Самооцінка групи також є одним з показників ефективності діяльності керівника, виходячи з того, що однією з найбільш важливих функцій будь-якого керівника, є функція виховання. Колектив для керівника - це засіб виховання його членів, і в той же час мета його виховних зусиль.
Створення високорозвинених колективів, який позитивно впливає на кожного члена, ще А.С. Макаренко вважав найпершою метою виховання. Отже, колектив можна розглядати як один з продуктів діяльності керівника, а характеристики колективу, серед яких самооцінка займає важливе місце - як показники ефективності керівництва первинним колективом.
Що ж до психологічних чинників ефективності керівництва, то тут мова може йти про трьох класах змінних: особистісного, групового, групового і ситуаційного характеру.
До змінних першого типу відносяться всілякі особистісні особливості членів групи, у тому числі і керівника. Змінні другого типу - це все ті психологічні, точніше соціально-психологічні утворення, які є продуктом внутрішньогрупової взаємодії людей, наприклад, різноманітні структурно-динамічні і композиційні феномени групи. Змінні третього типу представляють собою психологічні чи соціально-психологічні утворення, що виникають в рамках соціальної організації, наприклад, певні аспекти організаційного клімату.
Крім того, є окремі психологічні чинники ефективності керівництва, що не укладаються повністю в наведену класифікаційну схему. Такий, наприклад, стиль керівництва колективом, що є складним утворенням, похідних як від особистісних особливостей керівника і підлеглих, так і від деяких психологічних та непсихологічних характеристик малої групи і організації.
Обраний в даній роботі підхід до вивчення психологічних чинників ефективності керівництва первинним колективом, базується на моделі ціннісного обміну як механізму міжособистісної взаємодії в системі «керівник - колектив» і передбачає переважний акцент на психологічних характеристиках, як керівника, так і колективу.

1.1.2 Стиль керівництва як фактор ефективності колективу і одна з характеристик керівника
Стиль керівництва характеризується тим, як керівник впливає на свій колектив, щоб на основі широкого розгортання ініціативи та активності підлеглих високоефективно реалізувати цілі, які стоять перед колективом. Поняття стилю керівництва охоплює широкий спектр дій. Ці дії у вирішальній мірі визначаються здатністю керівника раціонально використовувати свою працю і надавати соціально-психологічний та виховний вплив на колектив, що проявляється у формуванні конкретних відносин «керівник - колектив» при плануванні, проведенні організаторської роботи, налагодженні систем інформації, мотивації дій, контролі і пр.
Як показує аналіз літературних даних, під стилем керівництва деякі автори (В. Г. Афанасьєв, А. Г. Ковальов, А. Л. Свєнціцький та ін) розуміють комплекс прийомів, методів і способів керівництва, що видається досить вузьким розумінням. Інші автори (Д. П. Кайдалов, Є. С. Суїменко, Р. Х. Шакуров, А. А. Русалінова) вважають, що до числа характеристик стилю керівництва можна віднести лише ті, які безпосередньо відображають особливості взаємодії керівника як з усім колективом , так і з окремими працівниками. Так, А.А. Русалінова визначає стиль керівництва «як стабільно проявляються особливості взаємодії керівника з колективом, що формуються під впливом як об'єктивних і суб'єктивних умов управління, так і індивідуально-психологічних особливостей особистості керівника». У психологічному сенсі - міжособистісної взаємодії, в системі відносин «керівник - підлеглий», дане розуміння здається більш точним.
Стиль керівництва став темою для обговорення після того, як Луїн опублікував в 1938 році своє дослідження різних стилів керівництва. У сучасній літературі з управління стиль керівництва розглядається з різних точок зору, грунтуючись в основному, на запропонованих німецьким вченим Куртом Левіним підходів.
Він запропонував три різновиди стилю, які відповідно позначив як авторитарний демократичний і нейтральний (по іншому анархічний, ліберальний).
Авторитарний стиль керівництва полягає в тому, що керівник привласнює собі всі приватні функції процесу керівництва, і прагнуть виключити всі саморегулюючі механізми цього процесу. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань застосовує це.
Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Д. Мак Грегор назвав передумови автократичного керівництва по відношенню до працівників теорією "Х". Відповідно до теорії «Х»:
- Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи;
- У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували;
- Найбільше люди хочуть захищеності;
- Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
На основі вихідних припущень теорії «Х», автократ, звичайно, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень.
Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх. Більшість питань він вирішує сам, перевагу віддає наказів, покарань підлеглих. Завжди строго контролює і часто втручається в роботу підлеглих. Дуже вимогливий і навіть прискіпливий. Його в першу чергу цікавить виконання поставлених завдань. Він не звертає уваги на стосунки в колективі. Спілкування з підлеглими спеціально обмежує, тримається від них на відстані. У спілкуванні буває нетактічен і навіть грубий. Не любить критики і не реагує на неї. Свою думку нав'язує підлеглим. Приймаючи рішення сам - подає його як думку всіх.
Подання демократичного керівника про працівників, Д. Мак Грегор назвав теорією «Y»:
- Праця - процес природний і звичайні люди не відчувають неприязні до роботи. Якщо умови роботи сприятливі, робота може бути джерелом задоволення, а відмова в ній, може розцінюватися як покарання;
- Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони намагаються наполегливо працювати, використовуючи самоврядування і самоконтроль;
- Від винагороди залежить прагнення людини до досягнення визначеної мети, і самим вищим винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;
- Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково;
- Звичайні люди не тільки погоджуються нести відповідальність, але й готові добровільно взяти на себе її, залежно від умов.

Виходячи з таких припущень, демократичний керівник віддає перевагу переважно механізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби до приналежності, високої мети, автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим, намагається вирішувати справи, радячись з підлеглими, особливо в складному становищі. Він охоче прислухається до думки до думки інших, багато питань цілком виносить на обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише термінові і оперативні. До підлеглих такий керівник частіше звертається з проханням, порадою, рекомендаціями - рідше наказує. Вимогливий, але справедливий, намагається створити хороші стосунки між людьми в колективі, а коли необхідно - відстоює їх інтереси. У спілкуванні з підлеглими він завжди ввічливий і доброзичливий, регулярно сповіщає їх про труднощі, про становище в колективі. Прислухається до критики і не ображається на неї. Намагається оточити себе кваліфікованими фахівцями, прагне, щоб підлеглі працювали самостійно.

Організація, де домінує демократичний стиль управління, характеризується високим ступенем децентралізацією повноважень. Підлеглі беруть активну участь в прийнятих рішеннях і користуються широкою свободою у виконанні виробничих і соціальних завдань.
Керуючись положеннями, що люди мотивовані потребами більш високого рівня, демократичний лідер намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, прагне створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, оскільки виходить із того, що їх робота по своїй природі сама є для них винагородою . Такий керівник намагається навчити підлеглих вникати в суть проблеми, видавати їм адекватну інформацію і показує як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Ліберальний стиль управління характеризується відсутністю активної участі керівника в управлінні колективом. Для виконання будь-якої роботи, керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих. Сам же він не часто береться за виконання складної справи, а воліє від нього йти. Вирішує в основному питання, які назрівають самі. Нерідко прагнути до зниження своєї відповідальності, контролює роботу підлеглих від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих. Такий керівник недостатньо товариський. Вислуховуючи критику, обіцяє вжити заходів, але як правило, нічого не робить, не прагнути поповнити свої недоліки в знаннях. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.
У науковій та навчальній літературі виділяється ще такий тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто виступає по суті, в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди і судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися хибним, якщо колектив переслідує мети, що не збігаються з цілями організації.
В останні роки, на думку більшості фахівців з менеджменту, ефективним є партисипативної (соучаствующее) стиль, якому властиві такі риси: регулярні наради керівника з підлеглими; відкритість у стосунках між керівником і підлеглими; залученість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень; делегування підлеглим ряду повноважень і прав; участь рядових робітників у плануванні та здійсненні організаційних рішень; створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень та ін
Є й інші підходи до визначення стилів управління та їх ефективності. Розглянемо вплив стилів на діяльність організації.
Критерієм ефективності впливу стилю діяльності керівника на колектив вважаються: ступінь авторитету керівника; ступінь впливу на постійне підвищення результативності організації; прояв ініціативи, розвиток творчості та підприємливості персоналу, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі; вплив повинен надаватися таким способом, який не просто веде до прийняття ідеї, а до дії - фактичному праці, необхідного для досягнення цілей організації.
Головним критерієм ефективності того чи іншого стилю Луїн і Левін ставили продуктивність, однак, у міру розвитку теорії та практики управління, стали з'являтися і інші підходи до оцінки ефективності стилів керівництва.
Так, в 1964 році Блейком і Мутоном була запропонована теорія двох вимірювань в стилі керівництва - так звана «менеджерська грати». Вона поєднувала в собі два головних, на думку дослідників фактора в управлінні - турботу про виробництво і турботу про людей. Тут проглядається більш широкий підхід до ролі керівника. Керівник може багато дбати про виробництво і мало про людей, або навпаки, або ж дотримуватися середини.
Дослідження Блейка і Мутона показали, що можна навчитися компетентному керівництву, що спростовує теорії, що додавали зайво велике значення вродженим якостям. Згідно з «менеджерської гратах» Блейка і Мутона, можна класифікувати керівників за стилем як орієнтованих на виконання виробничих завдань, так і орієнтованих на людей. Керівник, як відомо дотримується більшою чи меншою мірою однієї основної орієнтації, але залежно від ситуації мають свій особистий стиль. Цей неосновної стиль називають «тіньовим» стилем, він проявляється тоді, коли неможливо проявити основний стиль. Згідно з дослідженнями Блейка і Мутона, найбільш ефективним є демократичний стиль. Та найбільшим їхнім внеском, мабуть, є переконання, що кожен керівник може навчитися, використовуючи «зворотний зв'язок» з боку своїх колег, щоб поліпшити або змінити стиль управління.
У 1967 році Фідлер спробував поліпшити цю модель. Він зробив висновок, що директивний (авторитарний) стиль виправдовує себе в «ситуаціях, сприятливих для керівника». Коли ситуація лише помірно сприятлива, демократичний стиль більш ефективний, а коли вона дуже несприятлива необхідне повернення до директивному.
Фідлер також виділяє два стилі керівництва: орієнтований на відносини між людьми і орієнтований на виконання завдань. Його головний внесок у розуміння стилів керівництва полягають в тому, що він показав, що обидва стилю можуть бути ефективними, якщо вони використовуються належним чином. Це називають «випадковим підходом» до стилю управління, так як найефективніший стиль залежить від змінних в кожній ситуації. Фідлер відкидає ідею, висунуту Блейком і Мутоном про те, що, індивідуальний стиль керівника можна змінити шляхом навчання. Він вважає, що зміни в ситуації є найефективнішим способом змусити керівника управляти найкращим чином.
Фідлер також розглядав питання про «психологічної дистанції», під якою мається на увазі бажання багатьох керівників зберегти якийсь емоційний розрив між ними і колективом. Чим більше дистанція, тим легше командувати. Чи можна одночасно бути і керівником і компанійським хлопцем? Фідлер вважає, що немає, хоча сьогодні такий стиль досить поширений. Проводилися й інші численні дослідження, в тому числі і вітчизняних вчених, присвячені проблематиці стилю керівництва, суть їх зводилася до заміни і зв'язку стильових змінних з показниками групової ефективності. Ці роботи можуть бути з деякою мірою умовності згруповані в декілька напрямків.
До одного з них відносяться роботи, виконані також в рамках стильової дихотомії «демократ-автократ». Результати їх часом суперечливі і вказують на порівняно більш високі в цілому показники групової згуртованості і задоволеності індивідів керівником і групою в умовах демократичного керівництва і не виявляють помітних переваг на користь того чи іншого стилю з вимірювання груповий продуктивності (роботи Р. Л. Кричевського та Р. Х. Шакурова).
Більш цікавим представляються дослідження іншого напряму, (автори А. Л. Журавльов, А. І. Кітов, Є. С. Кузьмін), де значно розширена стильова схема за рахунок введення в неї великого числа різновидів стилю керівництва в співвідношенні з параметрами групової ефективності. Тут підкреслюється необхідність вміння керівника використовувати різні стилі керівництва залежно від конкретної обстановки.
Ще один напрямок розробки обговорюваної проблеми - створення імовірнісних моделей керівництва. В їх основі лежать уявлення про опосередкованості зв'язків між стилями керівництва і групової ефективністю, специфікою ситуації, в якій функціонує колектив і нелінійному, імовірнісний характер цих зв'язків, що виступають як функції готівкового ситуаційного контексту (Р. Л. Кричевський). У рамках даного напрямку був створений ряд моделей, що дозволяють прогнозувати успішність діяльності керівника в конкретних ситуаціях функціонування групи в залежності від його особистих і стильових характеристик.
Підсумовуючи вищесказане можна прийти до таких висновків. Численні дослідження показують, що задоволеність колективу внутрішньоорганізаційними відносинами вище при демократичному стилі управління. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-економічному кліматі в колективі. При цьому спостерігається, що дисциплінованість найбільш розвинена в колективах із демократичним і авторитарним стилем управління і найменш - при ліберальному стилі керівництва.
Результативність того чи іншого стилю управління визначається конкретними умовами діяльності керівника, які, як правило, мінливі - перехід до авторитарного стилю виправданий лише при несприятливих умовах виконання задач, в інших випадках, більш продуктивним є демократичний стиль, найменш ефективним є ліберальний (попустительский) стиль.
Таким чином, керівник, який бажає працювати ефективно, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Керівник повинен навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільше підходять для конкретної ситуації, для конкретного колективу і завдань, що стоять перед ним.
Кращий стиль керівництва той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі «ефективним» вважається той стиль керівництва, який змінюється в залежності від ситуації. Тому ні один стиль керівництва не може вважатися найефективнішим. Ефективним є керівник, який може пристосувати принципи керівництва до поточних потреб виробництва, з урахуванням непередбачених ситуацій. Функціональна складова (маючи на увазі її зміст) релевантні специфіці розв'язуваних колективом завдань, його основним цілям. Наслідком продуктивного цілісного вкладу керівника з'явиться в кінцевому рахунку зростання ефективності групової діяльності.
1.1.3 Психологічні аспекти стимулювання підлеглих
Проблема мотивів і мотивації поведінки - одна із стрижневих і найбільш важких в психології. «Труднощі тут полягає в тому, - писав Б.Ф. Ломов, - що в мотивах і цілях найбільш виразно проявляється системний характер психічного; вони виступають як інтегральні форми психічного відображення » Не випадково, тому багато психологів підкреслювали, що мотиви і потреби становлять ядро ​​людини.
Існує різниця між тим, як люди можуть працювати, і тим як вони працювати хочуть. Головна складова цієї різниці - мотивація.
Як правило, у сприятливому мотиваційному кліматі люди працюють більш ефективно, ніж надані самі собі, і вже точно краще тих, хто змушений працювати в підозрілої і недоброзичливої ​​атмосфері.
Мотивація - це не разова акція, а постійний процес, що вимагає неослабної уваги з боку керівника.
Під мотивами ми розуміємо активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Це може бути наполеглива робота, з натхненням і ентузіазмом, а може бути ухилення від неї «на знак протесту». Поведінка може мати будь-які інші форми прояву. Завжди слід шукати мотив поведінки.
Чим вільніше ставала людина, тим важливіше ставало знання того, що їм рухає, що змушує приносити великі жертви і напружувати всі сили, роблячи свою справу, а що навіть при сприятливих умовах призводить до упертості, нудьги і байдужості.
Перші систематичні дослідження в цьому напрямку були проведені в 20-х роках ХХ століття в США на заводах у Хоуторне. Вони велися багато років. Вивчалися зовнішні умови: клімат, освітлення, фарбування робочих приміщень і машин, організація робочого місця, регулювання інтервалів у виробничому процесі і т.д.
Були створені умови для оцінки результатів експериментів. Відфільтрований результат звівся до формули: людям подобається відчувати свою значущість.
Хоуторн дав старт ряду дослідницьких проектів і привів до появи плеяди нових імен. На основних теоріях ми коротко зупинимося.
Змістовні теорії мотивації виходять з того, що внутрішній зміст людини, його потреби змушують його діяти.
Суть цього підходу в тому, що мотивація ініціюється зсередини; погляди, цінності і вроджені здібності людини обумовлюють його потреби і, отже, мотивацію.
При цьому допускається, що зовнішнє середовище, ситуація і час можуть змінити внутрішній зміст людини, а значить і його мотивацію.
З змістовних теорій можна виділити теорії: Маслоу, Альдерфера, Мак-Клелланда, Герцберга.
У моделі А. Маслоу існує наступна ієрархія потреб, які змушують людину діяти, працювати: фізіологічні; потреби в безпеці, стабільності, впевненості в майбутньому; потребу любові та причетності, спілкуванні; потреби у визнанні та самоствердженні; потреби в самоактуалізації і особистісному зростанні. Самоактуалізація - це вища ступінь мотивованості людини, бажання і вольові зусилля, яких докладає людина для того, щоб стати тим, ким він може і хоче стати. Самоактуалізуватися - означає досягти максимуму свого потенціалу.
Теорія К. Альдерфера виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в три великі групи: потреби існування, потреби зв'язку, потреби зростання (потреби у визнанні, самоствердженні та самовдосконаленні)
Д. Мак-Клелланд вважав, що потреби купуються під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання. Він виділяв такі потреби: потреба досягнень (прагнення самостійно ставити і досягати мети більш ефективно, ніж раніше), потреба співучасті (прагнення до дружніх відносин з оточуючими, спілкуванню, роботі з людьми), потреба панувати (одні люди бажають панувати заради владарювання, інші - заради досягнення цілей).
Ці потреби не розташовуються ієрархічно, як у попередніх теоріях, а взаємовпливають один на одного. Якщо людина займає керівну посаду, то з одного боку, він повинен задовольняти домінуючу потребу у своєму підлеглому, а з іншого - сприяти розвитку в нього тих потреб, які необхідні для роботи. Наприклад, потреба владарювання заради досягнення мети з розвиненою потребою співучасті або досягнення можуть дати хороші результати в роботі.
Ф. Герцбрерг виділив дві групи факторів потреб, що впливають на майбутню мотивацію індивіда: зовнішні (заробіток, умови праці, статус, режим роботи, міжособистісні відносини, ступінь контролю за роботою); мотивуючі (можливість росту, визнання, просування по службі, робота сама по собі).
Герцберг зробив оригінальний висновок: усунення факторів, що викликають ріст незадоволеності людини, не обов'язково призводить до збільшення задоволеності і навпаки. Тому першорядну увагу слід приділяти незадоволеності людини, і тільки потім, за допомогою мотивуючих факторів, необхідно забезпечувати задоволеність.
Процесуальні теорії мотивації виходять з положення про те, що мотивація індивіда виникає в процесі будь-якої дії чи праці. Процес ініціює майбутню мотивацію людини (теорія очікування В. Врума, Теорія справедливості С. Адамса, модель Л. Портера - І. Лоулера, теорія постановки мети Е. Лока).
В останні роки з'явилися нові підходи до мотивації особистості - наприклад, концепція партисипативного управління. ¹ Згідно цієї концепції, мотивувати працівника можна зацікавленістю в тому, як його робота позначається на діяльності всієї організації, прагненням брати участь у протікають в організації процесах. Якщо працівник почуває, що він потрібен організації, що він затребуваний нею, що є зв'язок між його ініціативою і винагородою, то віддача від такого працівника буде більше.
Інтегративним показником, що відображає добробут-неблагополуччя положення особистості в трудовому колективі, є задоволеність працею, яка містить оцінки інтересу до виконуваної роботи, задоволеності взаємовідносинами з співробітниками і керівництвом, рівень домагань у професійній діяльності, задоволеність умовами організації праці та ін
З викладеного вище може здатися, що мотивація - дуже складна справа. До деякої міри це вірно, так як мотивація визначається великим числом різних факторів, часом непорівнянних між собою. Однак принципи роботи з ними практично завжди однакові.
Можна виділити кілька найважливіших принципів, обумовлених самою людською природою і, керуючись ними, можна активно впливати на трудову мотивацію людей:
1. Не існує ніякої магічної формули. Ніщо - і вже тим більше гроші - не створює за помахом чарівної палички позитивну мотивацію.
2. Коріння успіху треба шукати в дрібницях. Мотиваційний клімат складається з численних плюсів і мінусів. Враховувати потрібно все - будь-яка дрібниця здатна внести свій внесок у спільну справу, повинна бути виявлена ​​і використана.
3. Безперервність. Кожен фактор впливає по-своєму протягом певного часу, але разом вони безперервно працюють над створенням і підтримкою хорошого мотиваційного клімату.
4. Фактор часу ще одну важливу обставину, що необхідно враховувати. Полягає він у тому, що зміна мотиваційного клімату та продуктивності праці не відбувається одночасно.
Таким чином, існуюча ієрархія потреб людини - заробіток, умови праці, статус, можливість росту, визнання, просування по службі, співучасті і як вища категорія - потреба в самоактуалізації і самовдосконаленні - характеризують мотиваційну сферу особистості, являє собою результат ступеня задоволеності аспекту членства в даному колективі, і служить критерієм ефективності керівництва колективом.
Вивчаючи управління, багато вчених намагалися визначити, якими ж якостями повинен бути наділений керівник, для того щоб організація була процвітаючою? Безсумнівно одне, що дуже багато чого в діяльності будь-якої організації залежить від особистості керівника, а саме від його авторитету. У цілому весь процес керівництва можна розглядати як процес використання керівником своїх особистих якостей і стилю керівництва і тепер наше завдання визначити психологічний портрет авторитетного та ефективного керівника.
1.2 Авторитет керівника як суб'єктивна сторона управління
Ефективність керівної діяльності багато в чому залежить від авторитету керівника.
Авторитет - це особистий вплив людини на колектив, якого він набуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, нововведеннями, умінням працювати з людьми. Це громадське визнання особистості, оцінка колективом відповідності суб'єктивних якостей людини об'єктивним потребам діяльності.
1.2.1 Особистісні особливості керівника та їх вплив на колектив
Поняття «психологія керівника» не тотожне поняттю «психологія особистості». Останнє поняття включає весь світ людини, тоді як поняття «психологія керівника» відноситься лише до деяких специфічних утворюючим психології, «обслуговуючим» соціальну активність в рамках системи управління.
Особистість керівника можна представити у вигляді трьох груп характеристик, які становлять біографічні характеристики, здібності та риси особистості.
До біографічним характеристик відносяться:
1. Вік керівника. Проблема вікової межі для управлінських працівників високого рангу, а також питання вікового оптимуму для інших видів професійної діяльності існують досить давно. Як підкреслює В.Г. Ананьєв, «фактор віку, який розглядається у психологічних дослідженнях, є насправді суммацией різнорідних явищ зростання, загальносоматичної, статевого і нервово-психічного дозрівання, зрілості або старіння, конвергіруемих з багатьма складними явищами суспільно-економічного і соціально-психологічного розвитку людини в конкретних умовах ». Включення фактора віку в коло особистісних змінних носить скоріше відносний ніж абсолютний характер. Однак проведені дослідження (Х. Е. Лахті, Кричевський Р., Кміть М. та інших) свідчать, що вік керівника може виявляти несприятливий вплив на задоволеність колективу загальною атмосферою і різними аспектами життя, якщо він значно перевищує середній вік членів колективу.
2. Стать керівника. Дана характеристика привертає увагу останнім часом все більше уваги з боку дослідників, які намагаються пояснити різницю між чоловічим і жіночим поведінкою в ролі керівника. Це пояснюється тим, що в житті сучасного суспільства важко знайти область, в якій жінка не грала б важливої ​​ролі. Але дослідники відзначають, що в окремих видах діяльності, що вимагають від беруть участь значною мовної активності, жінки у присутності чоловіків, ведуть себе знервовано. Тому жінки рідше стають лідерами і виявляють меншу схильність, ніж чоловіки домагатися цієї ролі.
Це пояснюється тим, що чоловіки мають більшу компетентність у вирішенні групових завдань, а так само їх прагненням володіти перевагою в групі. Велике значення має наявність певного стандарту поведінки, прийнятого у суспільстві. Від виконавця чоловічої ролі очікують і відповідної поведінки, а жінкам, для того щоб до них ставилися, як до гідних керівників, доводиться доводити свої здібності і властиві їм ділові якості.
Є ще одна істотна відмінність між чоловіком і жінкою керівниками, а саме більший інтерес жінок до відносин між людьми. Помічено, що жінки перевершують чоловіків у демократичності керівництва, а отже і в ступені орієнтації на людські відносини.
3. Соціально-економічний статус і освіта. Дані характеристики дуже важливі для керівника. Ефективний керівник повинен володіти різноманітними знаннями в галузі управління та бізнесу, спеціальних наук, пов'язаних з діяльністю організації, іноземними мовами. В даний час керівники прагнуть опановувати не тільки спеціальними знаннями, а й економічними, юридичними. У нашій країні підвищилася необхідність у керівників в знанні іноземних мов. Цьому сприяла співпраця багатьох підприємств з аналогічними іноземними організаціями. І керівник як особа організації повинен досконало володіти хоча б однією загальноприйнятою англійською мовою. Підвищився інтерес у керівників і до психологічних питань управління. Багато з них проходять навчання та стажування в престижних західних школах бізнесу.
Соціально-економічний статус людини здатний зробити значний вплив на розвиток менеджерської кар'єри. Як зазначив Ф. Фідлер «один із найбільш надійних способів стати президентом компанії - народитися в сім'ї, яка володіє цією компанією». Але багато керівників (наприклад, Форд, Якокка) починали свій шлях з самого початку, «з нуля» і підкорили високі вершини бізнесу. Тому шлях вгору в менеджменті не замовлено нікому.
Наступною складовою особистості є здібності. Всі здібності можна розділити на загальні (до них відноситься інтелект) і специфічні (знання, вміння і т.д.). Найбільший вплив на ефективність керівництва надають загальні здібності, тобто інтелект.
Ще в 60-ті роки американський індустріальний психолог Е. Гізели, обстежуючи групи менеджерів, прийшов до висновку, що відношення між інтелектом та ефективністю керівництва носить криволінійний характер. Це означає, що найбільш ефективними виявляються менеджери не з дуже високими або низькими показниками інтелекту, а які мають середній рівень. Але ці дані не є якимось стандартом для інтелектуального потенціалу. Якийсь конкретний ефективний керівник може мати досить низькі результати по проведеного тесту інтелекту.
Пізніші дослідження, проведені Ф. Фідлером і А. Лейстера, показали, що на взаємозв'язок між інтелектом та ефективністю роботи надають впливу і інші фактори. До них відноситься мотивація та досвід керівника, а також його відносини з вищим керівництвом і підлеглими.
Ці фактори, як наслідок, мають зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності.
До специфічних здібностям особистості можна віднести спеціальні вміння, знання, компетентність, інформованість, які дуже важливі для успішного виконання управлінської діяльності.
Наступна характеристика керівника - риси особистості.
Емпіричне вивчення обговорюваного питання, має досить тривалу історію, висхідну до початку ХХ століття. Воно зокрема знайшло відображення в сформульованої на Заході в 20-ті роки «теорії рис» лідерства або керівництва.
Відповідно до цієї теорії керівники є носіями певних вроджених якостей, притаманних тільки їм і виявляють себе незалежно від специфіки об'єктивних умов їх діяльності. Причому мова в них йде переважно про риси особистості керівника.
Спроби скласти якийсь універсальний реєстр особистісних рис ефективного керівника робилися і в нашій країні. Такі, наприклад, виділяються деякими дослідниками (А. Ковальов, В. Мясищев, Л. Уманський) якості здібного організатора. У зв'язку з цим абсолютно справедливим є зауваження А.І. Китова про те, що «така собі качествологія» ... безперспективний, якщо будується без опори на зміст і структуру діяльності керівника ... Якості особистості, що описуються безвідносно до конкретної діяльності, це не реальні феномени, а благі побажання, придатні на всі випадки життя.
До числа найбільш часто згадуються в різних дослідженнях рис особистості відносяться: домінантність, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, підприємливість, відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, товариськість.
Розглянемо кожну з цих характеристик окремо.
Домінантність або здатність впливати на людей. Керівнику необхідно обов'язково володіти даною характеристикою, так як важко уявити, як можна ефективно керувати людьми, не чинячи на них впливу. Вплив на людей має бути засноване не тільки на посадових повноваженнях, а й психолого-педагогічних особливостях спілкування керівника з підлеглими. Вплив повинен мати основою справедливий підхід керівника до підлеглого.
Впевненість у собі. Вплив цієї характеристики безпосередньо відбивається на підлеглих, які в разі впевненості керівника відчувають спокій, підтримку, захист, надійність, впевненість у завтрашньому дні. Таким чином, певний психологічний комфорт забезпечує підвищує мотивацію до виконання завдання. Невпевнений у собі керівник не може викликати довіру і повагу до себе як з боку підлеглих, так і з боку керівників рівного чи більш високого рангу.
Емоційна врівноваженість і стресостійкість. Емоційна врівноваженість повинна виявлятися у контролі з боку керівника за своїми емоційними проявами. Відносини між менеджером і підлеглими повинні бути рівними, діловими і не залежати від особистої симпатії та власного настрою. Емоційна врівноваженість позначається на емоційному стані підлеглих. Негативний сплеск емоцій у керівника може понизити відчуття впевненості у підлеглих, наслідком цього буде зниження їх ділової активності. Працівники будуть змушені боротися з власними почуттями, а не з робочими проблемами. Емоційна неврівноваженість може підривати імідж керівника в очах ділових партнерів. Але постійне придушення негативних емоційних реакцій, стримування їх здатні обернутися неприємними для особистості наслідками - неврозами і розвиваються на їх основі психосоматичними захворюваннями типу, наприклад, гіпертонічної хвороби або виразкової хвороби шлунка. Тому керівник повинен звернути особливу увагу на засоби емоційної розрядки. Зняття напруги може відбуватися під час занять фізичними вправами, спілкування з друзями і близькими людьми, захоплення всілякими хобі.
У Японії для емоційної розрядки розбивають манекени, що зображують вищестоящих керівників. Тому в останні роки фахівці все частіше говорять про необхідність раціональної організації менеджерської праці, відведення достатнього часу для емоційної розрядки керівників.
Креативність або здатність до творчого вирішення завдань. Запорукою ефективного керівництва є те, чи здатний керівник бачити елементи новизни і творчості в діяльності своїх підлеглих, а також підтримувати їх починання.
Прагнення до досягнення мети і підприємливість - найважливіші риси сучасного керівника. У тісному зв'язку з ними перебуває схильність особистості до ризику. Керівник не повинен зупинятися на половині справи, повинен бути здатний ризикувати і прораховувати свій ризик. Хороший керівник займається бізнесом не стільки заради грошей, (вони є для нього показником успіху, а не засобом збагачення), а, скільки з-за постійної необхідності концентрації всіх розумових здібностей для вирішення нескінченної кількості різноманітних проблем. Бізнес для хорошого керівника є необхідним стимулом і життєво важливою дозою адреналіну.
Відповідальність і надійність у виконанні завдань. Дефіцит цих людських якостей ми постійно відчуваємо в повсякденному житті. Керівник повинен віддавати перевагу ситуації, в яких необхідно нести персональну відповідальність за прийняте рішення. Керівник повинен бути відповідальним і надійним людиною, так як він є прикладом і уособленням ідеальної особистості у своїх підлеглих.
Незалежність. Ця характеристика, поза сумнівом, є важливою особистісної рисою керівника, які забезпечують йому успішність дій у різних сферах життя організації. Які б поради не приймав керівник від його оточення, остаточне рішення він приймає завжди сам. Чим самостійним веде себе керівник, тим більше проявляється його незалежність. Але це не виключає необхідності прислухатися до думки колег чи підлеглих. Головне, щоб керівник мав свою точку зору на проблеми, своє професійне і людське обличчя, а також підтримував цю властивість в підлеглих. Але надмірна незалежність керівника може перерости в самодурство і волюнтаризм. Незалежність, реалізована таким чином, сприяє зниженню ефективності менеджменту.
Товариськість. За результатами наукових досліджень більше трьох чвертей свого робочого часу керівник витрачає на спілкування. Тому комунікаційні здібності в керівника повинні бути досить високими. Багато ділові зв'язки, керівництво підлеглими починається зі спілкування.
1.2.2 Професійна етика керівника
На авторитет керівника має великий вплив наявність високої культури спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До них відносяться:
Ø демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;
Ø його доступність, уважність;
Ø вміння створити товариську атмосферу довіри;
Ø ввічливість і коректність в обігу;
Ø точність і відповідальне ставлення до даного слова.
Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет і рівень довіри до нього, впливає на СПК у колективі. Приблизно 3 / 4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з вище і нижче стоять керівниками.
Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт з іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов'язково повинно супроводжуватися емоційно-позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названий контактним, але не може бути названий товариським. На відміну від товариського, контактна людина спілкується по необхідності, в залежності від умов та обставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.
Протилежним якістю товариськості є замкнутість, або некомунікабельність. За результатами проведених досліджень психологи встановили, що неправомірним є вимога до особистості керівника, сформульовані в загальному вигляді. Наприклад, "керівник повинен бути високообщітельним людиною". Дослідження показали, що тільки конкретні рівні прояву товариськості супроводжуються високими результатами ефективності керівництва. Такої ефективності можуть домагатися як високообщітельние, так і нізкообщітельние керівники - залежно від індивідуальних здібностей підлеглих.
Там, де рівень організованості, спрацьованості колективу досить високий, низька товариськість його керівника є не тільки допустимої, а й навіть бажаною. Недостатньо високий рівень розвитку організованості і спрацьованості колективу зажадає від керівника прояв високої товариськості, постійних організаторських зусиль. Тому низька товариськість сама по собі не може розглядатися як негативний фактор у діяльності керівника, тим більше що сверхобщітельность керівника заважає роботі колективу, відволікаючи великим числом контактів.
Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективність керівництвом колективом щодо виробничих та соціально-психологічними показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, дільниць промислових підприємств і їх керівників. Була висунута гіпотеза: зростання товариськості повинна надавати позитивний вплив на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності керівників. У результаті досліджень за певними методиками та бальних оцінками виділено п'ять рівнів прояву товариськості керівників (по 24-х бальною шкалою)
- Наднизька (замкнутість) до 4-х балів;
- Низька товариськість 5 - 9 балів;
- Помірна товариськість 10 - 14 балів;
- Висока товариськість 15 -19 балів;
- Надвисока чутливість понад 20 балів.
З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося - 6% керівників; з низькою - 26,5%; поміркованою - 55%; високої -12,5%; надвисокої - 0%. Залежно від рівня прояву товариськості проявляється ефективність керівництва по двох напрямках: виробнича і соціально-психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, які мають 8 - 10 і 14-15 балів товариськості, а високої соціально-психологічної ефективності, які мають 6 - 9 і 14 - 15 балів, в залежності від рівня організованості і спрацьованості колективу. [1]

1.2.3 Управлінське спілкування
Відомий менеджер Л. Якокка вважає: «Головна причина, через яку здатним керівникам не вдається кар'єра, криється в тому, що вони погано взаємодіють зі своїми колегами та підлеглими» ¹
Дуже часто з повагою відгукуючись про керівника, відзначають його професіоналізм, організаторські здібності, але рідше його людські якості. А адже неувага, черствість залишають у душі підлеглих гнітюче почуття образи, ураженого самолюбства. Доброзичливе й турботливе ставлення керівника до підлеглого - неодмінна передумова встановлення з ним нормальних контактів і успішної управлінської діяльності.
Правила спілкування з людьми:
1. Необхідно проявити інтерес до людей, бути уважним до них.
2. Потрібно вміти давати вказівки своїм підлеглим.
3. Потрібно намагатися запам'ятати імена підлеглих і звертатися до них невимушено.
4. У службових відносинах важливо розвивати і підтримувати почуття особистої гідності кожного працівника.
5. Не можна висміювати, засуджувати людей, потрібно вміти ставити себе на місце засуджених.
6. Уміння вітати людей також сприяє авторитету керівника.
7. Уміння слухати є критерієм комунікабельності.
Культура мови серед правил пристойності, що мають найбільше практичне значення, відіграє особливу роль. Вона припускає лінгвістичні вміння і навички, вміння підібрати для вираження своїх думок правильні й потрібні слова і побудувати з них фрази, використання словесних формул ввічливості (дякую, вибачте і т.д.), оптимальний темп мови, емоційне забарвлення слів, текстів, міміки, стилістичну та орфоепічних грамотність, багатий лексикон. Мова несвязная, невиразна, заштампований не сприяє високій ефективності спілкування, не переконує і не залишає враження в душах людей.
Неприпустимим елементом промови керівника є лихослів'я.
Для того щоб навчитися добре говорити, необхідно, навчитися ясно мислити, а для цього необхідно бути ерудованою, освіченою людиною, вміти переконувати, розмірковувати, аналізувати. Потрібно володіти технікою мови, постійно поповнювати свій лексикон і практикуватися в ораторському мистецтві.
Уміння розбиратися в людях - одне з важливих якостей авторитетного сильного керівника. Керівнику необхідно знати тих людей, з якими він знаходиться в контакті, якими він управляє. Щоб ближче пізнати своїх працівників, керівник знайомиться з особистими справами у відділі кадрів. Але вивчення документів - це мала частка того, що потрібно знати керівнику про людей, тому що документи не можуть дати повного уявлення про інтелектуально-психологічних здібностях і особистих якостях підлеглих.
Керівнику потрібно знати про них все, що може вплинути на процес їх роботи і результати. Але цими знаннями треба ще вміти оперувати, щоб отримати надійний прогноз ділової поведінки працівника.
Сучасна наука має в своєму розпорядженні методами, які дозволяють вимірювати в людях необхідне для виконання певних робіт і використовувати цю інформацію. (Виявленням індивідуальних особливостей людини займається така галузь науки як психодіагностика). Щоб застосовувати сучасні методи психодіагностики, потрібна висока професійна виучка. Якщо керівник не є професіоналом в області психодіагностики, він повинен знайти можливість включити в свій штат такого професіонала, організувати спеціальну психологічну службу, однією з функцій якої стало психологічно грамотне вивчення працівників за допомогою різних методів і методик.
Метод (спосіб) вивчення ділових та особистісних якостей працівників відрізняється від методики вивчення тем, що методика - це той же метод (спосіб), але спеціалізований для певних цілей. Наприклад, існує такий метод вивчення якостей працівників, як метод ділових ігор. За допомогою цього методу вивчаються різні здібності до управлінської роботи на основі різних методик. Наприклад, існує методика ділових ігор "Інтелектуальна зрілість керівника", "Організаційна зрілість керівника" і т.д.
Керівник повинен цінувати самостійність і незалежність в людях і уникати підлабузників і угодників, які своєю поведінкою морально розкладають не тільки своїх начальників, але і всю атмосферу в трудовому колективі.
У процесі спілкування між керівником і підлеглими важливу роль відіграють прояви емоцій, манери партнерів, їх жести, міміка і т.д. Кожен жест подібний слову в мові. Слова об'єднуються в речення, а узгоджені жести допомагають більш точно бачити позицію людину, з якою ми спілкуємося. "Читаючи" жести, ми здійснюємо зворотній зв'язок.