Башкирська академія
ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ ТА УПРАВЛІННЯ
При Президентові Республіки Башкортостан
Кафедра менеджменту
Група: ДМУ, IV курс (1-е вищ.)
Курсова робота
«ПІДГОТОВКА І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ:
ЗАВДАННЯ І МЕХАНІЗМИ »
Слухач: Гайфуллін Р.Р.
БДАУ, секретар
Керівник: Андреєва С.А.
к.соц.н., доцент
Уфа 2007
Зміст
Введення
1. Поняття управлінського рішення та його види
2. Механізм вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
3. Процес прийняття рішень в організації (на прикладі факультету заочного навчання Башкирського державного аграрного університету)
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Однією з характерних особливостей сучасного менеджменту є необхідність високого професійного рівня управлінця, зросла інтелектуалізація управлінської праці. Основне призначення менеджера - забезпечити ефективне функціонування, сталий розвиток або виживання організації.
Зовнішня і внутрішня середовище, в якому функціонує організація, схильна безперервним змінам, ступінь значимості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, не помітив різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішнього і внутрішнього середовища організації повинен здійснюватися безперервно.
Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо.
Процес прийняття рішень при удаваній простоті дуже непростий. У ньому досить багато тонкощів і підводних рифів, добре знайомих професійним менеджерам. Відому думку про те, що прийняти рішення легко - важко ухвалити хороше рішення, лише підкреслює складність процесу розробки рішення, що поєднує в собі формальні і неформальні аспекти, що розрізняються ступенем участі в ньому людини.
Рішення у сфері управління являє собою обдуманий висновок про необхідність здійснити якісь дії (або, навпаки, утриматися від них), пов'язані з досягненням цілей організації і подоланням стоять перед нею проблем. Це процес вибору з безлічі наявних альтернатив (цілей, способів дії та ін.) Найбільш кращою для вирішення виниклої проблеми. Проблема являє собою складний теоретичне питання чи практичну ситуацію (наприклад, різниця між фактичним і бажаним станом системи), що не дозволяють в даних умовах отримати бажаний результат. Така невідповідність і долається шляхом прийняття управлінського рішення.
У кожній організації здійснюється розробка управлінських рішень. І в кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, зумовлені характером і специфікою її діяльності, її організаційною структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Сучасну організацію відрізняють масштаби управлінської діяльності, її відділення від безпосереднього процесу виробництва або надання послуг. Завдяки сучасним комунікаційним технологіям різко зросли інформаційні потоки, можливості оперативної роботи з великими масивами інформації. У зв'язку з цим розробляються ефективні інтелектуальні системи супроводу, а також підтримки процесу вироблення і прийняття управлінських рішень. Тим не менш, є загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, де б він не здійснювався. Це той єдиний стрижень, який формує технологію розробки і прийняття рішень, яка використовується в будь-якій організації.
1. Поняття управлінського рішення та його види
Управлінське рішення як категорія управління виражає сутність процесу впливу на персонал засобами і методами, адекватними можливостям організації і забезпечують найкращі цільові результати діяльності.
У середині XX століття сформувалася «нова школа» управління, пріоритетні ідеї якої були пов'язані з виявленням і оцінкою факторів, що впливають на економічні та управлінські процеси. При цьому особливо виділялися фактори зовнішнього (макроекономічні, мікроекономічні, регіональні) і внутрішньої, або внутрішньосистемної, середовища. Розмаїття чинників і різноспрямованість інтересів суб'єктів господарської діяльності обумовлювали використання різних варіантів дій менеджера в процесах управління.
З позицій технології процес управління став розглядатися як певна послідовність дій менеджера і апарату управління з вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень, зміст яких зумовлено реальними виробничо-господарськими проблемами. [5, стор 134-135]
Управлінське рішення розглядається як вид управлінської діяльності, за допомогою якої забезпечується активізація спільної діяльності людей, її цілеспрямованість і результативність. Ключовою категорією процесу управління виступає функція або вид управлінської діяльності, що відбиває сукупність управлінських відносин щодо формування впливу на персонал. Тому функція виступає як об'єктивно необхідна область процесу управління, що має цільову, тимчасову, просторову визначеність і кінцеву результативність і є найважливішою функцією управлінського циклу. Управлінське рішення являє собою найбільш оптимальний варіант із можливих прогнозних альтернатив, що приймається у встановленому порядку, що має обов'язкове значення, що визначає засоби досягнення мети, організуючий діяльність суб'єктів та об'єктів управління.
Процес розробки рішення, поєднуючи в собі формальні і неформальні аспекти, розрізняється ступенем участі в ньому людини. У зв'язку з цим виділяється два основних підходи до прийняття управлінського рішення: [1, стор.128]
· Н о р м а т і в н и і п о д х і д, заснований на дедуктивної логіки, розрахованої на те, як ми повинні думати, а не те, що ми думаємо насправді. Чим більше кількісної визначеності досліджуваного явища, тим більше частка формальної сторони при розробці та прийнятті рішень. Даний підхід дозволяє приймати раціональні рішення, в яких враховується не минулий досвід, а лише об'єктивний аналітичний процес. Ідея посилення значущості формальних аспектів у розробці рішень може в майбутньому привести до того, що у протистоянні «людина - штучний інтелект» (співробітник або комп'ютер) менеджер може віддавати перевагу машинам і технологіям, ігноруючи значущість людського фактора.
· Д е з к р і п т і в н и й п о д х і д, заснований на тому твердженні, що в конфлікті почуття й розуму завжди перемагає почуття, тому процес прийняття рішення вінчає неформальний аспект. Залишатися безстороннім до змісту та якості рішень менеджеру не дозволяє соціальне середовище, в якій здійснюється процес управління. Чим менш визначено, що відбувається, гірше кількісні уявлення про проблемну ситуацію, тим більше частка творчості людей.
Даний підхід дозволяє приймати такі типи рішень:
Ø Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більше того. ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ».
У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, в ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, покладається виключно на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.
Ø Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень).
Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це особливо вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому що часто ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка, справді, нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, понадміру думці і накопиченому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.
Крім того, існують і раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Даний вид складається з п'яти основних етапів: діагнозу проблеми, формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення, виявлення альтернатив, оцінки альтернатив і остаточного вибору. [4, стор 199-202]
Управлінські рішення надають безпосередній вплив на всі види управлінської діяльності. Якість і ефективність управлінських рішень виступають характеристиками діяльності менеджера та апарату управління: розробки та реалізації програм і планів діяльності; функціонування системи управління; досягнення цілей і стратегій управління; здійснення інноваційних, інвестиційних, виробничих, маркетингових процесів управління.
Перераховані методологічні ознаки дозволяють виділити деякі види управлінських рішень.
Найбільш важливі рішення, що стосуються функціонування організації в цілому, що здійснюються періодично і охоплюють тривалий період розвитку, супроводжувані прогнозними обгрунтуванням та розрахунками ризиків. Даний тип рішень відноситься до сфер цілепокладання, стратегополаганія; виробленні інноваційної, освітньої, маркетингової, фінансової, кадрової політики корпорацій; тривалим інвестиційним проектам, реструктуризації або окремій сфері діяльності організації. Такі рішення властиві для великого та середнього бізнесу і приймаються менеджерами вищого рівня відповідно до формальними повноваженнями (генеральним директором, радою директорів, головним менеджером, головою правління).
Важливі спеціальні рішення, що стосуються актуальних господарських проблем, що здійснюються періодично і розраховані на конкретні терміни (середньо-або короткострокові). Рішення такого типу обумовлені інноваційними проривами, різкими змінами кон'юнктури на міжнародних ринках, фінансовими кризами, надзвичайними ситуаціями (катастрофами, нещасними випадками, природними катаклізмами). Ці рішення приймаються на вищому і середньому рівні управління менеджерами високої кваліфікації з великим досвідом роботи.
Повторювані рішення з малою часткою невизначеності, зумовленої відхиленнями від прийнятої технології з відомих причин. Рішення цього типу приймаються на нижчому рівні нерідко самими виконавцями, що відбивається в посадових інструкціях або у відповідних настановах. Такі рішення стосуються облікових і контрольних процедур, обслуговування виробництва і регламентів діяльності, соціальних процесів. Вони грунтуються на раціональній організації управління виробництвом, регламенти та універсальних процедурах виконання технології управління.
Перераховані типи не вичерпують різноманіття управлінських рішень, однак їх універсальність придатна для визначення типу рішення, перш ніж розробляти його варіанти. [3, стор 146-150]
Отже, рішення - це вибір одного з можливих альтернативних варіантів, здійснюваний особою, яка приймає рішення, і спрямований на досягнення поставленої мети. Рішення може розглядатися і як організаційний акт, і як одна з центральних складових процесу управління організацією. У роботі описані два підходи до прийняття управлінських рішень. Один з підходів було розглянуто американським економістом М.Х. Месконом, другий - А.Г. Поршневим.
2. Механізм вироблення, прийняття та реалізації управлінських
рішень
Прийняття рішень - це багатостадійний організаційний процес, що має складні прямі і зворотні зв'язки, що поєднує інтелектуальну діяльність членів організації із застосуванням різних моделей і методів, а також сучасної техніки збору, передачі та обробки інформації.
Як свідчать опитування керівників в ділових організаціях, лише 20-25% витрат їхнього робочого часу йде на безпосереднє прийняття рішень в явному вигляді. Хронометраж робочого часу керівників, зроблений фахівцями з організаційного поведінки, показує, що ці дії займають навіть меншу частку: в середньому 10-15% їх загального робочого часу.
Насправді власне вибір рішень може займати частки секунди, однак всі процеси, взаємозв'язку, дії, пов'язані з ним, змушують розширювати межі процесу прийняття рішень.
Процес вироблення і реалізації управлінського рішення - це діяльність, що здійснюється за певною технологією з використанням різних методів та технічних засобів, спрямована на пошук виходу з певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації впливу на об'єкт управління.
В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно наступних один за іншим у певної часової і логічної послідовності етапів, між якими існують складні прямі і зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення і реалізацію рішення. Цю повторювану систему дій прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень, яку можна представити у вигляді алгоритму. [3, стор 146-150]
1. Діагностика проблеми.
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні; витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні. ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ ТА УПРАВЛІННЯ
При Президентові Республіки Башкортостан
Кафедра менеджменту
Група: ДМУ, IV курс (1-е вищ.)
Курсова робота
«ПІДГОТОВКА І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ:
ЗАВДАННЯ І МЕХАНІЗМИ »
Слухач: Гайфуллін Р.Р.
БДАУ, секретар
Керівник: Андреєва С.А.
к.соц.н., доцент
Уфа 2007
Зміст
Введення
1. Поняття управлінського рішення та його види
2. Механізм вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
3. Процес прийняття рішень в організації (на прикладі факультету заочного навчання Башкирського державного аграрного університету)
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Однією з характерних особливостей сучасного менеджменту є необхідність високого професійного рівня управлінця, зросла інтелектуалізація управлінської праці. Основне призначення менеджера - забезпечити ефективне функціонування, сталий розвиток або виживання організації.
Зовнішня і внутрішня середовище, в якому функціонує організація, схильна безперервним змінам, ступінь значимості яких різна. Щоб не опинитися в ситуації водія, не помітив різкого повороту дороги, контроль за станом зовнішнього і внутрішнього середовища організації повинен здійснюватися безперервно.
Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо.
Процес прийняття рішень при удаваній простоті дуже непростий. У ньому досить багато тонкощів і підводних рифів, добре знайомих професійним менеджерам. Відому думку про те, що прийняти рішення легко - важко ухвалити хороше рішення, лише підкреслює складність процесу розробки рішення, що поєднує в собі формальні і неформальні аспекти, що розрізняються ступенем участі в ньому людини.
Рішення у сфері управління являє собою обдуманий висновок про необхідність здійснити якісь дії (або, навпаки, утриматися від них), пов'язані з досягненням цілей організації і подоланням стоять перед нею проблем. Це процес вибору з безлічі наявних альтернатив (цілей, способів дії та ін.) Найбільш кращою для вирішення виниклої проблеми. Проблема являє собою складний теоретичне питання чи практичну ситуацію (наприклад, різниця між фактичним і бажаним станом системи), що не дозволяють в даних умовах отримати бажаний результат. Така невідповідність і долається шляхом прийняття управлінського рішення.
У кожній організації здійснюється розробка управлінських рішень. І в кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, зумовлені характером і специфікою її діяльності, її організаційною структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Сучасну організацію відрізняють масштаби управлінської діяльності, її відділення від безпосереднього процесу виробництва або надання послуг. Завдяки сучасним комунікаційним технологіям різко зросли інформаційні потоки, можливості оперативної роботи з великими масивами інформації. У зв'язку з цим розробляються ефективні інтелектуальні системи супроводу, а також підтримки процесу вироблення і прийняття управлінських рішень. Тим не менш, є загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, де б він не здійснювався. Це той єдиний стрижень, який формує технологію розробки і прийняття рішень, яка використовується в будь-якій організації.
1. Поняття управлінського рішення та його види
Управлінське рішення як категорія управління виражає сутність процесу впливу на персонал засобами і методами, адекватними можливостям організації і забезпечують найкращі цільові результати діяльності.
У середині XX століття сформувалася «нова школа» управління, пріоритетні ідеї якої були пов'язані з виявленням і оцінкою факторів, що впливають на економічні та управлінські процеси. При цьому особливо виділялися фактори зовнішнього (макроекономічні, мікроекономічні, регіональні) і внутрішньої, або внутрішньосистемної, середовища. Розмаїття чинників і різноспрямованість інтересів суб'єктів господарської діяльності обумовлювали використання різних варіантів дій менеджера в процесах управління.
З позицій технології процес управління став розглядатися як певна послідовність дій менеджера і апарату управління з вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень, зміст яких зумовлено реальними виробничо-господарськими проблемами. [5, стор 134-135]
Управлінське рішення розглядається як вид управлінської діяльності, за допомогою якої забезпечується активізація спільної діяльності людей, її цілеспрямованість і результативність. Ключовою категорією процесу управління виступає функція або вид управлінської діяльності, що відбиває сукупність управлінських відносин щодо формування впливу на персонал. Тому функція виступає як об'єктивно необхідна область процесу управління, що має цільову, тимчасову, просторову визначеність і кінцеву результативність і є найважливішою функцією управлінського циклу. Управлінське рішення являє собою найбільш оптимальний варіант із можливих прогнозних альтернатив, що приймається у встановленому порядку, що має обов'язкове значення, що визначає засоби досягнення мети, організуючий діяльність суб'єктів та об'єктів управління.
Процес розробки рішення, поєднуючи в собі формальні і неформальні аспекти, розрізняється ступенем участі в ньому людини. У зв'язку з цим виділяється два основних підходи до прийняття управлінського рішення: [1, стор.128]
· Н о р м а т і в н и і п о д х і д, заснований на дедуктивної логіки, розрахованої на те, як ми повинні думати, а не те, що ми думаємо насправді. Чим більше кількісної визначеності досліджуваного явища, тим більше частка формальної сторони при розробці та прийнятті рішень. Даний підхід дозволяє приймати раціональні рішення, в яких враховується не минулий досвід, а лише об'єктивний аналітичний процес. Ідея посилення значущості формальних аспектів у розробці рішень може в майбутньому привести до того, що у протистоянні «людина - штучний інтелект» (співробітник або комп'ютер) менеджер може віддавати перевагу машинам і технологіям, ігноруючи значущість людського фактора.
· Д е з к р і п т і в н и й п о д х і д, заснований на тому твердженні, що в конфлікті почуття й розуму завжди перемагає почуття, тому процес прийняття рішення вінчає неформальний аспект. Залишатися безстороннім до змісту та якості рішень менеджеру не дозволяє соціальне середовище, в якій здійснюється процес управління. Чим менш визначено, що відбувається, гірше кількісні уявлення про проблемну ситуацію, тим більше частка творчості людей.
Даний підхід дозволяє приймати такі типи рішень:
Ø Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більше того. ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ».
У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, в ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, покладається виключно на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.
Ø Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше (ця основна перевага запрограмованих рішень).
Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це особливо вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому що часто ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка, справді, нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, понадміру думці і накопиченому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.
Крім того, існують і раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Даний вид складається з п'яти основних етапів: діагнозу проблеми, формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішення, виявлення альтернатив, оцінки альтернатив і остаточного вибору. [4, стор 199-202]
Управлінські рішення надають безпосередній вплив на всі види управлінської діяльності. Якість і ефективність управлінських рішень виступають характеристиками діяльності менеджера та апарату управління: розробки та реалізації програм і планів діяльності; функціонування системи управління; досягнення цілей і стратегій управління; здійснення інноваційних, інвестиційних, виробничих, маркетингових процесів управління.
Перераховані методологічні ознаки дозволяють виділити деякі види управлінських рішень.
Найбільш важливі рішення, що стосуються функціонування організації в цілому, що здійснюються періодично і охоплюють тривалий період розвитку, супроводжувані прогнозними обгрунтуванням та розрахунками ризиків. Даний тип рішень відноситься до сфер цілепокладання, стратегополаганія; виробленні інноваційної, освітньої, маркетингової, фінансової, кадрової політики корпорацій; тривалим інвестиційним проектам, реструктуризації або окремій сфері діяльності організації. Такі рішення властиві для великого та середнього бізнесу і приймаються менеджерами вищого рівня відповідно до формальними повноваженнями (генеральним директором, радою директорів, головним менеджером, головою правління).
Важливі спеціальні рішення, що стосуються актуальних господарських проблем, що здійснюються періодично і розраховані на конкретні терміни (середньо-або короткострокові). Рішення такого типу обумовлені інноваційними проривами, різкими змінами кон'юнктури на міжнародних ринках, фінансовими кризами, надзвичайними ситуаціями (катастрофами, нещасними випадками, природними катаклізмами). Ці рішення приймаються на вищому і середньому рівні управління менеджерами високої кваліфікації з великим досвідом роботи.
Повторювані рішення з малою часткою невизначеності, зумовленої відхиленнями від прийнятої технології з відомих причин. Рішення цього типу приймаються на нижчому рівні нерідко самими виконавцями, що відбивається в посадових інструкціях або у відповідних настановах. Такі рішення стосуються облікових і контрольних процедур, обслуговування виробництва і регламентів діяльності, соціальних процесів. Вони грунтуються на раціональній організації управління виробництвом, регламенти та універсальних процедурах виконання технології управління.
Перераховані типи не вичерпують різноманіття управлінських рішень, однак їх універсальність придатна для визначення типу рішення, перш ніж розробляти його варіанти. [3, стор 146-150]
Отже, рішення - це вибір одного з можливих альтернативних варіантів, здійснюваний особою, яка приймає рішення, і спрямований на досягнення поставленої мети. Рішення може розглядатися і як організаційний акт, і як одна з центральних складових процесу управління організацією. У роботі описані два підходи до прийняття управлінських рішень. Один з підходів було розглянуто американським економістом М.Х. Месконом, другий - А.Г. Поршневим.
2. Механізм вироблення, прийняття та реалізації управлінських
рішень
Прийняття рішень - це багатостадійний організаційний процес, що має складні прямі і зворотні зв'язки, що поєднує інтелектуальну діяльність членів організації із застосуванням різних моделей і методів, а також сучасної техніки збору, передачі та обробки інформації.
Як свідчать опитування керівників в ділових організаціях, лише 20-25% витрат їхнього робочого часу йде на безпосереднє прийняття рішень в явному вигляді. Хронометраж робочого часу керівників, зроблений фахівцями з організаційного поведінки, показує, що ці дії займають навіть меншу частку: в середньому 10-15% їх загального робочого часу.
Насправді власне вибір рішень може займати частки секунди, однак всі процеси, взаємозв'язку, дії, пов'язані з ним, змушують розширювати межі процесу прийняття рішень.
Процес вироблення і реалізації управлінського рішення - це діяльність, що здійснюється за певною технологією з використанням різних методів та технічних засобів, спрямована на пошук виходу з певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації впливу на об'єкт управління.
В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно наступних один за іншим у певної часової і логічної послідовності етапів, між якими існують складні прямі і зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення і реалізацію рішення. Цю повторювану систему дій прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень, яку можна представити у вигляді алгоритму. [3, стор 146-150]
1. Діагностика проблеми.
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. [4, стор 199-202)
Сучасні технології прийняття управлінських рішень дозволяють при виробленні і прийнятті управлінських рішень особою, яка приймає рішення (ОПР), враховувати основні аспекти взаємодії "ситуація-ОПР" за рахунок можливості використання якісних і кількісних оцінок як формалізуються, так і формалізації складових ситуації, в якій ОПР здійснює активні управлінські впливи. Доцільною при отриманні та обробці інформації про ситуацію прийняття рішення є підготовка аналітичного матеріалу, що відображає основні особливості та тенденції розвитку ситуації. Природно, що такий аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, що володіють достатніми знаннями і досвідом в області, до якої належить ситуація прийняття управлінського рішення. [2, стор 70-72]
Інформація та здатність використовувати її - вирішальні моменти в процесі прийняття рішень. Потік інформації, який проходить через організацію, можна порівняти з виробничим процесом. У цьому процесі одиниці сировини переробляються в товари та послуги, які організація проводить. Надходження інформації починається зі збору даних, які являють собою вихідний матеріал інформації. Спочатку дані дуже розрізнені, але в процесі їх обробки вони стають корисною інформацією. Вихідні дані стають інформацією після того, як будуть класифіковані, проаналізовані і оброблені таким чином, щоб їх можна було використовувати для прийняття рішень.
Для прийняття рішень менеджерам потрібна якісна інформація. Якість інформації визначається п'ятьма ознаками:
• Достовірністю - повинна бути позбавлена від помилок;
• Сучасністю, - повинна грунтуватися на останніх даних;
• комплексність, - охоплювати весь комплекс питань;
• Стислість, - повинна представлятися в стислій формі, яка дозволяє приймати рішення швидко і легко.
• доречність, - саме тієї повинна бути інформація, яка необхідна для прийняття рішень. [8, стр.373]
Значно поліпшити якість інформації, що надходить до менеджерів, можуть комп'ютери. У міру зниження вартості обробки інформації, зростають вимоги до її достовірності, своєчасності та комплексності. Комп'ютери широко використовуються на робочих місцях. Вони контролюють рух матеріалів і продукції на підприємствах. Персональні комп'ютери дозволяють підготувати такі матеріали, як листи, доповіді, допомагаючи секретарям виконувати роботу акуратно та вчасно. В даний час значна частина інвестицій на підприємствах Росії вкладаються у комп'ютери й інформаційні системи. Комп'ютери роблять так багато, що ми просто не в змозі все перерахувати.
Найбільш відома сфера використання комп'ютерів - це їх використання для обробки даних. Обробка даних являє собою систему, яка збирає дані, обробляє їх, перетворюючи на доступну інформацію, і передає цю інформацію споживачеві.
Дані - це просто факти. У кожний момент часу нас бомбардує маса фактів, але ми обмежимося лише тими із них, які відносяться до нашої безпосередньої діяльності. Після збору даних відбувається їх обробка, яка включає в себе такі моменти, як угруповання даних, їх узагальнення, аналіз і висновки. Третім кроком у процесі обробки даних є передача інформації тим людям, які нею користуються. [6, с. 59-61]
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості прийняття рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленою мулі занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору! Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. [4, стор 199-202]
3. Визначення альтернатив
Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
На даній стадії процесу формується рішення як вплив шляхом вибору властивих йому засобів і ресурсів, які виступають і впливає фактором, і обмеженням. Формуються різні варіанти рішень, спрямовані на досягнення однієї мети. В інвестиційних рішеннях, наприклад, розглядаються варіанти, що розрізняються за видами інвестицій, джерелами, обсягами, термінами, умовами повернення (при кредитуванні), мотивації персоналу, системі контролю, ризикам. [3, стор 154-155]
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
4. Оцінка альтернатив.
Наступний етап - оцінка можливих альтернатив.
При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Найбільш відповідальні функції в процесі управління пов'язані з порівняльною оцінкою варіантів рішень, що здійснюється як з управлінських критеріям, так і за можливостями досягнення кінцевих результатів діяльності організації.
Оцінка рішення як впливу здійснюється з позицій сили його впливу, повноти і взаємопов'язаності відносин управління, включених до рішення, комплексності використовуваних засобів і методів впливу. При оцінці управлінського рішення застосовуються методи кількісної оцінки результативності, витрат ресурсів, ефективності (продуктивності, рентабельності, прибутковості, окупності). [3, стор 154-155]
На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому вираженні та у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. [4, стор 204-205]
5. Вибір альтернативи.
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, що він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, кап правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих. [10, стор 104-106]
6. Реалізація.
Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення», процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості, що рішення повинне бути реалізоване. [9, стр.75] Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації та лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
7. Зворотній зв'язок.
Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. [4, стор 204-205]
Підводячи підсумки, можна сказати, що рішення проблеми передбачає як генерування альтернативних варіантів рішень, вибір найбільш пріоритетним альтернативного варіанта рішення, так і його реалізацію. Крім того, існує і зворотний зв'язок, що дозволяє керівнику оцінити наслідки рішення і в разі необхідності вжити заходів для коригування ситуації.
Існує безліч алгоритмів прийняття рішення, але суть їх все одно схожа. На мою думку, описаний підхід (за Мескон) можна прийняти як один із провідних, тому що він охоплює основні аспекти процесу прийняття рішення.
4. Процес прийняття рішень в організації (на прикладі факультету
заочного навчання Башкирського державного аграрного університету)
Одне з основних призначень організації - вирішення поставлених перед нею завдань відповідно до її місією, стратегічними і тактичними цілями або відповідно до її концепцією сталого розвитку і виживання.
Розглянемо процес прийняття рішення всередині факультету заочного навчання - структурного підрозділу ФГТУ ВПО «Башкирський державний аграрний університет» (БДАУ). БДАУ представляє собою бюджетну організацію, у зв'язку з цим головною метою організації та її підрозділів визначимо надання якісних послуг у сфері освіти, головна ж завдання факультету полягає в забезпеченні необхідних умов для цього протягом усього навчального процесу.
Одним з основних властивостей організації, що впливають на реалізацію рішень і планів, є ієрархічна структура управління.
Ієрархічна впорядкованість властива всім цілеспрямованим системам. Ієрархічна організація являє собою багаторівневу структуру, що складається з взаємозалежних підсистем, елементи яких мають право приймати і реалізовувати рішення [7, стор 55].
Ієрархія визначає управлінські функції і відповідальність, порядок підпорядкування в організації. Вищестоящі, згідно ієрархічній структурі, підсистеми (підрозділу) приймають рішення, обов'язкові для виконання нижчестоящими, і мають право втручатися в їх дії.
Нижчі підрозділи володіє, як правило, певним ступенем свободи в рамках поставлених перед ним завдань і обмежень. Ця свобода полягає у можливості ухвалення самостійних рішень у межах делегованих йому повноважень.
Розглянемо ієрархічну структуру факультету (рис.3.1):
Рис. 2.1. Організаційна структура підрозділу
Важливою складовою системи управління факультетом є інформація. Обмін інформацією в ієрархічній структурі відбувається по вертикалі і по горизонталі. По вертикалі інформація передається від нижчестоящих підрозділів до вищестоящих, і навпаки.
Від методистів заступникам декана, декану передається інформація про їх роботу, про взаємодію з іншими підрозділами, наприклад, з іншими факультетами та кафедрами університету, про прийняті рішення та про очікувані наслідки прийнятих рішень, результати їх діяльності.
Від декана факультету, а також від вищестоящих підрозділів (ректора університету та проректора з навчальної роботи) до нижчестоящим передається інформація про прийняті рішення в частині, що стосується нижчестоящих структур підрозділу, про плани їх реалізації, про що виділяються ресурсах, оцінці її діяльності.
По горизонталі обмін інформацією здійснюється між підрозділами одного ієрархічного рівня. Зазвичай по горизонталі передається інформація про плани та результати діяльності підрозділів у рамках делеговані повноважень, може передаватися і узгоджуватися інформація про альтернативні варіанти рішень, які стосуються галузі спільної діяльності, а також інформація, що має відношення до діяльності іншого підрозділу.
Потім декан визначає зміст і терміни виконання робіт, розподіляє ресурси, призначає відповідальних виконавців. Це необхідно для відшукання найбільш кращого варіанту рішення і механізму його реалізації. Зазвичай заступники декана розглядають різні альтернативні варіанти. Вони зіставляють, оцінюють, прогнозують їх наслідки, потім вибирають найбільш оптимальні рішення і представляють їх на узгодження декану факультету.
На наступному етапі здійснюється узгодження прийнятих рішень між керівництвом факультету і нижчестоящими структурами, якщо в цьому є необхідність.
Якщо в процесі узгодження з'ясується необхідність доопрацювання пропонованих рішень, то може знадобитися повернення до попередніх етапів управлінського циклу як для нижчих, так і для вищих структур факультету.
Після етапу узгодження і прийняття рішення настає етап оперативного управління ходом його реалізації. На цьому етапі здійснюється контроль за ходом реалізації прийнятих рішень та за наявності суттєвих відхилень коригування прийнятих раніше планів.
Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, реалізації прийнятих управлінських рішень.
За допомогою контролю керівництво визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні. Процес контролю - це, з одного боку, процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та їх відхилення від встановлених стандартів, з іншого - процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки досягнутих результатів у ході їх виконання. [2, стор 273-274]
Декан факультету особисто здійснює контроль за реалізацією прийнятих ним рішень шляхом проведення планових та позапланових оперативок, ознайомлення зі звітами своїх заступників і методистів. Саме результати контролю є підставою для керівника підрозділу університету для коригування прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.
Між прогнозувати розвиток ситуації при ухваленні управлінського рішення і реальним розвитком ситуації прийняття рішення завжди неминучий деякий зазор, деякі відхилення, оскільки прийняття рішення здійснюється на підставі того чи іншого бачення ситуації, тієї чи іншої моделі ситуації, яка завжди є неповною.
Тому при здійсненні контролю оцінюється і вимірюється як хід виконання прийнятих організацією рішенні, так і відповідність прийнятих раніше рішень Нереалізована розвитку ситуації прийняття рішення.
Крім того, не можна забувати, що виконавці прийнятих рішень - люди, а не машини і можливі відхилення в ході виконання прийнятих рішень, і з цієї причини, наприклад, може бути неефективним взаємодія робіт між різними підрозділами всередині організації, може бути недостатньо правильно зрозуміло завдання, нарешті, виконавець може захворіти і т. д.
Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити своєчасно це встановити та внести корективи в дії організації.
Ми розглянули механізм прийняття управлінського рішення в структурному підрозділі федерального державного утворення-ного установи, послідовність його етапів. Можна також припустити, що незалежно від організаційно-правової форми процес прийняття рішення в будь-якій організації має спільні риси. Адже все починається з постановки мети або виникнення проблеми, потім визначаються альтернативи і приймаються рішення компетентним на це органом чи особою.
Висновок
Отже, прийняття рішення - це процес вибору способу дій, спрямований на дозвіл проблеми або використання можливості. Прийняття рішення передбачає такі етапи:
1. Діагностика проблеми
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення
3. Визначення альтернатив
4. Оцінка альтернатив
5. Вибір альтернативи
6. Реалізація прийнятого рішення
7. Зворотній зв'язок.
Мескон виділяє 3 типи рішень: інтуїтивні рішення, засновані на почуттях і відчуттях особи, яка приймає рішення; рішення, засновані на думках, які спираються на знання і досвід; раціональні рішення. Структуру раціональних рішень ми розглянули в даній роботі, виділивши і описавши вищеназвані етапи.
У роботі було проаналізовано процес прийняття рішення на прикладі факультету університету, де керівником є декан, він же - головна особа, яка приймає рішення, в підрозділі. Визначивши структуру організації роботи на факультеті, був виявлений механізм дозволу компетентних проблем і питань всередині підрозділу.
Список використаної літератури:
1. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - М., 1999.
2. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - М.: Справа, 2003.
3. Менеджмент: теорія та практика в Росії. Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомирової. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 2000.
5. Огарков А.А. Управління організацією: підручник - М.: Ексмо, 2006.
6. Фасхутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення: навчальний посібник - М., 1997.
7. Цигічко В.М. Керівнику про прийняття рішень. М.: Инфра-М, 1996.
8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Організаційне поведінку. - СПб.: Пітер, 2006
9. Державна служба - 2004, № 5.
10. Проблеми теорії та практики управління - 2004, № 3.
Ієрархія визначає управлінські функції і відповідальність, порядок підпорядкування в організації. Вищестоящі, згідно ієрархічній структурі, підсистеми (підрозділу) приймають рішення, обов'язкові для виконання нижчестоящими, і мають право втручатися в їх дії.
Нижчі підрозділи володіє, як правило, певним ступенем свободи в рамках поставлених перед ним завдань і обмежень. Ця свобода полягає у можливості ухвалення самостійних рішень у межах делегованих йому повноважень.
Розглянемо ієрархічну структуру факультету (рис.3.1):
Декан факультету |
Ректор |
Проректор з навчальної роботи |
Факультет заочного навчання |
|
|
Методист спеціальності |
Методист спеціальності |
Методист спеціальності |
Методист спеціальності |
Методист спеціальності |
Важливою складовою системи управління факультетом є інформація. Обмін інформацією в ієрархічній структурі відбувається по вертикалі і по горизонталі. По вертикалі інформація передається від нижчестоящих підрозділів до вищестоящих, і навпаки.
Від методистів заступникам декана, декану передається інформація про їх роботу, про взаємодію з іншими підрозділами, наприклад, з іншими факультетами та кафедрами університету, про прийняті рішення та про очікувані наслідки прийнятих рішень, результати їх діяльності.
Від декана факультету, а також від вищестоящих підрозділів (ректора університету та проректора з навчальної роботи) до нижчестоящим передається інформація про прийняті рішення в частині, що стосується нижчестоящих структур підрозділу, про плани їх реалізації, про що виділяються ресурсах, оцінці її діяльності.
По горизонталі обмін інформацією здійснюється між підрозділами одного ієрархічного рівня. Зазвичай по горизонталі передається інформація про плани та результати діяльності підрозділів у рамках делеговані повноважень, може передаватися і узгоджуватися інформація про альтернативні варіанти рішень, які стосуються галузі спільної діяльності, а також інформація, що має відношення до діяльності іншого підрозділу.
Потім декан визначає зміст і терміни виконання робіт, розподіляє ресурси, призначає відповідальних виконавців. Це необхідно для відшукання найбільш кращого варіанту рішення і механізму його реалізації. Зазвичай заступники декана розглядають різні альтернативні варіанти. Вони зіставляють, оцінюють, прогнозують їх наслідки, потім вибирають найбільш оптимальні рішення і представляють їх на узгодження декану факультету.
На наступному етапі здійснюється узгодження прийнятих рішень між керівництвом факультету і нижчестоящими структурами, якщо в цьому є необхідність.
Якщо в процесі узгодження з'ясується необхідність доопрацювання пропонованих рішень, то може знадобитися повернення до попередніх етапів управлінського циклу як для нижчих, так і для вищих структур факультету.
Після етапу узгодження і прийняття рішення настає етап оперативного управління ходом його реалізації. На цьому етапі здійснюється контроль за ходом реалізації прийнятих рішень та за наявності суттєвих відхилень коригування прийнятих раніше планів.
Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, реалізації прийнятих управлінських рішень.
За допомогою контролю керівництво визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні. Процес контролю - це, з одного боку, процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та їх відхилення від встановлених стандартів, з іншого - процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки досягнутих результатів у ході їх виконання. [2, стор 273-274]
Декан факультету особисто здійснює контроль за реалізацією прийнятих ним рішень шляхом проведення планових та позапланових оперативок, ознайомлення зі звітами своїх заступників і методистів. Саме результати контролю є підставою для керівника підрозділу університету для коригування прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.
Між прогнозувати розвиток ситуації при ухваленні управлінського рішення і реальним розвитком ситуації прийняття рішення завжди неминучий деякий зазор, деякі відхилення, оскільки прийняття рішення здійснюється на підставі того чи іншого бачення ситуації, тієї чи іншої моделі ситуації, яка завжди є неповною.
Тому при здійсненні контролю оцінюється і вимірюється як хід виконання прийнятих організацією рішенні, так і відповідність прийнятих раніше рішень Нереалізована розвитку ситуації прийняття рішення.
Крім того, не можна забувати, що виконавці прийнятих рішень - люди, а не машини і можливі відхилення в ході виконання прийнятих рішень, і з цієї причини, наприклад, може бути неефективним взаємодія робіт між різними підрозділами всередині організації, може бути недостатньо правильно зрозуміло завдання, нарешті, виконавець може захворіти і т. д.
Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити своєчасно це встановити та внести корективи в дії організації.
Ми розглянули механізм прийняття управлінського рішення в структурному підрозділі федерального державного утворення-ного установи, послідовність його етапів. Можна також припустити, що незалежно від організаційно-правової форми процес прийняття рішення в будь-якій організації має спільні риси. Адже все починається з постановки мети або виникнення проблеми, потім визначаються альтернативи і приймаються рішення компетентним на це органом чи особою.
Висновок
Отже, прийняття рішення - це процес вибору способу дій, спрямований на дозвіл проблеми або використання можливості. Прийняття рішення передбачає такі етапи:
1. Діагностика проблеми
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення
3. Визначення альтернатив
4. Оцінка альтернатив
5. Вибір альтернативи
6. Реалізація прийнятого рішення
7. Зворотній зв'язок.
Мескон виділяє 3 типи рішень: інтуїтивні рішення, засновані на почуттях і відчуттях особи, яка приймає рішення; рішення, засновані на думках, які спираються на знання і досвід; раціональні рішення. Структуру раціональних рішень ми розглянули в даній роботі, виділивши і описавши вищеназвані етапи.
У роботі було проаналізовано процес прийняття рішення на прикладі факультету університету, де керівником є декан, він же - головна особа, яка приймає рішення, в підрозділі. Визначивши структуру організації роботи на факультеті, був виявлений механізм дозволу компетентних проблем і питань всередині підрозділу.
Список використаної літератури:
1. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - М., 1999.
2. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - М.: Справа, 2003.
3. Менеджмент: теорія та практика в Росії. Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомирової. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 2000.
5. Огарков А.А. Управління організацією: підручник - М.: Ексмо, 2006.
6. Фасхутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення: навчальний посібник - М., 1997.
7. Цигічко В.М. Керівнику про прийняття рішень. М.: Инфра-М, 1996.
8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Організаційне поведінку. - СПб.: Пітер, 2006
9. Державна служба - 2004, № 5.
10. Проблеми теорії та практики управління - 2004, № 3.