Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ

Введення ................................................. .................................................. ...... 3

1. Теоретична частина

1.1. Сутність і характерні особливості рішень .................................. 5

1.2. Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень ........... 9

1.3. Методи прийняття управлінських рішень ....................................... 14

1.4. Рівні та етапи прийняття рішення ............................................. ......... 18

2. Аналітична частина

2.1. Аналіз і прийняття рішень .............................................. ................... 20

Висновок ................................................. .................................................. 25

Літературний огляд ................................................ .................................... 26

Введення

Управлінське рішення являє собою основний вид діяльності керівника. Воно творить напрям, форму і зміст праці колективу підлеглих. Самі незначні прогалини в управлінських рішеннях можуть обернутися втратами як для працівників трудового колективу, так, в кінцевому рахунку, і для суспільства.

Грамотне професійне управління реагує у вигляді управлінських рішень, перш за все на появу нового, на особливі ситуації в економічній, політичній, соціально-психологічній сферах. Необхідність в управлінському рішенні виникає там, де складається суперечлива ситуація.

Управлінське рішення залежить від багатьох факторів: від стану справ у керованій сфері, від стану трудового колективу, від кадрового забезпечення і т.д. Крім того, управління пред'являє особливі вимоги до особистісних якостей керівника, до його розумових здібностей, до його вмінням прогнозувати і аналізувати складаються управлінські ситуації.

Сам процес прийняття управлінського рішення з великими труднощами піддається вивченню. Це пов'язано з тим, що перебіг фаз прийняття рішення, по більшій частині, приховано від безпосереднього спостереження. Дуже важко створити експериментальну ситуацію, в якій можливо прослідкувати народження рішення, тому що мають велике значення реальні умови, в яких приймається управлінське рішення. Більшість керівників, здійснюючи цей вид діяльності, швидше інтуїтивно враховують безліч факторів, що впливають на управлінську ситуацію, і, як правило, не можуть сказати, яким чином вони це роблять.

Ще одним важливим аспектом прийняття управлінського рішення є одержання і використання інформації в ситуаціях спілкування.

Професійна життя будь-якого керівника, будь-якого менеджера протікає в умовах інтенсивного спілкування. Як правило, керівники зі стажем є справжніми майстрами спілкування, що знають і використовують механізми продуктивних взаємин і взаємодій.

Для керівника, як правило, представляє цінність соціальний порядок, в тому числі і в його власному колективі. Тому більшість керівників поважає і враховує у своїй роботі рольові очікування, статусні позиції, різні соціальні норми і правила праці й поведінки серед людей. Збереження авторитету - так само важлива особливість керівників. Ймовірно, з цієї причини, керівники дуже не люблять тестуватися у психологів, боячись, що інформація вийде за межі кабінету.

Так як отримання інформації про протікання процесів управління, та прийняття управлінських рішень, зокрема, сильно утруднено, то ми вважали за можливе при постановці нашого експерименту, орієнтуватися на самозвіти керівників і підлеглих, вважаючи можливим виявляти значущі відмінності в суб'єктивних показниках і використовувати їх інтерпретацію для припущень і тверджень об'єктивного характеру.

Кожна людина протягом життя приймає велику кількість рішень, які позначаються, перш за все, на ньому самому і небагатьох пов'язаних з ним людей.

Однак, в організаціях процес прийняття рішення відіграє більш суттєву роль, ніж у приватному житті індивіда. Тут ставки набагато вище. Рішення, що приймаються в організації, по-перше, впливають на життя не тільки працівників організації, а й багатьох інших людей. Якщо організація досить впливова, її рішення можуть змінювати не тільки середовище, в якому ця організація діє, але і навіть хід історії людства. По-друге, рішення, прийняті в організаціях, відрізняються значною складністю, так як при цьому необхідно враховувати величезну кількість різноманітних чинників: майбутній стан ринку, конкурентоспроможність продукції або послуг, обсяги капіталовкладень і.т.д.

Крім того, ефективність діяльності підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями і навичками розробки управлінських рішень. Визначальне місце у складі причин неефективних рішень займає незнання або недотримання технології їх розробки та організації виконання.

Організаційний аспект проявляється в організації, як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої.

Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються в різноманітних задачах. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління-планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за допомогою рішень.

Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.

Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).

Ефективність кожного управлінського рішення в значній мірі залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій, як під час його підготовки, так і на етапі впровадження.

З урахуванням всього цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.

  1. Теоретична частина

1.1. Сутність і характерні особливості рішень

Одне з безлічі визначень менеджменту формулюється як збір інформації, розробка рішень та організація їх виконання, що підкреслює велике значення рішень в управлінській діяльності.

Аналізуючи розвиток менеджменту, неважко помітити, що його теорія еволюціонує до розробки сучасних технологій прийняття рішень. Рішення визначають такі напрямки менеджменту, як управління на основі контролю за виконанням, управління за допомогою екстраполяції минулого в майбутнє, управління за допомогою передбачення змін, управління шляхом гнучких екстрених рішень.

Світовий та вітчизняною наукою в XX ст. розроблена нова галузь знань - теорія прийняття рішень. Виникла при вирішенні військово-стратегічних завдань, вона поширилася і на область економічного управління. Сьогодні існує наукова база для прийняття якісних управлінських рішень.

Розробка ефективних рішень - основна передумова забезпечення конкурентоспроможності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та ін

На рівні підприємств і об'єднань кількість документально оформлених рішень досягає в середньому триста на рік, на більш високих рівнях їх значно більше. Вибірковий аналіз показує, що четверту частину всіх рішень (до 25%) можна було не брати з-за їх нездійсненності. Відбувається це з різних причин: безглуздості цілей, складності контролю, «обтічності» вжитих заходів, відсутності. термінів виконання, закрепляемості відповідальності за конкретними особами. По суті зазначене свідчить про шлюб в управлінській діяльності, що породжує серйозні економічні та соціальні наслідки (упущену можливість, нераціональні витрати часу та коштів, безвідповідальність, зниження трудової активності, розкладання здорового психологічного клімату в колективах). Тому організація глибокого опрацювання управлінських рішень, грамотне оформлення і дотримання методологічних принципів проведення цієї роботи набувають особливої ​​актуальності.

Проблема прийняття рішень носить фундаментальний характер, що визначається роллю, яку відіграють рішення в будь-якій сфері людської діяльності. Дослідження цієї проблеми відносяться до числа міждисциплінарних, оскільки вибір способу дій - це результат комплексної ув'язки різних аспектів: інформаційного, економічного, психологічного, логічного, організаційного, математичного, правового, технічного та ін

Синтезуючи різні компоненти, управлінські рішення виступають способом постійного впливу керуючої підсистеми на керовану (суб'єкта на об'єкт управління), що в кінцевому рахунку веде до досягнення поставлених цілей. Це постійне сполучна ланка між двома підсистемами, без якого підприємство як система функціонувати не може. Дана обставина підкреслює визначальне місце управлінського рішення в процесі управління.

Зміст поняття «рішення» по-своєму інтерпретується в різних галузях знань. Так, в психології досліджуються прийняття рішень та вирішення проблем. При цьому прийняття рішень розглядається як етап важливого акту, що включає такі психічні компоненти, як цілі, оцінки, мотиви, установки. Загальна теорія прийняття рішень, розроблена на основі математичних методів і формальної логіки, використовується в економіці і має передумови для широкого розповсюдження.

Рис.1. Місце управлінських рішень в процесі управління

З позицій цієї теорії прийняття рішень - це вибір із безлічі найбільш кращою альтернативи. Під рішенням ж розуміється:

елемент безлічі можливих альтернатив;

нормативний документ, що регламентує діяльність системи управління;

усні або письмові розпорядження необхідності виконання конкретної дії, операції, процесу;

регламентируемая послідовність дій для досягнення поставленої мети;

щось, що відбиває здійснення поставленої мети (матеріальний об'єкт, число, показник і ін);

реакція на подразник.

Філософська наука трактує рішення як процес і результат вибору мети і способу дій.

В економічній літературі поняття «рішення» також неоднозначно і розглядається як процес, як акт вибору і як результат вибору. Рішення як процес передбачає часовий інтервал, протягом якого воно розробляється, приймається і реалізується. Рішення як акт вибору включає етап прийняття рішень з дотриманням особливих правил. Рішення як результат вибору - це вольовий акт, орієнтований на наявність альтернатив, суміжних цілей і мотивів поведінки ОПР http://geum.ru/doc224.htm - _ftn1.

Автори робіт з менеджменту у визначення поняття «управлінське рішення» включають організаційні, психологічні аспекти, положення загальної теорії прийняття рішень. Так, управлінське рішення формулюється як http://geum.ru/doc224.htm - _ftn2:

продукт управлінської праці, організаційна реакція на проблему, що виникла;

вибір певного курсу дій з можливих варіантів;

вибір заздалегідь осмисленої мети, засобів та методів її досягнення;

вибір способу дій, що гарантує позитивний результат тієї чи іншої операції.

Представляється найбільш вдалим, в комплексі враховує окремі аспекти даного феномена, таке визначення.

Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.

Виходячи з наведеного визначення можна виділити ряд аспектів рішення: організаційний, психологічний, соціальний, інформаційний, економічний.

Організаційний аспект проявляється в організації як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої, що свідчать про багатогранність даного поняття.

Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються в різноманітних задачах. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління - планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за посередництвом рішень.

Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.

Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).

Ефективність кожного управлінського рішення в значній мірі залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій як під час його підготовки, так і на етапі впровадження. З урахуванням цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.

Важливо соціальний зміст обраного способу дій, так як воно відбивається на житті менеджера, всіх, хто з ним працює, тобто на інтересі організації, колективу. Не всяке економічно вигідне рішення може бути ефективним в соціальному плані. Прикладом тому може служити рішення про зростання продуктивності праці, пов'язана з порушенням техніки безпеки, погіршенням умов праці працюючих. У зв'язку з цим почуття відповідальності не повинно залишати керівника при виборі остаточної альтернативи. Прорахунок функціонального виконавця в апараті управління (наприклад, економіста при визначенні норми виробітку для робочого) має приватний характер, помилка керівника при прийнятті рішень є свого роду шлюбом і відбивається на результатах роботи, політику підприємства в цілому, а в крайніх випадках може привести до банкрутства, втрати робочих місць, мати глибокі соціальні наслідки.

Управлінське рішення в повсякденній практиці є продуктом управлінської праці, розумової діяльності людини.

Процес управління відрізняється динамічністю. Зміни зовнішнього і внутрішнього середовища породжують необхідність прийняття різноманітних управлінських рішень. Основними чинниками, що впливають на організацію та функціонування системи, є техніко-технологічні, соціально-економічні та регіональні. У зв'язку з цим виділяють дві групи завдань, які потребують вирішення: функціональні і ситуаційні. Функціональні - обумовлені поділом праці в організації, повноваженнями окремих працівників, і носять в основному стандартний характер. Ситуаційні - з'являються в результаті порушень взаємодії підсистем і елементів в організації або під впливом вищевказаних факторів.

1.2. Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень справедливо визнається центральною ланкою багатогранної діяльності керівника. Функція «прийняття рішень» задана його соціальним статусом, розпорядчим використовувати об'єктивні можливості і суб'єктивні якості, як власні, так і оточуючих, для впливу на хід подій; керівник несе відповідальність за наслідки вибору можливостей. У зв'язку з цим у рамках соціальної психології управління активно ведеться пошук сукупності рис, властивостей особистості і характеристик поведінки керівника, від яких залежить успішність керівництва. Поведінка в процесі прийняття рішення, особливо в умовах невизначеності, є результатом відображення суспільних вимог в індивідуальній діяльності професійного керівника.

Мабуть, прийняття управлінських рішень можна розглядати з загальнопсихологічних позицій теорії діяльності. При розробці управлінського рішення, виявляється повна іерархірізірованная структура діяльності, що включає рівень психофізіологічних функцій, рівень операціонального забезпечення діяльності, рівень дії, рівень власне спеціальної діяльності. Відповідно, операциональная сторона прийняття рішення буде забезпечуватися навичками, вміннями, когнітивним стилем керівника; сторона дій - цілепокладанням при прийнятті рішення; рівень діяльності - специфічними мотивами і особистісними смислами керівника.

Характерними для прийняття рішення є активність суб'єкта і усвідомлення ним до певної міри власної діяльності. На наш погляд, специфіку управлінської діяльності людини буде складати постійна боротьба чи конфлікт мотивів. Саме його вирішення, або нівелювання, відбивається в поведінці керівника як вибір альтернатив.

При цьому виявляється потенціал здібностей до керівництва, мотиваційний профіль, здатності йти на ризик. Поведінка керівника виражає його психічну організацію і життєвий досвід. Воно опосередковано соціальними установками, нормами і традиціями, що панують у соціумі відносинами, що в значній мірі визначає зміст і стиль прийнятих рішень. Стиль прийняття рішень справляє визначальний вплив на формування норм і традицій, очікувань, соціальних установок та міжособистісних відносин у соціальних групах. За характером прийнятих рішень, за вмінням вирішувати проблемні ситуації можна будувати прогнози щодо спроможності людини працювати з людьми, виконувати функції керівництва в цілому; можна оцінювати, як здійснюються окремі кроки в реалізації рішення, які протікають в основному в актах спілкування та організаційних відносинах.

Особливо значущим вага управлінської діяльності в напружених соціально-психологічних ситуаціях. Такого роду ситуації спонукають до прискореного прийняття рішень при дефіциті інформації і часу. Якщо система працює нормально, то ухвалення рішень рутінізіруется і керівник здійснює функції контролю. Але є ситуації, які передбачають швидку зміну схем прийняття рішень, пошук мало доброї слави альтернатив. У цих ситуаціях статус наказує керівнику втручання. Таким чином, керівництво супроводжується високою пошуковою активністю ще до того як виникне необхідність здійснювати спеціальну професійну діяльність по прийняттю рішення.

Навіть якщо жодна з альтернатив розвитку подій не задовольняє керівника повністю, він повинен прийняти рішення, тобто здійснити «вольовий акт», вибравши одну з можливостей, покладаючись на свій професіоналізм, інтелект, інтуїцію. «Вибір здійснюється тоді, коли неможливо звести до єдиного критерію перевагу, принаймні, двох з існуючих альтернатив поведінки. Якщо перевагу може бути розкрита людиною безпосередньо, то допустимо говорити про типову завданню знаходження правильного рішення, а не прийняття рішення, при якому інтелект людини відіграє найважливішу роль ».

Вибір, який представляє собою основу управлінського рішення не може здійснюватися виключно на основі інтелектуального аналізу. Необхідний облік цінностей керівника і підлеглих, яких стосуватиметься рішення, взаємодія розуму і волі, що не виключає прийняття непередбачуваних рішень. Враховуючи те, що керівник постійно знаходиться в ситуації конфлікту мотивів і вибору, він буде виступати стресостійким людиною, здатним вирішувати навіть в умовах психологічної напруги. Оцінка і вибір керівником можливостей поведінки тісно пов'язані з соціальними установками, відносинами і рольовими очікуваннями суб'єктів управлінських відносин. Передбачення і прогноз найкращого можливого поведінки тісно пов'язані з процесами соціальної перцепції, інтерпретації, атрибуції. «При цьому свідомістю керівника відбивається сам вибір і реалізована можливість, але ніяк не суб'єктивні чинники цього вибору».

Кожен керівник незалежно від сфери його діяльності виконує при вирішенні проблем схожі дії. Найчастіше до них відносять такі:

  • діагностику проблеми;

  • формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень;

  • виявлення альтернатив;

  • остаточний вибір.

На думку А. Г. Ковальова найважливішими етапами прийняття управлінського рішення є початкові, тому що вони пов'язані зі збором інформації та її розподілом і співвіднесенням. Керівники

вищої ланки взагалі воліють інформаційний тип влади. Перші гіпотези і моделі, що є по суті інформаційними виникають саме на ранніх етапах управління. «Перший, початковий етап - це усвідомлення проблеми. Для того щоб усвідомити проблему необхідно мати багато якісної інформації.

Друга стадія - збір всієї інформації. Для того щоб з'ясувати причини труднощів чи для того щоб ставити нові питання, необхідно мати інформацію, як внутрішню, що стосується об'єктивних факторів, так і зовнішню - досвід споріднених підприємств, наукові дані з організації праці та управління, технології, економіці і т.д.

Третій етап рішення - висування гіпотези. Гіпотеза - це модель можливого рішення, попереднє рішення, прийняте на основі первинної інформації ».

Для оптимізації процесу прийняття рішення використовуються колективні форми роботи. Передумовами ефективності в цьому випадку є сформовані в групі навички рефлексії, то є відображення і усвідомлення того, що відбувається в процесі спільної діяльності. Рефлексується ролі партнерів, їх відносини, проміжні результати у відношенні з поставленим завданням, умови самого завдання. За рахунок рефлексії вдається підвищити ефективність реалізації всіх етапів вироблення рішення, компенсувати прояви неоптимального стилю окремих учасників, згладити вплив їх індивідуально-психологічних особливостей.

«Перевага групового прийняття рішення полягає:

  • в кращому розумінні істоти проблем та шляхів їх вирішення;

  • у більш швидкому і «гладкому» втіленні прийнятих рішень в практичну діяльність;

  • в ефективній взаємодії, у встановленні атмосфери співпраці;

  • в зростанні самосвідомості, самоствердженні членів колективу;

  • у можливості оптимально поєднати цілі індивідуума, групи і організації в цілому ».

«Однак слід пам'ятати, що групові рішення мають і негативні моменти: вони відкривають досить широке поле для виникнення взаємного нерозуміння, дезінформації, групових стереотипів, помилкової групової солідарності та ін Так, що прийняття групових рішень у спільній управлінської діяльності зовсім не однозначно оптимально».

1.2.Методи прийняття управлінських рішень

До теперішнього часу накопичено досить велика кількість методів вироблення управлінських рішень. Так, В.А. Лисичкин виділяв три класи методів:

  • загальнонаукові (Методи логічного та евристичного характеру: спостереження, експеримент, аналіз, індукція і дедукція, експертні оцінки, колективна генерація ідей); Найбільш цікавими, на наш погляд є метод експертних оцінок, покликаних дати об'єктивну характеристику якісних і кількісних сторін об'єкта прогнозування на основі обробки та аналізу сукупності індивідуальних думок експертів. І колективна генерація ідей, що полягає в мозковому штурмі, сінектіческіх ідеях, які передбачають встановлення взаємозв'язків і взаємозалежностей між непорівнянними, на перший погляд, пропозиції. У нашій країні застосування методу колективної генерації ідей сильно утруднено з причин жорсткого дотримання статусних відносин, особливо по вертикалі «начальник-підлеглий», що виражається в особливій «низовий солідарності». «У цілому, стрижень управлінських відносин у Росії - вертикальний зв'язок між начальником та колективом (так званої кластерної одиницею), і останній,« як правило, наглухо закритий для свого керівника. Для сьогоднішніх робітників «вони» - майстри і начальники ділянок, для майстрів - начальники цехів, для начальників цехів - дирекція підприємства, для членів дирекції - люди з главку ... Коли хто-то стає начальником, він належить вже до іншого, більш високого рівня, він вже не перший серед рівних, а чужий ». Метод аналізу використовує будь-який керівник, незалежно від його розумових і особистісних особливостей, оскільки аналіз дає можливість діагностувати стан соціального об'єкта і екстраполювати.

  • інтернаучние (Методи, що не володіють всеосяжним характером, але застосовні до широкого кола об'єктів із різних сфер діяльності: статистика, моделювання і т. д.). Немислимо сьогоднішнє виробництво без використання проектів, конструкцій і моделей. Сама діяльність по прийняттю управлінського рішення полягає в побудові декількох типів моделей: інформаційної та конкретизованої, практичної. Математична обробка даних про життя підприємства, на основі якої будується модель управлінського рішення, також досить добре розвинена і повсюдно знаходить застосування.

  • приватні (методи, специфічні для одного об'єкта або галузі знань). До найбільш часто застосовуваних методів можна віднести методи конкретного виховного впливу на підлеглих, що передбачає інформацію про конкретної особистості, особливості поведінки та способу життя.

Найуспішніше працює керівник, який використовує різні методи прийняття рішення, вміло міняє їх залежно від ситуації.

При прийнятті ризикових рішень багато з вищеописаних методів застосовуються інтуїтивно, підсвідомо, з великою ймовірністю грубої помилки. Так як:

  • багатоканальну інформацію треба сприймати і оцінювати одночасно;

  • необхідно відбирати сигнали і реагувати на важливі сигнали і відмітати неважливі;

  • виявляти кращі стратегії виходу із ситуації;

  • вирішувати в умовах браку інформації, часто дефіциту часу і використовувати власні здібності передбачення і інтуїцію;

Керівник повинен програвати ситуації в думці і на якихось уявних моделях, відшукуючи оптимальний рівень неповноти інформації при дефіциті часу.

При цьому суб'єкт, який приймає рішення, завжди повинен бути готовий до «підказкою ззовні», причому з різних джерел. Іноді це спекулятивні міркування і рефлексивні процедури («треба хоч щось придумати»), іноді осяяння («мене як ніби осяяло»), іноді судження за аналогією («треба робити, як хтось у схожій ситуації») або за контрастом (« ні в якому разі не роби, як хтось в подібній ситуації »). У зв'язку з цим можна ставити проблему алгоритму креативності ризикових рішень, і відповідно, научіння цьому алгоритму навіть з урахуванням того, що алгоритм (де головне - передбачувана повторюваність) і ризик (де головне - несподіванка) - які суперечать феномени.

Важливо враховувати і полімотіваціонний характер ризикових відносин, і один з найбільш важко вловимих на рівні наукового аналізу мотив: прагнення до ризику задля ризику, але з креативним і продуктивним результатом.

Я. Зеленевскій визначає різні ступені категоричності передачі рішень. Найбільш категоричною формою передачі рішень є наказ. У наказі зазвичай чітко визначаються завдання і способи їх реалізації. Наказ зобов'язує точне виконання припису. Наказ зазвичай або що-то вимагає, чи забороняє.

Менша ступінь регламентації проявляється у розпорядженнях. У них ставляться цілі, а виконавцям надається свобода дій у виборі термінів та способів вирішення питання.

Найменш регламентованим є рада. У цьому випадку остаточне рішення залишається за виконавцями.

Характер передачі рішення залежить від багатьох обставин, і особливо від рівня розвитку колективу і свідомості його членів, досвідченості та ініціативності співробітників, що склалася обстановки, характеру самої проблеми або труднощі, яку необхідно подолати.

1.3. Механізм прийняття управлінських рішень

Технологія менеджменту має такі складові:

- Загальне керівництво прийняття рішення;

- Правила прийняття рішень;

- Плани у прийнятті рішення;

- Прийняття двосторонніх рішень керівниками рівня на основі індивідуального взаємодії.

- Цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групове взаємодія на рівних рівнях);

- Матричний тип взаємодії.

Перші три складові забезпечують вертикальну взаємозв'язок між рівнями управління, останні три - горизонтальну зв'язок в координації прийнятих рішень.

Фірма може використовувати, як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації.

Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що процес прийняття рішень перебуває в руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований в свою чергу вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішення з лінійним посадам. Кожен керівник, вирішує свої проблеми, зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищим, минаючи свого безпосередньо керівника.

Правило прийняття рішень, або нормативи, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. У них формулюються дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень у певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і діляться на оперативні, стратегічні, організаційні. Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу випускаються виробів і послуг, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління при участю середньої ланки управління і не мають часових обмежень.

Організаційні правила грунтуються на місцевому або державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх права і відповідальність, а так само розмір дивідендів, оплату вищих керуючих і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, в

межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення намічених цілей у рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в рамках своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до нових умов.

Варіант плану обговорюється керівником виробничої дільниці з вищим керівником (віце-президентом), після чого з остаточного варіанту приймається рішення, яке ставати обов'язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником виробничої дільниці. За підсумками оцінки приймаються рішення про необхідність внесення коректив в планові показники або застосування конкретних заходів. Про будь-які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, що може прийняти власне рішення, обов'язкове для виконання.

Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуального взаємодії здійснюється без узгодження зі своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень в рамках затверджених правил і планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи в що знаходяться на одному рівні управлінської структури виробничих відділеннях. У деяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт і повчаючий повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділеннях як координаторів для прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні за випуск конкретного виробу. Частіше за все це відноситься до розробки нових виробів і розробці та випуску виробів частини і компоненти, яких виготовляються в різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, що відповідає за випуск кінцевого продукту і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва і збуту.

Координатор-керівник має право обговорювати проекти прийнятих рішень з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів, але не має адміністративної влади, яку отримують лінійні керівники.

Цільові групи діють на основі групової взаємодії і приймають рішення, що стосуються конкретних питань спільної

діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або постійній основі і мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету або комісії призначається керівник (голова), який наділяється правом ухвалювати рішення без погодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванні у свого керівника.

У матричних структурах, на відміну від двох попередніх горизонтальних механізмів, керівнику проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, які даються керівникам функціональних підрозділів.

Виникає мережева структура, що дозволяє приймати рішення на все більше ускладнюються умовах, що стосуються все більш складних проблем.

Методи прийняття управлінських рішень виступають як сукупність етапів і процедур, необхідних для вирішення тієї чи іншої проблеми, яка виникає перед керуючої підсистемою (суб'єктом управління). На етапі постановки проблеми провідну роль відіграють методи збору, зберігання, обробки і аналізу інформації, методи фіксації найважливіших подій, їх опису та оцінки, факторного аналізу, аналогії, моделювання. Наприклад, факторний аналіз грунтується на припущенні про те, що кожен спостережуваний ознаку можна виразити у вигляді суми деяких інших, не спостережуваних ознак (факторів) помножених кожен на свій коефіцієнт. У результаті застосування факторного аналізу виникає можливість представити в компактній формі узагальнену інформацію про структуру зв'язків між спостережуваними ознаками досліджуваного соціального об'єкта, що підлягає управлінського впливу, на основі виділення деяких прихованих, безпосередньо не спостерігаються факторів. А це дозволяє, впливаючи на неспостережний фактори, надавати управлінський вплив на спостережувані ознаки керованої підсистеми, наприклад, на рівень продуктивності праці або на якість продукції, що випускається. Етап рішення проблеми також пов'язаний з використанням методів збору інформації, але на відміну від першого етапу тут акцент переноситься з питань типу "що сталося?" на питання такого роду: "Як можна вирішити проблему?" Отже, в цьому випадку інформація направляється за конструктивним руслу, орієнтованому на пошук оптимальних варіантів управлінських рішень. Важлива роль у цих процесах відводиться активного застосування сучасних інформаційних технологій, що виступають як комп'ютеризованих способів аналізу процесів прийняття управлінських рішень. З методів, що дозволяють формалізувати конкретні змістовні знання про об'єкти управління і що протікають у них процесах і ввести ці моделі в ЕОМ, в даний час найбільш інтенсивно розвиваються так звані "експертні системи". Їх призначення - акумулювати професійні знання та використати їх для експертних оцінок та рекомендацій у різних ситуаціях, в яких необхідне прийняття компетентних управлінських рішень. Відмінна риса експертних систем полягає в тому, що, спираючись на фактичні дані, введені в пам'ять комп'ютера (причому база даних може поповнюватися), і, використовуючи базу знань або правил оперування даними, експертні системи здатні не тільки оцінити ситуацію і запропонувати варіанти діагнозів чи рішень , але і дати на вимогу користувача (людини, що приймає рішення) пояснення та обгрунтування пропонованих варіантів рішень. Найбільш значні успіхи в застосуванні експертних систем досягнуті в Японії, де створена і функціонує повністю автоматизована система управління залізничним сполученням Токіо-Осака, а також автоматизована система управління процесом упаковки товарів у магазинах, що пропонують 50 тис. варіантів, відбираються за 60 показниками. Про ефективність застосування експертних систем говорить такий факт: для вирішення управлінських завдань, доручених такій системі, при нинішньому рівні розробки систем штучного інтелекту і рівень теоретичної підготовки фахівців потрібно близько 40 років, а прототип експертної системи, що використовує декілька сот правил, може бути створений за два місяці. При виборі рішення застосовуються інші методи. Тут вирішальну роль набуває визначення критеріїв вибору. Найчастіше в якості критерію вибору використовується цільова функція, яку зазвичай треба максимізувати або, навпаки, мінімізувати. Такий вибір називають оптимізаційним. Зокрема, у процесах прийняття управлінських рішень у сфері виробництва прагнуть максимізувати продуктивність, ефективність, прибуток, доходи при одночасній мінімізації витрат, простоїв, втрат від шлюбу й т.п. Зіставлення показників мінімізації небажаних факторів виробництва з показниками максимізації сприятливих його факторів, що підвищують ефективність виробничої діяльності, якість її продукції, рівень прибутку і доходів, дозволяє здійснити вибір оптимального рішення. Правда, не завжди вдається прийняти таке рішення, бо це залежить не тільки від суб'єкта управління, але і від умов зовнішнього середовища, наприклад, кон'юнктури ринку, дій конкурентів і т.п.

На етапі організації виконання рішення пріоритетна роль переходить до зіставлення плану реалізації, яким передбачається система дій, необхідних для виконання прийнятого рішення і успішного просування до поставленої мети. Тут поряд з методами прямого впливу, такими, як наказ, розпорядження тощо, застосовуються і непрямі методи управлінської діяльності - матеріальне і моральне стимулювання, роз'яснення сутності прийнятих рішень, формування соціально-психологічної готовності працівників до їх активної реалізації.

Для успішного виконання прийнятих рішень важливе значення має етап контролю, який також передбачає використання декількох специфічних методів. До них, зокрема, відносяться діагностичний метод, що дозволяє чітко уявити хід виконання рішення, коригуючий метод, який дає можливість на основі отриманого діагнозу вносити уточнення і зміни в діяльність щодо забезпечення реальної здійсненності прийнятого управлінського рішення.

1.5. Соціально-психологічні аспекти та оцінки виконання рішень.

Контроль займає особливе місце серед чинників, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як у відношенні перевіряється, так і щодо виконавця. У ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі. Наприклад, буває складно дістатися до істини, уникнути упередженості і суб'єктивних тлумачень, крім того, не можна применшувати вплив звичайних людських слабкостей, простимі в інших випадках, але не у випадку контролю виконання прийнятого рішення. В якості таких слабкостей можуть виступати зайва довірливість, поверхневі спостереження, боязнь образити занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника. Утруднити контроль можуть і недолік компетентності, обмеженість часу для більш глибокого аналізу, відсутність громадянської мужності сказати правду.

Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - надходить інформацію про хід реалізації рішення. Але це не вирішує всієї проблеми.

По-перше, тому що безпосередній учасник подій оцінює їх з елементами суб'єктивізму. Ми оцінюємо себе частіше за все не за фактичними результатами праці, а за напругою зусиль, які для цього потрібні були. Для керівника ж важлива об'єктивна оцінка фактичного стану справ.

По-друге, керівника цікавить не стільки об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень в різних колективах (підрозділах).

По-третє, виконавча і контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивів, результатам і умовам принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду.

По-четверте, керівнику у різний час потрібно різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне і своєчасне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків з виконання рішень.

По-п'яте, керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок з виконавцем, крім інформації, якою б об'єктивної вона не була.

Виникає питання, а що дає контроль підлеглим? Він покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений в тому, щоб його зусилля були помічені навколишніми й оцінені по достоїнству. Визнання служить додатковим стимулом до подальших зусиль у роботі, тим більше шанованих людей, визнаних авторитетів. Сам факт контролю (в делікатній формі) служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги, впевненості у своїх справах.

Дотримання деяких умов психологічного властивості підвищує ефективність контролю. А саме: коли людина працює захоплено, самовіддано й вірно, не варто відволікати його, так як внутрішньо він візьме контроль як перешкоду. Здійснювати контроль слід в ситуації, коли працівник відчуває сумніви, або коли виконаний деякий етап роботи і він сам готовий поділитися результатами.

Питання, часто контрольовані, відображають особливого значення в свідомості виконавців. Те, що випадає з уваги контролерів, йде в тінь і у виконавця. Тому проводити контроль слід системно. Все повинно перевірятися, хоча і не однаково глибоко.

Раціональна організація виконання управлінських рішень і систематичний контроль за дотриманням норм і умов якісного здійснення - реальна передумова забезпечення їх ефективності.

Розробка і реалізація рішень, що забезпечують завжди високу ефективність - важке завдання і для досвідчених керівників. З різних причин ефект може не відповідати очікуваному. Однак постійним має бути прагнення до максимізації ефекту, так як недостатня ефективність кваліфікується як «шлюб» в роботі менеджера.

Отже, від якості управлінських рішень залежить результативність роботи підприємства. Вони повинні відповідати певним вимогам, виходити зі сформованих економічних умов, прийматися з дотриманням організаційних та психологічних передумов.

Організація і контроль виконання управлінських рішень, і контроль за їх якістю (а відповідно і їх ефективність) можна назвати однією з найважливіших передумов забезпечення конкурентоспроможності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та ін

  1. Теоретична частина

Аналіз і прийняття управлінських рішень

В умовах ринкової економіки ступінь невизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку досить висока. У зв'язку з цим велике практичне значення набувають методи перспективного аналізу, коли потрібно приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації і роблячи вибір з кількох альтернативних варіантів.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, в тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен з цих випадків.

1. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.

Це найпростіший випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації:

а) Є два можливих варіанти: n = 2.

У даному випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна:

визначається критерій, за яким буде робитися вибір;

методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів;

варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.

Можливі різні методи вирішення цієї задачі. Як правило, вони поділяються на дві групи:

Методи, засновані на дисконтованих оцінках;

Методи, засновані на облікових оцінках.

Перша група методів грунтується на наступній ідеї. Грошові доходи, що надходять на підприємство в різні моменти часу, не повинні додаватися безпосередньо; можна підсумовувати лише елементи наведеного потоку. Якщо позначити F1, F2 ,...., Fn - прогнозований грошовий потік по роках, то i-й елемент наведеного грошового потоку Рi розраховується за формулою:

Pi = Fi / (1 ​​+ r) i

де r-коефіцієнт дисконтування.

Призначення коефіцієнта дисконтування складається в тимчасовій впорядкованості майбутніх грошових надходжень (доходів) та приведення їх до поточного моменту часу. Економічний сенс цього подання в наступному: значимість прогнозованої величини грошових надходжень через i років (Fi) з позиції поточного моменту буде менше або дорівнює Pi. Це означає також, що для інвестора сума Pi в даний момент часу і сума Fi через i років були однакові за своєю цінністю. Використовуючи цю формулу, можна приводити в порівнянний вид оцінку майбутніх доходів, очікуваних до вступу протягом ряду років. У цьому випадку коефіцієнт дисконтування чисельно дорівнює процентній ставці, яка встановлюється інвестором, тобто того відносного розміру доходу, який інвестор хоче чи може отримати на капітал, що їм капітал.

Отже, послідовність дій аналітика така (розрахунки виконуються для кожного альтернативного варіанту):

розраховується величина необхідних інвестицій (експертна оцінка), IC;

оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками Fi;

встановлюється значення коефіцієнта дисконтування, r;

визначаються елементи наведеного потоку, Pi;

розраховується чистий приведений ефект (NPV) за формулою:

NPV = E Pi - IC

порівнюються значення NPV;

перевага віддається тому варіанту, який має більший NPV (від'ємне значення NPV свідчить про економічну недоцільність даного варіанту).

Друга група методів продовжує використання в розрахунках прогнозних значень F. Один з найпростіших методів цієї групи - розрахунок терміну окупності інвестиції. Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:

розраховується величина необхідних інвестицій, IC;

оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками, Fi;

вибирається той варіант, кумулятивна прибуток за яким за менше число років окупить зроблені інвестиції.

б) Число альтернативних варіантів більше двох.

n> 2

Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється з-за великої кількості варіантів, техніка "прямого рахунку" в цьому випадку практично не застосовується. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає "планування". Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне і пр.), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування. Зокрема розглянемо транспортну завдання, як приклад вибору оптимального варіанту з набору альтернативних. Суть задачі полягає в наступному.

Є n пунктів виробництва певної продукції (а1, а2 ,..., аn) і k пунктів її споживання (b1, b2 ,...., bk), де ai - обсяг випуску продукції i - го пункту виробництва, bj - обсяг споживання j - го пункту споживання. Розглядається найбільш проста, так звана "закрита завдання", коли сумарні обсяги виробництва і споживання рівні. Нехай cij - витрати на перевезення одиниці продукції. Потрібно знайти найбільш раціональну схему прикріплення постачальників до споживачів, що мінімізувала сумарні витрати з транспортування продукції. Очевидно, що число альтернативних варіантів тут може бути дуже великим, що виключає застосування методу "прямого рахунку. Отже, необхідно вирішити таку задачу:

EE Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0

Відомі різні способи вирішення цієї задачі - розподільний метод потенціалів та ін Як правило, для розрахунків застосовується ЕОМ.

При проведенні аналізу в умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, що припускають множинні розрахунки на ЕОМ. У цьому випадку будується імітаційна модель об'єкта або процесу (комп'ютерна програма), що містить b-е число факторів і змінних, значення яких у різних комбінаціях піддається варьированию. Таким чином, машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а в штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один або кілька варіантів, які є базовими для прийняття остаточного рішення на основі додаткових формальних і неформальних критеріїв.

2. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах ризику.

Ця ситуація зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються імовірнісним підходом, який передбачає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:

а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:

прогнозуються можливі результати Ak, k = 1, 2 ,....., n;

кожному результату присвоюється відповідна ймовірність pk, причому

Е рк = 1

вибирається критерій (наприклад, максимізація математичного очікування прибутку);

вибирається варіант, що задовольняє обраним критерієм.

Приклад: є об'єкта інвестування з однаковою прогнозної сумою необхідних капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному разі не визначена і приведена у вигляді розподілу ймовірностей:


Проект А

Проект В


Прибуток

Імовірність

Прибуток

Імовірність


3000

0. 10

2000

0. 10


3500

0. 20

3000

0. 20


4000

0. 40

4000

0. 35


4500

0. 20

5000

0. 25


5000

0. 10

8000

0. 10







Тоді математичне очікування доходу для розглянутих проектів буде відповідно дорівнює:

У (Так) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0. 10 * 5000 = 4000

У (Дб) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0. 10 * 8000 = 4250

Таким чином, проект Б більш привабливий. Слід, щоправда, відзначити, що цей проект є і відносно більш ризикованим, оскільки має велику варіацію в порівнянні з проектом А (розмах варіації проекту А - 2000, проекту Б - 6000).

У більш складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень. Логіку цього методу розглянемо на прикладі.

Приклад: керуючому потрібно прийняти рішення про доцільність придбання верстата М1 або верстата М2. Верстат М2 більш економічний, що забезпечує більший дохід на одиницю продукції, разом з тим він дорожчий і вимагає щодо великих накладних витрат:



Постійні витрати

Операційний дохід на одиницю продукції


Верстат М1

15000

20


Верстат М2

21000

24






Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів:

Етап 1. Визначення мети.

В якості критерію вибирається максимізація математичного очікування прибутку.

Етап 2. Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюються особою, яка приймає рішення).

Керуючий може вибрати один з двох варіантів:

а1 = {покупка верстата М1}

а2 = {покупка верстата М2}

Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх ймовірностей (носять випадковий характер).

Керуючий оцінює можливі варіанти річного попиту на продукцію і відповідні їм ймовірності наступним чином:

х1 = 1200 одиниць з ймовірністю 0. 4

х2 = 2000 одиниць з ймовірністю 0. 6

Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу:

Е (Так) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27 000 * 0. 6 = 19320

Таким чином, варіант з придбанням верстата М2 економічно більш доцільний.

3. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.

Ця ситуація розроблено в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основна трудність тут полягає в тому, що неможливо оцінити ймовірності фіналів. Основний критерій - максимізація прибутку - не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

максимин (максимізація мінімального прибутку)

минимакс (мінімізація максимальних втрат)

максимакс (максимізація максимального прибутку) і ін

4. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.

Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно, на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення; при цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру.

Висновок

Отже, прийняття рішення - це процес вибору способу дій, спрямований на вирішення проблеми або використання можливості. Прийняття рішення передбачає такі етапи:

1. Діагностика проблеми

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення

3. Визначення альтернатив

4. Оцінка альтернатив

5. Вибір альтернативи

6. Реалізація прийнятого рішення

7. Зворотній зв'язок.

Мескон виділяє 3 типи рішень: інтуїтивні рішення, засновані на почуттях і відчуттях особи, яка приймає рішення; рішення, засновані на думках, які спираються на знання і досвід; раціональні рішення. Структуру раціональних рішень ми розглянули в даній роботі, виділивши і описавши вищеназвані етапи.

У роботі було проаналізовано процес прийняття рішення на прикладі факультету університету, де керівником є декан, він же - головна особа, яка приймає рішення, в підрозділі. Визначивши структуру організації роботи на факультеті, був виявлений механізм дозволу компетентних проблем і питань всередині підрозділу.

Літературний огляд:

1. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - М., 1999.

2. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - М.: Справа, 2003.

3. Менеджмент: теорія та практика в Росії. Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомирової. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2003.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 2000.

5. Огарков А.А. Управління організацією: підручник - М.: Ексмо, 2006.

6. Фасхутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення: навчальний посібник - М., 1997.

7. Цигічко В.М. Керівнику про прийняття рішень. М.: Инфра-М, 1996.

8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Організаційне поведінку. - СПб.: Пітер, 2006

9. Проблеми теорії та практики управління - 2004, № 3.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Курсова
141кб. | скачати


Схожі роботи:
Прийняття управлінських рішень 2
Прийняття управлінських рішень
Прийняття та реалізація управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Процес прийняття та класифікація управлінських рішень
© Усі права захищені
написати до нас