Фінансові можливості Державного комітету з підтримки малого підприємництва в кінці 1997р. були більш ніж скромними. Це означає, що в 1996р. він практично не був у стані робити скільки-небудь дієвий вплив на процес формування малого бізнесу, не кажучи вже про його розвиток. Те ж можна сказати і про ефективність діяльності Федерального фонду підтримки малого підприємництва, який був створений практично паралельно з Державним комітетом і володів формально дещо більшими обіговими коштами для виконання своїх основних завдань і функцій.
У Росії зроблені, таким чином, лише перші кроки з формування малого бізнесу як специфічного сектора ринкової економіки. На такому етапі недоліки в принципі природні, проте, фактично вони виявилися явно надмірними. Головне, мабуть, в тому, що в цих перших кроках цілком виразно проглядається стратегічний прорахунок в оцінці значущості малого бізнесу в становленні в Росії соціально орієнтованого ринкового господарства.
Вже до початку 1994р. стало очевидно, що для вирішення широкого кола проблем становлення малого підприємництва в Росії як особливого сектора ринкової економіки необхідна розробка комплексної державної програми розвитку малого бізнесу. Ця програма була розроблена в 1995р. і формально охоплювала всі сторони формування та розвитку малого підприємництва як інтегральної частини народногосподарської структури, тобто питання економічні, соціальні, організаційні, правові, соціально-економічні, технологічні, фінансові, екологічні, медичні, трудові, педагогічні і т.п.
В основі згаданої програми була покладена науково обгрунтована концепція розвитку малого підприємництва в ринковій економіці стосовно до умов Росії. Крім того, дана програма була націлена на створення сприятливих умов для перетворення малого бізнесу в одну з основних соціально-економічних структур соціального ринкового господарства. У ній передбачено утворення ринкової інфраструктури для малого підприємництва та системи державної та громадської підтримки малого бізнесу. Відповідно до концепції даної програми для її реалізації повинні бути залучені не тільки (і не стільки) кошти державного бюджету, скільки можливості приватного - вітчизняного, а при необхідності і іноземного - капіталу.
Що стосується вітчизняного малого та середнього підприємництва, то у зв'язку з прийняттям програми, про яку говорилося вище, представляється вкрай необхідної ретельне відпрацювання законодавства, що регламентує всі аспекти освіти, діяльності та припинення функціонування підприємств малого бізнесу. Крім того, представляється, що повинна бути істотно спрощена і полегшена процедура започаткування малого підприємства.
Як і раніше дуже гостра проблема формування фінансової бази становлення розвитку малого підприємництва. Для її вирішення необхідно здійснити цілу систему заходів: забезпечити відновлення та індексацію банківських вкладів населення, зробити можливим отримання пільгового кредиту при утворенні малих підприємств і т.п. Чималу роль тут могли б зіграти установа системи кредитних корпорацій, які спеціалізуються на кредитуванні малого підприємництва і отримують за це певні податкові пільги, кредитні ресурси та гарантії від держави. Такі кредитні корпорації мають бути приватними і діяти на суто комерційній основі.
Малому підприємництву повинні бути надані реальні фінансові пільги, які забезпечували б йому рівні конкурентні умови з великими підприємствами. Це можуть бути пільги з оподаткування (звільнення всіх малих підприємств від податків в перші два роки їхньої діяльності, зниження податкових ставок і бази оподаткування або для всіх малих підприємств, або лише для зайнятих у певних галузях - в залежності від господарської кон'юнктури); пільги в області кредитних відносин (надання безвідсоткових кредитів або кредитів за пільговою ставкою відсотка, а також безоплатних субсидій на реалізацію пріоритетних науково-технічних розробок) і т.п. При всій можливій диференціації пільг вони повинні надаватися всім малим підприємствам без будь-якого винятку.
Особливу увагу при подальшій розробці програми розвитку малого підприємництва має бути звернено на створення необхідних умов для реалізації значного потенціалу малого бізнесу в пріоритетних напрямках науково-технічного прогресу, особливо з метою використання тих можливостей, які відкриваються в цьому відношенні у зв'язку з розвивається конверсією військово- промислового комплексу. У зв'язку з цим повинна бути створена система надання венчурного капіталу малим науково-технічним фірмам. При такому підході розвиток малого підприємництва ніяк не стане кроком назад, до мануфактурного виробництва або першим етапам фабричної системи. Мале підприємництво, оснащене новітньою технологією або творить таку, - це та форма малого бізнесу, яка адекватна сучасним вимогам науково-технічної революції.
Важливу роль в утворенні сектора малого бізнесу могло б зіграти установа "центрів малих підприємств» в регіонах. У рамках таких центрів вирішувалися би основні проблеми, пов'язані з утворенням малих підприємств та їх функціонуванням, зокрема: юридичне оформлення створення, отримання кредиту для утворення стартового капіталу; закупівля необхідного обладнання; підбір кадрів та підвищення їх кваліфікації; науково-технічна, юридична, управлінське та інших видів консультування; юридичний захист інтересів малого підприємництва і т.д. «Центри малих підприємств» повинні стати свого роду комбінатами з культивування малого бізнесу.
Для залучення ресурсів великих підприємств з метою розвитку малого бізнесу можна було б використовувати одержала широке поширення на Заході і що дає значний економічний ефект систему співпраці великого та малого підприємництва (франчайзинг), особливо в торгівлі та сфері послуг. Про масштаби застосування системи франчайзингу в США можна судити з того, що в 1988р. на її основі функціонувало понад 0,5 млн. підприємств малого бізнесу з 7,3 млн. зайнятих та сумою продажів в 640 млрд. дол на рік [36, 74].

1.2. Методи вдосконалення організаційних структур малих і середніх інноваційних підприємств

На думку ряду зарубіжних дослідників [18, 19, 120, 121, 129], досягнення генеральних цілей будь-якого підприємства залежить від трьох основних чинників: обраної стратегії, організаційної структури і того, яким чином ця структура функціонує. Ефективність діяльності підприємства визначається з урахуванням кожного з цих факторів. Однак принцип максимальної ефективності важко реалізувати на практиці - в основному через складнощі передбачення віддаленого майбутнього. Ось чому в загальному вигляді можна визначити наступні цілі діяльності будь-якого підприємства:
- Досягнення результатів, близьких до максимальних;
- Забезпечення сталого розвитку підприємства, що сприяє досягненню високих результатів протягом довгого часу (наприклад, шляхом придбання великих запасів сировини або напівфабрикатів, формування великого портфеля замовлень);
- Захист підприємства від ризику при впровадженні нових технологій або раптового морального зносу устаткування (наприклад, шляхом придбання ліцензій, укладання лізингових контрактів і т.п.).
1. Критерії ефективності виробництва, які мають місце за умови, що величина і природа, покупці і номенклатура продукції підприємства мало зміняться у часі.
При цьому слід мати на увазі, що ефективність залежить від конфігурації елементів виробничої системи. Оптимальною вважається та структура, при якій заданий вихідний вектор виходить при найменших витратах. Вона являє собою певний компроміс, який випливає з бажання отримати економію від збільшення масштабів виробництва шляхом концентрації виробничих потужностей і скорочення накладних витрат, що можливо при наближенні підприємства до ринків збуту продукції (реалізації робіт і послуг).
Цей приватний аспект проектування будь-якої виробничої системи допускає використання кількісних методів аналізу. Коли критерій ефективності є основним критерієм якості організаційної структури, подібний аналіз у багатьох випадках дає можливість знайти оптимальну структуру.
Відповідний критерій децентралізації вимагає розподілити відповідальність за прийняття рішень таким чином, щоб кожен керівник, приймаючи оптимальні рішення на своїй ділянці, сприяв би досягненню оптимальних результатів у рамках всього підприємства.
В умовах стабільності питань підвищення реакції виробництва на зміни зовнішньої і внутрішньої обстановки приділяється менша увага. З'являється можливість скоротити апарат управління до меж, достатніх для вирішення виникаючих питань. Показником оптимальності апарату управління є співвідношення між не основним (допоміжним) і основним персоналом.
2. Другим за ранжиром критерієм є показник маневреності виробництва. Цей критерій вимірює здатність організації швидко і ефективно змінювати вектор виходу продукції (робіт і послуг). Необхідність у цьому може викликатися зміною рівня попиту або діями конкурентів, наприклад, зниженням цін, падінням частки підприємства на ринку, непередбаченим успіхом нового виду продукції.
Бажані характеристики виробничої системи, як правило, знаходяться в суперечності з умовами її ефективності. Так, вони вимагають розвитку диференційованих локальних виробничих можливостей замість їх об'єднання, створення резерву потужностей замість зведення їх до мінімуму і т.д. Система управління повинна бути адекватно гнучкою. Для цього необхідно постійно розташовувати поточною інформацією про стан справ підприємства і про конкурентів, чітко і швидко вирішувати різні питання. Щоб забезпечити швидку реакцію, переважно передати вирішення питань на місця - туди, де робляться конкретні дії.
3. В якості третього основного критерію виступає показник, що характеризує гнучкість в питаннях стратегії. Цей критерій оцінює здатність підприємства реагувати на зміни характеру вихідного вектора підприємства, а не його величини. Наприклад, моральне старіння виробів, зміни в технології, вихід на міжнародні ринки, можливість зайнятися новими видами підприємницької діяльності, зміни правових і соціальних обмежень, яким повинна слідувати фірма. Типовою реакцією фірми на такі зміни є зміна номенклатури продукції та ринків, придбання інших фірм, припинення деяких існуючих операцій.
Наявність інформації про зміни зовнішньої обстановки тим не менш ще не забезпечує належної реакції з боку організації. Таким чином, друга вимога до організаційної структури фірми полягає в тому, що вона повинна передбачати наявність центру (або центрів) управління, куди надходили б і де б оброблялися відповідні дані (див. рис. 1.1 та 1.2).

Блок коригування

Блок неузгодженості

Блок прийняття рішень

Керовані об'єкти

Блок збору, обробки та даних

У Н Е Ш Н Я Я З Р Е Д А

Рис. 1.1. Принципова схема функціонування системи
управління підприємством
Однак усвідомити загрозу і можливість ще не означає визначити, якою має бути конкретна реакція фірми, які кроки треба зробити. Це завдання більш важка, тому що, по-перше, вона вимагає нестандартних рішень, по-друге, нові стратегічні ідеї, як правило, не локалізовані в одному місці. Вони народжуються у виробничих системах, особливо в підрозділах, що займаються науково-дослідними і дослідно-конструкторськими роботами, вивченням кон'юнктури ринку, плануванням попиту, на всіх рівнях управління, особливо на рівнях, де здійснюються господарські та інші зв'язки із зовнішнім оточенням. Таким чином, в організації повинні передбачатися стимули, що сприяють зародженню прогресивних ідей (інновацій) у будь-якому підрозділі підприємства, створення ефективного зв'язку між підсистемами управління і виробництва своєчасної та об'єктивної оцінки можливих варіантів.

Блок прийняття рішень

Блок оптимізації

Блок обробки інформації

Керовані процеси

Блок перебудови системи

Блок вимірювання стану керованих процесів

Зовнішня Середа

Рис. 1.2. Принципова схема функціонування системи управління
підприємством з урахуванням стану керованих процесів
Нарешті, процес впровадження змін (інновацій) у виробничу систему найчастіше викликає зниження її ефективності. Нові продукти рідко відразу заміщають традиційні вироби. Робота з їх розробці та впровадженню лягає додатковим тягарем, відволікає від виробництва склалася номенклатури виробів. Отже, виробнича структура повинна забезпечити одночасне гармонійне керівництво існуючим виробництвом і його розвитком.
4. Четвертий критерій - динамічність структури (що дуже важливо для малих і середніх підприємств) - оцінює здатність підприємства оперативно змінювати свої організаційні форми. Якщо здатність до зміни закладена в самій природі структури, пристосування буде швидким і без зниження ефективності роботи підприємства. Якщо структура не має достатньої динамічністю, перехід буде повільним і дорогим. Потреба в динамічній структурі викликається також змінами технічної бази управління та виробництва. Наприклад, впровадження автоматизованих систем управління дозволяє перебудувати систему управління у більш ефективні форми. Автоматизація виробничих процесів дозволяє більш економно згрупувати виробничі та господарські функції. Таким чином, структура повинна забезпечувати швидку реакцію на зміни в стратегії і оперативної діяльності, а також умов шляхом постійного самооновлення.
Для цього необхідно мати можливість враховувати у виробничій системі вдосконалення технологічних процесів, мати принципову схему апарату управління, яку легко можна адаптувати до поточних умов (розширити, скоротити або замінити), а також виробничі фонди, які можуть бути оперативно переведені з однієї фірми в іншу. Так, наприклад, фірма, яка має будівлі загального призначення і універсальне обладнання, володіє більшою динамічністю структури, ніж фірма, яка має будівлі та обладнання спеціального призначення.
У тому випадку, коли організаційна структура задовольняє описаним чотирьом групам критеріїв, потенційна активність фірми буде близька до оптимальної. Проте ці критерії враховують людський фактор лише побічно, та й то не завжди. Вони сформульовані, виходячи з передумови, що люди в організації володіють необхідними якостями, що вони згодні з тими місцями, які їм довірені, що вони працюють з повною віддачею. Друга передумова: для створення бажаної структури є необхідні фінансові, трудові та матеріальні ресурси.
Якщо яка-небудь з цих передумов не діє, розроблена організаційна структура не може бути здійснена і повинна бути змінена з урахуванням існуючих ресурсних обмежень. У зв'язку з цим з'являється необхідність у ряді додаткових критеріїв і насамперед у критеріях економічних ресурсів (фінансові, трудові, матеріальні), необхідних для створення та функціонування організації. У кінцевому підсумку критерії здійсненності зводяться до вимоги мати достатню кількість фінансових ресурсів. Однак з метою ефективності багато організаційні зміни повинні здійснюватися за порівняно короткі терміни. У цих умовах вирішальним фактором, що визначає можливості зміни структури, часто стає наявність кваліфікованих кадрів, особливо управлінських та інженерно-технічних.
Зазначені критерії пов'язані зі специфічними характеристиками, якими має володіти структура, якщо необхідно отримати особливий тип маневреності. Однак загальною рисою для всіх типів маневреності буде потреба в ефективній системі обробки інформації. Правда, в залежності від типу маневреності упор робиться на різні елементи такої системи, але основні характеристики все-таки будуть загальними.
Хоча система інформаційного забезпечення має важливе значення для здійснення всіх функцій підприємства, особливе значення вона набуває для побудови підсистеми управління. У міру зростання підприємства і ускладнення його організації збільшуються обсяги спеціальної інформації та технічних знань у всіх підрозділах підприємства. У результаті процес прийняття рішень, що становить суть управління, все більше стає груповим процесом.
Ця обставина зобов'язує розглядати проблему розробки організаційної структури в двох додаткових площинах. По-перше, проектування структури включає не тільки визначення рівнів, на яких приймаються рішення, але також і розподіл відповідальності за обробку інформації, необхідної для прийняття рішення. По-друге, повинні бути створені положення про підрозділи планування, координації та аналізу робіт, маркетингових операцій, правової охорони результатів інтелектуальної діяльності, прогнозування і т.д., які будуть виконувати допоміжні завдання.
Слід також зазначити, що якість управлінських рішень багато в чому залежить від того, чи приймаються вони на оптимальному рівні, на якому можуть бути враховані всі основні взаємопов'язані і протидіють змінні величини. Це змушує передавати вирішення питань на як можна більш високий рівень в ієрархії управління. У протилежному напрямку діють інші вимоги:
1) рішення повинні прийматися оперативно;
2) вони повинні прийматися у джерела інформації, що особливо важливо, коли приймаються так звані «слабоформализованного» рішення і інформація не піддається кількісній оцінці.
Тому багато чого залежить від того, наскільки керівник «відчуває» ситуацію. Щоб виконати ці вимоги, необхідно передати право самостійного рішення на більш низькі рівні управління, ближче до місця виконання робіт [29, 31].
При вирішенні питання про надання права приймати рішення, слід також враховувати необхідність розподілу завдань між підрозділами, щоб запобігти зіткненням інтересів і надати кожному керівнику достатню свободу дій. Успішне досягнення такого компромісу сприяє створенню у керуючих зацікавленості в роботі, прояву підприємницьких якостей.
Проектування організаційних структур може здійснюватися одним з двох способів. Сутність першого способу полягає в попередньому аналізі і встановленні переліку критеріїв, що застосовуються до даного підприємства. Після цього проводиться вибір основних елементів організації, які за допомогою зазначених критеріїв групуються у відповідну організаційну структуру.
Суть другого способу полягає в тому, що проектування нової організаційної структури передує аналізом вже відомих принципових схем організаційних структур, на основі якого складається перелік можливих варіантів структури. Потім за допомогою вже згаданих критеріїв проводиться вибір структури найбільш придатних для даного підприємства. Далі ця структура може бути скоригована з урахуванням спеціальних особливостей підприємства. При цьому особливу роль відіграють такі чинники, як фінансові та трудові ресурси.
Другий спосіб, внаслідок його простоти і наближеності до практики, найбільш прийнятний для вирішення завдань, пов'язаних з проектуванням оптимальних організаційних структур для малих і середніх підприємств.
Вивчення організаційних структур управління малими та середніми підприємствами показує, що серед традиційних видів структур управління (лінійної, функціональної, лінійно-функціональної) найбільшого поширення знайшла лінійно-функціональна.
Сутність лінійно-функціональної структури полягає в тому, що вона передбачає організацію при різних ланках лінійної структури відповідних функціональних підрозділів, основна роль яких полягає у виконанні підготовчих операцій з вироблення рішень, розробці їх проектів і в ряді випадків - прийнятті рішень.
Основною перевагою лінійно-функціональної структури апарату управління є те, що, зберігаючи цілеспрямованість і системність лінійної структури, вона дає в той же час можливість спеціалізувати виконання цілого ряду управлінських функцій і тим самим укомплектувати апарат управління спеціалістами відповідного профілю.
По відношенню до процесу прийняття рішень і з точки зору відповідальності за стан об'єкта управління лінійно-функціональні структури можна підрозділити на три види.
Структура першого виду передбачає, що функціональні органи готують рішення для лінійних органів, а останні ухвалюють рішення і надають керуючий вплив на лінійні нижчестоящі органи. У цьому випадку відповідальність за стан об'єкта управління лежить тільки на лінійних органах.
При лінійно-функціональній структурі другого виду рішення приймають як лінійні, так і функціональні органи, але управляючі приписи йдуть тільки нижчестоящим лінійним органам. Відповідальність за стан об'єкта управління тут поділена між нижчестоящими лінійними органами та тими з вищестоящих функціональних органів, які видають керуючі приписи. На практиці така організація, як правило, пов'язана з необхідністю оперативного втручання у виробничий процес.
В умовах структури третього виду функціональні органи готують рішення для вищих органів лінійного керівництва, а також видають керуючі приписи нижчестоящим лінійним органам і аналогічним нижчестоящим функціональним органам. У цьому випадку відповідальність за стан об'єкта управління несуть як лінійні, так і функціональні органи в тій мірі, в якій приймають рішення.
Великий вплив на характер побудови структури апарату управління надає розподіл структурних підрозділів за рівнями управління. Під рівнем управління розуміють сукупність підрозділів з однаковою кількістю ступенів, через які проводять рішення структурного підрозділу даного рівня до безпосередніх виконавців.
Кількість рівнів управління залежить від конкретних форм організації управління, а також від масштабів і організації виробництва. Найбільш типовим є побудова структури за трьома рівнями управління:
- Відділ (ділянка),
- Відділення (цех),
- Підприємство.
Незалежно від кількості рівнів управління до першого рівня відносять ту частину підрозділів апарату управління, рішення якої надходять на об'єкт управління без проміжних інстанцій.
Перший рівень - це кордон між системою і об'єктом управління. На промислових підприємствах, наприклад, перший рівень - це зазвичай управління виробничим ділянкою або зміною.
Вищі органи управління на підприємстві координують роботу великої кількості структурних підрозділів. Цим органам належать переважно функції керівництва, нижчестоящим - функції регулювання. Кожен орган нижчого рівня «допрацьовує» (у межах своєї спеціалізації) отримані зверху принципові рішення до такого ступеня, що ці рішення виявляються більш підготовленими для безпосереднього впливу на об'єкт управління.
Основні параметри, що характеризують структуру апарату управління, визначаються функціями управління, оскільки останні є змістом процесу управління і являють собою певні, конкретизовані види управлінської діяльності, породжувані поділом праці всередині процесу управління.
Функція управління являє собою роботу (або сукупність робіт), спрямовану на розробку і здійснення перетворень в об'єкті управління відповідно до поставленої мети управління.
Суть функції управління полягає в інформаційній дії на керований об'єкт. При цьому кожна конкретна функція характеризується особливим способом отримання і обробки інформації і властивої їй сферою розповсюдження керуючих впливів.
Суб'єктом здійснення управлінських функцій завжди повинна бути система управління, що вимагає обмеження складу функцій.
Нарешті, сукупність всіх функцій, або система функцій, повинна забезпечити стійке виконання мети управління шляхом такої організації процесів, що відбуваються в об'єкті, при якій досягаються раціональні зв'язки, пропорції і взаємини між окремими частинами об'єкта управління.
Між керованим об'єктом і системою управління відбувається безперервний обмін інформацією. Від об'єкта до системи йде інформація про стан елементів виробництва, а у зворотному напрямку - про керуючих впливах. Це обумовлено інформаційним характером процесу управління.
В умовах конкретного підприємства кожний елемент виробництва породжує певну інформацію. У свою чергу інформація про керуючих впливах має свою сферу поширення, тобто діє на певні елементи виробництва. Отже, ці зустрічні потоки інформації не безладні, а поширюються по певним об'єктивним законам. Це дає право розглядати дані потоки як систему інформації підприємства.
У цілому система інформації підприємства - це організаційна сукупність всіх даних про внутрішні і зовнішні умови виробництва та про їх бажаному стані.
Важливим елементом структури управління є технічні засоби управління, які обслуговують (виконують задані перетворення інформації) процес використання в системі управління підприємства організаційно-економічних методів впливу на об'єкт управління.
Найактивнішим елементом управління є система функцій управління, бо побудова системи управління підприємства підпорядковане цілям виробництва, досягнення яких забезпечується функціонуванням, як усього підприємства, так і його окремих структурних підрозділів, зайнятих реалізацією управлінських функцій.
Найбільший вплив з боку інших елементів, як системи управління, так і керованого об'єкта відчуває система інформації, тому що зміни, що відбуваються в інших елементах, вносять корективи в її рух.
На формування структури підприємства значною мірою впливає галузева приналежність підприємства.
Підприємства обробної промисловості, незважаючи на їх різноманітність, як правило, мають чітко виражені три стадії виробничого процесу:
- Заготівельну,
- Обробну,
- Складально-оздоблювальну.
При цьому галузеві та групові (з виробництва) особливості підприємства визначають характеру кожної з цих стадій.
Виділення нових галузей, груп підприємства призводить до ще більшого розмаїттям структур.
Важливим є фактор складності продукції, що випускається. Виробництво складної продукції, як правило, пов'язано з більш розгалуженою структурою підприємства. За інших рівних умов виготовлення високоякісної продукції вимагає створення додаткових виробничих підрозділів.
Істотний вплив на структуру надає спеціалізація підприємства. Спеціалізовані підприємства виготовляють суворо певну номенклатуру конструктивно і технологічно однорідної продукції. Номенклатура ж продукції універсальних підприємств істотно ширше. Це, природно, розширює і номенклатуру входять у підприємство підрозділів, збільшує кількість різнорідних технологічних процесів, тобто робить виробничо-технічну єдність менш жорстким, а структуру - більш розгалуженою і складною. На універсальних підприємствах завжди переважає технологічна спеціалізація підрозділів, що ускладнює внутрішньовиробничі зв'язку, погіршує використання обладнання, уповільнює зростання продуктивності праці. Предметно-замкнуті ланцюги і ділянки спрощують структуру, скорочують тривалість виробничого циклу і обсяг внутрішньозаводських перевезень, сприяють впровадженню та повного використання високопродуктивного обладнання.
Структура підприємства знаходиться в прямій залежності від характеру і особливостей виробничого процесу. За цією ознакою прийнято виділяти підприємства з аналітичним, синтетичним і прямим процесом виробництва.
Аналітичний процес виробництва передбачає отримання з якогось виду сировини декількох видів готового продукту.
Синтетичний процес передбачає поступову компонування і складання готового виробу з окремих вузлів і деталей, які проводять обробку на багатьох стадіях технологічного процесу.
Прямий процес - це найпростіший вид виробництва, коли чітко визначена технологічна нитка, а предмет праці, пройшовши кілька стадій, перетворюється на готовий продукт.
Виробнича структура підприємства з аналітичним процесом виробництва, як правило, має розгалужену структуру предметно спеціалізованих виробництв. Такого роду виробництва мають найчастіше розвинене складське господарство, складну систему комунікацій.
Для підприємств з синтетичним процесом виробництва характерна найбільш складна виробнича структура. На них, як правило, є детально, предметно і технологічно спеціалізовані підрозділи, тобто переважає змішаний вид структури. Серед таких підприємств починають переважати спеціалізовані підприємства з неповною структурою, тобто головним є складальне виробництво, а з ним пов'язані підприємства, детально і предметно спеціалізовані, спеціальні заготівельні виробництва.
На підприємстві з простим процесом виробництва може бути або предметна, або змішана структура.
На підприємстві з різними видами процесів виробництва по різному організовано і представлено заготівельне виробництво, складське господарство, різні методи організації виробництва і т.д., що, природно, приводить до ще більшого відмінності в їх структурі.
У цілому організаційні структури вітчизняних малих і середніх підприємств характеризуються досить широкими варіантами виконання, які в більшості своїй відповідають сучасним підходам до побудови організаційних структур аналогічних підприємств в промислово розвинених країнах.

1.3. Організація маркетингових досліджень на інноваційних підприємствах малого та середнього бізнесу

За кордоном маркетинг розглядається, як система ринкових відносин, як торговельна діяльність у широкому розумінні цього терміна. Багатьма дослідниками маркетинг трактується, як синонім понять «товарний обіг», «система товарораспределения». У загальному випадку маркетинг розглядається, як елемент, що приводить у рух складну систему ринкових зв'язків.
Багато дослідників під маркетингом розуміють комплекс організаційно-технічних та комерційних функцій підприємства, пов'язаний з реалізацією товарів, робіт і послуг.
Нарешті, досить часто маркетинг трактується, як ринкова концепція управління або ринкова орієнтація сучасного виробництва, як система, при якій в основі прийняття господарських рішень лежить інформація про вимоги ринку, що припускає проведення скоординованої товарної, цінової, рекламної, збутової політики підприємства.
В останнє десятиліття в Росії також накопичений значний позитивний досвід організації збуту і вивчення споживчого попиту. Слід зазначити, що його сучасна концепція включає три основних елементи, дотримання яких трактується як обов'язкова умова успішної реалізації продукції:


- Поліпшення якості продукту (перш за все функціональних показників) в порівнянні з продуктами-аналогами конкурентів;
- Модернізацію продукту, тобто надання властивостей, які розширюють сферу його впливу;
- Поліпшення естетичних властивостей продукту.
Таким чином, ринкову політику, ємність ринку доцільно визначати на базі прогнозу життєвого циклу. Для продовження життєвого циклу товару або послуги необхідно своєчасно продумати економічну доцільність і технічну можливість виробництва його різних модифікацій. Крім того, необхідно також добре продумати рекламні заходи, ретельно вивчати ринок і характер попиту споживачів
Вивчення ємності ринку не обмежується лише визначенням її величини у вартісних і натуральних одиницях
Важливим кроком у вивченні ринку після визначення його ємності є збір інформації та фірмах-конкурентах. Інформація про конкуруючих фірмах повинна містити порівняльні техніко-економічні характеристики товарів і послуг конкуруючих фірм: дані комерційного характеру (чисельність збутових агентів, рекламні матеріали, дотримання термінів поставки, організація до і після продажного обслуговування).
Після вивчення можливостей кожного конкурента слід давати оцінку розподілу ринку між основними конкуруючими фірмами. Дуже важливо при аналізі ринку вивчення вимог, традицій і звичок покупців (клієнтів) - всього комплексу, яким визначається їх перевагу, тобто вибір ними продавця чи клієнта.
Розглянуті методи дослідження внутрішнього та зовнішнього ринків товарів і послуг цілком відповідають сучасній концепції маркетингу в практиці науково-виробничої та господарської діяльності інноваційних підприємств малого та середнього бізнесу і, на думку здобувача, можуть бути успішно використані цими підприємствами.

2. Методи підвищення ефективності інноваційної діяльності на ТОВ Фірма "Дженезіс"

У науковій літературі, в матеріалах першого розділу даного диплому значне місце приділяється зовнішнім організаційно-економічних чинників, що впливає на різні аспекти інноваційної діяльності малих і середніх інноваційних підприємств: державної інвестиційної та податкової політики, а також законодавчого забезпечення малого та середнього інноваційного підприємництва. Незважаючи на важливість зовнішніх чинників у забезпеченні ефективного функціонування малих і середніх підприємств, тим не менш, необхідно вказати на суттєві резерви для вирішення зазначеного завдання та на рівні самих підприємств, тобто за рахунок внутрішніх чинників вдосконалення організаційно-економічного механізму. Тому дана глава диплома присвячена розробці рекомендацій щодо вдосконалення системи показників, що характеризують ефективність організації управління господарською та інноваційною діяльністю, удосконалення планування та оцінки ефективності цієї діяльності, а також щодо формування фінансової політики малих і середніх підприємств.

2.1. Розробка оптимальних організаційних структур для малих і середніх інноваційних підприємств

Розробка організаційних структур малих і середніх інноваційних підприємств може здійснюватися такими способами.
Виходячи із загальних інтересів конкретного підприємства (основних напрямів його діяльності), можна скласти перелік конкретних критеріїв, застосовних до даного підприємства, а потім визначити основні елементи організації і за допомогою зазначених критеріїв відібрати і згрупувати ці елементи в бажану організаційну структуру.
Другий спосіб полягає в тому, щоб визначити принципові схеми апробованих організаційних структур і на їх основі скласти перелік найбільш ефективних варіантів структур. А потім, застосовуючи той чи інший критерій, вибрати структуру, найбільш придатну для даного підприємства. Ця структура далі може бути конкретизована з урахуванням специфічних вимог цього підприємства [18, 31].
Другий спосіб видається найкращим.
Отже, перший тип сучасної структури з'явився ще на початку цього століття у відповідь на швидке зростання масштабів і складності виробництва. Він відомий як централізована функціональна (багатофункціональна) організація.
Основний принцип, за яким будується ця організація, полягає в об'єднанні аналогічних виробничих та господарських функцій під керівництвом функціональних керуючих, які в свою чергу підпорядковані центральному правлінню фірми.
Головна перевага функціональної структури полягає у високій статистичної ефективності, яка досягається за рахунок економічного ефекту від збільшення масштабів виробництва, скорочення накладних витрат і концентрації кваліфікованих кадрів (два останніх чинника можна звести до єдиного поняття «синергія»).
Економія від зростання масштабу виробництва звичайно пропорційна обсягу випуску певної продукції. З іншого боку, економічний ефект синергії має місце тільки в тому випадку, якщо вимоги до кваліфікації, технологічних процесів і компетентності керуючих однорідні.
Функціональна структура має також певною гнучкістю завдяки наявності відносно простих мереж зв'язку і каналів проходження рішень. Однак виробнича маневреність знижується у міру зростання фірми або значного розширення асортименту даного виду продукції.
У будь-якому випадку в процесі управління і виробничо-господарської діяльності виникає проблема пріоритету. Які питання вирішувати в першу чергу, які вироби виробляти спочатку? Лінії зв'язку подовжуються, час реакції на зміну зовнішніх умов зростає.
Супутником функціональної організації є недостатня гнучкість структури і стратегії. Оскільки одні й ті ж вищі керівники несуть відповідальність за вирішення поточних, адміністративних і стратегічних питань, необхідно визначити послідовність вирішення різних питань і розподілити свою увагу між цими трьома групами завдань. Як правило, переважає рішення оперативних завдань. Вони займають набагато більший обсяг в управлінській діяльності, їх легше визначити, і вони вимагають негайних рішень. У рамках виробничо-господарської діяльності конфлікт між виробництвом існуючих виробів і освоєнням нових видів виробів веде до подальшого обмеження гнучкості в питаннях стратегії. Оскільки при функціональній структурі увагу зосереджено зазвичай на статичній ефективності виробництва, питання нової техніки та продукції відходять на другий план. Проблема ускладнюється у місцях зіткнення двох різних функцій, наприклад, при переході від досліджень і конструкторських розробок до виробництва нових виробів. Процес цей протікає повільно і вимагає великої уваги з боку керівництва, оскільки інтереси функціональних підрозділів можуть не збігатися і важко визначити умови переходу до нового.
Гнучкість структури знижується через відсутність спеціальних ресурсів, що дозволяють розробити і здійснити структурні зміни.
Однак, незважаючи на всі свої недоліки, функціональна структура - це ефективна форма організації для фірм зі стійкою стратегічною обстановкою і стійким виробництвом обмеженого асортименту виробів.
Друга принципова схема організаційної структури в повоєнний час стала нормою для більшості великих і середніх фірм. Вона відома як децентралізована структура, в основі якої лежить поділ фірми на ряд відділень.
Децентралізована «розділена» структура з'явилася в результаті прагнення подолати недоліки функціональної структури, описаної вище.
В основі децентралізованої розділеної структури лежить угруповання функцій за ознакою суміжній продукції на відміну від угруповання однорідних виробничих та господарських функцій, як це має місце при функціональній структурі. Для розробки, виробництва і збуту певної групи продуктів на певних ринках формуються спеціальні відділення. На керуючого відділенням покладається повна відповідальність за прийняття стратегічних рішень у своїй галузі.
Що стосується питань розробки стратегії, то керуючий відділенням здійснює розширення виробництва. Політику в галузі диверсифікації виробництва визначає корпорація.
Корпорація може доручити відділенню здійснення диверсифікації, але може створити для цих цілей орган управління на вищому рівні. У більшості випадків діяльність такого органу зводиться до придбання чужих підприємств. Однак у деяких фірмах, що мають високу капіталовооруженность і широко диверсифіковане виробництво, на рівні корпорації розробляється стратегія по всіх напрямках виробничо-господарської діяльності.
У цілому при розділеної структурі розподіл відповідальності за прийняття рішень - справа важка. На практиці це часто призводить до відсутності чіткого розмежування відповідальності і як наслідок - до недостатньої гнучкості в питаннях стратегії.
Крім питань розширення номенклатури продукції, що випускається, у фірмах, що мають велике число відділень, у відання правління фірми передаються часто в інші виробничі та господарські функції, такі, як матеріально-технічне постачання, фінансова діяльність, підвищення кваліфікації керівних кадрів і фундаментальні дослідження. Функція централізується, якщо вона:
а) є спільною для ряду відділень;
б) централізація дозволяє отримати економічний ефект від збільшення масштабів виробництва в рамках всієї фірми;
в) централізація не знижує ефективності виробництва у відповідних відділеннях.
На практиці критерій «в» дуже важко піддається кількісній оцінці, зокрема через те, що відділення змагаються між собою за користування послугами загальних функціональних служб. У результаті право на першочергове обслуговування загальними функціональними службами стає предметом спору між керівниками відділень та керівниками фірми.
Основна мета розділеної структури - зберегти маневреність виробництва у великих фірмах.
У певній мірі поділ фірми на відділення дозволяє збільшити маневреність без зниження економії від збільшення масштабів виробництва та без втрати синергії. Однак ці переваги зникають, якщо між відділеннями розподілено виробництво однорідних продуктів.
Важливий варіант такого поділу здійснено у фірмах (наприклад, нафтопереробні компанії), чиї підприємства територіально сильно роз'єднані і чия продуктивна маневреність залежить від делегування прав місцевим керуючим (які швидше можуть реагувати і краще врахувати місцеві умови). У таких фірмах відділення згруповані за територіальною ознакою і виробляють аналогічні, якщо не однакові, продукти.
При децентралізованій організації гнучкість в питаннях стратегії і структури вище, ніж при функціональній організації фірми порівнянних розмірів. Звуження сфери компетенції кожного керуючого відділенням дозволяє йому приділяти щодо більшу увагу виробленню стратегії, ніж це можливо при централізації стратегічних рішень у фірмі, організованої на основі функціонального принципу. З іншого боку, можлива централізація фундаментальних досліджень змушує його (управителя) конкурувати з іншими відділеннями за послуги дослідних організацій. На рівні визначення фірми навантаження на керівника трохи нижче, ніж у порівнянної за розмірами фірмі з функціональною структурою. Керівники вищої ланки не займаються питаннями стратегії розширення виробництва. Вирішення поточних питань зводиться до регулювання роботи відділень і схваленню їхніх планів. Таким чином, в принципі з'являється велика можливість займатися диверсифікацією, загальною стратегією, загальною організацією. На ділі керівники корпорації часто не можуть скористатися цими можливостями. Вони або продовжують приділяти зайву увагу поточних питань, або скорочують чисельність центрального апарату до мінімуму, що не дозволяє займатися в належній мірі питаннями стратегії і структури.
Якщо фірма не створює сильної централізованої служби з освоєння нових видів продукції і нових ринків, проблеми новаторства залишаються такими ж, як і для фірми з функціональною структурою.
Узагальнюючи, можна сказати, що ця структура стала важливим кроком у розвитку ефективної організації. Вона перевершує функціональну структуру в тому, що поєднує статистичну ефективність з хорошою маневреністю виробництва. Проте вона лише трохи покращує гнучкість у вирішенні питань організації і стратегії.
Наступний тип принципової структури отримав розвиток на підприємствах, у яких номенклатура продукції, що випускається часто змінюється, термін морального старіння виробів нетривалий і яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії, які бачили в такій організації можливість збільшити динамічність структури. В основному за цим принципом організовані фірми, зайняті у військовому капіталомісткому виробництві. Її часто називають структурою, орієнтованої на розробку окремих видів продукції («нових програм»), іноді називають матричною структурою. Її можна називати приспосабливающейся структурою. Фірма, організована за принципом приспосабливающейся структури, розділена на два відділення:
1. відділення розробок, в функції якого входить стратегічне планування, а також підготовка ресурсів та кваліфікованих кадрів і забезпечення ними;
2. відділення програм, яка відповідає за виконання стратегічних планів, а також за виробництво передбаченої планами продукції та реалізацію її на планованих ринках збуту.
Це рухлива й гнучка структура. Постійними органами її є правління фірми і апарат керуючого з питань розвитку виробництва, керуючого з питань розробки нових програм, керівників функціональними службами.
У міру виходу фірми на нові ринки створюються посади керуючих програмами. Коли завдання чергової програми виконані, вони повертаються в функціональні підрозділи та працюють в своїй спеціальній області. Аналогічно вироблені ресурси і персонал переходять з функціональних груп у спеціальні і назад.
У рамках відділення розробок можуть створюватися тимчасові бригади з планування програм, у складі яких перебувають управляючі і фахівці з функціональних груп. Усередині спеціальних груп проекти пропонуються і плануються або разовими бригадами, або у функціональних підрозділах. Після схвалення корпорацією виконання стратегічних планів і проведення робіт передається у відділення програм.
У віданні керівників функціональних підрозділів у відділенні розробок знаходиться набір кадрів, вдосконалення організацій, впровадження нової техніки у виробництво і в сферу управління.
Правління фірми займається питаннями загального перспективного планування (на противагу планування окремих проектів, що мають місце в спеціальних групах), удосконаленням структури, затвердженням і контролем планів адміністративної роботи, стратегічних планів відділення розробок, поточних планів відділення програм.
Перевага приспосабливающейся структури полягає в динамічності стратегії, організації, в маневреності виробництва. Структура володіє великою гнучкістю тому, що вона не замкнута і організаційні форми можуть бути швидко перебудовані. Реакція на зміни зростає. Перед керівниками й фахівцями ставляться тимчасові завдання, але вони поєднуються з упевненістю людей у ​​своєму службовому становищі і можливості вирішення нових цікавих завдань.
Маневреність виробництва, швидке та ефективне виконання стратегічних планів забезпечується тим, що керуючі програмами зосереджують свою увагу на конкретних продуктах і ринках, а також винятковою спеціалізацією виробничих робіт. Ефективна розробка стратегії можлива з трьох причин:
1. правління корпорації звільнено від вирішення багатьох питань;
2. відділення розробок займається тільки плануванням і освоєнням нової продукції;
3. бригади, що займаються програмами, можуть бути швидко створені і розширені.
Нетривалий характер проектів веде до того, що питання оперативної діяльності перестають тяжіти над питаннями стратегії.
До числа основних недоліків цієї структури належать такі:
¨ у спеціальних групах можливий лише мінімальний економічний ефект від збільшення масштабів виробництва і мінімальна синергія. Через велику дублювання робіт статична ефективність виробництва незначна;
¨ успішне функціонування структури залежить від переміщення виробничих ресурсів між програмами і між програмами і спеціальними групами.
Очевидно, що структура не підходить для технічно оснащених галузей, таких, як хімія, автомобілебудування, виробництво кольорових металів. Не годиться вона й там, де важко розділити виробничі фонди в самостійні керовані органи, що займаються окремими програмами.
У чистому вигляді ця структура застосовується фірмами, провідними дослідні та дослідно-конструкторські роботи, чиї виробничі цикли обмежені і чия діяльність характеризується або низької фондоозброєністю, або недостатньою рухливістю фондів, або повною амортизацією фондів за час дії окремої програми.
Принципова схема організаційної структури орієнтованої на пошук нового, виникла пізніше інших у результаті безперервної еволюції малих і середніх фірм. Вона поєднує в собі характеристики, що задовольняють всім основним критеріям: володіє високою ефективністю в статичних умовах, характеризується високою маневреністю виробництва, а також гнучкістю стратегій та організаційних форм.
Перш ніж перейти до опису цього типу структури, необхідно провести різницю між поняттями «творчість» і «новаторство». У даній роботі творчість розглядається, як процес народження нових ідей, які можуть спричинити за собою зміни стратегії організації. Новаторство (інноваційна діяльність) включає творчість, однак у нього також входить і процес втілення ідеї в повністю готовий і потенційно рентабельний продукт. У цьому сенсі процвітаюча спеціальна фірма в рамках приспосабливающейся структури може бути названа творчої. Але якщо відсутній механізм, що дозволяє довести ідею продукту до ринку, то фірма, можливо, буде мати погану репутацію як фірма-новатор.
При вмілому керівництві від фірми, побудованої за принципом повністю пристосовуються структури, природно очікувати успішної новаторською (інноваційної) діяльності. Однак, як видно з попередніх зауважень, ця структура не може бути застосована в більшості фірм обробних галузей промисловості, для яких важливе значення має економічний ефект від збільшення масштабів виробництва, де мобільність фондів і кадрів фахівців порівняно обмежена, а тривалість життя окремих виробів велика. Важливе значення для таких фірм має ефективність виробництва в статичних умовах.
Основна ідея цієї організаційної структури полягає в тому, щоб зібрати виробництво і збут всіх поточних, сталих, прибуткових продуктів в одну групу поточного виробництва і зосередити розробку нових видів продукції в пошуковій групі. Остання може займатися як питаннями диверсифікації, так і розширення виробництва. У цьому випадку стратегічна діяльність групи поточного виробництва буде зведена до використання існуючих можливостей (наприклад, розширення ринків) або до незначних поліпшень існуючих продуктів. Інша можливість полягає в тому, щоб обмежити діяльність пошукової групи питаннями диверсифікації і передати всю відповідальність за вирішення стратегічних питань розширення виробництва групі поточного виробництва. Розподіл відповідальності за вирішення питань стратегії - справа важлива і важка. З одного боку, якщо розробкою стратегії буде займатися виключно пошукова група, це дозволить збільшити синергію в галузі досліджень і розробок, але при цьому буде втрачено значення поточних можливостей ринку. З іншого боку, якщо питання стратегії зосередити головним чином у групі поточного виробництва, то дуже ймовірно, що головна мета цієї структури - створення можливості швидкої зміни стратегії і організації.
При структурі, орієнтованої на пошук нового, фірма діє таким чином.
Пошукова група вивчає, планує і реалізує можливості створення нових видів товарів на основі окремих проектів. Група продовжує відповідати за проект, поки не буде встановлено, що виробництво даного товару є комерційно прийнятним. Це означає, що необхідно створити дослідне виробництво, випробувати продукт на ринку. Після того як рентабельність виробництва даного продукту встановлена, проект передається до групи поточного виробництва, де їм займається або один з існуючих підрозділів, або створюється новий підрозділ (якщо сам продукт і ринки збуту дуже перспективні).
Передача проекту може охоплювати передачу персоналу і потужностей, якого продукту і технології. Перший шлях має значні переваги, оскільки керуючі набувають досвіду керівництва на умовах стабільного виробництва, і в умовах постійного пошуку нового. Важливе значення має також обмін інформацією та досвідом. У деяких фірмах подібний переклад - явище тимчасове і співробітники, покликані займатися розробкою нових продуктів, повертаються після виконання завдання в пошукову групу. Група поточного виробництва може бути побудована або за функціональним принципом, або за принципом поділу на відділення в залежності від того, яка з двох форм організації більше відповідає усталеним номенклатурі виробів і ринкам.
Структура, орієнтована на пошук нового, потенційно забезпечує високу маневреність за всіма основними критеріями оцінки діяльності організації. Проте має місце деяке зниження рентабельності при зростанні масштабів виробництва через дублювання ресурсів в обох групах, через структуру пошукової групи, до складу якої входить ряд комплексних відділів для розробки і впровадження окремих проектів. Поділ функцій розробки та вдосконалення виробів від поточних операцій ставить проблему, як передати працівникам пошукової групи те відчуття нових вимог, можливості і тенденцій, що є в працівників групи поточного виробництва. Якщо подібний зв'язок погано організована, то існує небезпека, що в пошуковій групі почнуть нехтувати можливостями розширення виробництва на користь його диверсифікації.

2.2. Розробка системи показників оцінки ефективності організації управління на малих підприємствах

Одним з найважливіших елементів організації управління малим або середнім інноваційним підприємством є система показників, що характеризує ефективність його апарату управління і управлінських рішень по взаємозв'язку з результатами господарської та інноваційної діяльності.
Система показників повинна дозволяти досить коректно оцінювати ефективність організації управління господарською та інноваційною діяльністю підприємства. Проте слід мати на увазі, що діяльність апарату управління та ефективність системи управління підприємства в цілому залежить від такого результату показника, як прибуток. До цих пір залишається абсолютно правильним твердження Ф. Тейлора, що всі працівники повинні пам'ятати про те, що кожне підприємство існує, перш за все, для того, щоб виплачувати дивіденди своїм власникам. Саме тому при вдосконаленні системи показників ефективності доцільно орієнтуватися на показники, пов'язані з прибутком у всіх її варіантах.
У літературі, присвяченій дослідженню даної проблеми [30, 38, 63], в якості оптимальної розглядається комплексна система показників ефективності, основна, як правило, на наступних узагальнених (відносних) показниках:
1. Витрати на утримання одного працівника апарату управління підприємства, які визначаються відношенням загальної суми витрат на утримання апарату управління до середньооблікової чисельності працівників апарату управління.
2. Питома вага працівників апарату управління, який визначається відношенням середньооблікової чисельності адміністративно-управлінського персоналу до загальної середньоспискової чисельності промислово-виробничого персоналу підприємства.
3. Продуктивність праці управлінського персоналу, яка може бути визначена по кожній категорії персоналу і різних видів робіт. Продуктивність праці певної категорії управлінських працівників характеризується обсягом робіт (операцій), виконуваних працівником цієї категорії в одиницю часу.
Рівень продуктивності праці може характеризуватися також показником трудомісткості одиниці виробленої продукції, роботи або послуги і визначається відношенням витраченого часу на кількість одиниць продукції (роботи).
4. Питома балансовий прибуток на одного працівника апарату управління.
5. Рівень технічної озброєності управлінської праці, яка характеризує середній рівень можливості одного працівника управлінського персоналу різними засобами оргтехніки.
6. Коефіцієнт якості виконання управлінських функцій, що відображають якість роботи апарату управління та його окремих підрозділів щодо забезпечення виконання окремих функцій управління, визначається співвідношенням загальної суми втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах за певний період, викликаних несвоєчасним та неякісним виконанням відповідної функції апаратом управління до загального змінному фонду робочого часу j-го виробничого підрозділу.
7. Коефіцієнт оперативності роботи апарату управління, що відображає своєчасність виконання апаратом управління функцій по роботі з документацією, ступінь оперативності виконання постанов, наказів, розпоряджень та інших директивних документів.
При розрахунку коефіцієнта оперативності роботи апарату управління зазвичай враховуються лише документи, за якими встановлені конкретні терміни виконання (тобто за нормативами для даного виду документів).
8. Обсяг продукції на одного працівника апарату управління, що характеризує ефективність апарату управління.
Розглянута номенклатура показників не є вичерпною і може коригуватися за видами підприємств та їх організаційних структур управління. Однак у загальному випадку саме ця номенклатура дозволяє отримати системне уявлення про ефективність та якість роботи апарату управління підприємством.
Формування системи показників є найважливішою стороною економічного аналізу на будь-якому, в тому числі малому і середньому, підприємстві, від об'єктивності якої в істотній мірі залежить успіх всієї управлінської роботи [73, 85].
У зв'язку з цим слід зазначити, що система показників повинна бути об'єктивною, досить повно характеризувати всі сторони діяльності підприємства; в мінімальному ступені піддаватися викривленням під впливом зовнішніх, не пов'язаних з виробництвом факторів; відображати результати роботи кожного підрозділу та його вплив на загальні підсумки діяльності підприємства; забезпечувати можливість, враховувати зміни, що відбуваються у виробництві.
Як зазначалося, система показників може бути розроблена лише з позиції системного підходу, так як виробничо-господарська та інноваційна діяльність підприємства являє собою складну систему, побудовану за законами ієрархічного зв'язку. При цьому системний підхід повинен реалізовуватися одночасно по декількох підприємствах.
По-перше, система показників повинна забезпечити спільність оцінки діяльності ланок управління підприємством різного рівня - цехів, дільниць. Це передбачає не тотожність, а певну диференціацію системи показників для ланок різного рівня, які мають різні цілі.
По-друге, система показників повинна забезпечити певну спадкоємність показників, за допомогою яких визначаються перспективні і поточні цілі. Це пояснюється наступністю перспективних і поточних планів і безперервністю планування. Так, для перспективних планів потрібна система комплексних показників, які, з одного боку, зможуть відбити всі основні зміни, що відбуваються у виробництві, а з іншого - будуть деталізовані в поточних і оперативних планах.
По-третє, система показників повинна забезпечити єдність і порівнянність показників, використовуваних для різних цілей. Зокрема, дуже важливо забезпечити єдність аналітичних та цільових показників.
По-четверте, система показників повинна бути комплексною, тобто всебічно відображати всі сторони роботи підприємства. Комплексний підхід до системи показників вимагає розгляду кожного з них не у відриві від інших, а у взаємозв'язку і взаємозалежності. У зв'язку з цим з'являється необхідність виявлення факторів, що впливають на зміну показників, встановлення кількісних залежностей між окремими факторами та виявлення домінуючих факторів і ділянок виробництва, в найбільшій мірі впливають на зміну тих чи інших показників.
Отже, в системі показників можна виділити:
· Показники, що характеризують витрати підприємства. Обсяг і спрямування цих витрат зумовлюють потенційні можливості виробництва. Ці показники дають уявлення про виробничо-технічної (матеріально-технічної) базі підприємства, організації виробництва, складі поточних витрат;
· Показники, що визначають результати діяльності підприємства (обсяг виробництва продукції та сервісних послуг, їх якості, прибуток);
· Показники, що характеризують ефективність діяльності підприємства, тобто ефективність використання живої праці, знарядь і предметів праці, капітальних вкладень. Особливе місце займають показники, що характеризують ефективність використання всіх ресурсів підприємства в цілому, тобто систематичні показники ефективності діяльності підприємства.
Дані показники повинні зіставлятися як по підрозділах підприємства, так і по різних періодів.
Для підвищення рівня аналітичної роботи на підприємстві важливо впорядкувати вихідну інформацію, удосконалювати порядок і джерела її отримання.
Основним джерелом отримання інформації є звітність. Удосконалення звітності є однією з найважливіших завдань економічної роботи на всіх рівнях управління підприємством. Цей вимагає введення у звітність нових показників зміни складу ряду форм, вдосконалення методів їх розрахунку.
Необхідно розширювати і джерела інформації. Аналіз не може обмежуватися тільки розглядом матеріалів бухгалтерської звітності; в процесі його повинні використовуватися також технічна документація, яка визначає організаційно-технічний рівень виробництва, якість виготовленої продукції, дані первинного обліку про постачання матеріалів та реалізації готової продукції, наявність та рух коштів, матеріальних і трудових ресурсів і т.д. Повинні проводитися соціальні обстеження та анкетні опитування. Дані, що використовуються в економічному аналізі, ретельно перевіряються.
Основою раціональної організації і планування господарської та інноваційної діяльності підприємства є використання науково обгрунтованих планових техніко-економічних нормативів і норм, створення нормативної бази підприємства. Від її стану значною мірою залежить якість планових показників підприємства.
Робота зі створення на підприємстві нормативної бази має вестися протягом всього періоду, що передує планованому. Підведення підсумків розробок і уточнення нормативів і норм повинно передувати виконання кожного етапу роботи з розробки плану.
Нормативи і норми повинні бути:
¨ прогресивними, тобто при розробці нормативних показників необхідно враховувати основні заходи щодо впровадження в планованому періоді нової техніки, щодо вдосконалення технології виробництва та його організації;