ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основні напрямки роботи в сучасній організації
1.2 Психологічні методики набору та відбору персоналу
РОЗДІЛ 2. ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ У ПРОЦЕСІ РОБОТИ
2.1. Мотивація поведінки персоналу
2.2. Психологічні аспекти управління персоналом в «Pinta Lab Ltd»
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Актуальність теми: Успішна діяльність будь-якого підприємства залежить не тільки від кваліфікації персоналу, а й від умілого використання кадрів, ефективності управління ними.
Управління персоналом - аж ніяк не нова наука, але разом з тим у нашій країні їй довгий час не приділялося належної уваги. На жаль, російський бізнес з самого початку свого існування взяв орієнтацію на короткостроковий прибуток при мінімумі витрат. Виходячи з цієї установки вкладення в людський капітал, довгострокові за визначенням, розглядалися як щось надординарного. Чимало сприяло формуванню цієї думки і безмежність російського ринку робочої сили.
Однак минуле десятиліття реформ показало, що дана думка помилкова. Сьогодні в Росії високо котирується репутація надійності. Важливим складовими доброї репутації є професіоналізм персоналу. Якщо управління людським колективом відбувається стихійно, без урахування соціально-психологічних закономірностей розвитку, підбір кадрів здійснюється випадковим чином, то створюється грунт для конфліктів, зниження результативності праці, звільнень працівників. Поступово назрівають проблеми, яких можна було б уникнути. Результати дослідження ситуації, наукової практики показують, що більшість вітчизняних комерційних організацій, як правило, основну увагу зосереджують на вдосконаленні фінансового менеджменту. При цьому персонал, як об'єкт управління, залишається на другому плані. Тому не дивно, що служби управління персоналом більшості російських підприємств мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені, і, по суті, обмежуються виконанням лише облікових функцій.
Мета роботи - вивчити психологічні аспекти управління персоналом.
Завдання:
- Дослідити основні напрямки роботи в сучасній організації;
- Вивчити психологічні методики набору та відбору персоналу;
- Дослідити соціально-психологічний взаємодію персоналу;
- Дослідити вплив психологічних і фізичних факторів на поведінку працівників;
- Вивчити психологічні аспекти мотивації в процесі роботи;
- Дослідити психологічні аспекти управління персоналом в «Pinta Lab Ltd».
Об'єктом дослідження є система управління персоналом.
Предметом дослідження є психологічні аспекти управління персоналом.
Теоретичною основою послужили теорії та концепції, сформовані в працях дуже відомих економістів: І.В. Бізюкова, М.І. Бухалкова, А.К. Гастєва, В.П. Пугачова та ін
Емпіричною базою дослідження є матеріали з психологічних аспектів управління персоналом в Московській компанії «Pinta Lab Ltd».
Структура роботи складається з трьох розділів. У першому розділі розглядаються соціально-психологічні аспекти управління, а також кадрова політика (рекрутинг), яка безпосередньо дозволяє полегшити і зробити більш ефективними набір і відбір персоналу для свого підприємства.
У другому розділі, йде аналітичний огляд психологічного стану персоналу, його взаємодія між собою і безпосередньо з керівником, а також вплив різних фізичних факторів на працівників.
У третьому розділі, розглядаються таке явище, як мотивація у виробничому процесі і приклад психологічних аспектів на базі конкретної організації.
РОЗДІЛ 1. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основні напрямки роботи в сучасній організації
Далеко не кожна організація може дозволити собі утримувати кадрову службу. Звалюючи на себе весь тягар проблем з управління персоналом, керівник часом сам втрачає мотивацію до роботи, і бізнес перестає радувати. У даному випадку розглядаються ключові психологічні аспекти управління та взаємодії керівника і підлеглого в повсякденному житті. Як домогтися узгодженості інтересів між підлеглим і керівником? Кому і на скільки підвищувати зарплата? Звільняти чи мотивувати? Які управлінські технології необхідно освоїти, щоб досягти поставлених цілей? Також необхідно освоїти нескладні, але ефективні інструменти управління персоналом, що дозволяють вибудувати гармонійні взаємини підлеглого і керівника.
1. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення такої системи формування персоналу, яка б забезпечувала задоволення потреб ефективного функціонування і розвитку організації. Поняття «формування персоналу». Завдання, які вирішуються в рамках формування персоналу: визначення потреб у кадрах, їх пошук, відбір, оформлення, адаптація. Формування внутрішнього і зовнішнього кадрового резерву, планування кар'єри, переміщення, звільнення. Психологічні аспекти формування персоналу.
2. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення корпоративної системи ефективного управління персоналом. Поняття «управління персоналом як напрямок роботи відділу по роботі з персоналом». Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: розробка та впровадження у виробничу життя організації документів, що регламентують процеси постановки підлеглим їх робочих цілей і завдань, забезпечення їх необхідними матеріалами і інструментами для ефективної роботи, координування, мотивування та оцінки роботи. Психологічні аспекти управління персоналом.
3. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення такої системи професійного розвитку персоналу, яка б забезпечувала задоволення потреб ефективного функціонування і розвитку організації. Поняття «професійний розвиток персоналу». Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: розробка та реалізація адекватних способів виявлення потреб організації в професійному розвитку співробітників, створення організаційних, мотиваційних, методичних умов для різних форм професійного розвитку співробітників, розробка і використання адекватних показників результативності різних форм професійного розвитку співробітників, розробка і використання адекватних способів оцінки економічної ефективності застосовуваних заходів з професійного розвитку співробітників. Психологічні аспекти професійного розвитку персоналу.
4. Створення, підтримка і розвиток такої корпоративної культури організації, яка б відповідала її Місії, принципам діяльності, стратегічним і оперативним економічним цілям. Поняття «корпоративна культура організації». Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: виявлення реально існуючих елементів корпоративної культури, їх оцінка з точки зору відповідності формалізованої Місії та принципам діяльності організації, розробка і реалізація організаційно-управлінських технологій, спрямованих на корекцію або формування громадської думки, створення громадських настроїв, морально- психологічного клімату, розробку та впровадження у щоденну діяльність організації поведінкових стандартів і норм, відповідних формалізованої Місії та принципам діяльності організації. Психологічні аспекти формування корпоративної культури організації.
5. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення такої системи вимірювання стану людських ресурсів організації, яка б дозволяла оцінювати результати в області її роботи з персоналом. Поняття «людські ресурси організації» (ЧР) та одиниці їх вимірювання. Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: розробка конкретних параметрів і критеріїв оцінки ЧР за вказаними вище напрямками, розробка та впровадження в щоденну діяльність організації оціночних процедур, що забезпечують контроль стану її ЧР (і окремих її підрозділів) у зв'язку з різними внутрішніми і зовнішніми впливами на персонал, вибір і / або розробка програмного забезпечення для реалізації моніторингу стану ЧР, аналіз економічної ефективності різних впливів на ЧР організації і різних змін стану ЧР, а також облік результатів моніторингу ЧР у плануванні роботи з ЧР. Психологічні аспекти вимірювання стану ЧР.
6. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення системи забезпечення працездатного стану співробітників. Поняття «працездатний стан» співробітника; стан як фактор продуктивності праці і як мета менеджменту. Завдання, які вирішуються в рамках цього напрямку: створення необхідних для роботи санітарно-гігієнічних умов праці, забезпечення необхідних заходів з охорони праці, дотримання техніки безпеки, забезпечення необхідних заходів щодо збереження та зміцнення фізичного здоров'я співробітників, прояв соціальної турботи про співробітників та членів їх сімей, підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі співробітників.
1.2 Психологічні методики набору та відбору персоналу
Успіх діяльності організації багато в чому визначається рівнем кваліфікації її співробітників, ступенем згуртованості команди, яка працює на одну ідею. Тому підбір персоналу справа першорядної важливості для будь-якої фірми, будь то завод-гігант або приватна перукарня.
Звернення до рекрутингову компанію (яких останнім часом у місті стає все більше і більше) не дає бажаного ефекту. Фірма платить за кожного підібраного співробітника великі гроші, а через деякий час з'ясовується, що він не підходить за цілим рядом параметрів: не здатний гармонійно вписатися в колектив або реальні його можливості зовсім не відповідають заявленим і т.п. Звичайно, це зовсім не означає, що слід повністю відмовитися від послуг рекрутингових компаній, тим більше що солідні компанії дають гарантії на підібраний персонал, але безумовно, фірма (точніше її кадровики) повинна сама знати методи відбору персоналу, вміти застосовувати їх на практиці, залучати до цієї роботи психолога і т. д. Тепер розглянемо докладніше можливі варіанти підбору співробітників для організації.
Найпопулярнішими джерелами залучення персоналу на вакантні посади є співробітники власного підприємства і фахівці, самостійно шукають роботу. Ці джерела використовують більшість компаній. Такий варіант найму має ряд переваг у порівнянні з іншими: так працівник нашого підприємства нам вже добре відомий, про нього можна судити по його вкладу у справи фірми. Просування по службі цього працівника є стимул для інших співробітників. Наступний метод пошуку працівників - це звернення до державної служби зайнятості. Таким чином, часто вигідно підбирати співробітників робочих спеціальностей, з середньо спеціальною освітою. Наступний варіант підбору співробітників - пошук серед випускників вищих навчальних закладів (докладніше про це трохи пізніше), а також рекомендації друзів і знайомих, використання бази даних. Найбільш рідко використовуваними методами набору є розміщення оголошень про вакансії на радіо і телебаченні і самостійний пошук кандидатів по оголошеннях у ЗМІ. А також останнім часом широкого поширення набув пошук співробітників по Інтернету.
Методи відбору персоналу, використовувані російськими підприємствами різняться в залежності від того, до якої «хвилі» належить оне. Якщо мова йде про підприємства старого зразка - більшість (але не всі!) Державних підприємств, частина «номінальних» акціонерних товариств, то для відбору персоналу використовуються переважно стандартні варіанти. Найбільше значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації та досвіду роботи кандидатів, які компанії черпають із трудових книжок, дипломів та свідоцтв про здобуту освіту, аналізу автобіографій. Більшість компаній при відборі використовують різні види співбесід. Все, на цьому у даної групи компаній фантазія закінчується і такий цінний фактор виробництва як трудовий ресурс дуже часто виявляється зовсім не того рівня, як хотілося б керівництву. Інша справа, компанії - покоління «next». Приватні компанії при самостійному відборі персоналу використовують не тільки стандартні методи, але намагаються впроваджувати й новаторські ідеї: комп'ютерне тестування з оцінкою результатів професійним психологом, рішення кандидатом реальних практичних завдань у сфері його майбутньої роботи, оцінка творчої або креативної складової кандидата за допомогою нестандартних завдань (наприклад , дається завдання за обмежений проміжок часу - зазвичай 10 хвилин - придумати максимальну кількість варіантів використання будь-якого предмета: цегла, презерватив, порожня пляшка), оцінка здібностей кандидата до навчання, оцінка здатності роботи в команді, поведінки в екстремальних ситуаціях і т. д [1].
Відкритий рекрутинг представляє собою один з новітніх інструментів кадрової політики компаній. Унікальна методика підбору персоналу з використанням відео-інтерв'ю і ділових ігор застосовна в основному кадровими агентствами для організації найбільш швидкого і максимально повного пошуку запитуваної кандидата.
У чому суть цієї персонал-технології та її принципові відмінності від традиційних підходів до підбору персоналу?
На відміну від більшості стандартних методів рекрутерских фірм, відкритий рекрутинг не пропонує клієнту якогось конкретного людини або декількох осіб, а дає можливість побачити усіх потенційних претендентів на цю посаду (зазвичай їх число - від 50 до 250 осіб).
А вибирає конкретні кандидатури сам керівник фірми. Це дуже важливий момент, тому що головний принцип цієї методики - максимальне використання потенціалу, досвіду, інтуїції керівника при створенні найбільш зручних і комфортних для нього умов відбору персоналу. Тільки сам керівник і його найближчі помічники-менеджери з персоналу по-справжньому знають, який саме людина їм потрібен, і можуть побачити «свою» людину серед численних претендентів. Зазвичай при формулюванні завдань посередникам весь комплекс вимог вміщається в 3 слова: комунікабельний, ініціативний, відповідальний. Проте навіть наявність цих якостей у кандидата не дає гарантії, що це саме та людина, який потрібен фірмі. Описати і розхвалити претендента можна як завгодно (цим і займаються рекрутерские фірми, так як їх головна мета - продати людини), але щоб зробити правильний вибір, краще, як кажуть, один раз побачити, ніж 100 разів почути. Проте організація особистих зустрічей першої особи компанії з кандидатами - не кращий вихід. По-перше, особисті бесіди навіть з невеликою кількістю кандидатів (50-60) можуть тривати до двох тижнів суцільних зустрічей на шкоду основній роботі. По-друге, такий обсяг інформації персонально утримати в пам'яті без спотворення практично неможливо. По-третє, стомлюваність настане на першій двадцятці, і керівник, на догоду вирішення інших нагальних питань, може вибрати практично першу-ліпшу кандидатуру. А при використанні методики відкритого рекрутингу процедура знайомства з 100-150 кандидатами займе у керівника 1-1,5 години.
Яким чином можна за цей час побачити і оцінити таку кількість людей? Керівник переглядає відеоматеріали - короткі інтерв'ю з претендентами (2-3 хвилини). Їх проводить спеціаліст-психолог. Потенційному кандидатові легше «розкритися» з його допомогою, ніж віч-на-віч з головою компанії. А консультант, який представляє відеоматеріали, одночасно коментує результати тестів і анкетні дані кандидатів. На цьому першому етапі відбувається попередній відбір. На другий етап, як правило, проходить не більше 30% учасників конкурсу. Керівник при виборі спирається, перш за все, на особистий досвід та інтуїцію, ті хто не відповідає духу і стилю організації і свідомо не впишеться в колектив, на 1 турі відсіваються. Тому ті кандидати, які з яких-небудь причин йому не сподобалися, які, на його думку, не відповідають духу і стилю організації і явно не впишуться в колектив, на першому турі отсеіваются1.
Великий плюс такого способу знайомства з кандидатами в тому, що перегляд відеоматеріалів проходить в спокійній обстановці, де керівникові не треба напружуватися, виступаючи у незвичній для нього ролі інтерв'юера; відеобаза дозволяє йому дуже ретельно переглянути і зіставити своїх майбутніх співробітників. Природно, що відеоінтерв'ю дозволяють зробити лише приблизний, попередній відбір.
Другий етап конкурсу - ділові ігри, які теж знімаються на відеокамеру. У ході ділової гри (зазвичай вона триває 30-45 хвилин) учасники розкриваються і з людської, і з діловою боку, чітко видно їх комунікативний потенціал, способи досягнення цілей, стиль у прийнятті рішень, поведінка в конфліктних ситуаціях і багато іншого. ВСТУП
РОЗДІЛ 1. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основні напрямки роботи в сучасній організації
1.2 Психологічні методики набору та відбору персоналу
РОЗДІЛ 2. ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ У ПРОЦЕСІ РОБОТИ
2.1. Мотивація поведінки персоналу
2.2. Психологічні аспекти управління персоналом в «Pinta Lab Ltd»
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Актуальність теми: Успішна діяльність будь-якого підприємства залежить не тільки від кваліфікації персоналу, а й від умілого використання кадрів, ефективності управління ними.
Управління персоналом - аж ніяк не нова наука, але разом з тим у нашій країні їй довгий час не приділялося належної уваги. На жаль, російський бізнес з самого початку свого існування взяв орієнтацію на короткостроковий прибуток при мінімумі витрат. Виходячи з цієї установки вкладення в людський капітал, довгострокові за визначенням, розглядалися як щось надординарного. Чимало сприяло формуванню цієї думки і безмежність російського ринку робочої сили.
Однак минуле десятиліття реформ показало, що дана думка помилкова. Сьогодні в Росії високо котирується репутація надійності. Важливим складовими доброї репутації є професіоналізм персоналу. Якщо управління людським колективом відбувається стихійно, без урахування соціально-психологічних закономірностей розвитку, підбір кадрів здійснюється випадковим чином, то створюється грунт для конфліктів, зниження результативності праці, звільнень працівників. Поступово назрівають проблеми, яких можна було б уникнути. Результати дослідження ситуації, наукової практики показують, що більшість вітчизняних комерційних організацій, як правило, основну увагу зосереджують на вдосконаленні фінансового менеджменту. При цьому персонал, як об'єкт управління, залишається на другому плані. Тому не дивно, що служби управління персоналом більшості російських підприємств мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені, і, по суті, обмежуються виконанням лише облікових функцій.
Мета роботи - вивчити психологічні аспекти управління персоналом.
Завдання:
- Дослідити основні напрямки роботи в сучасній організації;
- Вивчити психологічні методики набору та відбору персоналу;
- Дослідити соціально-психологічний взаємодію персоналу;
- Дослідити вплив психологічних і фізичних факторів на поведінку працівників;
- Вивчити психологічні аспекти мотивації в процесі роботи;
- Дослідити психологічні аспекти управління персоналом в «Pinta Lab Ltd».
Об'єктом дослідження є система управління персоналом.
Предметом дослідження є психологічні аспекти управління персоналом.
Теоретичною основою послужили теорії та концепції, сформовані в працях дуже відомих економістів: І.В. Бізюкова, М.І. Бухалкова, А.К. Гастєва, В.П. Пугачова та ін
Емпіричною базою дослідження є матеріали з психологічних аспектів управління персоналом в Московській компанії «Pinta Lab Ltd».
Структура роботи складається з трьох розділів. У першому розділі розглядаються соціально-психологічні аспекти управління, а також кадрова політика (рекрутинг), яка безпосередньо дозволяє полегшити і зробити більш ефективними набір і відбір персоналу для свого підприємства.
У другому розділі, йде аналітичний огляд психологічного стану персоналу, його взаємодія між собою і безпосередньо з керівником, а також вплив різних фізичних факторів на працівників.
У третьому розділі, розглядаються таке явище, як мотивація у виробничому процесі і приклад психологічних аспектів на базі конкретної організації.
РОЗДІЛ 1. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Основні напрямки роботи в сучасній організації
Далеко не кожна організація може дозволити собі утримувати кадрову службу. Звалюючи на себе весь тягар проблем з управління персоналом, керівник часом сам втрачає мотивацію до роботи, і бізнес перестає радувати. У даному випадку розглядаються ключові психологічні аспекти управління та взаємодії керівника і підлеглого в повсякденному житті. Як домогтися узгодженості інтересів між підлеглим і керівником? Кому і на скільки підвищувати зарплата? Звільняти чи мотивувати? Які управлінські технології необхідно освоїти, щоб досягти поставлених цілей? Також необхідно освоїти нескладні, але ефективні інструменти управління персоналом, що дозволяють вибудувати гармонійні взаємини підлеглого і керівника.
1. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення такої системи формування персоналу, яка б забезпечувала задоволення потреб ефективного функціонування і розвитку організації. Поняття «формування персоналу». Завдання, які вирішуються в рамках формування персоналу: визначення потреб у кадрах, їх пошук, відбір, оформлення, адаптація. Формування внутрішнього і зовнішнього кадрового резерву, планування кар'єри, переміщення, звільнення. Психологічні аспекти формування персоналу.
2. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення корпоративної системи ефективного управління персоналом. Поняття «управління персоналом як напрямок роботи відділу по роботі з персоналом». Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: розробка та впровадження у виробничу життя організації документів, що регламентують процеси постановки підлеглим їх робочих цілей і завдань, забезпечення їх необхідними матеріалами і інструментами для ефективної роботи, координування, мотивування та оцінки роботи. Психологічні аспекти управління персоналом.
3. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення такої системи професійного розвитку персоналу, яка б забезпечувала задоволення потреб ефективного функціонування і розвитку організації. Поняття «професійний розвиток персоналу». Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: розробка та реалізація адекватних способів виявлення потреб організації в професійному розвитку співробітників, створення організаційних, мотиваційних, методичних умов для різних форм професійного розвитку співробітників, розробка і використання адекватних показників результативності різних форм професійного розвитку співробітників, розробка і використання адекватних способів оцінки економічної ефективності застосовуваних заходів з професійного розвитку співробітників. Психологічні аспекти професійного розвитку персоналу.
4. Створення, підтримка і розвиток такої корпоративної культури організації, яка б відповідала її Місії, принципам діяльності, стратегічним і оперативним економічним цілям. Поняття «корпоративна культура організації». Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: виявлення реально існуючих елементів корпоративної культури, їх оцінка з точки зору відповідності формалізованої Місії та принципам діяльності організації, розробка і реалізація організаційно-управлінських технологій, спрямованих на корекцію або формування громадської думки, створення громадських настроїв, морально- психологічного клімату, розробку та впровадження у щоденну діяльність організації поведінкових стандартів і норм, відповідних формалізованої Місії та принципам діяльності організації. Психологічні аспекти формування корпоративної культури організації.
5. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення такої системи вимірювання стану людських ресурсів організації, яка б дозволяла оцінювати результати в області її роботи з персоналом. Поняття «людські ресурси організації» (ЧР) та одиниці їх вимірювання. Завдання, які вирішуються в рамках даного напрямку: розробка конкретних параметрів і критеріїв оцінки ЧР за вказаними вище напрямками, розробка та впровадження в щоденну діяльність організації оціночних процедур, що забезпечують контроль стану її ЧР (і окремих її підрозділів) у зв'язку з різними внутрішніми і зовнішніми впливами на персонал, вибір і / або розробка програмного забезпечення для реалізації моніторингу стану ЧР, аналіз економічної ефективності різних впливів на ЧР організації і різних змін стану ЧР, а також облік результатів моніторингу ЧР у плануванні роботи з ЧР. Психологічні аспекти вимірювання стану ЧР.
6. Розробка, впровадження, підтримання та постійне вдосконалення системи забезпечення працездатного стану співробітників. Поняття «працездатний стан» співробітника; стан як фактор продуктивності праці і як мета менеджменту. Завдання, які вирішуються в рамках цього напрямку: створення необхідних для роботи санітарно-гігієнічних умов праці, забезпечення необхідних заходів з охорони праці, дотримання техніки безпеки, забезпечення необхідних заходів щодо збереження та зміцнення фізичного здоров'я співробітників, прояв соціальної турботи про співробітників та членів їх сімей, підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі співробітників.
1.2 Психологічні методики набору та відбору персоналу
Успіх діяльності організації багато в чому визначається рівнем кваліфікації її співробітників, ступенем згуртованості команди, яка працює на одну ідею. Тому підбір персоналу справа першорядної важливості для будь-якої фірми, будь то завод-гігант або приватна перукарня.
Звернення до рекрутингову компанію (яких останнім часом у місті стає все більше і більше) не дає бажаного ефекту. Фірма платить за кожного підібраного співробітника великі гроші, а через деякий час з'ясовується, що він не підходить за цілим рядом параметрів: не здатний гармонійно вписатися в колектив або реальні його можливості зовсім не відповідають заявленим і т.п. Звичайно, це зовсім не означає, що слід повністю відмовитися від послуг рекрутингових компаній, тим більше що солідні компанії дають гарантії на підібраний персонал, але безумовно, фірма (точніше її кадровики) повинна сама знати методи відбору персоналу, вміти застосовувати їх на практиці, залучати до цієї роботи психолога і т. д. Тепер розглянемо докладніше можливі варіанти підбору співробітників для організації.
Найпопулярнішими джерелами залучення персоналу на вакантні посади є співробітники власного підприємства і фахівці, самостійно шукають роботу. Ці джерела використовують більшість компаній. Такий варіант найму має ряд переваг у порівнянні з іншими: так працівник нашого підприємства нам вже добре відомий, про нього можна судити по його вкладу у справи фірми. Просування по службі цього працівника є стимул для інших співробітників. Наступний метод пошуку працівників - це звернення до державної служби зайнятості. Таким чином, часто вигідно підбирати співробітників робочих спеціальностей, з середньо спеціальною освітою. Наступний варіант підбору співробітників - пошук серед випускників вищих навчальних закладів (докладніше про це трохи пізніше), а також рекомендації друзів і знайомих, використання бази даних. Найбільш рідко використовуваними методами набору є розміщення оголошень про вакансії на радіо і телебаченні і самостійний пошук кандидатів по оголошеннях у ЗМІ. А також останнім часом широкого поширення набув пошук співробітників по Інтернету.
Методи відбору персоналу, використовувані російськими підприємствами різняться в залежності від того, до якої «хвилі» належить оне. Якщо мова йде про підприємства старого зразка - більшість (але не всі!) Державних підприємств, частина «номінальних» акціонерних товариств, то для відбору персоналу використовуються переважно стандартні варіанти. Найбільше значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації та досвіду роботи кандидатів, які компанії черпають із трудових книжок, дипломів та свідоцтв про здобуту освіту, аналізу автобіографій. Більшість компаній при відборі використовують різні види співбесід. Все, на цьому у даної групи компаній фантазія закінчується і такий цінний фактор виробництва як трудовий ресурс дуже часто виявляється зовсім не того рівня, як хотілося б керівництву. Інша справа, компанії - покоління «next». Приватні компанії при самостійному відборі персоналу використовують не тільки стандартні методи, але намагаються впроваджувати й новаторські ідеї: комп'ютерне тестування з оцінкою результатів професійним психологом, рішення кандидатом реальних практичних завдань у сфері його майбутньої роботи, оцінка творчої або креативної складової кандидата за допомогою нестандартних завдань (наприклад , дається завдання за обмежений проміжок часу - зазвичай 10 хвилин - придумати максимальну кількість варіантів використання будь-якого предмета: цегла, презерватив, порожня пляшка), оцінка здібностей кандидата до навчання, оцінка здатності роботи в команді, поведінки в екстремальних ситуаціях і т. д [1].
Відкритий рекрутинг представляє собою один з новітніх інструментів кадрової політики компаній. Унікальна методика підбору персоналу з використанням відео-інтерв'ю і ділових ігор застосовна в основному кадровими агентствами для організації найбільш швидкого і максимально повного пошуку запитуваної кандидата.
У чому суть цієї персонал-технології та її принципові відмінності від традиційних підходів до підбору персоналу?
На відміну від більшості стандартних методів рекрутерских фірм, відкритий рекрутинг не пропонує клієнту якогось конкретного людини або декількох осіб, а дає можливість побачити усіх потенційних претендентів на цю посаду (зазвичай їх число - від 50 до 250 осіб).
А вибирає конкретні кандидатури сам керівник фірми. Це дуже важливий момент, тому що головний принцип цієї методики - максимальне використання потенціалу, досвіду, інтуїції керівника при створенні найбільш зручних і комфортних для нього умов відбору персоналу. Тільки сам керівник і його найближчі помічники-менеджери з персоналу по-справжньому знають, який саме людина їм потрібен, і можуть побачити «свою» людину серед численних претендентів. Зазвичай при формулюванні завдань посередникам весь комплекс вимог вміщається в 3 слова: комунікабельний, ініціативний, відповідальний. Проте навіть наявність цих якостей у кандидата не дає гарантії, що це саме та людина, який потрібен фірмі. Описати і розхвалити претендента можна як завгодно (цим і займаються рекрутерские фірми, так як їх головна мета - продати людини), але щоб зробити правильний вибір, краще, як кажуть, один раз побачити, ніж 100 разів почути. Проте організація особистих зустрічей першої особи компанії з кандидатами - не кращий вихід. По-перше, особисті бесіди навіть з невеликою кількістю кандидатів (50-60) можуть тривати до двох тижнів суцільних зустрічей на шкоду основній роботі. По-друге, такий обсяг інформації персонально утримати в пам'яті без спотворення практично неможливо. По-третє, стомлюваність настане на першій двадцятці, і керівник, на догоду вирішення інших нагальних питань, може вибрати практично першу-ліпшу кандидатуру. А при використанні методики відкритого рекрутингу процедура знайомства з 100-150 кандидатами займе у керівника 1-1,5 години.
Яким чином можна за цей час побачити і оцінити таку кількість людей? Керівник переглядає відеоматеріали - короткі інтерв'ю з претендентами (2-3 хвилини). Їх проводить спеціаліст-психолог. Потенційному кандидатові легше «розкритися» з його допомогою, ніж віч-на-віч з головою компанії. А консультант, який представляє відеоматеріали, одночасно коментує результати тестів і анкетні дані кандидатів. На цьому першому етапі відбувається попередній відбір. На другий етап, як правило, проходить не більше 30% учасників конкурсу. Керівник при виборі спирається, перш за все, на особистий досвід та інтуїцію, ті хто не відповідає духу і стилю організації і свідомо не впишеться в колектив, на 1 турі відсіваються. Тому ті кандидати, які з яких-небудь причин йому не сподобалися, які, на його думку, не відповідають духу і стилю організації і явно не впишуться в колектив, на першому турі отсеіваются1.
Великий плюс такого способу знайомства з кандидатами в тому, що перегляд відеоматеріалів проходить в спокійній обстановці, де керівникові не треба напружуватися, виступаючи у незвичній для нього ролі інтерв'юера; відеобаза дозволяє йому дуже ретельно переглянути і зіставити своїх майбутніх співробітників. Природно, що відеоінтерв'ю дозволяють зробити лише приблизний, попередній відбір.
Ділову гру веде психолог. Він дає конкурсантам різні завдання. Наприклад, кожен повинен скласти список з 5 якостей, які необхідні представнику даної професії. Потім в ході бурхливого обговорення учасники виробляють такий список якостей, з яким були б усі згодні, на його основі кожен проводить самопрезентацію - прикладами з життя доводить, що у нього є ці якості або інше завдання: необхідно з присутніх вибрати директора і, навпаки, уявити себе на місці керівника компанії і вибрати підлеглого. Усе це фіксується і потім аналізується. Якщо одну людину багато вибрали б своїм директором - значить, у нього добре розвинене лідерське початок. А якщо цього ж людини багато вибрали і підлеглим - це означає, що він може виступати і в тій, і в іншій ролі і досить гнучко проявляти себе в різних ситуаціях. Бувають різні професійні завдання. Наприклад, претенденти на саму зараз ходову і популярну спеціальність - менеджер з продажу повинні провести презентацію товару. Найцікавіше, що самі учасники виступають в ході ділових ігор в якості експертів: оцінюють один одного. Результати цієї соціометрії враховуються при аналізі відеоматеріалу, адже по-справжньому тільки професіонал може оцінити професіонала. Але останнє слово залишається, звичайно, за керівником, бо він тут виступає головним експертом. Обговорення результатів цього етапу - найвідповідальніший момент для психологів та замовників, тому що за ним слідує особиста зустріч відібраних претендентів з роботодавцем - співбесіда та прийняття остаточного рішення про прийом на роботу.
Цим закінчуються два етапи конкурсного відбору, а з чого все це починається, як конкурсанти потрапляють на відеозапис?
Фірма, яка звертається до агентства, що здійснює відкритий рекрутинг, заявляє: потрібен такий-то персонал (наприклад, секретар-референт або менеджер з продажу) і висуває формальні вимоги: вища освіта, стаж роботи, знання ПК, знання іноземної мови і т.п . Потім агентство складає і розробляє рекламну кампанію. Причому агентство в більшості випадків точно знає, які оголошення, в яких саме газетах потрібно надрукувати, щоб отримати максимально великий обхват потенційного ринку праці.
Завдяки широкій мережі диспетчерів агентства здійснюється максимально велика пропускна здатність. Наприклад, якщо на I тур потрапляє група в 100-150 осіб, то дзвінків буває в 2-3 рази більше. Просто для широти охоплення в оголошеннях вказуються не всі формальні ознаки, тому диспетчера проводять попередній відсів за формальними ознаками.
Таким чином, протягом двох тижнів формується група, що забезпечує 60-80% потенційного ринку на дану вакансію з даними умовами оплати праці. А потім з цієї вибірки (її обсяг визначається замовником) в ході перегляду відео-інтерв'ю і ділових ігор керівник вибирає потрібних йому фахівців серед найкращих претендентів на дану вакансію. Весь процес підбору персоналу займає близько 3-4 тижнів. Але результати перевершують всі очікування замовників. Головна перевага цієї методики - це що вона дозволяє керівника компанії в максимально стислі терміни особисто, минаючи суб'єктивний відбір посередників, розглянути практично всіх потенційних кандидатів на вакантну посаду.
Методики відкритого рекрутингу близько 7 років. Вона активно використовується в Росії. Такі відомі компанії як АТ «Газпром», «Російський торгово-промисловий банк», «Будмонтаж», «Екотон», «Неда-пейджинг", НВО "Катод», «АРС-Графік», «Біостар», «Смарт-телеком »,« Pinta Lab Ltd »та ін вже усвідомили всі переваги такого роду відбору персоналу і в домовленості з рекрутинговими агентствами використовують переважно саме цю методику.
На сьогоднішній день не існує одного оптимального методу набору персоналу, тому організація повинна володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів варто керуватися двома основними правилами:
- Завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
- Використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.
У зв'язку з тим, що співбесіда на сьогоднішній день є практично основним методом відбору, керівникам підприємств, менеджерам з персоналу, лінійним керівникам необхідно підвищити свою кваліфікацію в його застосуванні, наповнити конкретним змістом технологію співбесіди в залежності від професії або посадового рівня, відпрацювати правила опису результатів співбесіди та подання висновків.
При підборі персоналу в сучасних умовах необхідно враховувати особистісні психологічні характеристики кандидатів з метою підвищення ефективності діяльності компанії завдяки зміцненню її згуртованості, створення команди. Ряд компаній вже залучають для цього професійних психологів, яким доручається тестування персоналу.
Сучасним методом відбору персоналу є методика відкритого рекрутингу, який дозволяє швидко і дуже якісно здійснити вибір саме тих кандидатів, які реально гідні роботи в компанії за своїми особистими якостями і професійної підготовки.
РОЗДІЛ 2. ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ
У ПРОЦЕСІ РОБОТИ
2.1. Мотивація поведінки персоналу
Необхідність задоволення людських потреб або потреб є найважливішою соціально-економічним завданням в ринкових відносинах. На ринку під нуждою прийнято розуміти почуття відчувається людиною, чого-небудь: товару, послуги, блага. Потреби не створюються зусиллями людей, а є вихідними складовими природи людини. Як правило, потреба переходить у потребу людей.
Потреба людини характеризує його конкретну потребу, яка прийняла специфічну форму відповідно до культурного рівня й особистості індивіда. Потребам і бажанням людини, за словами А. Маршалла, немає числа, види їх дуже різноманітні, але можливості їх задоволення зазвичай обмежені. Всі потреби людини за основними своїми ознаками можна підрозділяти на абсолютні і відносні, вищі і нижчі, позитивні і негативні, прямі і непрямі, загальні і особливі, постійні і тимчасові, звичайні та надзвичайні, безперервні і перериваним, справжні і майбутні, індивідуальні та колективні, приватні і державні і т.д.
У міру розвитку суспільства ростуть і потреби людей. Виробники намагаються сформувати міцний зв'язок між випускаються товарами і потребами людини. Той чи інший товар пропагується і рекламується як засіб задоволення однієї або кількох специфічних потреб людини.
Однак споживач вибирає тільки той товар, який доставить йому найбільше задоволення при наявних фінансових можливостях. Так потреба в подальшому перетворюється в попит. Попит - це потреба, підкріплена купівельною спроможністю людей на певний товар.
На ринку під товаром розуміється все те, що може задовольнити потреба, або потребу людини і пропонується з метою його придбання і використання або споживання. Чим повніше товар відповідає бажанням споживача, тим більше продукції може випускати виробник і тим вище отримає він дохід або прибуток.
В умовах ринку кожна людина виступає, з одного боку, як споживач матеріальних благ, вироблених підприємством, а з іншого - як володар робочої сили, знань, умінь і здібностей, необхідних різним підприємствам і організаціям для здійснення своєї економічної діяльності. Сказане означає, що взаємодія споживачів і виробників, рівновага попиту і пропозиції здійснюється через систему людських потреб на ринках праці та виробництва, економічних ресурсів і матеріальних благ.
На ринку праці величина попиту на робочу силу визначається потребами виробників, обсягом продукції, що випускається, необхідною кількістю робочих місць, продуктивністю праці працівників, а пропозиція - чисельністю бажаючих працювати трудових ресурсів, їх професійно-кваліфікаційним складом. На ринку товарів і послуг обсяг попиту формується виходячи з потреб населення в тій чи іншій продукції, а пропозиція - з урахуванням наявності у виробників ресурсів, в тому числі кількості та складу робочої сили. Отже, в тому і іншому випадку потреби людей служать основним ринковим регулятором попиту і пропозиції на працю і товар1.
Система людських потреб є також основою вдосконалення організації та управління працею в сучасному виробництві. Потреби людей визначають не тільки величину попиту на той чи інший товар, а й виробниче поведінку учасників процесу праці. Існує безліч економічних теорій, що пояснюють тісний взаємозалежність трудового поведінки людей від їхніх матеріальних потреб, зокрема від грошової винагороди.
Силу діючих спонукальних мотивів у трудовому поведінку людини в умовах ринку прийнято вимірювати грошовою ціною. Зрозуміло, економічна наука поки що не в змозі вимірювати будь-які спонукальні мотиви як такі, будь то високі або низькі, в даний час можна вимірювати лише їх рушійну силу. Гроші аж ніяк не служать ідеальним засобом виміру цієї сили, вони не є навіть скільки-небудь задовільним засобом виміру цієї сили, якщо найсуворішим чином не враховувати загальні умови, в яких вони функціонують. Однак при такому обліку гроші служать цілком прийнятним мірилом рушійної сили великої частини спонукальних мотивів, що формують спосіб життя людей, в тому числі і виробниче поведінку персоналу на підприємствах.
Сучасна економічна теорія дозволяє класифікувати всі людські потреби як первинні і вторинні. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними і, як правило, вродженими, вторинні потреби за своїм походженням можна вважати психологічними. Первинні потреби закладені в людині генетично, вторинні з'являються з досвідом. Вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні. Потреби, як і мотиви поведінки людини, неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати, про їх існування можна судити лише по поведінці людей.
Механізм взаємодії між потребами людини і мотивами його поведінкової діяльності був розкритий американським психологом А. Маслоу, який розробив так звану ієрархію потреб, згідно з якою всі потреби людей можна розділити на п'ять основних категорій.
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання людини і включають потреби в їжі, воді, житлі, одягу, відпочинку і багато інших природні потреби людей.
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому визначаються необхідністю захисту людей від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу, збереження їхнього здоров'я та стабільного рівня життя і, звичайно, наявності цікавої та високооплачуваної роботи і т.д.
3. Соціальні потреби висловлюють бажання людини бути причетним до спілкування з іншими людьми, відчувати їх підтримку і прихильність і т.д.
4. Потреби в повазі припускають необхідність визнання особистих досягнень людини, шанобливого ставлення до персоналу на виробництві і в усіх сферах життя і т.д.
5. Потреби самовираження включають можливість самореалізації людини, його прагнення до розвитку свого внутрішнього потенціалу, творчих здібностей і т.п.
У теорії ієрархії людських потреб передбачається, що в кожний конкретний момент людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є найбільш важливою, природно, починаючи з найнижчого рівня, тобто з фізіологічних потреб. Перш ніж потреба наступного рівня стане визначальним чинником поведінки людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня.
У зарубіжному менеджменті існують і інші системи класифікації людських потреб. Одні автори виділяють людські потреби існування, зв'язку і росту, другі - досягнення, співучасті і влади, треті пропонують двухфакторную схему класифікації потреб людей, що включає сукупність гігієнічних і мотивуючих факторів поведінки человека1.
Запропоновані системи класифікації потреб в основному повторюють ієрархічну схему, яка є найбільш повною. Разом з тим слід визнати, що всі відомі схеми класифікації потреб людини є в значній мірі загальними або навіть умовними, оскільки недостатньо враховує і, можливо, не можуть враховувати всіх індивідуальних потреб різних категорій персоналу. У принципі, як справедливо зауважив М.Х. Мескон, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорії, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб людей, мабуть, просто не існує.
Як з теоретичних, так і з практичних позицій особливо важливими є не тільки класифікація потреб, а й обгрунтування рівня їх задоволення.
Мінімальний рівень задоволення потреб існування забезпечує виживання людини і створює об'єктивну можливість появи соціальних і духовних потреб. На більшості вітчизняних підприємств для багатьох категорій працівників не забезпечено навіть цей рівень потреб, про що свідчать затримки заробітної плати, трудові конфлікти та колективні страйку.
Нормальний рівень задоволення фізіологічних потреб може бути встановлений як об'єктивно, так і суб'єктивно. Об'єктивною оцінкою даного рівня може слугувати науково обгрунтований споживчий бюджет, якому в повній мірі повинен відповідати існуючий в Російській Федерації мінімальний рівень заробітної плати.
Рівнем розкоші можна вважати значне перевищення нормального рівня задоволення фізіологічних, соціальних і духовних потреб людини. У сучасних умовах цей рівень мають найбільші російські підприємці, члени сімей яких своїм способом життя і особистим багатством демонструють своє високе становище і перевагу над усіма іншими людьми.
Як свідчать розглянуті характеристики основних потреб, в природі не існує загальна для всіх ієрархія як фізіологічних, так і соціальних та духовних запитів. Всі людські потреби залежать від індивідуальних особливостей людей, рівня розвитку їх особистих здібностей, а також загальних доходів і багатьох інших факторів, які необхідно враховувати у діючих на вітчизняних підприємствах і фірмах системах організації праці і виробництва.
Трудова діяльність персоналу в будь-якій організації є цілеспрямованою і вмотивованою. Під мотивацією в науковому і практичному менеджменті розуміється процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення своїх особистих і загальних цілей організації. Збіг особистих і суспільних цілей служить науковою основою управління працею персоналу на всіх підприємствах і фірмах, оскільки вибір і обгрунтування єдиної виробничої або економічної мети є першою функцією сучасного менеджменту, головним завданням персоналу на всіх рівнях управління.
Взаємодія форм і систем організації праці і виробництва в ринкових відносинах будується, мабуть, на досягненні загальних економічних цілей. При плануванні та організації роботи персоналу кожен керівник визначає, що конкретно повинна виконати в цілому вся фірма, що, коли і як повинен зробити той чи інший працівник. Якщо вибір і обгрунтування рішень про мету спільної діяльності були зроблені правильно і мотивовано, то кожен керівник отримує можливість координувати зусилля своїх співробітників і найкращим чином використовувати потенційні можливості кожного працівника і всього персоналу. Таким чином, правильне управління персоналом і хороша мотивація створюють умови не тільки для успішного досягнення спільної кінцевої мети виробництва, але і для повної трудової віддачі всіх працівників, розвитку їх творчої активності та задоволення як фізичних, так і духовних потреб. Модель виробничої поведінки працівників у процесі трудової діяльності повинна враховувати вплив не тільки зовнішніх факторів з боку одного керівника або всього організаційного оточення, а й багатьох внутрішніх людських мотивів. Включаючись у свою трудову діяльність, кожен працівник у будь-якій організації цікавиться не стільки загальними цілями і результатами роботи, скільки своїми особистими потребами. Всякого працівника в умовах ринкових відносин передусім цікавлять багато його особисті цілі й завдання, витрати і результати: що він має конкретно і в яких умовах робити, які витрати фізичних і розумових зусиль від нього будуть потрібні, якими своїми свободами він повинен жертвувати заради спільної справи , з якими людьми і як йому належить взаємодіяти, як буде оцінюватися й винагороджуватися його праця, скільки він особисто може отримати за виконання роботи або послуги і т.д. Від цього і ряду інших чинників залежать не тільки задоволеність людини собою, своєю взаємодією з організацією, а й мотивація його особистого ставлення до роботи, величина трудового вкладу в загальні виробничі і фінансові результати діяльності організації. Поєднання особистих і громадських мотивів діяльності людини на вітчизняних підприємствах є однією з найважливіших завдань як управління персоналом, так і в цілому всього виробничого менеджмента1.
Отже, механізм мотивації повинен стати центральною ланкою в системі організації та управління виробництвом на кожному підприємстві. Саме тому у вітчизняному менеджменті мотивації людини до трудової діяльності відводиться важливе місце. Дана мотивація дозволяє знайти відповіді на багато питань: чому люди взагалі працюють; чому одні виконують легку роботу і залишаються незадоволені, а інші одержують задоволення навіть від важкої роботи; що слід робити для того, щоб люди працювали краще і продуктивніше; чим спричиняється бажання і потреба працювати саме в даній організації чи посади?
Шлях до ефективного виробництва, як вчить світовий досвід, проходить через розуміння спонукальних мотивів людини до трудової діяльності, чи мотивації, що представляє собою сукупність внутрішніх і зовнішніх сил до здійснення певних дій. Процес впливу на людину з метою спонукання його до виконання запланованої діяльності шляхом пробудження відповідних внутрішніх мотивів і зовнішніх вчинків прийнято називати мотивуванням, або мотивацією.
Взаємодія мотивів і мотивації у трудовій діяльності людини, як відомо, становить наукову основу управління працею персоналу, в тому числі і його зайнятістю. У залежності від того, які цілі переслідує мотивація, можна назвати два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє мотивування представляє собою свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування керівнику необхідно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк: це може бути як нормальна оплата роботи або премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення. Внутрішнє мотивування є більш складним процесом і передбачає формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку слід знайти психологічний спосіб посилення бажаних якостей особистості працівника і ослаблення негативних факторів, наприклад зниження монотонності праці та ін Даний тип мотивації вимагає від менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей.
У виробничій діяльності обидва види мотивування тісно взаємодіють. Внутрішня мотивація в більшій мірі визначається вмістом або значущістю самої роботи. Якщо ця робота цікавить працівника, дозволяє реалізувати його природні здібності і схильності, то це саме по собі є найсильнішим мотивом до активної трудової діяльності. Поряд з цим істотним внутрішнім мотивом може бути значимість роботи для розвитку певних якостей людини, а також корисність даного виду діяльності для професійної групи працівників і т.д.
Мотивація персоналу на підприємстві здійснюється різними методами: роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системами заохочень і покарань працівників і т.д. Окремі способи мотивації прийнято називати мотиваторами (вони можуть застосовуватися до людини на будь-якій стадії його трудової діяльності). Ступінь впливу одного і того ж мотиватора може бути неоднакова в залежності від часу його застосування. Вплив мотиваторів на різні категорії персоналу може бути також неоднаковим: на одних людей краще діють одні способи, на інших - інші. Найбільший вплив всі категорії персоналу робить матеріальне заохочення або стімулірованіе1.
Стимулювання на підприємстві виконує важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей і багато інші цінності, які можуть бути запропоновані працівникові в компенсацію за його Підвищені розумові або фізичні зусилля. Не на всі стимули людина реагує однаково зацікавлено. Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також повинен бути різним. Найбільшого поширення стимулювання придбало у виробничих підрозділах, зайнятих виготовленням товарів та їх доставкою на ринок. Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників цих важливих характеристик їх трудової діяльності, як відповідальність, старанність, старанність, наполегливість, сумлінність і т.д.
В управлінні виробництвом на вітчизняних підприємствах застосовуються дві основні форми мотивації: за результатами і по статусу. Мотивація за результатами звичайно застосовується там, де можна порівняно точно визначити і розмежувати результат діяльності одного працівника або групи співробітників. При цьому винагорода зазвичай пов'язується з виконанням конкретної роботи чи відносно відокремленого етапу роботи. Мотивація за статусом чи рангом заснована на інтегральній оцінці діяльності співробітника, яка враховує рівень його кваліфікації, якість праці, ставлення до роботи і інші показники, що визначаються конкретними умовами діяльності людини у своїй організації.
Вибір тієї чи іншої форми мотивації визначається не стільки змістом роботи, скільки діючими принципами управління в даній організації, що склалися національними традиціями і корпоративною культурою. На американських фірмах переважає мотивація за результатами, заснована на розвиненій системі поділу праці, поточно-масовому виробництві і традиціях індивідуалізму. Для японських компаній характерна рангова мотивація, відповідна традиціям колективізму і взаємодопомоги, хорошим горизонтальним зв'язкам між співробітниками і широким переліком виконуваних персоналом функцій.
У зарубіжних системах управління персоналом існує багато різних теорій мотивації, заснованих на виявленні впливу різних груп факторів на трудові взаємини співробітників організації і кінцеві результати їх діяльності. Серед даних теорій важливе місце займають теорія потреб, а також теорії збагачення праці, очікування результатів, справедливої винагороди та інші змістовні і процесуальні теорії мотивації. Кожна із зазначених теорій намагається пояснити трудову поведінку людини, використовуючи різні психологічні та фізіологічні концепції діяльності персоналу. Комплексна процесуальна теорія мотивації включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. Процес мотивації залежить від дії наступних змінних: зусилля, сприйняття, результатів, винагороди, ступеня задоволення.
У всіх існуючих системах мотивації персоналу повинна бути встановлено правильне співвідношення між винагородою і результатом. Людина знаходить найбільш повне задоволення через винагороду за досягнуті результати. Кінцевим мірилом того, наскільки цінним є винагорода, служить показник задоволеності. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Висока результативність праці виступає причиною повного задоволення, а не його наслідком. Мотивація персоналу є не простим елементом причинно-наслідкових зв'язків, а єдиної взаємозв'язаної системою, що об'єднує в єдиний комплекс такі людські фактори, як зусилля, здібності, результати, винагороду і задоволення. Застосування теорії мотивації на виробництві дозволяє краще управляти персоналом всіх категорій, забезпечити більш раціональне використання всіх економічних ресурсів на кожному підприємстві.
В економічній науці та господарській практиці широко відомі рекомендації А. К. Гастєва про мотивацію персоналу, основою яких є раціональна організація і стимулювання праці всіх категорій працівників. Найважливішими ознаками раціонально організованої і добре вмотивованої роботи можна вважати дотримання наступних правил «Як треба працювати» 1.
Перш ніж братися за роботу, треба всю її продумати, щоб в голові остаточно склалися модель готової роботи і весь порядок трудових прийомів.
Не братися за роботу, поки не підготовлені весь робочий інструмент і пристосування для роботи.
На робочому місці не повинно бути нічого зайвого, щоб даремно не метушитися і не шукати потрібного серед непотрібного.
За роботу ніколи не треба братися круто, а входити в роботу поступово.
По ходу роботи іноді треба посилено пріналечь, щоб осилити що-небудь незвичайне, або зробити спільно, артільно.
Посадка тіла при роботі повинна бути така, щоб зручно було працювати.
У час, роботи треба обов'язково відпочивати. При важкій роботі відпочинок повинен бути більше, при легкій - менше.
Якщо робота не йде, то не треба гарячкувати, а краще зробити перерву, одуматися і взятися знову.
Не треба в роботі відриватися для інших справ, окрім необхідного в самій роботі.
2.2. Психологічні аспекти управління персоналом
в «Pinta Lab Ltd »
Психологічні аспекти в організації «Pinta Lab Ltd», представником якої є Інна Можайская (Директор з розвитку Представництва компанії «Pinta Lab Ltd»), кандидат психологічних наук, є невід'ємним прикладом управління персоналом.
Кажуть, що найскладніше в управлінні бізнесом - змусити працівника працювати. Причому, напевно, при відборі персоналу в будь-яку компанію, дають згоду тільки тим претендентам, які демонструють повну готовність працювати на благо організації. Тобто вибирають тільки тих, хто «мотивувати». Що ж відбувається з «палаючими очима» співробітників в процесі роботи? Чому доводиться керівнику або HR-спеціалісту ламати голову над тим, як же змусити персонал виконувати свої безпосередні обов'язки?
На думку Інни Можайськой, приходячи на роботу в компанію, людина «приносить із собою» свою мотивацію (ентузіазм, надії, бажання домогтися видатних результатів і т.д.). «Помилки при підборі, звичайно ж, трапляються. Але мотивація займатися тим, заради чого прийшов, пропадає в процесі роботи, а не в процесі добору ».
Мотивація відповідає на питання: чому так, а не інакше чинить людина. Розібратися з цим питанням ми можемо тільки в тому випадку, якщо постараємося визначити всі внутрішні і зовнішні рушійні сили, що пояснюють поведінку людини. Серед внутрішніх рушійних сил розглядають мотиви, потреби, цілі, наміри, бажання, інтереси людини. До зовнішніх відносять стимули, які виходять із ситуації, що склалася.
Виходячи з цього, сформулюємо деякі висновки, які дозволять вибрати методи управління мотивацією:
1) Мотивація являє собою комплекс мотивів. Важливо визначити кілька мотивуючих чинників і враховувати, що мотиви пов'язані між собою. Вплив на один мотив без урахування іншого неефективно.
2) Мотивація завжди індивідуальна. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так і немає двох людей з однаковим набором мотивів та їх ієрархічною структурою. Однак, для оптимізації управлінських процесів припадає впроваджувати усереднені принципи і розробляти середньостатистичну особистісну структуру, що складається з комплексу мотивів чи потреб.
3) Мотиви, інтереси, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому засновані механізми корекції мотивації.
4) Мотивацію прийнято ділити на матеріальну та нематеріальну (в деяких джерелах матеріальна мотивація називається стимулюванням). Цікаво, що матеріальна мотивація, або просто гроші, - не найефективніший спосіб. Управління такими мотивами як кар'єрний ріст, статус, інтерес до роботи, ясність мети може впливати на ентузіазм не менше, ніж зарплата і бонуси.
Перебудова структури мотивуючих факторів процес довгий і важкий ... Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури або структури бізнес-процесів. На думку Інни Можайськой, процес мотивації персоналу повинен бути системним. Системний підхід передбачає управління мотивацією працівників на всіх рівнях (особистісному, груповому, організаційному) і включає сукупність взаємопов'язаних елементів (зміна поведінки співробітників, перебудова змісту роботи, управління по цілях і т.д.).
Б. Мастеров у книзі «Інструменти розвитку бізнесу: тренінг і консалтинг» говорить про якихось «мотівогенних зонах» компанії, впливаючи на які нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію співробітників.
До цих «мотівогенним зонам» відносяться:
- Місія. Іноді буває корисним коригувати, нюансованого або навіть змінювати текст повідомлень про місію організації, щоб він співвідносився з провідними потребами персоналу на даному етапі. Наприклад, якщо в часи кризи в місії з'являється акцент на стабільність та емоційний комфорт, то це може дати позитивний мотивуючий ефект.
- Кадрові перестановки і ротація. Практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для «переставляється» його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Мабуть, це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні, потреби в ризику. З ротацією слід поводитися обережно. З одного боку, вона може об'єднувати людей, задовольняти аффіліатівние потреби, потреби в позитивній оцінці і мотивацію досягнень, примушуючи людину прагнути краще на новому місці, з іншого - мати цілком протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності.
- Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури. Отримання в процесі реструктуризації кола нових обов'язків працює на потреби в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих компаніях використовувати цей прийом дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп, що складаються із співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їхньої самооцінки і мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий статус.
- Організація процедури оцінки та самооцінки роботи співробітника. Задовольняючи потребу в повазі і самоповазі, процедура оцінки не повинна викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх - поганий мотиватор. Тому процедура повинна бути індивідуалізована відповідно до особливостей діяльності компанії, поточного моменту і характеристик персоналу.
- Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректованих планів у поєднанні з індивідуальними бесідами з співробітниками відомий більшості.
- Назва посади. На яку вакансію відгукнеться більшу кількість кандидатів - «комірник» або «менеджер по складу»? Очевидно, що друга назва привабливіше. Кожен директор з персоналу повинен знати, який напис на візитній картці хотів би мати кожен співробітник.
- Участь у прийнятті рішень про невиробничої життя в компанії. Всякого роду опитування, зборів та інші процедури, в ході яких персонал сам приймає рішення про регулювання невиробничої житті компанії (розпорядок дня, організація роботи буфета, вибір місця і характеру проведення корпоративних заходів тощо), працює на потреби у контролі, приналежності групі, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої цінності.
- Корпоративний стиль. Стиль відносин між начальником і підлеглими може бути сильним мотивуючим або демотивуючим чинником. А наявність такого арсеналу як корпоративна символіка, корпоративні аксесуари можуть задовольняти потреби в ідентичності, приналежності до групи.
- Фіксація досягнень. У будь-якій компанії знайдуться якісь варіанти відзначити досягнення співробітників, які будуть працювати на потребу в позитивній оцінці, потреба займати значиму позицію в групі.
- Рух інформації в компанії. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії, про резонах прийняття тих чи інших рішень отримує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим більше осмисленої стає його діяльність.
- Згуртованість менеджерської команди в цілому. Характер відносин в керуючому ланці завжди має колосальний мотивуюче або демотивирующее вплив на персонал. Варто пам'ятати про те, що сильними демотиватори є як «кадрова чехарда», так і показна єдність членів команди. Згуртованість має пряме відношення до базисних потребам в безпеці і стабільності.
- Регулярна навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотивуючий фактор, тому що співвідноситься з потребами в професійному та особистісному зростанні, а також вселяє почуття стабільності та безпеки.
Кращий показник провідних мотивів співробітників - їх поведінку. Спостережні керуючі знають, що манери поведінки і вчинки людей сигналізують про їх провідному мотиві. При цьому керуючий повинен виконувати правило: фіксувати саме модель поведінки людини, а не окремі його риси. Модель поведінки - це найбільш часто повторюваний, а, отже, характерний для людини набір реакцій. Саме тому з даного набору можна виявити мотиваційний тип підлеглого - і вирішити, чим стимулювати його бажання працювати і добиватися процвітання для рідної компанії.
ВИСНОВОК
Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого підходу до праці і високого професіоналізму в управлінні. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, підвищувати його кваліфікаційний рівень, забезпечувати високу мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямів діяльності будь-якої фірми і вважається основним критерієм її економічного успіху, за значимістю навіть попереду технічного процесу. Можна мати передову, сучасну технологію, але некваліфікованість персоналу занапастить її. Таким чином, ключовою складовою успішного бізнесу підприємства є управління та стимулювання персоналу, а також підвищення кваліфікації кадрів.
Проведений аналіз дозволяє зробити деякі висновки:
- Управління персоналом - функціональна сфера діяльності, завдання якої - забезпечення підприємства в потрібний час кадрами в необхідній кількості і необхідної якості, їх правильна розстановка і стимулювання. Метою управління персоналом є формування працездатних колективів, в яких працівники діють з урахуванням власних інтересів і на благо організації в цілому.
- При підборі персоналу в сучасних умовах необхідно враховувати особистісні психологічні характеристики кандидатів з метою підвищення ефективності діяльності компанії завдяки зміцненню її згуртованості, створення команди. Ряд компаній вже залучають для цього професійних психологів, яким доручається тестування персоналу.
- У системі управління персоналом слід повніше враховувати психологічні характеристики та особливості працівників з метою вдосконалення соціально-психологічної взаємодії персоналу в економічній діяльності. Соціально-психологічне взаємодія працівників підприємства між собою і зі своїми роботодавцями є надійною основою ефективного існування всієї системи управління персоналом та виробництвом.
- На сьогоднішній день не існує одного оптимального методу набору персоналу, тому організація повинна володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Сучасним методом відбору персоналу є методика відкритого рекрутингу, який дозволяє швидко і дуже якісно здійснити вибір саме тих кандидатів, які реально гідні роботи в компанії за своїми особистими якостями і професійної підготовки.
Таким чином, теорія і практика мотивації можуть сприяти вдосконаленню організації праці і виробництва на вітчизняних підприємствах. Мотивація служить надійною основою управління за результатами. Перехід до управління за результатами в російській економіці означає широкомасштабний процес підвищення трудової віддачі всіх працівників. Основна економічна істина, що залишається незмінною протягом багатьох століть, полягає в тому, що високий особистий внесок кожного працівника відіграє найважливішу роль у здійсненні успішної діяльності будь-якої організації. Сказане означає, що мотивація трудової діяльності працівників у сучасному виробництві служить економічною основою високої ефективності праці всіх категорій персоналу.
Практична цінність дослідження полягає у розробці та впровадженні нових методів стимулювання, таких як організаційно-адміністративні соціально-психологічні методи, а також нових методів відбору персоналу.
Рішенню багатьох завдань, що стоять перед керівництвом, покликана допомогти ця робота. Проведений аналіз виявив приховані резерви і довів можливість вдосконалення існуючої системи управління персоналом і показав необхідність впровадження нових прийомів та методів управління.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Положення про Департамент федеральної служби зайнятості населення по Суб'єкту РФ. Постанова Уряду РФ від 19.01.1998 N 55 / / М., 2001р.
2. Бізюкова, І.В. Кадри управління: підбір і оцінка / І.В. Бізюкова.-М., 1998. - 166 с.
3. Бухалков, М.І. Внутрішньофірмове планування: підручник / М.І. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2000. 185 с.
4. Бухалков, М.І. Управління персоналом: підручник / М.І, Бухалков .- М.: ИНФРА-М. : 2005 .- 230 с.
5. Веснін, В.Р. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи / В.Р. Веснін .- М., 1998. - 132 с.
6. Гаст, А.К. Як треба працювати / А.К. Гаст. - М.: Економіка, 1999.-320 с.
7. Гаст, А.К. Трудові установки / А.К. Гаст .- М.: Економіка, 1999.-241 с.
8. Гордієнко, Ю.Ф. Управління персоналом / Ю.Ф. Гордієнко, Д.В. Обухів. - М., 2004. - 263 с.
9. Грачов, Н.В. Суперкадре / Н.В. Грачов. - М., 1993. - 232 с.
10. Десслер Гарі. Управління персоналом / Десслер Гарі. - М., 2000. - 280 с.
11. Дуракова, І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду / І.Б. Дуракова .- Воронеж, 1998 .- 135 с.
12. Жаріков, Є.С. Психологія управління / Є.С. Жаріков. - М.: 2003. - 164 с.
13. Зайцев, А.К. Управління персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2002. - 154 с.
14. Королівський, М.І. Пошук і відбір персоналу / М.І. Королівський .- М., 1999. - 267 с.
15. Кочеткова, А.І. Психологічні основи сучасного управління персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 1999. - 225 с.
16. Кричевський, Р.А. Якщо ви - керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі / Р.А. Кричевський. - М., 1999. - 287 с.
17. Мескон, М. Х. Основи менеджменту / М.Х. Мескон. - М.: Справа, 2000. - 650 с.
18. Пугачов, В.П. Керівництво персоналом організації / В.П. Пугачов .- М., 1999 .- 142с.
19. Томілов, В.В. Маркетинг робочої сили / В.В. Томілов, Л.М. Семеркова. - СПб., 2001. - 270 с.
20. Хентце, І., Метцнер І. Теорія управління кадрами в ринковій економіці / І. Хентце, І. Метцнер. - М.: 2000. - 74 с.
21. Шкатулла, В.І. Настільна книга менеджера з кадрів / В.І. Шкатулла. - М., 1998. - 340 с.
22. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації / С.В. Шекшня. - М., 2000. - 320 с.
Шлях до ефективного виробництва, як вчить світовий досвід, проходить через розуміння спонукальних мотивів людини до трудової діяльності, чи мотивації, що представляє собою сукупність внутрішніх і зовнішніх сил до здійснення певних дій. Процес впливу на людину з метою спонукання його до виконання запланованої діяльності шляхом пробудження відповідних внутрішніх мотивів і зовнішніх вчинків прийнято називати мотивуванням, або мотивацією.
Взаємодія мотивів і мотивації у трудовій діяльності людини, як відомо, становить наукову основу управління працею персоналу, в тому числі і його зайнятістю. У залежності від того, які цілі переслідує мотивація, можна назвати два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє мотивування представляє собою свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування керівнику необхідно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк: це може бути як нормальна оплата роботи або премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення. Внутрішнє мотивування є більш складним процесом і передбачає формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку слід знайти психологічний спосіб посилення бажаних якостей особистості працівника і ослаблення негативних факторів, наприклад зниження монотонності праці та ін Даний тип мотивації вимагає від менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей.
У виробничій діяльності обидва види мотивування тісно взаємодіють. Внутрішня мотивація в більшій мірі визначається вмістом або значущістю самої роботи. Якщо ця робота цікавить працівника, дозволяє реалізувати його природні здібності і схильності, то це саме по собі є найсильнішим мотивом до активної трудової діяльності. Поряд з цим істотним внутрішнім мотивом може бути значимість роботи для розвитку певних якостей людини, а також корисність даного виду діяльності для професійної групи працівників і т.д.
Мотивація персоналу на підприємстві здійснюється різними методами: роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системами заохочень і покарань працівників і т.д. Окремі способи мотивації прийнято називати мотиваторами (вони можуть застосовуватися до людини на будь-якій стадії його трудової діяльності). Ступінь впливу одного і того ж мотиватора може бути неоднакова в залежності від часу його застосування. Вплив мотиваторів на різні категорії персоналу може бути також неоднаковим: на одних людей краще діють одні способи, на інших - інші. Найбільший вплив всі категорії персоналу робить матеріальне заохочення або стімулірованіе1.
Стимулювання на підприємстві виконує важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей і багато інші цінності, які можуть бути запропоновані працівникові в компенсацію за його Підвищені розумові або фізичні зусилля. Не на всі стимули людина реагує однаково зацікавлено. Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також повинен бути різним. Найбільшого поширення стимулювання придбало у виробничих підрозділах, зайнятих виготовленням товарів та їх доставкою на ринок. Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників цих важливих характеристик їх трудової діяльності, як відповідальність, старанність, старанність, наполегливість, сумлінність і т.д.
В управлінні виробництвом на вітчизняних підприємствах застосовуються дві основні форми мотивації: за результатами і по статусу. Мотивація за результатами звичайно застосовується там, де можна порівняно точно визначити і розмежувати результат діяльності одного працівника або групи співробітників. При цьому винагорода зазвичай пов'язується з виконанням конкретної роботи чи відносно відокремленого етапу роботи. Мотивація за статусом чи рангом заснована на інтегральній оцінці діяльності співробітника, яка враховує рівень його кваліфікації, якість праці, ставлення до роботи і інші показники, що визначаються конкретними умовами діяльності людини у своїй організації.
Вибір тієї чи іншої форми мотивації визначається не стільки змістом роботи, скільки діючими принципами управління в даній організації, що склалися національними традиціями і корпоративною культурою. На американських фірмах переважає мотивація за результатами, заснована на розвиненій системі поділу праці, поточно-масовому виробництві і традиціях індивідуалізму. Для японських компаній характерна рангова мотивація, відповідна традиціям колективізму і взаємодопомоги, хорошим горизонтальним зв'язкам між співробітниками і широким переліком виконуваних персоналом функцій.
У зарубіжних системах управління персоналом існує багато різних теорій мотивації, заснованих на виявленні впливу різних груп факторів на трудові взаємини співробітників організації і кінцеві результати їх діяльності. Серед даних теорій важливе місце займають теорія потреб, а також теорії збагачення праці, очікування результатів, справедливої винагороди та інші змістовні і процесуальні теорії мотивації. Кожна із зазначених теорій намагається пояснити трудову поведінку людини, використовуючи різні психологічні та фізіологічні концепції діяльності персоналу. Комплексна процесуальна теорія мотивації включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. Процес мотивації залежить від дії наступних змінних: зусилля, сприйняття, результатів, винагороди, ступеня задоволення.
У всіх існуючих системах мотивації персоналу повинна бути встановлено правильне співвідношення між винагородою і результатом. Людина знаходить найбільш повне задоволення через винагороду за досягнуті результати. Кінцевим мірилом того, наскільки цінним є винагорода, служить показник задоволеності. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Висока результативність праці виступає причиною повного задоволення, а не його наслідком. Мотивація персоналу є не простим елементом причинно-наслідкових зв'язків, а єдиної взаємозв'язаної системою, що об'єднує в єдиний комплекс такі людські фактори, як зусилля, здібності, результати, винагороду і задоволення. Застосування теорії мотивації на виробництві дозволяє краще управляти персоналом всіх категорій, забезпечити більш раціональне використання всіх економічних ресурсів на кожному підприємстві.
В економічній науці та господарській практиці широко відомі рекомендації А. К. Гастєва про мотивацію персоналу, основою яких є раціональна організація і стимулювання праці всіх категорій працівників. Найважливішими ознаками раціонально організованої і добре вмотивованої роботи можна вважати дотримання наступних правил «Як треба працювати» 1.
Перш ніж братися за роботу, треба всю її продумати, щоб в голові остаточно склалися модель готової роботи і весь порядок трудових прийомів.
Не братися за роботу, поки не підготовлені весь робочий інструмент і пристосування для роботи.
На робочому місці не повинно бути нічого зайвого, щоб даремно не метушитися і не шукати потрібного серед непотрібного.
За роботу ніколи не треба братися круто, а входити в роботу поступово.
По ходу роботи іноді треба посилено пріналечь, щоб осилити що-небудь незвичайне, або зробити спільно, артільно.
Посадка тіла при роботі повинна бути така, щоб зручно було працювати.
У час, роботи треба обов'язково відпочивати. При важкій роботі відпочинок повинен бути більше, при легкій - менше.
Якщо робота не йде, то не треба гарячкувати, а краще зробити перерву, одуматися і взятися знову.
Не треба в роботі відриватися для інших справ, окрім необхідного в самій роботі.
2.2. Психологічні аспекти управління персоналом
в «Pinta Lab Ltd »
Психологічні аспекти в організації «Pinta Lab Ltd», представником якої є Інна Можайская (Директор з розвитку Представництва компанії «Pinta Lab Ltd»), кандидат психологічних наук, є невід'ємним прикладом управління персоналом.
Кажуть, що найскладніше в управлінні бізнесом - змусити працівника працювати. Причому, напевно, при відборі персоналу в будь-яку компанію, дають згоду тільки тим претендентам, які демонструють повну готовність працювати на благо організації. Тобто вибирають тільки тих, хто «мотивувати». Що ж відбувається з «палаючими очима» співробітників в процесі роботи? Чому доводиться керівнику або HR-спеціалісту ламати голову над тим, як же змусити персонал виконувати свої безпосередні обов'язки?
На думку Інни Можайськой, приходячи на роботу в компанію, людина «приносить із собою» свою мотивацію (ентузіазм, надії, бажання домогтися видатних результатів і т.д.). «Помилки при підборі, звичайно ж, трапляються. Але мотивація займатися тим, заради чого прийшов, пропадає в процесі роботи, а не в процесі добору ».
Мотивація відповідає на питання: чому так, а не інакше чинить людина. Розібратися з цим питанням ми можемо тільки в тому випадку, якщо постараємося визначити всі внутрішні і зовнішні рушійні сили, що пояснюють поведінку людини. Серед внутрішніх рушійних сил розглядають мотиви, потреби, цілі, наміри, бажання, інтереси людини. До зовнішніх відносять стимули, які виходять із ситуації, що склалася.
Виходячи з цього, сформулюємо деякі висновки, які дозволять вибрати методи управління мотивацією:
1) Мотивація являє собою комплекс мотивів. Важливо визначити кілька мотивуючих чинників і враховувати, що мотиви пов'язані між собою. Вплив на один мотив без урахування іншого неефективно.
2) Мотивація завжди індивідуальна. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так і немає двох людей з однаковим набором мотивів та їх ієрархічною структурою. Однак, для оптимізації управлінських процесів припадає впроваджувати усереднені принципи і розробляти середньостатистичну особистісну структуру, що складається з комплексу мотивів чи потреб.
3) Мотиви, інтереси, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов. На цьому засновані механізми корекції мотивації.
4) Мотивацію прийнято ділити на матеріальну та нематеріальну (в деяких джерелах матеріальна мотивація називається стимулюванням). Цікаво, що матеріальна мотивація, або просто гроші, - не найефективніший спосіб. Управління такими мотивами як кар'єрний ріст, статус, інтерес до роботи, ясність мети може впливати на ентузіазм не менше, ніж зарплата і бонуси.
Перебудова структури мотивуючих факторів процес довгий і важкий ... Методи можуть варіюватися від створення системи внутрішньокорпоративних заходів до зміни корпоративної культури або структури бізнес-процесів. На думку Інни Можайськой, процес мотивації персоналу повинен бути системним. Системний підхід передбачає управління мотивацією працівників на всіх рівнях (особистісному, груповому, організаційному) і включає сукупність взаємопов'язаних елементів (зміна поведінки співробітників, перебудова змісту роботи, управління по цілях і т.д.).
Б. Мастеров у книзі «Інструменти розвитку бізнесу: тренінг і консалтинг» говорить про якихось «мотівогенних зонах» компанії, впливаючи на які нематеріальними стимулами можна формувати мотивацію співробітників.
До цих «мотівогенним зонам» відносяться:
- Місія. Іноді буває корисним коригувати, нюансованого або навіть змінювати текст повідомлень про місію організації, щоб він співвідносився з провідними потребами персоналу на даному етапі. Наприклад, якщо в часи кризи в місії з'являється акцент на стабільність та емоційний комфорт, то це може дати позитивний мотивуючий ефект.
- Кадрові перестановки і ротація. Практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням для «переставляється» його професійного чи посадового статусу, дає позитивний ефект. Мабуть, це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби у визнанні, потреби в ризику. З ротацією слід поводитися обережно. З одного боку, вона може об'єднувати людей, задовольняти аффіліатівние потреби, потреби в позитивній оцінці і мотивацію досягнень, примушуючи людину прагнути краще на новому місці, з іншого - мати цілком протилежний ефект, породжуючи систему колективної безвідповідальності.
- Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури. Отримання в процесі реструктуризації кола нових обов'язків працює на потреби в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих компаніях використовувати цей прийом дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп, що складаються із співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їхньої самооцінки і мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий статус.
- Організація процедури оцінки та самооцінки роботи співробітника. Задовольняючи потребу в повазі і самоповазі, процедура оцінки не повинна викликати втрату почуття безпеки співробітника. Страх - поганий мотиватор. Тому процедура повинна бути індивідуалізована відповідно до особливостей діяльності компанії, поточного моменту і характеристик персоналу.
- Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректованих планів у поєднанні з індивідуальними бесідами з співробітниками відомий більшості.
- Назва посади. На яку вакансію відгукнеться більшу кількість кандидатів - «комірник» або «менеджер по складу»? Очевидно, що друга назва привабливіше. Кожен директор з персоналу повинен знати, який напис на візитній картці хотів би мати кожен співробітник.
- Участь у прийнятті рішень про невиробничої життя в компанії. Всякого роду опитування, зборів та інші процедури, в ході яких персонал сам приймає рішення про регулювання невиробничої житті компанії (розпорядок дня, організація роботи буфета, вибір місця і характеру проведення корпоративних заходів тощо), працює на потреби у контролі, приналежності групі, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої цінності.
- Корпоративний стиль. Стиль відносин між начальником і підлеглими може бути сильним мотивуючим або демотивуючим чинником. А наявність такого арсеналу як корпоративна символіка, корпоративні аксесуари можуть задовольняти потреби в ідентичності, приналежності до групи.
- Фіксація досягнень. У будь-якій компанії знайдуться якісь варіанти відзначити досягнення співробітників, які будуть працювати на потребу в позитивній оцінці, потреба займати значиму позицію в групі.
- Рух інформації в компанії. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії, про резонах прийняття тих чи інших рішень отримує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим більше осмисленої стає його діяльність.
- Згуртованість менеджерської команди в цілому. Характер відносин в керуючому ланці завжди має колосальний мотивуюче або демотивирующее вплив на персонал. Варто пам'ятати про те, що сильними демотиватори є як «кадрова чехарда», так і показна єдність членів команди. Згуртованість має пряме відношення до базисних потребам в безпеці і стабільності.
- Регулярна навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотивуючий фактор, тому що співвідноситься з потребами в професійному та особистісному зростанні, а також вселяє почуття стабільності та безпеки.
Кращий показник провідних мотивів співробітників - їх поведінку. Спостережні керуючі знають, що манери поведінки і вчинки людей сигналізують про їх провідному мотиві. При цьому керуючий повинен виконувати правило: фіксувати саме модель поведінки людини, а не окремі його риси. Модель поведінки - це найбільш часто повторюваний, а, отже, характерний для людини набір реакцій. Саме тому з даного набору можна виявити мотиваційний тип підлеглого - і вирішити, чим стимулювати його бажання працювати і добиватися процвітання для рідної компанії.
ВИСНОВОК
Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого підходу до праці і високого професіоналізму в управлінні. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, підвищувати його кваліфікаційний рівень, забезпечувати високу мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямів діяльності будь-якої фірми і вважається основним критерієм її економічного успіху, за значимістю навіть попереду технічного процесу. Можна мати передову, сучасну технологію, але некваліфікованість персоналу занапастить її. Таким чином, ключовою складовою успішного бізнесу підприємства є управління та стимулювання персоналу, а також підвищення кваліфікації кадрів.
Проведений аналіз дозволяє зробити деякі висновки:
- Управління персоналом - функціональна сфера діяльності, завдання якої - забезпечення підприємства в потрібний час кадрами в необхідній кількості і необхідної якості, їх правильна розстановка і стимулювання. Метою управління персоналом є формування працездатних колективів, в яких працівники діють з урахуванням власних інтересів і на благо організації в цілому.
- При підборі персоналу в сучасних умовах необхідно враховувати особистісні психологічні характеристики кандидатів з метою підвищення ефективності діяльності компанії завдяки зміцненню її згуртованості, створення команди. Ряд компаній вже залучають для цього професійних психологів, яким доручається тестування персоналу.
- У системі управління персоналом слід повніше враховувати психологічні характеристики та особливості працівників з метою вдосконалення соціально-психологічної взаємодії персоналу в економічній діяльності. Соціально-психологічне взаємодія працівників підприємства між собою і зі своїми роботодавцями є надійною основою ефективного існування всієї системи управління персоналом та виробництвом.
- На сьогоднішній день не існує одного оптимального методу набору персоналу, тому організація повинна володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Сучасним методом відбору персоналу є методика відкритого рекрутингу, який дозволяє швидко і дуже якісно здійснити вибір саме тих кандидатів, які реально гідні роботи в компанії за своїми особистими якостями і професійної підготовки.
Таким чином, теорія і практика мотивації можуть сприяти вдосконаленню організації праці і виробництва на вітчизняних підприємствах. Мотивація служить надійною основою управління за результатами. Перехід до управління за результатами в російській економіці означає широкомасштабний процес підвищення трудової віддачі всіх працівників. Основна економічна істина, що залишається незмінною протягом багатьох століть, полягає в тому, що високий особистий внесок кожного працівника відіграє найважливішу роль у здійсненні успішної діяльності будь-якої організації. Сказане означає, що мотивація трудової діяльності працівників у сучасному виробництві служить економічною основою високої ефективності праці всіх категорій персоналу.
Практична цінність дослідження полягає у розробці та впровадженні нових методів стимулювання, таких як організаційно-адміністративні соціально-психологічні методи, а також нових методів відбору персоналу.
Рішенню багатьох завдань, що стоять перед керівництвом, покликана допомогти ця робота. Проведений аналіз виявив приховані резерви і довів можливість вдосконалення існуючої системи управління персоналом і показав необхідність впровадження нових прийомів та методів управління.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Положення про Департамент федеральної служби зайнятості населення по Суб'єкту РФ. Постанова Уряду РФ від 19.01.1998 N 55 / / М., 2001р.
2. Бізюкова, І.В. Кадри управління: підбір і оцінка / І.В. Бізюкова.-М., 1998. - 166 с.
3. Бухалков, М.І. Внутрішньофірмове планування: підручник / М.І. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2000. 185 с.
4. Бухалков, М.І. Управління персоналом: підручник / М.І, Бухалков .- М.: ИНФРА-М. : 2005 .- 230 с.
5. Веснін, В.Р. Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи / В.Р. Веснін .- М., 1998. - 132 с.
6. Гаст, А.К. Як треба працювати / А.К. Гаст. - М.: Економіка, 1999.-320 с.
7. Гаст, А.К. Трудові установки / А.К. Гаст .- М.: Економіка, 1999.-241 с.
8. Гордієнко, Ю.Ф. Управління персоналом / Ю.Ф. Гордієнко, Д.В. Обухів. - М., 2004. - 263 с.
9. Грачов, Н.В. Суперкадре / Н.В. Грачов. - М., 1993. - 232 с.
10. Десслер Гарі. Управління персоналом / Десслер Гарі. - М., 2000. - 280 с.
11. Дуракова, І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду / І.Б. Дуракова .- Воронеж, 1998 .- 135 с.
12. Жаріков, Є.С. Психологія управління / Є.С. Жаріков. - М.: 2003. - 164 с.
13. Зайцев, А.К. Управління персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2002. - 154 с.
14. Королівський, М.І. Пошук і відбір персоналу / М.І. Королівський .- М., 1999. - 267 с.
15. Кочеткова, А.І. Психологічні основи сучасного управління персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 1999. - 225 с.
16. Кричевський, Р.А. Якщо ви - керівник. Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі / Р.А. Кричевський. - М., 1999. - 287 с.
17. Мескон, М. Х. Основи менеджменту / М.Х. Мескон. - М.: Справа, 2000. - 650 с.
18. Пугачов, В.П. Керівництво персоналом організації / В.П. Пугачов .- М., 1999 .- 142с.
19. Томілов, В.В. Маркетинг робочої сили / В.В. Томілов, Л.М. Семеркова. - СПб., 2001. - 270 с.
20. Хентце, І., Метцнер І. Теорія управління кадрами в ринковій економіці / І. Хентце, І. Метцнер. - М.: 2000. - 74 с.
21. Шкатулла, В.І. Настільна книга менеджера з кадрів / В.І. Шкатулла. - М., 1998. - 340 с.
22. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації / С.В. Шекшня. - М., 2000. - 320 с.
[1] Томілов, В.В. Маркетинг робочої сили / В.В. Томілов, Л.М. Семеркова. - СПб., 2001. - С. 189.
1 Бізюкова, І.В. Кадри управління: підбір і оцінка / І.В. Бізюкова. М., 1998 .- С. 166.
1 Гордієнко, Ю.Ф. Управління персоналом / Ю.Ф. Гордієнко. М., 2004. - С. 67.
1 Хентце, І. Теорія управління кадрами в ринковій економіці / І. Хентце. М., 2000. - С. 34.
1 Попов, С.Г. Управління персоналом: навчальний посібник / С.Г. Попов. М., 2004. - С. 123.
1 Кочеткова, А.І. Психологічні основи управління персоналом / А.П. Кочеткова. М., 1999. - С. 18.
1 Гаст, А.К. Економіка / А.К. Гаст. М., 1999. - С. 34.