Введення
Аналіз літератури з проблеми відповідальності і соціальних уявлень дозволив нам сформулювати основну ідею нашого дослідження. Суть її полягає, перш за все, в тому, що соціальні уявлення регулюють, визначають і опосередковує поведінка не тільки окремого індивіда, але і цілих соціальних груп. В умовах ринкової економіки, особливо в нашій країні, явно недостатньо, моральних, етичних норм регуляції поведінки великих корпорацій та бізнес-структур. Одним з найважливіших етичних підстав бізнесу повинна стати його соціальна відповідальність.
Уявлення про соціальну відповідальність бізнесу
Останнім часом гостро стоїть питання про повернення боргів російського бізнесу товариству. Сам бізнес вважає соціальну відповідальність формою прояву певної зрілості, розширення меж свого подальшого розвитку. Властива така позиція певної частини бізнесу або ж є винятковою для певної групи бізнесменів?
Роберт Вуд, глава великої торгової компанії США «Сірс» у річному звіті своєї компанії з гордістю приписує управління «ту широку соціальну відповідальність, яка не може бути представлена математично, але все таки має першорядне значення». На жаль, у нас в країні, незважаючи на те, що бізнес розгортається масштабно в 21 столітті, таку яскраву етичну позицію зустріти важко. Більш того, Мілтон Фрідмен, лідер сучасної доктрини, яка лягла в основу російських реформ, вважає, що існує одна і тільки одна соціальна відповідальність бізнесу: використовувати свої ресурси та енергію в діях, які призводять до збільшення прибутку. Незважаючи на гостру актуальність обговорюваної нами проблеми, досліджень її в психології вкрай мало. Необхідно відзначити той факт, що в даний час ведуться лише теоретичні дискусії щодо змісту цього поняття: що воно повинно включати в себе, хто має визначати пріоритети соціальної відповідальності, чи виправдані соціальні витрати на людські ресурси і яку віддачу вони принесуть основного бізнесу компаній.
Дослідження і рішення даної проблеми, з нашої точки зору, повинно починатися з вивчення уявлень, як широких соціальних верств населення, так і самих представників бізнесу про соціальну відповідальність бізнесу. Уявлення про соціальну відповідальність бізнесу не тільки є механізмом соціального пізнання, але і детермінують комунікації в групі і поведінку її членів, сприяють інтерпретації фактів (С. Московічі).
Соціальна відповідальність бізнесу і бізнесмена багатогранна і, ймовірно, повинна поширюватися і на найманий персонал, партнерів по бізнесу, соціальний розвиток регіону, на суспільство в цілому. При цьому, з нашої точки зору, щоб корпорації або середній бізнес був соціально відповідальним, важлива не лише позиція самих бізнесменів щодо ролі бізнесу в суспільстві, а й позиція і уявлення споживачів продукції або послуг бізнесу, тобто широких соціальних кіл.
Для проведення дослідження використана модифікована методика Х. Азума і К. Кашівагі в адаптації М.І. Воловікова.
Для виявлення статистичних закономірностей застосовувався факторний аналіз. До вибірки ввійшли підприємці середнього бізнесу в кількості 46 чоловік. (24 чоловіки і 22 жінки.) Проведене дослідження дозволило формулювати деякі попередні висновки: 1.У підприємців середнього та малого бізнесу подання про соціальну відповідальність бізнесу перебувають у зародковому стані, не диференційовані, швидше відображають стереотипні уявлення про обов'язки бізнесу в суспільстві, закріплених законодавством.
2. Факторний аналіз дозволив виділити чотири прототипу соціально відповідального омського підприємця дрібного і середнього рівня: «створює велику кількість робочих місць», «надає пільги своїм працівникам», «надає соціальний пакет», «робить відрахування в пенсійний фонд, дотримується ТК РФ».
3.Фактори уявлень, виділені в роботі, показують поєднання суперечливих дескрипторів, що входять у фактор, що може свідчити про суперечливість соціального мислення підприємців, або про незнання і нерозуміння суті соціальної відповідальності бізнесу.
4.Виделенние фактори уявлень про соціальну відповідальність бізнесу, характеризуються крайньою «бідністю» за змістом, стереотипністю, відсутністю сутнісних характеристик соціально-відповідального бізнесу.
5 .. Деякі випробовувані відмовилися відповідати на питання методики, мотивуючи свою відмову або незнанням, що таке соціальна відповідальність бізнесу, або тим, що не разу не користувалися послугами компаній, які можна назвати соціально-відповідальними. Даний факт вказує на вкрай низький рівень усвідомлення соціальної відповідальності бізнесу і вкрай низької інформованості підприємців у цьому питанні.
Професійна компетентність менеджерів малого бізнесу
Інноваційні процеси, що відбуваються сьогодні в соціально-економічному житті суспільства, висувають нові вимоги до рівня професійної компетентності управлінських кадрів. Особливо актуальною ця проблема є для сфери малого бізнесу, тому що досвід розвинених країн показав, що розвиток ринкових відносин та функціонування ринку вимагають розвитку саме малого бізнесу та дрібного підприємництва. У свою чергу, стійкість і ефективність малих підприємств як найважливішого чинника процесу економічної стабілізації залежить сьогодні від якості управління, професійної компетентності менеджерів. У відношенні змісту поняття компетентності в сучасній науковій літературі немає єдності. Вітчизняними авторами професійна компетентність розглядається як сукупність професійних властивостей (Л. І. Анциферова), складна одинична система внутрішніх психічних станів і властивостей особистості фахівця, готовність до здійснення професійної діяльності і здатність виробляти необхідні для цього дії (Ю. В. Варданян), професійна самоосвіта (А. К. Маркова), стійка здатність до діяльності зі «знанням справи» (В. І. Огарьов), здатність реалізовувати на певному рівні професійно-посадові вимоги (І. Г. Климкович), здатність до актуального виконання діяльності (М. А. Чошанов). У зарубіжних дослідженнях (К. Доул, Е. Шорт, Дж. Дорівнює та ін) під «компетентністю» розуміють спектр індивідуально-психологічних якостей, акцент зміщений на практичну її сторону (професійне самовдосконалення). Таким чином, ми можемо визначити професійну компетентність як здатність людини вирішувати певне коло професійних завдань, обумовлену особливостями мотиваційно-особистісної сфери і наявними вміннями. Виявлення необхідних умов та факторів розвитку професійної компетентності менеджерів малого бізнесу є зараз дуже актуальною науковою задачею. Крім того, очевидна також і практична спрямованість цього завдання - підвищення ефективності діяльності менеджерів фірм малого бізнесу. Для розробки програми оптимізації професійної компетентності менеджерів малого бізнесу необхідно попередньо виявити уявлення про особистісні особливості і менеджерських уміннях у менеджерів малого бізнесу. Для цього ми використовували такі методики: методику діагностики особистісних та ділових якостей вищого управлінського персоналу Л.П. Калінінського і методику К.Л. Вілсона «Цикл управлінських умінь». Об'єктом дослідження виступили 79 менеджерів підприємств малого бізнесу м. Єкатеринбурга. Обробка результатів проводилась за допомогою факторного аналізу методом головних компонент, що дозволило виділити 2 основних фактори. Перший фактор представлений показниками: здійснення зворотного зв'язку (0.821), для роз'яснення підлеглим цілей і завдань (0.774); планування робочого процесу (0.772); забезпечення підлеглих необхідними умовами роботи (-0.781); тиск на підлеглих (-0.555). Таким чином, даний фактор має два полюси: орієнтація на процес і орієнтація на результат. У першому випадку менеджер керується можливостями підлеглих, досвідом вирішення ними попередніх завдань і на цій основі формулює, роз'яснює їм наступні цілі і планує діяльність. В іншому випадку менеджер, не беручи до уваги можливості підлеглих, надає їм підтримку, створює умови для того, щоб вони могли досягти поставлених цілей, і контролює робочий процес, чинячи тиск на підлеглих. У другій фактор увійшли такі показники: увага до пропозицій і думку підлеглих (0.772); поступливість (0.615); вимогливість (0.586); психологічна гнучкість (0.568); впевненість у собі (0.558); чуйність (0.541) і відкритість, дружелюбність керівника ( -0.365). Це дозволило визначити отриманий фактор як «стиль взаємодії з підлеглими», даний фактор також є біполярним. Перший полюс ми позначили як «ділова орієнтація менеджера у взаємодії з підлеглими», тому що найбільшу вагу має показник «увага до пропозицій і думку підлеглих», що відображає спрямованість менеджера у взаємодії з підлеглими на завдання. Інші змінні, що увійшли в даний фактор з позитивними вагами, вказують на тактику поведінки менеджера при даної орієнтації. Другий полюс фактора включає показник «відкритість, дружелюбність керівника», тобто характер взаємодії з підлеглими в даному випадку визначається особистісної особливістю менеджера, що дозволяє назвати цей полюс «особистісна орієнтація менеджера». У цілому проведене дослідження показало, що у менеджерів малого бізнесу порушено цілісне уявлення про функції управління, описаних К.Л. Вілсоном, Пітером Друкер та іншими авторами. Так, взаємопов'язані фази циклу управління (цілепокладання, планування, створення необхідних умов, зворотній зв'язок, контроль і заохочення) не тільки втрачають зв'язок і послідовність, а й виявляються на різних полюсах одного фактора, тобто протиставляються один одному.
Аналіз психологічних особливостей досвіду керівників
В умовах динамічно розвивається сучасного суспільства проблемою взаємодії керівника і підлеглого цікавляться багато вчених. Але вона виявляється ширше, ніж просто проблема виробничих відносин керівника і підлеглого. Адже справді, кожен з нас у будь-який момент життя є або керівником, або підлеглим, або і тим і іншим одночасно. І якщо не обмежуватися актуальністю проблеми, що розглядається в рамках психології управління (яка зводиться до мети підвищення якості виробництва), а подивитися на проблему ширше, то всі ми керуємо своїм життям. Від нашої поведінки, правильності обраного рішення дуже часто залежить успіх не тільки в кар'єрі, але і в житті в цілому. Досвід, отриманий під час взаємодії з колегами, ми «проектуємо» на інші сфери життя. Тому не важливо, в якій області працює людина, від «проекції» не застраховані ні вчителі, ні інженери, ні лікарі. А якщо відносини на роботі впливають на відносини в сім'ї, то за умови продуктивного спілкування зі своїми співробітниками, кожен може уникнути багатьох помилок у спілкуванні з членами сім'ї і друзями, і, як результат, зробити своє життя цікавішим і багатшим. Психодиагностический експеримент проводився в один етап, і був побудований із застосуванням методу «поперечного зрізу» і використанням наступних методик: бажані ними стратегії поведінки; Колірний тест відносин (право застосовується нами варіанті піддослідним пропонувалося позначити квітами деякі поняття, які відбиралися таким чином, щоб охопити спектр значущих відносин людини в системі взаємовідносин «керівник-підлеглий»); Тест дослідження реакції в фрустраційної ситуації М. Г. Хитрово (модифікація Розенцвейга) і варіант методики, створеної на основі «Тесту Дембо-Рубінштейн», в якому респондентам пропонувалося оцінити за 10 - бальною шкалою рівень розвитку у себе і в «еталонного керівника» низки якостей сучасного начальника. У якості респондентів у дослідженні брали участь особи, що займають керівні посади на ТОВ «Полі-Пак» (Луганськ, Україна) від 1 року, мають у підпорядкуванні не менше 5 осіб, а також студенти 5-го курсу Луганського національного педагогічного університету імені Тараса Шевченка та Східно-українського національного університету імені Володимира Даля спеціальності «Менеджмент організації». У ході дослідження ми зіставили обрані стратегії поведінки у керівників зі стажем і без досвіду роботи. У результаті, у початківців управлінців лідирує стратегія суперництва (22,53 балів), на другому місці - компроміс (22,16 б.), Третє місце займає співробітництво (21,08 б.), На четвертому - уникнення (20,31 б .), завершує список пристосування (13,89 б.). Керівники з досвідом роботи використовують, головним чином, стратегію уникнення (22,77 б.) У складних виробничих ситуаціях, далі за рейтингом: компроміс (22,33 б.), Суперництво (21,35 б.), Співробітництво (20,84 б.) та пристосування (13,69 б.). Як бачимо, найбільш ефективна стратегія - співпраця - не є пріоритетною. Втім, ці дані підтверджуються результатами діагностики типу реакції в фрустраційної ситуації (методика Н. Г. Хитрово), згідно з якою досліджувані керівники віддають перевагу ситуації, коли виниклу проблему вирішує не він сам, інший співробітник (причому, це більш яскраво виражено у досвідчених управлінців) . Цікавий факт дозволив виявити аналіз результатів методики Дембо-Рубінштейн. У керівників і з досвідом роботи, і без нього спостерігається ідентичність у мінімальних і максимальних значеннях: оцінюючи себе, керівники незалежно від стажу, найвищий бал ставлять якістю «відповідальність», а найменший - умінню прогнозувати діяльність колективу. В оцінюванні успішного керівника спостерігається подібна картина: на думку управлінців з досвідом роботи і без нього головною якістю еталонного керівника є здатність долати труднощі, а самим незначним - працьовитість. Таку ситуацію можна пояснити припущенням про наявність у людей, що пов'язують свою професійну діяльність з керівною посадою, специфічних особливостей Я-образу, які є їх відмінними характеристиками. Аналізуючи результати колірного тесту відносин, відзначимо, що поняття «доброзичливість», «вивчення оточуючих людей», «рішення важкою виробничої задачі», «відповідальність», «підлеглий», «виробнича конфліктна ситуація», «вміння брати на себе проблеми групи» є більш значущими для управлінців зі стажем, і лише поняття «моя робота» початківцями керівниками оцінюється вище, ніж начальниками з досвідом роботи. І тому ключовим аспектом у подальшому дослідженні має стати виявлення причин негативного ставлення до керівної діяльності в процесі отримання професійного досвіду, на основі чого може бути реорганізовано навчання керівних кадрів, що дозволяє удосконалити процес управління.
Висновок
Результати дослідження свідчать про те, що заходи оптимізації та розвитку професійної компетентності менеджерів малого бізнесу повинні бути, перш за все, спрямовані на усунення фрагментарного подання менеджерів про функції управління, тобто на забезпечення безперервності, цілісності та завершеності процесу управління, а також на розвиток у менеджерів малого бізнесу установки на управлінську діяльність і спілкування з підлеглими.
Список літератури
1. Воловікова М.І. Уявлення росіян про моральному ідеалі. М: Інститут психології РАН, 2007.
2. Московічі С. Соціальні уявлення: Історичний погляд / / Психологічний журнал. 2008. № 1.
3. Друкер П.Ф. Ефективний керівник. М.: Вільямс, 2008.
4. Калінінський Л.П. Психологія успішного менеджменту. Єкатеринбург: Изд-во Уральського університету, 2007.
5. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. - М., 2008.
6. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. - М., 2008.
7. Батаршев А. В. Особистість ділової людини: соціально-психологічний аспект. - М., 2008.
8. Зуб А. Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика. - М., 2007.
9. Манзоні Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром встановлення на невдачу. Як хороші менеджери змушують хороших працівників терпіти невдачі. - М., 2007.
10. Моргунов Є.Б. Моделі управління персоналом. - М., 2008.
11. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. - М., 2006.
Аналіз літератури з проблеми відповідальності і соціальних уявлень дозволив нам сформулювати основну ідею нашого дослідження. Суть її полягає, перш за все, в тому, що соціальні уявлення регулюють, визначають і опосередковує поведінка не тільки окремого індивіда, але і цілих соціальних груп. В умовах ринкової економіки, особливо в нашій країні, явно недостатньо, моральних, етичних норм регуляції поведінки великих корпорацій та бізнес-структур. Одним з найважливіших етичних підстав бізнесу повинна стати його соціальна відповідальність.
Уявлення про соціальну відповідальність бізнесу
Останнім часом гостро стоїть питання про повернення боргів російського бізнесу товариству. Сам бізнес вважає соціальну відповідальність формою прояву певної зрілості, розширення меж свого подальшого розвитку. Властива така позиція певної частини бізнесу або ж є винятковою для певної групи бізнесменів?
Роберт Вуд, глава великої торгової компанії США «Сірс» у річному звіті своєї компанії з гордістю приписує управління «ту широку соціальну відповідальність, яка не може бути представлена математично, але все таки має першорядне значення». На жаль, у нас в країні, незважаючи на те, що бізнес розгортається масштабно в 21 столітті, таку яскраву етичну позицію зустріти важко. Більш того, Мілтон Фрідмен, лідер сучасної доктрини, яка лягла в основу російських реформ, вважає, що існує одна і тільки одна соціальна відповідальність бізнесу: використовувати свої ресурси та енергію в діях, які призводять до збільшення прибутку. Незважаючи на гостру актуальність обговорюваної нами проблеми, досліджень її в психології вкрай мало. Необхідно відзначити той факт, що в даний час ведуться лише теоретичні дискусії щодо змісту цього поняття: що воно повинно включати в себе, хто має визначати пріоритети соціальної відповідальності, чи виправдані соціальні витрати на людські ресурси і яку віддачу вони принесуть основного бізнесу компаній.
Дослідження і рішення даної проблеми, з нашої точки зору, повинно починатися з вивчення уявлень, як широких соціальних верств населення, так і самих представників бізнесу про соціальну відповідальність бізнесу. Уявлення про соціальну відповідальність бізнесу не тільки є механізмом соціального пізнання, але і детермінують комунікації в групі і поведінку її членів, сприяють інтерпретації фактів (С. Московічі).
Соціальна відповідальність бізнесу і бізнесмена багатогранна і, ймовірно, повинна поширюватися і на найманий персонал, партнерів по бізнесу, соціальний розвиток регіону, на суспільство в цілому. При цьому, з нашої точки зору, щоб корпорації або середній бізнес був соціально відповідальним, важлива не лише позиція самих бізнесменів щодо ролі бізнесу в суспільстві, а й позиція і уявлення споживачів продукції або послуг бізнесу, тобто широких соціальних кіл.
Для проведення дослідження використана модифікована методика Х. Азума і К. Кашівагі в адаптації М.І. Воловікова.
Для виявлення статистичних закономірностей застосовувався факторний аналіз. До вибірки ввійшли підприємці середнього бізнесу в кількості 46 чоловік. (24 чоловіки і 22 жінки.) Проведене дослідження дозволило формулювати деякі попередні висновки: 1.У підприємців середнього та малого бізнесу подання про соціальну відповідальність бізнесу перебувають у зародковому стані, не диференційовані, швидше відображають стереотипні уявлення про обов'язки бізнесу в суспільстві, закріплених законодавством.
2. Факторний аналіз дозволив виділити чотири прототипу соціально відповідального омського підприємця дрібного і середнього рівня: «створює велику кількість робочих місць», «надає пільги своїм працівникам», «надає соціальний пакет», «робить відрахування в пенсійний фонд, дотримується ТК РФ».
3.Фактори уявлень, виділені в роботі, показують поєднання суперечливих дескрипторів, що входять у фактор, що може свідчити про суперечливість соціального мислення підприємців, або про незнання і нерозуміння суті соціальної відповідальності бізнесу.
4.Виделенние фактори уявлень про соціальну відповідальність бізнесу, характеризуються крайньою «бідністю» за змістом, стереотипністю, відсутністю сутнісних характеристик соціально-відповідального бізнесу.
5 .. Деякі випробовувані відмовилися відповідати на питання методики, мотивуючи свою відмову або незнанням, що таке соціальна відповідальність бізнесу, або тим, що не разу не користувалися послугами компаній, які можна назвати соціально-відповідальними. Даний факт вказує на вкрай низький рівень усвідомлення соціальної відповідальності бізнесу і вкрай низької інформованості підприємців у цьому питанні.
Професійна компетентність менеджерів малого бізнесу
Інноваційні процеси, що відбуваються сьогодні в соціально-економічному житті суспільства, висувають нові вимоги до рівня професійної компетентності управлінських кадрів. Особливо актуальною ця проблема є для сфери малого бізнесу, тому що досвід розвинених країн показав, що розвиток ринкових відносин та функціонування ринку вимагають розвитку саме малого бізнесу та дрібного підприємництва. У свою чергу, стійкість і ефективність малих підприємств як найважливішого чинника процесу економічної стабілізації залежить сьогодні від якості управління, професійної компетентності менеджерів. У відношенні змісту поняття компетентності в сучасній науковій літературі немає єдності. Вітчизняними авторами професійна компетентність розглядається як сукупність професійних властивостей (Л. І. Анциферова), складна одинична система внутрішніх психічних станів і властивостей особистості фахівця, готовність до здійснення професійної діяльності і здатність виробляти необхідні для цього дії (Ю. В. Варданян), професійна самоосвіта (А. К. Маркова), стійка здатність до діяльності зі «знанням справи» (В. І. Огарьов), здатність реалізовувати на певному рівні професійно-посадові вимоги (І. Г. Климкович), здатність до актуального виконання діяльності (М. А. Чошанов). У зарубіжних дослідженнях (К. Доул, Е. Шорт, Дж. Дорівнює та ін) під «компетентністю» розуміють спектр індивідуально-психологічних якостей, акцент зміщений на практичну її сторону (професійне самовдосконалення). Таким чином, ми можемо визначити професійну компетентність як здатність людини вирішувати певне коло професійних завдань, обумовлену особливостями мотиваційно-особистісної сфери і наявними вміннями. Виявлення необхідних умов та факторів розвитку професійної компетентності менеджерів малого бізнесу є зараз дуже актуальною науковою задачею. Крім того, очевидна також і практична спрямованість цього завдання - підвищення ефективності діяльності менеджерів фірм малого бізнесу. Для розробки програми оптимізації професійної компетентності менеджерів малого бізнесу необхідно попередньо виявити уявлення про особистісні особливості і менеджерських уміннях у менеджерів малого бізнесу. Для цього ми використовували такі методики: методику діагностики особистісних та ділових якостей вищого управлінського персоналу Л.П. Калінінського і методику К.Л. Вілсона «Цикл управлінських умінь». Об'єктом дослідження виступили 79 менеджерів підприємств малого бізнесу м. Єкатеринбурга. Обробка результатів проводилась за допомогою факторного аналізу методом головних компонент, що дозволило виділити 2 основних фактори. Перший фактор представлений показниками: здійснення зворотного зв'язку (0.821), для роз'яснення підлеглим цілей і завдань (0.774); планування робочого процесу (0.772); забезпечення підлеглих необхідними умовами роботи (-0.781); тиск на підлеглих (-0.555). Таким чином, даний фактор має два полюси: орієнтація на процес і орієнтація на результат. У першому випадку менеджер керується можливостями підлеглих, досвідом вирішення ними попередніх завдань і на цій основі формулює, роз'яснює їм наступні цілі і планує діяльність. В іншому випадку менеджер, не беручи до уваги можливості підлеглих, надає їм підтримку, створює умови для того, щоб вони могли досягти поставлених цілей, і контролює робочий процес, чинячи тиск на підлеглих. У другій фактор увійшли такі показники: увага до пропозицій і думку підлеглих (0.772); поступливість (0.615); вимогливість (0.586); психологічна гнучкість (0.568); впевненість у собі (0.558); чуйність (0.541) і відкритість, дружелюбність керівника ( -0.365). Це дозволило визначити отриманий фактор як «стиль взаємодії з підлеглими», даний фактор також є біполярним. Перший полюс ми позначили як «ділова орієнтація менеджера у взаємодії з підлеглими», тому що найбільшу вагу має показник «увага до пропозицій і думку підлеглих», що відображає спрямованість менеджера у взаємодії з підлеглими на завдання. Інші змінні, що увійшли в даний фактор з позитивними вагами, вказують на тактику поведінки менеджера при даної орієнтації. Другий полюс фактора включає показник «відкритість, дружелюбність керівника», тобто характер взаємодії з підлеглими в даному випадку визначається особистісної особливістю менеджера, що дозволяє назвати цей полюс «особистісна орієнтація менеджера». У цілому проведене дослідження показало, що у менеджерів малого бізнесу порушено цілісне уявлення про функції управління, описаних К.Л. Вілсоном, Пітером Друкер та іншими авторами. Так, взаємопов'язані фази циклу управління (цілепокладання, планування, створення необхідних умов, зворотній зв'язок, контроль і заохочення) не тільки втрачають зв'язок і послідовність, а й виявляються на різних полюсах одного фактора, тобто протиставляються один одному.
Аналіз психологічних особливостей досвіду керівників
В умовах динамічно розвивається сучасного суспільства проблемою взаємодії керівника і підлеглого цікавляться багато вчених. Але вона виявляється ширше, ніж просто проблема виробничих відносин керівника і підлеглого. Адже справді, кожен з нас у будь-який момент життя є або керівником, або підлеглим, або і тим і іншим одночасно. І якщо не обмежуватися актуальністю проблеми, що розглядається в рамках психології управління (яка зводиться до мети підвищення якості виробництва), а подивитися на проблему ширше, то всі ми керуємо своїм життям. Від нашої поведінки, правильності обраного рішення дуже часто залежить успіх не тільки в кар'єрі, але і в житті в цілому. Досвід, отриманий під час взаємодії з колегами, ми «проектуємо» на інші сфери життя. Тому не важливо, в якій області працює людина, від «проекції» не застраховані ні вчителі, ні інженери, ні лікарі. А якщо відносини на роботі впливають на відносини в сім'ї, то за умови продуктивного спілкування зі своїми співробітниками, кожен може уникнути багатьох помилок у спілкуванні з членами сім'ї і друзями, і, як результат, зробити своє життя цікавішим і багатшим. Психодиагностический експеримент проводився в один етап, і був побудований із застосуванням методу «поперечного зрізу» і використанням наступних методик: бажані ними стратегії поведінки; Колірний тест відносин (право застосовується нами варіанті піддослідним пропонувалося позначити квітами деякі поняття, які відбиралися таким чином, щоб охопити спектр значущих відносин людини в системі взаємовідносин «керівник-підлеглий»); Тест дослідження реакції в фрустраційної ситуації М. Г. Хитрово (модифікація Розенцвейга) і варіант методики, створеної на основі «Тесту Дембо-Рубінштейн», в якому респондентам пропонувалося оцінити за 10 - бальною шкалою рівень розвитку у себе і в «еталонного керівника» низки якостей сучасного начальника. У якості респондентів у дослідженні брали участь особи, що займають керівні посади на ТОВ «Полі-Пак» (Луганськ, Україна) від 1 року, мають у підпорядкуванні не менше 5 осіб, а також студенти 5-го курсу Луганського національного педагогічного університету імені Тараса Шевченка та Східно-українського національного університету імені Володимира Даля спеціальності «Менеджмент організації». У ході дослідження ми зіставили обрані стратегії поведінки у керівників зі стажем і без досвіду роботи. У результаті, у початківців управлінців лідирує стратегія суперництва (22,53 балів), на другому місці - компроміс (22,16 б.), Третє місце займає співробітництво (21,08 б.), На четвертому - уникнення (20,31 б .), завершує список пристосування (13,89 б.). Керівники з досвідом роботи використовують, головним чином, стратегію уникнення (22,77 б.) У складних виробничих ситуаціях, далі за рейтингом: компроміс (22,33 б.), Суперництво (21,35 б.), Співробітництво (20,84 б.) та пристосування (13,69 б.). Як бачимо, найбільш ефективна стратегія - співпраця - не є пріоритетною. Втім, ці дані підтверджуються результатами діагностики типу реакції в фрустраційної ситуації (методика Н. Г. Хитрово), згідно з якою досліджувані керівники віддають перевагу ситуації, коли виниклу проблему вирішує не він сам, інший співробітник (причому, це більш яскраво виражено у досвідчених управлінців) . Цікавий факт дозволив виявити аналіз результатів методики Дембо-Рубінштейн. У керівників і з досвідом роботи, і без нього спостерігається ідентичність у мінімальних і максимальних значеннях: оцінюючи себе, керівники незалежно від стажу, найвищий бал ставлять якістю «відповідальність», а найменший - умінню прогнозувати діяльність колективу. В оцінюванні успішного керівника спостерігається подібна картина: на думку управлінців з досвідом роботи і без нього головною якістю еталонного керівника є здатність долати труднощі, а самим незначним - працьовитість. Таку ситуацію можна пояснити припущенням про наявність у людей, що пов'язують свою професійну діяльність з керівною посадою, специфічних особливостей Я-образу, які є їх відмінними характеристиками. Аналізуючи результати колірного тесту відносин, відзначимо, що поняття «доброзичливість», «вивчення оточуючих людей», «рішення важкою виробничої задачі», «відповідальність», «підлеглий», «виробнича конфліктна ситуація», «вміння брати на себе проблеми групи» є більш значущими для управлінців зі стажем, і лише поняття «моя робота» початківцями керівниками оцінюється вище, ніж начальниками з досвідом роботи. І тому ключовим аспектом у подальшому дослідженні має стати виявлення причин негативного ставлення до керівної діяльності в процесі отримання професійного досвіду, на основі чого може бути реорганізовано навчання керівних кадрів, що дозволяє удосконалити процес управління.
Висновок
Результати дослідження свідчать про те, що заходи оптимізації та розвитку професійної компетентності менеджерів малого бізнесу повинні бути, перш за все, спрямовані на усунення фрагментарного подання менеджерів про функції управління, тобто на забезпечення безперервності, цілісності та завершеності процесу управління, а також на розвиток у менеджерів малого бізнесу установки на управлінську діяльність і спілкування з підлеглими.
Список літератури
1. Воловікова М.І. Уявлення росіян про моральному ідеалі. М: Інститут психології РАН, 2007.
2. Московічі С. Соціальні уявлення: Історичний погляд / / Психологічний журнал. 2008. № 1.
3. Друкер П.Ф. Ефективний керівник. М.: Вільямс, 2008.
4. Калінінський Л.П. Психологія успішного менеджменту. Єкатеринбург: Изд-во Уральського університету, 2007.
5. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. - М., 2008.
6. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. - М., 2008.
7. Батаршев А. В. Особистість ділової людини: соціально-психологічний аспект. - М., 2008.
8. Зуб А. Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика. - М., 2007.
9. Манзоні Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром встановлення на невдачу. Як хороші менеджери змушують хороших працівників терпіти невдачі. - М., 2007.
10. Моргунов Є.Б. Моделі управління персоналом. - М., 2008.
11. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. - М., 2006.