Зміст
Введення
1. Актуальність управління персоналом
2. Система і послідовність розвитку персоналу
3. Еволюція вимог до персоналу управління і розвиток відповідальності
3.1 Поняття вимог
3.2 Еволюція вимог до менеджера
3.3 Розвиток відповідальності персоналу
4. Аналіз системи розвитку персоналу
у ВАТ «Белелектромонтаж»
5. Розробка плану заходів щодо підвищення
кваліфікації управлінського персоналу
у ВАТ «Белелектромонтаж» з урахуванням зміни
зовнішніх і внутрішніх факторів
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Найважливішим завданням в ринковій економіці є задоволення потреб економіки та соціально-трудової сфери у висококваліфікованих кадрах, формування корпусу компетентних державних службовців та контингенту цивілізованих власників, підприємців та менеджерів. Робота в складних умовах нестабільності економічної ситуації висуває підвищені вимоги до кваліфікації керівників, рівня їх професійних знань, що забезпечують підприємству реальний перехід до стратегічного управління компанією в постійно мінливої ринкової кон'юнктури.
Керівники більшості вітчизняних підприємств концентрують сьогодні основна увага на управлінні виробництвом, фінансами, маркетингом, у той час як вдосконалення такої важливої складової управління підприємством, як людські ресурси, продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі управління. Економічне мислення і суспільна свідомість в даній області перебудовуються вкрай повільно.
Глобалізація економіки призвела до переосмислення функцій управління людськими ресурсами на оперативному, а також і стратегічному рівнях.
Метою даної роботи є вивчення таких основ як системи та послідовності розвитку персоналу та еволюція вимог до управлінського персоналу і розвитку відповідальності. Розгляд практичних питань розвитку персоналу на прикладі конкретної організації ВАТ «Белелектромонтаж».
1. Актуальність управління персоналом
Сучасні підприємства змушені адаптуватися до умов ринкових відносин і конкуренції. Тому фактори, що визначають успіх на ринку, одночасно є і факторами виживання організації. Кожен з них пов'язаний з діяльністю співробітників підприємства.
Критичними факторами успіху, тобто тими, без яких він практично неможливий, є розвиток персоналу, інновації; сильні і надійні партнери (постачальники, субпредпріятія, альянси і т.д.); орієнтація на клієнта; собівартість продукції; швидкість поставок; логістика та її стан; рівень кваліфікації персоналу і ін
Ринок постійно змінюється. Організація змушена бути динамічною і здатною адаптуватися не тільки до самих змін зовнішнього середовища, але і до їх швидкості.
У цьому випадку організація повинна являти собою не застиглу систему, а мобільний організм з єдиним постійним фактором - оновлення і безперервного розвитку.
Традиційна організація має яскраво виражену ієрархію, орієнтована на контроль і організаційну структуру управління з жорстко фіксованими завданнями підрозділів. Це - бюрократична організація.
Організація нового тина орієнтована на управління процесами і управління персоналом. Останнє має вирішальне значення.
Перехідні процеси в соціальній і політико-правовій сферах призвели до виникнення нових напрямів управління:
Ø стратегічний менеджмент персоналу;
Ø індивідуальне планування кар'єри менеджера;
Ø техніка кадрового регулювання;
Ø управління персоналом в економічно складний час.
Вирішення перелічених проблем і досягнення успіхів на нових напрямках мають одну спільну основу. Це орієнтація на співробітника, його нове сприйняття своєї ролі і самосвідомість.
Дискусії на провідних підприємствах Білорусі про шляхи досягнення успіхів у нових умовах утримують принципові аспекти розвитку управління персоналом. Так, основними питаннями, обговорення керівництв підприємств і кадрових служб є:
1. хто виконує функції управління персоналом?
2. якою повинна бути структуризація цієї діяльності?
3. Як забезпечити адекватні вимогам 2000 організаційні форми роботи кадрових служб?
4. Які кращі з них?
5. Що і чому слід оцінювати в діяльності персоналу при його атестації, а також при підведенні підсумків роботи?
6. Як забезпечити ділову активність персоналу?
7. У якому напрямі орієнтувати професійну діяльність з управління персоналом відділу кадрів, функціональних підрозділів і лінійних керівників?
Відповіді на ці принципові питання є елементами концепції управління персоналом конкретної організації, що включає всіх учасників управління персоналом, перш за все співробітників, підрозділу по роботі з персоналом, управлінські кадри, рада акціонерів або рада трудового колективу і, зрозуміло, керівників вищої ланки управління організацією.
2. Система і послідовність розвитку персоналу
Комплекс елементів, що сприяють підвищенню кадрового потенціалу організації відповідно до її цілями, називається системою розвитку персоналу даної організації. В основі цієї системи знаходяться пов'язані з конкретним посадам і робочих місць інформаційні та освітні процеси прямого і непрямого підвищення кваліфікації співробітників. Прихована, або непряма, кваліфікація співробітників збільшується в процесі вивчення завдань на тих робочих місцях, які вони займають.
До числа елементів системи розвитку персоналу є: елементи розвитку кадрового потенціалу (штатний розклад, ротація, професійна кар'єра, заміщення посад); елементи розвитку особистісного потенціалу (перекваліфікація, підвищення кваліфікації); інформаційні елементи (аналіз ринку освіти, аналіз пропозиції і попиту на освіту всередині організації, персоніфікована система даних про розвиток кадрів, результати атестації та оцінки роботи персоналу).
Аналіз елементів системи дозволяє визначити послідовність розвитку персоналу. Зарубіжний досвід виробив шість етапів впровадження заходів щодо розвитку персоналу, кожен з яких вимагає відповіді на конкретні питання.
1. Основоположна кадрова політика
- Яких цілей Ви хочете досягти?
- Чи є необхідність у заходах з розвитку персоналу?
- Які взаємозв'язку кадрової політики з питань планування персоналу (наприклад, проблема наступності)?
- Яке кадрово-політичне рішення необхідно прийняти?
2. Збір інформації і необхідність у ній
- Якими знаннями співробітники вже володіють?
- Як ці знання оцінюються і цінуються?
- Які заходи з підвищення кваліфікації вже проводилися?
- Які вимоги пред'являються до персоналу сьогодні, завтра та у зв'язку з наміченими планами?
- Які потреби в персоналі управління?
- Наскільки велика різниця між вимогами до робочих місць і реальної кваліфікацією персоналу?
- Чи є потреба в особливих заходах, пов'язаних з флуктуаціями персоналу?
3. Заходи та інструменти
- Які заходи та інструменти необхідно застосовувати виходячи з можливостей підприємства?
- У яких заходів співвідношення ціни і якості найкраще?
- Як здійснити вибір заходів з точки зору структури підприємства?
- Хто з працівників може провести або, щонайменше, підтримати проведення необхідних заходів?
- Як здійснити вибір фірм, що пропонують свої послуги з навчання, для участі у здійсненні заходів?
4. Організація як замовник і виконавець розвитку персоналу
- Хто повинен займатися питаннями розвитку персоналу?
- Чи відповідають керівники за зростання своїх підлеглих?
- Хто відповідає за організацію семінарів?
- Хто визначає дати проведення семінарів?
- Хто стежить за порядком проведення семінарів?
5. Витрати та бюджет
- Чи існує в бюджеті стаття, спрямована на розвиток персоналу? (Це ключове питання в оцінці результатів і ефективності заходів.)
- Чи відповідає керівник напряму за витрачання коштів на ці цілі?
6. Контролінг
- Наскільки глибоко вплинули проведені заходи на розвиток персоналу?
- Наскільки окупилися проведені інвестиції?
- Чи були впроваджені отримані знання?
Розвиток персоналу являє собою засіб посилення кадрового потенціалу та заохочення, необхідних у майбутньому, кадрових ресурсів. Воно розглядається як похідна від філософії та місії підприємства і відштовхується від його довгострокових цілей. У зв'язку з цим цілі розвитку персоналу формуються керівництвом підприємства. Одночасно вони повинні бути досяжними з точки зору співробітника і приносити відчутні результати. Чітке визначення завдань, що стоять перед співробітником, є передумовою до розуміння вимог до нього і готовності підвищувати свій професійний рівень.
3. Еволюція вимог до персоналу управління і розвиток відповідальності
3.1 Поняття вимог.
Під вимогами до персоналу розуміються, перш за все, ділові якості менеджера, а також ті особливості в роботі, які диктує конкретна посада. До них відносяться освіта і його профіль, вік, стаж управлінської роботи. Відмінності у вимогах зумовлені різноманітністю вирішуваних завдань та їх диференціацією залежно від рівня і масштабів управління.
Наприклад, у керівника великої організації відсутня необхідність в знанні нових технологій або вимірювальної техніки. Для цього існує розгалужений апарат управління. Керівник же організації менших розмірів нерідко виконує функції цілого штабу.
Структура організації динамічна, в ній відбувається безперервний процес зміни завдань і вимог. За таких умов особливого значення набувають підприємницькі, комунікаційні та інформаційні здатності персоналу управління.
Зміна структури організації - тільки один з багатьох факторів, що призводять до зміни завдань, що стоять перед менеджером, і вимог до нього. Для встановлення переліку якостей, якими повинен володіти менеджер, необхідне точне знання управлінських і виробничих завдань, що стоять перед ним. Їх структура визначає кількість і рівень вимог, що пред'являються до менеджера. Якості менеджера обумовлені функціями, які він виконує. Зміна завдань тягне за собою зміну функцій, що в свою чергу обумовлює зміну вимог. Ступінь придатності до виконання функцій оцінюється по відповідності вимог посади і якостей кандидата на цю посаду. Якості менеджера залежать від завдань, похідних від цілей організації (рис.1).
Рис. 1 Взаємозв'язок цілей організації та вимог до виконавців
Шкала вимог до персоналу управління має кілька розрядів. Наприклад, п'ятибальна шкала може виглядати наступним чином:
1) обмежено відповідає вимогам;
2) істотно відповідає;
3) вельми відповідає;
4) повністю відповідає;
5) у вищій мірі відповідає.
Оцінка якостей менеджера може бути представлена в різній формі, наприклад у вигляді лінійного профілю, або полярного профілю оцінок, заснованого на протилежних якостях, наприклад: непостійний - стабільний, м'який - жорсткий, підозрілий - довірливий, потребує захисту - незалежний.
Полярний профіль оцінок може включати і ряд інших протиставлень разом з їхніми оцінками в балах. Такий профіль утворюється при узагальненні експертних оцінок.
Не існує жодних обмежень, повна відповідність яким гарантувало б прихід найбільш відповідного менеджера. Але професійний успіх за певними якостями можна передбачати і сприяти його досягненню в інтересах організації і самого менеджера.
3.2 Еволюція вимог до менеджера.
Один з перших дослідників якостей адміністраторів - французький учений і підприємець, власник сучасних гірничо-збагачувальних підприємств А. Фаіоль. У 20-і рр.. він розробив систему вимог, яка відома як шкала Файоля (табл. 1). В її основі - поділ знань на три групи і різна значимість цих груп залежно від посади.
Таблиця 1 Шкала Файоля
А. Файоль ще на початку XX ст. стверджував, що управлінському майстерності слід навчати так само, як і технічних знань: спочатку в навчальному закладі, потім на практиці.
А. Файоль вважав, що управлінські дані повинні обов'язково доповнюватися професійною підготовкою та практичним досвідом (табл.2).
Таблиця 2 Структура якостей керівники (за А. Файолем)
На відміну від системи вимог А. Файоля в нашій країні протягом довгого часу найбільш часто враховувалися:
- Суспільно-політична зрілість (партійність, особиста відповідальність, сумлінність, здатність підпорядковувати особисті інтереси державним, чуйне ставлення до людей, морально-політична стійкість);
- Дисципліна і сумлінне ставлення до праці (працелюбність, вміння налагоджувати і підтримувати дисципліну в колективі, вміння виховувати в оточуючих працьовитість, особиста дисципліна, вміння планомірно вести роботу);
- Рівень знань (знання техніки, технології, економіки, структури і функцій управління, перспективність);
- Організаторські здібності (уміння підбирати і використовувати працівників, навчати і виховувати в процесі праці, забезпечувати контроль і стимулювання, коротко і ясно викладати думки, здатність вислуховувати керівників і підлеглих, цілеспрямованість).
У сучасному зарубіжному кадровому менеджменті акцент зроблений на динаміку вимог, їх ситуаційну сприйнятливість. Однак існують стійкі вимоги, вироблені десятиліттями практики управління людьми в організаціях. До їх числа відносяться: підприємливість, відповідальність, компетентність, комунікабельність, творчий підхід до вирішення професійних проблем, "пробивна сила", солідарний стиль лідерства, здатність вселяти і виправдовувати довіру.
У структурі вимозі до керівників домінують управлінські і економічні знання. Технічна компетентність, якщо вона не є областю професійних знань, для сучасного керівника не обов'язкове. На підприємстві є служби головного конструктора, технолога, механіка, а в цехах - технологи, механіки, енергетики. Тут можна провести аналогію з тим, що при розвиненій сфері обслуговування водієві достатньо вивчити правила і навчитися керувати автомобілем і не обов'язково знати його будову та механізми.
Сучасний керівник повинен концентрувати свою увагу на управлінні персоналом, поведінці співробітників, їх господарської діяльності.
3.3 Розвиток відповідальності персоналу.
Відповідальність в менеджменті розглядається на рівнях: особистості; організації або її підрозділів; всієї системи управління (соціальний критерій розвитку менеджменту персоналу).
Для людини відповідальність - особиста якість, що включає інтелігентність, громадську зрілість. Коли людина стає співробітником організації, відповідальність трансформується в бажання і здатність кваліфіковано підійти до виконання своєї роботи в інтересах організації. Для менеджера відповідальність означає особисту потребу і необхідність кваліфікованого підходу до прийняття або реалізації управлінського рішення, здатність передбачати наслідки своїх дій, особисту причетність до справи.
Відповідальність менеджера може інтерпретуватися як:
1) відповідальність в сенсі свідомості, тобто готовності дотримуватися або враховувати інтереси тих, кого стосується дане рішення. Мова йде про позиції обов'язковості перед співробітниками або партнерами. Відповідальність в цьому сенсі тісно пов'язана з етикою менеджера;
2) відповідальність за наслідки, тобто персональна відповідальність за наслідки дій і ризик. Необхідність і обов'язок відповідати за успіхи і помилки пов'язані з можливістю і правом на самостійні дії.
На рівні організації основою відповідальності служить функція управління. Відповідальність інтерпретується в організаційно-функціональному сенсі. Спеціальні підрозділи, наприклад відділи головного технолога, головного механіка, головного енергетика, головного бухгалтера, відповідають за виконання відповідних функцій у масштабах всієї організації.
Відповідальність менеджера може бути декількох видів.
Власна відповідальність - обов'язок відповідати за власні дії та їх наслідки. Така відповідальність набирає чинності разом з прийняттям рішення про власних діях, тобто до самих дій.
Чужа відповідальність - обов'язок відповідати за рішення чи дії інших (як правило, співробітників рангом нижче) носіїв рішень або виконавців дій.
Відповідальність перед собою має місце у випадку, якщо приймає рішення і його виконавець є однією особою.
Зовнішня відповідальність - відповідальність по відношенню до зовнішніх об'єктів, що залежать від діяльності організації.
Внутрішня відповідальність - відповідальність по відношенню до внутрішніх об'єктів організації.
Відповідальність перед підприємством (організацією) характеризує врахування інтересів організації або її представників.
Суспільна відповідальність враховує інтереси загального благополуччя.
Соціальна відповідальність містить облік соціальних інтересів співробітників організації.
Екологічна відповідальність - відповідальність по відношенню до навколишнього середовища.
Глобальна відповідальність - облік впливу людини на стан Землі.
Відповідальність безпосередньо менеджера обумовлена інтересами власників та організації. В ім'я цих інтересів менеджери реалізують ділові цілі, прагнення до яких іноді приходить у суперечність з іншими інтересами.
Діяльність менеджера зачіпає систему інтересів, в яку входять інтереси:
- Власників організації і пайовиків (наприклад, збереження фондів, прибуток, її розподіл);
- Найманих працівників і співробітників (доходи, соціальне забезпечення, пенсії, гарантії місця роботи, гідні людини умови праці);
- Споживачів (товари, ціни, якість, гарантії, обслуговування, інформація);
- Громадськості (екологія, підтримка громадських проблем і т.д.), конкурентів (правила конкуренції та професійної етики).
4. Аналіз системи розвитку персоналу у ВАТ «Белелектромонтаж»
ВАТ «Белелектромонтаж» створено за підтримки держави для ведення всіх видів електромонтажних робіт. Ось вже 65 років на будівельному ринку ВАТ «БЕМ» показує високий професіоналізм, причому не тільки на території РБ, а й у країнах СНД і далекого зарубіжжя.
Основні напрямки діяльності - електромонтажні та пусконалагоджувальні роботи з влаштування зовнішніх і внутрішніх інженерних мереж електропостачання, освітлення, зв'язку, радіо, телебачення, КВП. Весь спектр послуг застосовується на об'єктах промисловості, житла, соцкультпобуту, охорони здоров'я, зв'язку, індивідуального будівництва і т.д.
Сьогодні "Белелектромонтаж" - сучасне потужне підприємство, оснащене необхідним обладнанням, інструментом і механізмами для проведення електромонтажних робіт. Його виробнича база налічує сотні одиниць електрифікованого інструменту, обладнання для зварювання чорних та кольорових металів, з'єднання і окінцювання кабелів, транспортування і укладання кабелю механізованим способом, піротехнічного інструменту для кріпильних робіт і пробивання отворів у конструкціях будівель і т. д. Для транспортування і укладання кабелів в траншеї використовуються більше сотні одиниць автотранспортної техніки різного призначення і тракторів.
За роки існування ВАТ «Белелектромонтаж» склався стабільний, досвідчений колектив робітників та інженерно-технічних працівників. Підготовка та підвищення кваліфікації персоналу здійснюється через Білоруський державний економічний університет, Білоруський національний технічний університет, інститути підвищення кваліфікації.
Більшою мірою співробітниками управлінської ланки стають працівники, які мають безпосередній досвід у проведенні електромонтажних робіт і отримали спеціалізоване вищу освіту. При цьому кожен з них володіє практично повним набором знань для ефективного управління організацією.
З часом склався стійкий принцип регулювання, що доведено настільки довгим періодом існування ВАТ «БЕМ». На сьогоднішній день управлінський апарат застосовує нові технології управління, які не змінюють старі принципи, а тільки доповнюють їх.
5. Розробка плану заходів щодо підвищення кваліфікації управлінського персоналу на ВАТ «Белелектромонтаж» з урахуванням зміни зовнішніх і внутрішніх факторів
Як було зазначено вище, управлінський склад грунтується на працівниках безпосередньо брали участь у будівельних роботах і паралельно отримали вищу спеціалізовану освіту. В окремих випадках відбувається набір з числа студентів, які закінчують ВНЗ, але при цьому вони отримують як мінімум піврічний досвід електромонтажних робіт.
Основними заходами з підвищення кваліфікації управлінського персоналу можуть бути:
1. Створення ради організації щодо прийняття рішень про необхідність підвищення кваліфікації співробітників організації.
2. Створення навчальних програм з освоєння питань, що цікавлять управління організацією на базі навчального центру організації.
3. Розробка, апробація та поширення навчально-методичних та науково-дослідницьких матеріалів з професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації.
4. Використання навчальних програм різних інститутів підвищення кваліфікації (напр. БГЕУ, АУ при Президентові РБ).
5. Створення і розробка програм з освоєння та використання мережі Інтернет у навчально-інформаційних цілях.
6. Використання програм з професійного обміну співробітниками управлінського апарату між організаціями та підприємствами однієї галузі, як в межах нашої країни, так і за її межами.
7. Розробка і створення програм з інформаційної підтримки управлінських процесів, використання інформаційних ресурсів в управлінні.
Висновок
Настає час, коли ефективне керівництво організацією залежить від ефективного управління персоналом. Людський фактор починає грати основну роль у регулюванні процесів виробництва. Підвищення рівня кваліфікації керівних співробітників забезпечує стабільність, надійність і високу самозабезпеченість організації.
В даній контрольній роботі автор провів аналіз деяких питань, що стосуються безпосередньо самого персоналу. Такі важливі поняття як розвиток, еволюція і відповідальність персоналу є невід'ємною частиною «життя» організації, яким необхідно приділяти особливу увагу.
Провівши дослідження та аналіз реально-діючої організації ВАТ «Белелектромонтаж» були показані деякі (що мають рекомендаційний характер) заходи з підвищення кваліфікації управлінського складу даного підприємства.
Список використаних джерел:
1. Беляцкій Н.П. Управління перосоналом / ТОВ «Інтерпрессервіс», Мінськ, 2002р.
2. Дафт Д.Л. Менеджмент / Д.Л. Дафт. - СПб.: Пітер, 2002.
3. Аллін О.М., Сальникова Н.І. Кадри для ефективного бізнесу, ПВП «Друкарня« Наука », 2005.
4. http://www.bem-by.com/company.htm- сайт ВАТ «Белелектромонтаж»
Введення
1. Актуальність управління персоналом
2. Система і послідовність розвитку персоналу
3. Еволюція вимог до персоналу управління і розвиток відповідальності
3.1 Поняття вимог
3.2 Еволюція вимог до менеджера
3.3 Розвиток відповідальності персоналу
4. Аналіз системи розвитку персоналу
у ВАТ «Белелектромонтаж»
5. Розробка плану заходів щодо підвищення
кваліфікації управлінського персоналу
у ВАТ «Белелектромонтаж» з урахуванням зміни
зовнішніх і внутрішніх факторів
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Найважливішим завданням в ринковій економіці є задоволення потреб економіки та соціально-трудової сфери у висококваліфікованих кадрах, формування корпусу компетентних державних службовців та контингенту цивілізованих власників, підприємців та менеджерів. Робота в складних умовах нестабільності економічної ситуації висуває підвищені вимоги до кваліфікації керівників, рівня їх професійних знань, що забезпечують підприємству реальний перехід до стратегічного управління компанією в постійно мінливої ринкової кон'юнктури.
Керівники більшості вітчизняних підприємств концентрують сьогодні основна увага на управлінні виробництвом, фінансами, маркетингом, у той час як вдосконалення такої важливої складової управління підприємством, як людські ресурси, продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі управління. Економічне мислення і суспільна свідомість в даній області перебудовуються вкрай повільно.
Глобалізація економіки призвела до переосмислення функцій управління людськими ресурсами на оперативному, а також і стратегічному рівнях.
Метою даної роботи є вивчення таких основ як системи та послідовності розвитку персоналу та еволюція вимог до управлінського персоналу і розвитку відповідальності. Розгляд практичних питань розвитку персоналу на прикладі конкретної організації ВАТ «Белелектромонтаж».
1. Актуальність управління персоналом
Сучасні підприємства змушені адаптуватися до умов ринкових відносин і конкуренції. Тому фактори, що визначають успіх на ринку, одночасно є і факторами виживання організації. Кожен з них пов'язаний з діяльністю співробітників підприємства.
Критичними факторами успіху, тобто тими, без яких він практично неможливий, є розвиток персоналу, інновації; сильні і надійні партнери (постачальники, субпредпріятія, альянси і т.д.); орієнтація на клієнта; собівартість продукції; швидкість поставок; логістика та її стан; рівень кваліфікації персоналу і ін
Ринок постійно змінюється. Організація змушена бути динамічною і здатною адаптуватися не тільки до самих змін зовнішнього середовища, але і до їх швидкості.
У цьому випадку організація повинна являти собою не застиглу систему, а мобільний організм з єдиним постійним фактором - оновлення і безперервного розвитку.
Традиційна організація має яскраво виражену ієрархію, орієнтована на контроль і організаційну структуру управління з жорстко фіксованими завданнями підрозділів. Це - бюрократична організація.
Організація нового тина орієнтована на управління процесами і управління персоналом. Останнє має вирішальне значення.
Перехідні процеси в соціальній і політико-правовій сферах призвели до виникнення нових напрямів управління:
Ø стратегічний менеджмент персоналу;
Ø індивідуальне планування кар'єри менеджера;
Ø техніка кадрового регулювання;
Ø управління персоналом в економічно складний час.
Вирішення перелічених проблем і досягнення успіхів на нових напрямках мають одну спільну основу. Це орієнтація на співробітника, його нове сприйняття своєї ролі і самосвідомість.
Дискусії на провідних підприємствах Білорусі про шляхи досягнення успіхів у нових умовах утримують принципові аспекти розвитку управління персоналом. Так, основними питаннями, обговорення керівництв підприємств і кадрових служб є:
1. хто виконує функції управління персоналом?
2. якою повинна бути структуризація цієї діяльності?
3. Як забезпечити адекватні вимогам 2000 організаційні форми роботи кадрових служб?
4. Які кращі з них?
5. Що і чому слід оцінювати в діяльності персоналу при його атестації, а також при підведенні підсумків роботи?
6. Як забезпечити ділову активність персоналу?
7. У якому напрямі орієнтувати професійну діяльність з управління персоналом відділу кадрів, функціональних підрозділів і лінійних керівників?
Відповіді на ці принципові питання є елементами концепції управління персоналом конкретної організації, що включає всіх учасників управління персоналом, перш за все співробітників, підрозділу по роботі з персоналом, управлінські кадри, рада акціонерів або рада трудового колективу і, зрозуміло, керівників вищої ланки управління організацією.
2. Система і послідовність розвитку персоналу
Комплекс елементів, що сприяють підвищенню кадрового потенціалу організації відповідно до її цілями, називається системою розвитку персоналу даної організації. В основі цієї системи знаходяться пов'язані з конкретним посадам і робочих місць інформаційні та освітні процеси прямого і непрямого підвищення кваліфікації співробітників. Прихована, або непряма, кваліфікація співробітників збільшується в процесі вивчення завдань на тих робочих місцях, які вони займають.
До числа елементів системи розвитку персоналу є: елементи розвитку кадрового потенціалу (штатний розклад, ротація, професійна кар'єра, заміщення посад); елементи розвитку особистісного потенціалу (перекваліфікація, підвищення кваліфікації); інформаційні елементи (аналіз ринку освіти, аналіз пропозиції і попиту на освіту всередині організації, персоніфікована система даних про розвиток кадрів, результати атестації та оцінки роботи персоналу).
Аналіз елементів системи дозволяє визначити послідовність розвитку персоналу. Зарубіжний досвід виробив шість етапів впровадження заходів щодо розвитку персоналу, кожен з яких вимагає відповіді на конкретні питання.
1. Основоположна кадрова політика
- Яких цілей Ви хочете досягти?
- Чи є необхідність у заходах з розвитку персоналу?
- Які взаємозв'язку кадрової політики з питань планування персоналу (наприклад, проблема наступності)?
- Яке кадрово-політичне рішення необхідно прийняти?
2. Збір інформації і необхідність у ній
- Якими знаннями співробітники вже володіють?
- Як ці знання оцінюються і цінуються?
- Які заходи з підвищення кваліфікації вже проводилися?
- Які вимоги пред'являються до персоналу сьогодні, завтра та у зв'язку з наміченими планами?
- Які потреби в персоналі управління?
- Наскільки велика різниця між вимогами до робочих місць і реальної кваліфікацією персоналу?
- Чи є потреба в особливих заходах, пов'язаних з флуктуаціями персоналу?
3. Заходи та інструменти
- Які заходи та інструменти необхідно застосовувати виходячи з можливостей підприємства?
- У яких заходів співвідношення ціни і якості найкраще?
- Як здійснити вибір заходів з точки зору структури підприємства?
- Хто з працівників може провести або, щонайменше, підтримати проведення необхідних заходів?
- Як здійснити вибір фірм, що пропонують свої послуги з навчання, для участі у здійсненні заходів?
4. Організація як замовник і виконавець розвитку персоналу
- Хто повинен займатися питаннями розвитку персоналу?
- Чи відповідають керівники за зростання своїх підлеглих?
- Хто відповідає за організацію семінарів?
- Хто визначає дати проведення семінарів?
- Хто стежить за порядком проведення семінарів?
5. Витрати та бюджет
- Чи існує в бюджеті стаття, спрямована на розвиток персоналу? (Це ключове питання в оцінці результатів і ефективності заходів.)
- Чи відповідає керівник напряму за витрачання коштів на ці цілі?
6. Контролінг
- Наскільки глибоко вплинули проведені заходи на розвиток персоналу?
- Наскільки окупилися проведені інвестиції?
- Чи були впроваджені отримані знання?
Розвиток персоналу являє собою засіб посилення кадрового потенціалу та заохочення, необхідних у майбутньому, кадрових ресурсів. Воно розглядається як похідна від філософії та місії підприємства і відштовхується від його довгострокових цілей. У зв'язку з цим цілі розвитку персоналу формуються керівництвом підприємства. Одночасно вони повинні бути досяжними з точки зору співробітника і приносити відчутні результати. Чітке визначення завдань, що стоять перед співробітником, є передумовою до розуміння вимог до нього і готовності підвищувати свій професійний рівень.
3. Еволюція вимог до персоналу управління і розвиток відповідальності
3.1 Поняття вимог.
Під вимогами до персоналу розуміються, перш за все, ділові якості менеджера, а також ті особливості в роботі, які диктує конкретна посада. До них відносяться освіта і його профіль, вік, стаж управлінської роботи. Відмінності у вимогах зумовлені різноманітністю вирішуваних завдань та їх диференціацією залежно від рівня і масштабів управління.
Наприклад, у керівника великої організації відсутня необхідність в знанні нових технологій або вимірювальної техніки. Для цього існує розгалужений апарат управління. Керівник же організації менших розмірів нерідко виконує функції цілого штабу.
Структура організації динамічна, в ній відбувається безперервний процес зміни завдань і вимог. За таких умов особливого значення набувають підприємницькі, комунікаційні та інформаційні здатності персоналу управління.
Зміна структури організації - тільки один з багатьох факторів, що призводять до зміни завдань, що стоять перед менеджером, і вимог до нього. Для встановлення переліку якостей, якими повинен володіти менеджер, необхідне точне знання управлінських і виробничих завдань, що стоять перед ним. Їх структура визначає кількість і рівень вимог, що пред'являються до менеджера. Якості менеджера обумовлені функціями, які він виконує. Зміна завдань тягне за собою зміну функцій, що в свою чергу обумовлює зміну вимог. Ступінь придатності до виконання функцій оцінюється по відповідності вимог посади і якостей кандидата на цю посаду. Якості менеджера залежать від завдань, похідних від цілей організації (рис.1).
Рис. 1 Взаємозв'язок цілей організації та вимог до виконавців
Шкала вимог до персоналу управління має кілька розрядів. Наприклад, п'ятибальна шкала може виглядати наступним чином:
1) обмежено відповідає вимогам;
2) істотно відповідає;
3) вельми відповідає;
4) повністю відповідає;
5) у вищій мірі відповідає.
Оцінка якостей менеджера може бути представлена в різній формі, наприклад у вигляді лінійного профілю, або полярного профілю оцінок, заснованого на протилежних якостях, наприклад: непостійний - стабільний, м'який - жорсткий, підозрілий - довірливий, потребує захисту - незалежний.
Полярний профіль оцінок може включати і ряд інших протиставлень разом з їхніми оцінками в балах. Такий профіль утворюється при узагальненні експертних оцінок.
Не існує жодних обмежень, повна відповідність яким гарантувало б прихід найбільш відповідного менеджера. Але професійний успіх за певними якостями можна передбачати і сприяти його досягненню в інтересах організації і самого менеджера.
3.2 Еволюція вимог до менеджера.
Один з перших дослідників якостей адміністраторів - французький учений і підприємець, власник сучасних гірничо-збагачувальних підприємств А. Фаіоль. У 20-і рр.. він розробив систему вимог, яка відома як шкала Файоля (табл. 1). В її основі - поділ знань на три групи і різна значимість цих груп залежно від посади.
Таблиця 1 Шкала Файоля
| Посада | Знання | Разом | ||
| управлінські | технічні | економічні | ||
| Робочий | 5 | 85 | 10 | 100 |
| Майстер | 15 | 60 | 25 | 100 |
| Старший майстер | 25 | 45 | 30 | 100 |
| Начальник цеху | 30 | 30 | 40 | 100 |
| Технічний керівник | 35 | 30 | 25 | 100 |
| Директор | 40 | 15 | 45 | 100 |
| Генеральний директор | 50 | 10 | 40 | 100 |
А. Файоль вважав, що управлінські дані повинні обов'язково доповнюватися професійною підготовкою та практичним досвідом (табл.2).
Таблиця 2 Структура якостей керівники (за А. Файолем)
| Якості | Зміст якостей |
| Фізичні | Здоров'я, енергійність, зовнішній вигляд |
| Розумові | Здатність розуміти і засвоювати, здоровий глузд, здатність активно мислити й адаптуватися |
| Моральні | Твердість, готовність прийняти на себе відповідальність, ініціативність, лояльність, тактовність, власну гідність |
| Освітні | Загальне знайомство з питаннями, що не відносяться безпосередньо до виконуваної функції |
| Технічна ерудиція | Має специфічний зміст в залежності від виконуваної функції |
| Досвід | Купується в процесі роботи |
На відміну від системи вимог А. Файоля в нашій країні протягом довгого часу найбільш часто враховувалися:
- Суспільно-політична зрілість (партійність, особиста відповідальність, сумлінність, здатність підпорядковувати особисті інтереси державним, чуйне ставлення до людей, морально-політична стійкість);
- Дисципліна і сумлінне ставлення до праці (працелюбність, вміння налагоджувати і підтримувати дисципліну в колективі, вміння виховувати в оточуючих працьовитість, особиста дисципліна, вміння планомірно вести роботу);
- Рівень знань (знання техніки, технології, економіки, структури і функцій управління, перспективність);
- Організаторські здібності (уміння підбирати і використовувати працівників, навчати і виховувати в процесі праці, забезпечувати контроль і стимулювання, коротко і ясно викладати думки, здатність вислуховувати керівників і підлеглих, цілеспрямованість).
У сучасному зарубіжному кадровому менеджменті акцент зроблений на динаміку вимог, їх ситуаційну сприйнятливість. Однак існують стійкі вимоги, вироблені десятиліттями практики управління людьми в організаціях. До їх числа відносяться: підприємливість, відповідальність, компетентність, комунікабельність, творчий підхід до вирішення професійних проблем, "пробивна сила", солідарний стиль лідерства, здатність вселяти і виправдовувати довіру.
У структурі вимозі до керівників домінують управлінські і економічні знання. Технічна компетентність, якщо вона не є областю професійних знань, для сучасного керівника не обов'язкове. На підприємстві є служби головного конструктора, технолога, механіка, а в цехах - технологи, механіки, енергетики. Тут можна провести аналогію з тим, що при розвиненій сфері обслуговування водієві достатньо вивчити правила і навчитися керувати автомобілем і не обов'язково знати його будову та механізми.
Сучасний керівник повинен концентрувати свою увагу на управлінні персоналом, поведінці співробітників, їх господарської діяльності.
3.3 Розвиток відповідальності персоналу.
Відповідальність в менеджменті розглядається на рівнях: особистості; організації або її підрозділів; всієї системи управління (соціальний критерій розвитку менеджменту персоналу).
Для людини відповідальність - особиста якість, що включає інтелігентність, громадську зрілість. Коли людина стає співробітником організації, відповідальність трансформується в бажання і здатність кваліфіковано підійти до виконання своєї роботи в інтересах організації. Для менеджера відповідальність означає особисту потребу і необхідність кваліфікованого підходу до прийняття або реалізації управлінського рішення, здатність передбачати наслідки своїх дій, особисту причетність до справи.
Відповідальність менеджера може інтерпретуватися як:
1) відповідальність в сенсі свідомості, тобто готовності дотримуватися або враховувати інтереси тих, кого стосується дане рішення. Мова йде про позиції обов'язковості перед співробітниками або партнерами. Відповідальність в цьому сенсі тісно пов'язана з етикою менеджера;
2) відповідальність за наслідки, тобто персональна відповідальність за наслідки дій і ризик. Необхідність і обов'язок відповідати за успіхи і помилки пов'язані з можливістю і правом на самостійні дії.
На рівні організації основою відповідальності служить функція управління. Відповідальність інтерпретується в організаційно-функціональному сенсі. Спеціальні підрозділи, наприклад відділи головного технолога, головного механіка, головного енергетика, головного бухгалтера, відповідають за виконання відповідних функцій у масштабах всієї організації.
Відповідальність менеджера може бути декількох видів.
Власна відповідальність - обов'язок відповідати за власні дії та їх наслідки. Така відповідальність набирає чинності разом з прийняттям рішення про власних діях, тобто до самих дій.
Чужа відповідальність - обов'язок відповідати за рішення чи дії інших (як правило, співробітників рангом нижче) носіїв рішень або виконавців дій.
Відповідальність перед собою має місце у випадку, якщо приймає рішення і його виконавець є однією особою.
Зовнішня відповідальність - відповідальність по відношенню до зовнішніх об'єктів, що залежать від діяльності організації.
Внутрішня відповідальність - відповідальність по відношенню до внутрішніх об'єктів організації.
Відповідальність перед підприємством (організацією) характеризує врахування інтересів організації або її представників.
Суспільна відповідальність враховує інтереси загального благополуччя.
Соціальна відповідальність містить облік соціальних інтересів співробітників організації.
Екологічна відповідальність - відповідальність по відношенню до навколишнього середовища.
Глобальна відповідальність - облік впливу людини на стан Землі.
Відповідальність безпосередньо менеджера обумовлена інтересами власників та організації. В ім'я цих інтересів менеджери реалізують ділові цілі, прагнення до яких іноді приходить у суперечність з іншими інтересами.
Діяльність менеджера зачіпає систему інтересів, в яку входять інтереси:
- Власників організації і пайовиків (наприклад, збереження фондів, прибуток, її розподіл);
- Найманих працівників і співробітників (доходи, соціальне забезпечення, пенсії, гарантії місця роботи, гідні людини умови праці);
- Споживачів (товари, ціни, якість, гарантії, обслуговування, інформація);
- Громадськості (екологія, підтримка громадських проблем і т.д.), конкурентів (правила конкуренції та професійної етики).
4. Аналіз системи розвитку персоналу у ВАТ «Белелектромонтаж»
ВАТ «Белелектромонтаж» створено за підтримки держави для ведення всіх видів електромонтажних робіт. Ось вже 65 років на будівельному ринку ВАТ «БЕМ» показує високий професіоналізм, причому не тільки на території РБ, а й у країнах СНД і далекого зарубіжжя.
Основні напрямки діяльності - електромонтажні та пусконалагоджувальні роботи з влаштування зовнішніх і внутрішніх інженерних мереж електропостачання, освітлення, зв'язку, радіо, телебачення, КВП. Весь спектр послуг застосовується на об'єктах промисловості, житла, соцкультпобуту, охорони здоров'я, зв'язку, індивідуального будівництва і т.д.
Сьогодні "Белелектромонтаж" - сучасне потужне підприємство, оснащене необхідним обладнанням, інструментом і механізмами для проведення електромонтажних робіт. Його виробнича база налічує сотні одиниць електрифікованого інструменту, обладнання для зварювання чорних та кольорових металів, з'єднання і окінцювання кабелів, транспортування і укладання кабелю механізованим способом, піротехнічного інструменту для кріпильних робіт і пробивання отворів у конструкціях будівель і т. д. Для транспортування і укладання кабелів в траншеї використовуються більше сотні одиниць автотранспортної техніки різного призначення і тракторів.
За роки існування ВАТ «Белелектромонтаж» склався стабільний, досвідчений колектив робітників та інженерно-технічних працівників. Підготовка та підвищення кваліфікації персоналу здійснюється через Білоруський державний економічний університет, Білоруський національний технічний університет, інститути підвищення кваліфікації.
Більшою мірою співробітниками управлінської ланки стають працівники, які мають безпосередній досвід у проведенні електромонтажних робіт і отримали спеціалізоване вищу освіту. При цьому кожен з них володіє практично повним набором знань для ефективного управління організацією.
З часом склався стійкий принцип регулювання, що доведено настільки довгим періодом існування ВАТ «БЕМ». На сьогоднішній день управлінський апарат застосовує нові технології управління, які не змінюють старі принципи, а тільки доповнюють їх.
5. Розробка плану заходів щодо підвищення кваліфікації управлінського персоналу на ВАТ «Белелектромонтаж» з урахуванням зміни зовнішніх і внутрішніх факторів
Як було зазначено вище, управлінський склад грунтується на працівниках безпосередньо брали участь у будівельних роботах і паралельно отримали вищу спеціалізовану освіту. В окремих випадках відбувається набір з числа студентів, які закінчують ВНЗ, але при цьому вони отримують як мінімум піврічний досвід електромонтажних робіт.
Основними заходами з підвищення кваліфікації управлінського персоналу можуть бути:
1. Створення ради організації щодо прийняття рішень про необхідність підвищення кваліфікації співробітників організації.
2. Створення навчальних програм з освоєння питань, що цікавлять управління організацією на базі навчального центру організації.
3. Розробка, апробація та поширення навчально-методичних та науково-дослідницьких матеріалів з професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації.
4. Використання навчальних програм різних інститутів підвищення кваліфікації (напр. БГЕУ, АУ при Президентові РБ).
5. Створення і розробка програм з освоєння та використання мережі Інтернет у навчально-інформаційних цілях.
6. Використання програм з професійного обміну співробітниками управлінського апарату між організаціями та підприємствами однієї галузі, як в межах нашої країни, так і за її межами.
7. Розробка і створення програм з інформаційної підтримки управлінських процесів, використання інформаційних ресурсів в управлінні.
Висновок
Настає час, коли ефективне керівництво організацією залежить від ефективного управління персоналом. Людський фактор починає грати основну роль у регулюванні процесів виробництва. Підвищення рівня кваліфікації керівних співробітників забезпечує стабільність, надійність і високу самозабезпеченість організації.
В даній контрольній роботі автор провів аналіз деяких питань, що стосуються безпосередньо самого персоналу. Такі важливі поняття як розвиток, еволюція і відповідальність персоналу є невід'ємною частиною «життя» організації, яким необхідно приділяти особливу увагу.
Провівши дослідження та аналіз реально-діючої організації ВАТ «Белелектромонтаж» були показані деякі (що мають рекомендаційний характер) заходи з підвищення кваліфікації управлінського складу даного підприємства.
Список використаних джерел:
1. Беляцкій Н.П. Управління перосоналом / ТОВ «Інтерпрессервіс», Мінськ, 2002р.
2. Дафт Д.Л. Менеджмент / Д.Л. Дафт. - СПб.: Пітер, 2002.
3. Аллін О.М., Сальникова Н.І. Кадри для ефективного бізнесу, ПВП «Друкарня« Наука », 2005.
4. http://www.bem-by.com/company.htm- сайт ВАТ «Белелектромонтаж»