Психологічна характеристика керівника

Таким чином, стиль і метод керівництва існують у визначеній єдності. Стиль є форму реалізації методів керівництва, прийняту даним керівником відповідно до його особистих, суб'єктивно-психологічними характеристиками. Метод управління є більш рухливим і чутливим до нових потреб у сфері управлінських відносин, ніж стиль керівництва.
Стиль керівництва - явище суворо індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості і відображає особливості роботи з людьми та технологію прийняття рішення саме даної особистості. [16]
Вперше питання про стилі керівництва було розглянуто К. Левіним, який виділив авторитарний, демократичний і попустительский стилі.
Для авторитарного (автократичного) стилю характерна централізація влади в руках одного керівника, що вимагає, щоб про всі справи доповідали тільки йому. Даному стилю властиві ставка на адміністрування і обмежені контакти з підлеглими. Такий керівник одноосібно приймає (або скасовує) рішення, не даючи можливості проявити ініціативу підлеглих, категоричний, часто різкий з людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить.
Для автократа характерні догматизм і стереотипність мислення. Все нове сприймається ним обережно або взагалі не сприймається, так як в управлінській роботі він практично користується одними і тими ж методами. Навіть розміщення людей у ​​процесі проведення нарад підпорядковано його ідеології (всі постійно повинні бути на виду). Це створює напружену обстановку, оскільки підлеглі в цьому випадку бажали б уникнути тісного контакту з таким керівником. Керівник стає автократом тоді, коли він за своїми якостями стоїть нижче людей, якими керує, або якщо його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійну культуру.
Даний стиль не стимулює ініціативу підлеглих, вона, навпаки, часто карається автократом, що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації. Під початком автократа неприємно працювати, бо звільнення «неугодних» є метою його управлінської діяльності. У таких умовах, природно, відсутнє задоволеність працею, оскільки підлеглі автократові співробітники вважають, що їхні творчі сили не знаходять належного застосування.
Керівник, який використовує переважно демократичний стиль, прагне якомога більше питань вирішувати колегіально, систематично інформувати підлеглих про стан справ у колективі, адекватно реагує на критику. У спілкуванні з підлеглими гранично ввічливий і доброзичливий, перебуває в постійному контакті, частину управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє людям. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішень приймають участь всі члени колективу.
Демократичний керівник при проведенні ділових нарад розміщується, як правило, в середині групи. Це створює невимушену обстановку при обговоренні проблем розвитку організації.
Керівник з ліберальним (попустітельскі) стилем керівництва практично не втручається в діяльність колективу, а працівникам надано повну самостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості. Такий керівник з підлеглими зазвичай чемний, готовий скасувати раніше прийняте ним рішення, особливо якщо це загрожує його популярності. Відрізняє лібералів безініціативність, неосмислене виконання директив вищих органів управління.
З наявного арсеналу засобів впливу на колектив основне місце у ліберала займають вмовляння і прохання. При виконань управлінських функцій пасивний. Керівник-ліберал боїться конфліктів, в основному погоджується з думкою підлеглих.
М'якість у поводженні з людьми заважає йому придбати реальний авторитет, оскільки окремі працівники вимагають від нього поблажок, які він і робить, боячись зіпсувати з ними стосунки. Наслідком цього може бути панібратство, а «дистанція» керівника зі своїми підлеглими на роботі вкрай незначна. У кінцевому рахунку, керівник ліберального стилю не проявляє виражених організаторських здібностей, слабко контролює і регулює дії підлеглих і, як наслідок, його управлінська діяльність нерезультативна.
Дослідження німецьких учених виявили залежність між результатами праці і стилем керівництва. Ефективність різних стилів оцінювалася протягом трьох років. Досліджувалися продуктивність праці, психологічний клімат, плинність кадрів і прибуток. Найвищі результати спостерігалися у колективу, де переважає демократичний стиль керівництва, а найнижчі - у колективу з ліберальним і авторитарним.
Важливо відзначити, що «в чистому вигляді» описані стилі керівництва зустрічаються дуже рідко. Гнучкість керівника полягає в тому, щоб використовувати переваги кожного стилю і застосовувати його залежно від особливостей ситуації.
Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. [14] запропонували класифікацію стилів керівництва у вигляді «Управлінської решітки ГРІД» (Мал. 2).

значна	Y	Управління «Заміський клуб»									Колективне управління
	9	1.9								9.9
	8
Турбота про людей	7
	6
	5					5.5
	4
	3
незначна	2										Режим підпорядкування керівникові
	1	1.1								9.1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Х
	незначна			Турбота про виробництво					значна

Рис. 2. Управлінська решітка ГРІД.
1) турбота про виробництво (вісь X) - прагнення до отримання позитивних виробничих результатів;
2) турбота про людей (вісь Y) - прагнення керівника до досягнення кінцевих результатів на основі довіри і поваги працівників, симпатії один до одного, розуміння і підтримки. Це створення сприятливих умов праці, клопотання про підвищення зарплати, преміювання та т.п.
Основні елементи процесу керівництва: ініціативність, інформованість, захист своєї думки, прийняття рішень, вирішення конфліктних ситуацій, критичний аналіз. Всі шість елементів мають важливе значення з точки зору забезпечення афективного управління, так як жоден з елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.
Ініціативність - проявляється у всіх випадках, коли зусилля керівника спрямовані на конкретну діяльність або на те, щоб почати роботу, якої до цих пір не займалися, змінити напрямок і характер зусиль підлеглих. Тобто керівник може проявляти ініціативу або уникати її прояву в умовах, коли інші чекають від нього конкретних дій.
Інформованість - дозволяє керівнику отримувати доступ до фактів, даних або інших джерел інформації. Суть полягає в тому, що одні керівники надають основне значення фактору інформованості, а інші - другорядне.
Захист своєї думки - припускає заняття певної позиції. Один тип керівника може мати сильне переконання, але вважає при цьому небезпечним відстоювати ту чи іншу точку зору, другий уникає відстоювати свої погляди унаслідок відсутності переконань чи їх слабкості; третій може сміливо прийняти ту чи іншу точку зору, щоб встати в опозицію чи отримати якусь або перевагу.
Вирішення конфліктних ситуацій - в залежності від способу вирішення конфліктних ситуацій конфлікти можуть відігравати роль факторів, що породжують «руйнування», або сприяють розвитку творчих і конструктивних початків. Керівник, здатний вирішити конфліктну ситуацію, викликає до себе повагу, нездатний викликає зниження його авторитету у підлеглих.
Прийняття рішень - ефективність управлінської праці залежить від типу управління через процеси прийняття рішень. Рішення може прийматися одноосібно керівником, або таке право надається іншим членам колективу, тобто здійснюється колективна робота в процесі підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Критичний аналіз - сукупність методів, прийомів вивчення, дослідження та вирішення проблем. Мова йде, перш за все, про виявлення альтернативних можливостей підвищення ефективності управлінської праці. Це вивчення попереднього досвіду, критичного аналізу явищ і процесів. На основі аналізу будується зворотний зв'язок в системі керівник-підлеглий.
Розглянемо характеристики різних типів керівників докладніше.
Керівник типу 9.1. віддає пріоритет максимізації виробничих результатів, диктуючи підлеглим, що і як вони повинні робити. Такий керівник вважає, що виробничі завдання можна вирішити тільки в тому випадку, якщо люди знаходяться під контролем, а їх діяльність спрямовується способом, що спонукає їх виконувати високі виробничі завдання. Це, як правило, педантичний професіонал, заздалегідь знає, як досягти високого виробничого результату, на досягнення якого зосереджені всі його зусилля. «Людський фактор» відсторонений від втручання у виробничі процеси. Упевненість керівника такого типу в своїх силах базується на відчутті власної значимості, коли він зосереджує владу в своїх руках і очікує безумовного підпорядкування керованого ним персоналу. Керівник подібного типу обходиться без пропозицій, рекомендацій, порад чи іншої допомоги з боку. В іншому випадку він би дав зрозуміти підлеглим, що знаходиться в проблемній ситуації, а це свідчить про його слабкість або недостатньо високої компетентності. Такий керівник в конфліктній ситуації однозначно повідомляє підлеглим, що їм слід робити. Він ставить знак рівності між непокорою і відмінністю точок зору. При вирішенні конфлікту прагне в першу чергу нав'язати свою точку зору, відкидаючи аргументи підлеглих як неприйнятні. Вважаючи, що його посада автоматично забезпечує йому владу, він починає довільно користуватися своїми посадовими правами. Він повідомляє підлеглим про те, яка точка зору є керівною, і пропонує діяти відповідно до неї. Він зазвичай розглядає проблемну ситуацію як таку, в якій треба обов'язково отримати перемогу над опонентами. По суті, у вирішенні конфліктної ситуації, такий керівник вдається до «репресивних заходів» і веде боротьбу за свої ідеї «не на життя, а на смерть». Він намагається принизити заслуги підлеглих і використовує тактику погроз і систему покарань. Керівник задає тон всій подальшій діяльності підлеглих. У наявності одностороння реалізація ініціативи. До підлеглих доводяться команди, завдання та інструкцій. Поведінка керівника спрямований на збереження власної ініціативи: «Треба, щоб ти зробив це, і саме так, як я скажу». Охоче ​​збирає дані про кількісні параметри, об'ємних показниках, про відповідність виробничих процесів графікам і технічним характеристикам. Його кредо - «мені потрібні факти». Роблячи таким чином, керівник «узурпує» право оцінювати й інтерпретувати інформацію. Тим самим він позбавляє інших висловлювати судження, які змусили бьг керівника визнати правоту підлеглого. Сприймає інформацію з деякою «побоюванням», так як заздалегідь налаштований на пошук симптомів неблагополуччя. Керівник цього типу, не вагаючись, заявляє всім навколишнім, незалежно від їх положення, про своє ставлення до того чи іншого питання. Його відрізняє прямолінійність переконань та їх демонстрація. У силу цього даний керівник, як правило, відвертий і щира людина. Разом з тим йому часто притаманна «чорно-біла» філософія. Займаючи яку-небудь позицію, оп робить це без будь-яких застережень. Обережність у судженнях, на його думку, - це ознака слабкості. Ніколи не слухає доводів підлеглих і не прагне їх зрозуміти. Тому підлеглі перестають висловлювати свою думку. Такий керівник надає значення одноосібного прийняття рішень і нікому не дозволяє впливати на цей процес, вважаючи, що тільки він має в своєму розпорядженні достатніми знаннями, досвідом і повноваженнями, необхідними для прийняття рішень. Тому виключає участь інших у прийнятті рішень і наказує підлеглим лише функцію виконавців рішень. Прийнявши рішення, ніколи не переглядає його. Неодмінний атрибут поведінкового дії - перевірка виконання якості робочих завдань. Це пояснюється тим, що керівник прагне знати, чи працюють підлеглі так, як він від них цього очікує. Всю необхідну інформацію він отримує шляхом безпосереднього спостереження, перевірки виконання й опитування навколишніх. Як тільки він отримає інформацію, метод критичного аналізу стає для нього засобом виправлення помилок, критики підлеглих. Мета такого підходу полягає в тому, щоб змусити підлеглого відчути свою провину і некомпетентність. Таким чином, керівник не допомагає працівникові, що вчинила помилку, відчути смак до самостійної оцінки своїх дій і виробити в собі готовність відповідати за вирішення подібних проблем у майбутньому, а перетворює по суті справи на слухняного виконавця волі керівництва.
Керівник типу 1.9. - Мінімальна турбота про виробництво поєднується з максимальною турботою про людей. Основна увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть і за рахунок виробничих показників. Поведінкове дія керівника можна виразити фразою: «Люди - це не товар, цінність якого можна виміряти за допомогою деякої шкали», тому думки і почуття людей відіграють першорядну роль. Керуючись цим правилом, керівник намагається створити на роботі всі умови для задоволення особистих і суспільних потреб працівників. Функції управління здійснюються таким чином, що в колективі створюється атмосфера дружби і товариства. При цьому керівник крім своєї волі і бажання послаблює увагу до вирішення виробничих завдань. Для такого керівника головне - це створити атмосферу доброзичливості. Він уникає вимогливого ставлення до підлеглих, оскільки вважає, що безглуздо «тиснути» на людей, тому що будь-який тиск змусить їх чинити опір. Керівник почуває себе впевненіше, коли в колективі підтримуються позитивні емоції. Він вважає, що «якщо я добрий до людей, то я їм подобаюся». Звідси прагнення такого керівника бути в очах, що оточують приємним, добрим, співпереживати і готовим допомогти їм. Коли ж підлеглі усвідомлюють подібну «домінанту» поводження керівника, вони переконуються в тому, що їхній керівник м'якосердя. Негативним моментом мотивації є побоювання негативної оцінки з боку підлеглих. Почуття своєї «непотрібності» підлеглим глибоко уязвляют керівника такого типу. Тому він робить все можливе, щоб виключити критику на його адресу. Люди починають працювати з «прохолодно», і кожен починає вибирати собі приємних напарників. Вся увага працівників направляється на ті сфери, де люди відчувають себе комфортно. У подібній ситуації будуть страждати інтереси виробництва, так як рішення головних питань розвитку фірми буде відкладатися «на завтра», а нагромадження невирішених питань буде призводити до зниження виробничих показників. З точки зору даного типу керівника конфлікти порушують гармонію, загрожують атмосфері теплоти. Керівник без коливання приймає точку зору, яку висловлюють навколишні при виникненні конфліктної ситуації. У цьому сенсі типові такі прийоми подолання конфлікту:
а) відмова від наявної точки зору;
б) пом'якшення гостроти проблеми (негативні моменти шліфуються, тобто фактичні дані трансформуються таким чином, щоб зробити їх сприйняття безболісним);
в) надання іншим можливості для вираження своїх думок;
г) створення клімату дружелюбності (прагне з усіма бути на дружній нозі);
д) використання обіцянок і вибачень;
ж) випуск пари - залучення третіх осіб і т.п.;
з) забудькуватість - ця риса поведінки найбільш характерна для даного типу. Тому такі люди бувають дуже ненадійними, тому що вони можуть не впоратися з неприємним для них завданням.
Керівник завжди готовий прийти на допомогу іншим, і багато його рішення приймаються виходячи з цього мотиву. Він швидко відгукується на ініціативні дії підлеглих, прагнучи взяти участь в них з метою завоювання авторитету. Сам уникає виявляти ініціативу, так як не здатний зробити перший крок, покласти початок або кінець чого-небудь. Він боїться, що інші можуть неправильно тлумачити його дії і розцінити їх як прояв неуваги до колективу або ігнорування його інтересів. Таким чином, виникає протиріччя, пов'язане з тим, що керівник, завжди уважний до людей, виявляється нездатним усвідомити всі наслідки своєї безініціативності і нерішучості. Багато керівників цієї категорії справляють враження активних та ініціативних людей, але це ілюзія. Справа в тому, що вони можуть досить швидко підхоплювати ініціативу, що виходить від інших. Вони з однаковим ентузіазмом виконують прохання і підлеглого і свого безпосереднього керівника. При цьому відповідальність за проявлену ініціативу несе будь-хто інший, а не сам керівник. Підхід, який вважає за краще керівник цього типу, полягає в тому, щоб завжди бути в курсі того, що відбувається, що саме по собі дуже важко для такої людини, бо в нього може відразу ж виникнути побоювання втрати спільної мови з підлеглими через різноманіття питань, які він повинен вирішити. Глибина і повнота одержуваної інформації залежать від того, наскільки важливе значення має для нього схвалення з боку того, кому він повинен ці дані надати. Глибина охоплення інформації незначна, коли дані потрібні в його власних інтересах або в інтересах виконання ним своїх обов'язків. Побоювання потрапити в невигідну для нього ситуацію змушує такого керівника чекати, що інформація надійде до нього самопливом. Якщо ж інформація не надходить, то й не треба. Суть питань полягає у з'ясуванні завдань або очікувань оточуючих. Керівник такого типу, як правило, - хороший слухач, намагається осмислювати інформацію, хоча і сприймає все, що відбувається поверхово. Він несміливо захищає свою думку, а якщо і формулює проблеми, то робить це розпливчасто, невизначено, уникаючи зробити негативне враження на оточуючих. Та чи інша точка зору представляється таким чином, щоб послабити увагу до неї з боку оточуючих. Тому його часто сприймають і як людину довірливого і нерішучого. Прийняття рішень являє для керівника серйозну проблему, коли рішень вимагає вищестоящий керівник. У цьому випадку, щоб зберегти добрі відносини з вищим керівництвом, він намагається виконати все так, як потрібно начальству. Тому і повідомляє підлеглим, що рішення прийнято зверху і оскарженню не підлягає. Якщо він знає, що його рішення будуть затверджені в прийняті, процес прийняття рішення служить для такого керівника джерелом внутрішнього задоволення. Якщо рішення зачіпає інтереси кількох підлеглих, він заохочує групове обговорення проблеми. Прояв тенденції до сприйняття позитивних моментів плі світлих сторін проблемних ситуацій. Акцент на позитивні сторони результатів роботи завдяки компліментів дозволяє створити в колективі атмосферу доброзичливості. Керівник вважає, що люди самі знають свої помилки, і залучати до них увагу - значить, загострювати в них почуття власної неповноцінності. У цьому випадку, якщо не вдається уникнути негативної оцінки, керівник, по суті, йде на поводі у підлеглих.
Керівник типу 1.1. - Мінімальна турбота про виробництво і про потреби працівників. Керівник даного типу приймає лише мінімальні зусилля, які потрібні для того, щоб зберегти своє місце в організації. Керівник даного типу не відчуває протиріч між вимогами виробничої діяльності і потребами працівників, оскільки обом цим факторам мало надає значення. Зберігаючи, так чи інакше, свою присутність в організації і одночасно перебуваючи поза її, керівник має низький рівень очікувань від своєї роботи. Суть мотивації пов'язана з бажанням зберегти своє місце в організації. Звідси його прагнення виконати необхідний мінімум. Його дії і вчинки спрямовані на те, щоб утриматися у фірмі. Він прагне опинитися в тіні, і не залучати загальної уваги. Незважаючи на властиві керівнику байдужість, пасивність, відсутність інтересу до подій, він намагається не афішувати свої почуття. Як правило, така людина ніколи не має ворогів і перед ним не стоїть загроза звільнення. Роблячи вигляд, що стурбований діловими проблемами, він тримає навколишніх на деякій відстані і зберігає позицію стороннього спостерігача. Збереження настільки малопродуктивного і безликого присутності в фірмі не породжує невдоволення з боку оточуючих з огляду на те, що цей керівник ні в що не втручається. Його кредо: «Не бачити недоліків, не говорити про недоліки, не чути про недоліки - і ти захищений, бо тебе не видно». Такий керівник живе в організації, не залишаючи в ній своїх «слідів». Займаючи керівну посаду, але, не застосовуючи керівних дій, такий керівник, практично завжди уникає участі в конфліктних ситуаціях. Прийоми подолання конфліктів наступні:
а) відхід на задній план - піде у відпустку, візьме лікарняний у той час, коли потрібно бути на роботі, і т.п. Це свідчить про самоусунення та байдужість керівника до справ фірми і людям, що працюють в ній.
б) збереження нейтралітету. У конфлікті практикує будь-яким із способів поведінки без розкриття своїх поглядів. Зокрема, він може зберегти нейтралітет, що гарантує йому безпеку, дозволяє опонентові взяти гору в суперечці чи обговоренні, але при цьому намагається не створити враження, що він «здається». І, якщо до нього звернений питання, він зазвичай дає обтічні, розпливчасті відповіді, з яких не можна зробити будь-яких конкретних висновків; якщо хто-небудь скаржиться, то він або ігнорує скаргу, або дає зрозуміти, що «взяв це на замітку». Спірні питання «спускаються на гальмах»;
в) дозвіл місцевої ініціативи. Представляє ініціативу керівників на місцях, але приймає відповідні. запобіжні заходи, щоб не нести особисту відповідальність за наслідки місцевої ініціативи;
г) тактика дієвої позиції - не бажаючи образити ні ту, ні іншу фракцію, відзначає позитивне і тієї й іншої сторони;
д) тактика «внутрішньої еміграції» - це один із способів співіснування з конфліктною ситуацією. Використання тактики зволікань. «Всі утворюється через кілька днів». Однак ці кілька днів розтягуються на довгі тижні або місяці.
Керівник даного типу апатичний і від нього важко очікувати нових ідей чи реченні. Стратегія його поведінки полягає в тому, щоб не перешкоджати природному ходу подій. Будь-які вживаються ним дії носять пасивний характер і не свідчать про його прагнення до самоствердження. У деяких випадках намагається перекласти рішення проблеми на плечі іншого виконавця. Свою безініціативність виправдовує таким чином: «Охопити всі підрозділи я не можу. Тому якщо я побуваю на одному об'єкті, то люди з іншого об'єкта можуть образитися на мене за неуважність до них ». Девіз керівника в галузі інформації звучить приблизно так: «Чим менше знаєш, тим краще. Можна завжди послатися на те, що мене не інформували ». Він вважає за краще залишитися у своїй «оболонці», не проявляючи зайвої цікавості до подій. Цей керівник вкрай рідко буває інформований настільки, щоб бути в змозі давати чіткі і повні відповіді на поставлені питання. Особисте ставлення керівника до захисту свого думці зводиться до формули: «Оскільки підлеглі зважують кожне сказане мною слово, то, щоб уникнути негативних наслідків, краще висловити точку зору і дати зрозуміти підлеглим, що я не маю заперечень з того чи іншого приводу». Формула поведінки при прийнятті рішень має наступний вигляд: «Я тут нічого не вирішую, я тільки працюю». Цим підкреслюється свідомий відхід керівника від відповідальності за прийняття рішень. У багатьох випадках проблемні ситуації вирішуються самі по собі. Керівник вдається до тактики «вичікування», коли від нього вимагається ухвалення рішення. Він не має бажання проводити ретроспективний аналіз так як цілком не концентрує свою увагу на вирішенні поставленої задачі. Як наслідок, зворотного зв'язку з підлеглими практично немає. У цьому випадку підлеглі розцінюють дії керівника як дозвіл діяти, на свій розсуд.
Керівник типу 5.5. - Це теорія керівника з філософією «золотої середини». В її основі лежить система припущень, що забезпечують мирне співіснування керівника і підлеглих. Середня ступінь турботи про поєднується з помірною турботою про людей. Цей тип управління передбачає наявність протиріччя між потребами виробництва та потребами працівників. Іншими словами, рішення дилеми між виробництвом і людьми в керівника полягає в знаходженні компромісу, ціль якого - пожертвувати половиною одного показника, щоб одержати половину іншого. Керівник виходить з ідеї реалістичності потреб працівників, але вважає, що від людей також слід очікувати певних зусиль у плані внеску у виробничу діяльність фірми. Зведення комплексу виробничих вимог до визначеного помірного рівня, а також увагу до потреб і настроям працівників дозволяють домогтися такого положення, коли люди більш-менш задоволені обстановкою, що існує на підприємстві, вважаючи справедливими пред'явлені до них вимоги. Головна ідея, якої дотримується керівник, полягає в тому, що крайності породжують конфлікти і їх варто всіляко уникати. Стабільні успіхи досягаються за рахунок розумних компромісів і прагнення менеджера поступитися деякими правами і перевагами заради завоювання працівників на свій бік. Природним результатом такого підходу буде те, що керівник не буде прагнути до максимізації або виробничих показників, або турботи про людей. Його, метою буде встановлення рівноваги між ними. Він дуже товариський, відкритий, легко сходиться з людьми. Все, що відкидається в фірмі іншими, відкидається і їм. Він схильний не критично сприймати традиції, прецеденти та існуючу в організації практику, «так прийнято у фірмі». Формула мотивації така: «Якщо я буду мислити, вести себе і виглядати так, як це роблять усі в організації, але при цьому буду трохи виділятися на тлі навколишніх, то мій авторитет як керівника гарантований». Для керівника цього типу характерно прагнення пристосуватися до конфліктів, неминуче виникають у щоденній практиці керівника. Прийоми подолання конфліктів:
а) опора на минулий досвід - ретельне дотримання прийнятого в організації порядку (повага традицій, методів керівництва і зводу неписаних законів колективу);
б) вироблення і дотримання правил - правило встановлює рівень прийнятності і бажаності поведінки. Користуючись правилами, люди знімають необхідність діяти на свій розсуд. Тобто, якщо всі будують свою поведінку за певними правилами, це зменшує ступінь можливим розбіжностей між ними;
в) ухилення від активної життєвої позиції. Заняття керівником певної позиції може призвести до конфлікту з іншими людьми. Не вдається до «лобовій атаці», так як після вирішення конфлікту будуть переможці і переможені, а в конфліктній ситуації програють усі (переможців не буває);
г) використання компромісів;
д) роз'єднання конфліктуючих (індивідуальна бесіда, переміщення в інші відділи, секції тощо);
е) примирення з «тупиком», тобто «ми згодні з протиріччями»;
ж) «дистанціювання» - уникає спілкування з конфліктуючих працівником або обговорює з ним тільки ті питання, по яких немає розбіжностей.
Прагнення зберегти статус-кво визначає всі дії керівника. Свою мету він бачить у тому, щоб усі функції виконувалися розумним і не суперечить прийнятому порядку способом. Всі зусилля розподіляються рівномірно. Прояв ініціативи носить обмежений характер. Принципово нові чи експериментальні методи вважаються ризикованими і сумнівними. Щоб бути в курсі всіх подій, керівник часто використовує неформальні джерела інформації. Робить це він для того, щоб тримати руку на «пульсі» життя організації. Впливові члени неформальної інформаційної структури вважають такого керівника «своїм хлопцем». Інші джерела інформації, наприклад технічні документи, будуть цікавити його в тій мірі, в якій передбачається, їх знання або відповідальність за їх виконання, або у випадку, якщо їхні знання дозволяють домогтися переваги перед іншими. Малоймовірно, щоб цей керівник відстоював яку-небудь єдину точку зору. Якщо підлеглі не згодні з його точкою зору, він вибирає тактику «відступу» чи пом'якшення своїх формулювань, при цьому іноді дозволяє судженням інших працівників брати верх над його власними (нібито в інтересах справи). Переконання цього керівника, як правило, неглибокі, аморфні і розмиті. Може твердо відстоювати «свою» позицію, говорячи від імені вищестоящого керівника чи компанії. Нерідко зашита своєї думки пов'язана не з переконаннями, а з міркуваннями кон'юнктури чи особистої «безпеки». Спотворена істина, брехня «на порятунок» або напівправда можуть використовуватися ним як прийнятний засіб досягнення мети. Він жертвує щирістю відносин заради співпраці. Затушовування суперечностей іноді може використовуватися керівником для ухилення від захисту позиції, що має вразливі місця. Зазвичай не відчуває труднощів при принятий оперативних рішень, заснованих на раніше «викристалізованих» очікуваннях. Однак процес прийняття рішень стає важким, якщо можливий варіант рішення може викликати заперечення з боку підлеглих, привести до постановки важкоздійснюваних завдань для виконавців чи породжувати нові, не проявлялися раніше реакції працівників. Цей керівник може покладатися на результати опитування думки оточуючих. Якщо рішення виявиться помилковим, то це можна віднести за рахунок, наприклад, недостатньо глибокої вивченні ринкових умов і т.п. Модель підходу до критичного аналізу дій і підтримці зворотного зв'язку базується на уявленні про необхідність робити упор на все позитивне. Цей підхід обумовлює всіляке заохочення підлеглих, вираження схвалення їх дій і позитивного ставлення керівника до результатів роботи.
Керівник типу 9.9. - Високий рівень турботи про виробництво синтезований з високим рівнем турботи про людей. У діях керівника переважають демократичні прийоми і способи вирішення виробничих та особистих завдань. На відміну від інших типів базується на припущенні про відсутність внутрішнього протиріччя між цілями діяльності організації і потребами персоналу. Таким чином, у наявності синтез двох пріоритетів, тобто їх інтеграція. Максимально високий рівень синтезу (інтеграції) цих пріоритетів реалізується лише за допомогою такого управлінського процесу, який задовольняє сформованим потребам працівників і досягненню цілей діяльності фірми. У даному випадку можна вважати, що ступінь участі кожного працівника в діяльності фірми максимально висока, тобто в наявності відданість колективу та зацікавленість в благополуччі організації. У свою чергу керівник прагне внести свій внесок в успіх організації, домагаючись залучення кожного працівника в діяльність конкретного підрозділу таким чином, щоб забезпечити його максимальний внесок. Керівник уникає захищати егоїстичні інтереси за рахунок інших працівників або підприємства в цілому. Вступати в ім'я власних інтересів означало б втрату щирості у відношенні з іншими. Тому такий менеджер відноситься до «босу» точно так само, як він ставиться до колег і підлеглих. Багато професійні вміння та навички дозволяють керівнику цього типу створювати суперечності і розбіжності, вирішення яких дозволить знайти оптимальне рішення задач, але при цьому почуття ворожості у відносинах між працівниками не виникає. Прийоми подолання конфліктів наступні:
а) забезпечення участі працівників на самих ранніх стадіях вирішення проблем;
б) чітка передача (без своєї інтерпретації) сенсу висловлювань;
в) розробка єдиних критеріїв оцінки;
г) конфронтація, що дозволяє вирішити конфлікт. Багато конфліктів змушують людей приховувати інформацію, неправильно тлумачити мотиви поведінки інших, а іноді навіть заперечувати натягнутість у стосунках. Конфронтація дозволяє уникнути цих реакцій. У даному випадку під конфронтацією розуміється не «озброєна» боротьба, а контрастне порівняння;
д) врахування потреб і очікувань працівників. Часто конфлікт виникає, тому що одна людина ігнорує особисті потреби та очікування іншої людини;
е) «вентилювання» - обговорення спірних питань з третьою стороною - арбітром;
ж) зворотній зв'язок з «нейтральними» і критичний аналіз їхнього боку. Іноді конфліктуючі можуть настільки глибоко загрузнути в своїх суперечностях, що втрачають здатність об'єктивно оцінювати своє становище і дії. Тому думки нейтральної сторони грають визначальну роль.
Це сильний стиль керівника, який повинен проявити активність, енергійність і здатність до виконання значного обсягу роботи. Енергія керівника спрямовується на розкуте і творчий прояв ініціативи, яка спонукає підлеглих брати активну участь у справах організації. Повсюдне і розкута прояв ініціативи виключає таку ситуацію, коли будь-хто може заявити, що це не його проблема. Інформованість і задоволення інформаційних потреб керівника носить всебічний і вичерпний характер. Про такого керівника зазвичай говорять, що він «знає, про що говорить» чи «він у курсі всіх подій». Керівник цього типу надає важливого значення опрацюванню фактів і даних, проводить чітке розходження між фактом і думкою. Обгрунтованість та глибина обізнаності - наріжний камінь у діяльності такого керівника. Готовність відстоювати свою думку обумовлює ставлення до нього з боку підлеглих і колег як до людини з сильною волею й упевненому в собі. Активна, зашита своєї думки буде підвищувати ймовірність того, що кожна точка зору одержить свою частку уваги. Рішення можуть прийматися і доводитися до підлеглих експромтом. Завдяки всебічній інформованості керівника і його здібності до переконливої ​​захисту своєї думки прийняте їм рішення може здаватися самоочевидним способом дії. Процес прийняття рішення спрямований на досягнення взаєморозуміння і згоди між усіма, кого стосується дане рішення. Дієвість критичного аналізу характеризується наступними властивостями:
а) переважає відкритість і щирість, тому що члени колективу є безпосередніми «конструкторами» оптимальних рішень;
б) ставить за мету описувати те, що відбувається і його наслідки;
в) відображає зв'язок між поведінкою працівника і наслідками його дій.
Відповідно до системи ГРІД названі типи управління є основними. Проте в управлінській практиці виділяються ще три додаткових типу управління. Їх розглядають як поєднань описаних п'яти «чистих» типів.
Патерналізм - це поєднання високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, проте він носить не інтеграційний характер, а доповнює. Пріоритет віддається старанності.
Задоволення виражається в демонстрації того, що ця людина є джерелом мудрості і знань для інших. Коли підлеглі виконують те, що від них чекає патерналіст в області виробництва, то вони заохочуються керівником і від них у свою чергу очікується лояльність (оцінка достоїнств керівника). В іншому випадку керівник вважає, що він вкладає в роботу свою душу, а підлеглі не цінують цього. Тому в діях такого керівника існує тенденція залежності підлеглих від його примх (бажань), в результаті чого вони як би застигають у своєму розвитку і не прагнуть до незалежності мислення, суджень, переконань. В умовах управління за цим типом підлеглі думають так, як думає і робить їх керівник (деякі навіть намагаються одягатися так, як їх керівник) - це синдром «батьків і дітей». З точки зору такого керівника, конфлікту можна уникнути, якщо посилювати підпорядкування допомогою похвал і компліментів, тобто якщо підлеглий починає чекати і відчувати, що похвали і компліменти йому гарантовані. Патерналіст може відмовитися від похвал і компліментів, показуючи своє невдоволення, якщо підлеглий продовжує опиратися або чинити опір підпорядкування, керівник може зробити йому зауваження, даючи зрозуміти, що його неправильну поведінку помічено. Потім керівник повторює, чого він хоче від підлеглого, і обіцяє заохочення у разі підпорядкування. Один з методів ослаблення конфлікту - відволікання уваги від протидію шляхом різних прийомів (зміна теми розмови і т.п.). Керівник виявляє чималу ініціативу до тих пір, поки підлеглі зможуть йому довірятися і виконувати те, що від них вимагається. Керівник-патерналіст вважає своїм обов'язком навчати людей. У зв'язку з цим він має тверді переконання і активно їх пропагує. Керівник-патерналіст є єдиною людиною, що приймають рішення, які не приймаються, а видаються як команди. При цьому використовується навчання і тренування підлеглих. Таким обозом, керівник здається не грубим і жорстким, а, навпаки, добрим, м'яким і корисним. Персональна зворотний зв'язок є односторонньою - від керівника до підлеглих. Розпізнавання патерналістського поведінки: великодушний диктатор; поблажливий; постійно дає поради; виконує зобов'язання; чекає сліпий лояльності; поблажливо висуває вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, проявляючи натхненний ентузіазм; управляє натовпом; змушує відчувати себе винуватим тих, хто з ним не згоден; мучитель ; мораліст; покровитель; любить повчати; прихильник приписів; самовдоволений; терпимо до конфіденційного висловом незгоди, але не терпить публічних заперечень.
Опортунізм - сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні зміцнити становище керівника або дати йому певні особисті переваги.
Бажання бити винятковим (першим номером), людиною, яка хоче бути нагорі, тому що ті, хто нагорі, на його думку, знаходяться в центрі уваги, тобто в положенні, яке забезпечує увагу і поклоніння. Поведінка опортуніста непередбачувано. Рух «нагору», способи досягнення цілей залежать від того, з ким він має справу (помста, поневолення, звільнення і т.п. - все спрямовано на досягнення чільного місця). Віддає перевагу уникати конфліктів усіма можливими способами, але не ховається, коли конфлікт виникає, намагається врегулювати розбіжності без конфронтації чи поляризації. Якщо виникає конфлікт з людиною вищого рангу, керівник-опортуніст першим робить крок до примирення, З рівним за рангом веде себе вкрадливо, робиться спроба знайти компроміс. Коли виникає конфлікт з підлеглими, позиція опортуніста полягає в капітуляції чи догляду підлеглого. Виявляє ініціативу на основі точно розрахованого ризику. Ініціатива спрямована на егоїстичні інтереси з далеким прицілом. Він є самозакоханої зіркою, часто підкреслює особисту значимість, хвалиться своїми досягненнями. Уникає зворотного зв'язку, яка, може вказати на слабкість, обмеженість або помилки керівника-опортуніста. Просить висловлювати критичні зауваження тільки в тому випадку якщо передбачає, що відкликання буде сприятливим. Ознаки опортуністичної поведінки: прагнення догодити всім і кожному; гордовитість по відношенню до тих, хто стоїть нижче але рангом; прагнення привернути увагу; створює репутацію допомогою хвастощів; ухильним у відповідях; запобігає перед іншими; надає увагу, ставлячи умови; улесливо; знає слабкості людей і використовує їх у своїх цілях; хвастощі знаменитими знайомими; заздалегідь обдумує кожну дію; обіцяє все, але виконує тільки тоді, коли йому це вигідно; спритний ділок; чемне ставлення до тих, хто вище за рангом, але утиск тих, хто нижче; вживає ті дії, які показують його з хорошої сторони; вважає, що дуже важливо бути першим номером.
Фасадізм, від архітектурного «фасад», що означає лицьову, фронтальну сторону будинку. При цьому фронтальна сторона може бути фальшивою, так як загороджує те, що насправді знаходиться за нею.
Людина уникає розкривати своє думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий чоловік. Прийоми керівника-фасадиста можуть змінюватися в залежності від того, що є вигідним. Основна мета створення фасаду полягає в тому, щоб приховати прагнення до контролю, панування і влади. Негативна мотивація полягає в прагненні збігти самовикриття шляхом приховування справжніх цілей, з цієї причини тримає в таємниці свій досвід і мотивації. Творець фасаду не тільки уникає розкривати свої наміри, але й створює позитивну репутацію, що допомагає підтримувати обман. Руководнтель-фасадисту не уникає конфліктів. Проте мета полягає не в їх вирішенні, а в отриманні певних для себе вигод. Існує безліч способів маніпулювання конфліктами. Характерним для творця фасаду є те, що він діє, проявляючи ініціативу, і продовжує діяти таким чином до тих пір, поки не буде забезпечено успіх. Коли потрібно досягти переваг, дії з боку фасадиста не змушують себе чекати. І, якщо одна дія не призводить до успіху, робиться наступна спроба, так до тих пір, поки не буде досягнута поставлена ​​мета. Неповна передача повноважень і прийняття ключових рішень характерно для руководнтеля-фасадиста. Критика як можливість між керівником і підлеглим неприємна фасадисту, який використовує зворотний зв'язок як метод контролю за допомогою похвали і покарання. Критика на його адресу йому неприємна. Ознаки поведінки фасадиста: неясні амбіції; розрахунок; воліє манівці; користується довірою людини проти нього самого; постійно грає роль, щоб зробити ефект; хитрість; дворушництво; таємно впивається владою; фальшивий фасад; приховує справжні наміри; лицемір; ухильним; маніпулятивний; охоче слухає похвали, але не виносить критики; надмірно розвинене почуття особистої влади; практичний; схильний до обману; дорожить своєю позитивною репутацією; порушує закони, але не хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття.
Маючи на увазі, що стиль роботи, прийнятий керівником, може бути постійним у якихось ситуаціях, необхідно враховувати, що при зміні ситуації можлива адаптація і коректування способу впливу на підлеглих. Мова йде про те, що більшість керівників крім основної моделі поведінки мають і допоміжну модель або декілька моделей. Характер допоміжної моделі поведінки керівників очевидний в тому випадку, якщо неможливо реалізувати основний стиль керівництва.
Японський дослідник проблеми Т. Коно [27; с. 58] побудував четирехстілевую модель поведінки вищого господарського керівника. Згідно Т. Коно, стилі керівництва можуть бути позначені як:
· Новаторське-аналітичний;
· Новаторське-інтуїтивний;
· Консервативно-аналітичний;
· Консервативно-інтуїтивний.
На думку Т. Коно, найбільш ефективним є новаторсько-аналітичний стиль керівництва, здатний забезпечити організаційне виживання в умовах гострої ринкової конкуренції. Цей стиль керівництва має на увазі: відданість організації, енергійність і новаторство, чуйність до нової інформації та ідеям, генерування великого числа ідей та альтернатив, швидке прийняття рішень і хороша інтеграція колективних дій, чіткість у формулюванні цілей і установок, готовність враховувати думку інших, терпимість до невдач .
А. В. Кузнєцов [27; с. 60] розглядає інший стильовий варіант сучасного ефективного керівника - соучаствующее (або партисипативне) управління. Даному стилю керівництва притаманні такі характеристики:
§ Регулярні наради керівника з підлеглими;
§ Відкритість у стосунках між керівником і підлеглими;
§ Залучення підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень;
§ Делегування керівником підлеглим ряду повноважень
§ Участь рядових працівників як у плануванні, так і у здійсненні організаційних змін
§ Створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень
§ Надання працівникові можливості автономно (від інших членів організації) розробляти ті чи інші проблеми, формулювати нові ідеї, вносячи тим самим внесок у розвиток інноваційних процесів.
Ф. Фідлер [27; с. 63] розробив «імовірнісну модель ефективності керівництва», в якій ефективність стилю керівництва опосередкована ступенем контролю керівника над ситуацією, в якій він діє. Ситуація в даній моделі має три параметри:
Ø Ступінь сприятливості відносин керівника з підлеглими.
Ø Величина позиції влади (впливу) керівника в групі (включаючи його можливості в контролі за діями підлеглих і використанні різних засобів стимулювання їхньої активності).
Ø Структура групової задачі (включаючи чіткість поставленої мети, шляхи і способи її досягнення, наявність множинності рішень, можливість перевірки їх правильності).
Відповідно до цієї моделі керівник директивного типу найбільш ефективний в ситуації з високим або низьким ситуаційним контролем (СК), керівник, схильний до колегіальним методам управління найбільш ефективний у ситуаціях з помірним СК, що відображено на Рис. 3.

Висока		Керівники, орієнтовані на завдання
Ефективність керівництва
		Керівники, орієнтовані на відносини
Низька	Високий контроль		Помірний контроль			Низький контроль

Рис. 3. Графічне відображення «ймовірнісної моделі» ефективності керівника (з Ф. Фідлера).
Р. Л. Кричевський відзначає, що прихильники цього підходу вимірюють стиль керівництва за допомогою спеціальної шкали, одержувані при цьому показники можуть мати кілька інтерпретацій. За однією з них - це характеристика саме стилю керівництва, згідно з іншими - особистості керівника. Таким чином, вплив не лише стилю, але й особистісних особливостей керівника на ефективність роботи колективу здійснюється за принципом ймовірнісної зв'язку.
Завершуючи розгляд психологічного портрета ефективного керівника, перейдемо до третьої змінної - авторитету керівника.
За дослідженнями Ю. П. Степкина [53], слід говорити про три форми авторитету керівника: моральному, функціональному і формальному.
Формальний (службовий, посадовою) авторитет обумовлений тим набором владних повноважень, прав, які дає керівникові займаний ним пост. Такий авторитет в чистому вигляді здатний забезпечити не більше 65% впливу керівника на своїх підлеглих.
Підставами морального авторитету служать світоглядні та моральні якості особистості.
Ядро функціонального авторитету складають компетентність керівника, його різноманітні ділові якості, ставлення до своєї професійної діяльності.
Психологічний авторитет керівника, до якого відносяться моральний і функціональний аспекти авторитету, є не тільки умовою ефективності керівника, але і результатом його особистісних, стильових та інших життєвих проявів в керованому ним колективі.
Таким чином, узагальнюючи все вищевикладене, можна зробити висновок, що три важливі змінні покладені в основу психологічного портрета керівника: особистість, стиль керівництва, авторитет. Кожна з цих змінних, маючи свої особливості, в значній мірі впливає на ефективність керівника.
1.2. Вплив домінуючих рис особистості керівника на психологічний клімат у колективі
Згідно психологічному словнику [26], психологічний клімат - це якісна сторона міжособистісних відносин, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, що сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвитку особистості в групі.
Найважливіші ознаки сприятливого психологічного клімату [2]:
§ довіру і висока вимогливість членів групи один до одного;
§ доброзичлива і ділова критика;
§ вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу;
§ відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення;
§ достатня інформованість членів колективу про його завдання та стан справ при їх виконанні;
§ задоволеність приналежністю до колективу;
§ високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях, що викликають стан фрустрації у кого-небудь з членів колективу;
§ прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів.
Таким чином, характер психологічного клімату в цілому залежить від рівня групового розвитку. Встановлено, що між станом психологічного клімату розвинутого колективу і ефективністю спільної діяльності його членів існує позитивний зв'язок.
Соціально-психологічний клімат - це результат спільної діяльності людей, їх міжособистісної взаємодії. Він проявляється в таких групових ефектах, як настрій і думку колективу, і індивідуальне самопочуття та оцінки умов життя і роботи особистості в колективі. Ці ефекти виражаються в кінцевому підсумку у взаєминах, пов'язаних з процесом праці та рішенням загальних завдань колективу.
Це поняття виникло за аналогією з географічним кліматом, що дозволило осмислити практичне значення групових ефектів як особливих умов життєдіяльності людини в колективі.
Характерні особливості соціально-психологічного клімату: по-перше, це одна із сторін життєдіяльності людей, по-друге, він неоднаковий у різних колективах, по-третє, він по-різному впливає на членів колективу, по-четверте, його вплив позначається на психологічному самопочутті людей.
Поняття «психологічний клімат», як правило, використовується при інтегральному відображенні матеріальних і організаційно-управлінських умов, індивідуально-психологічних особливостей членів колективу, їхніх стосунків.
Через аналогію соціально-психологічних явищ з кліматом, по-перше, розкривається значення групових ефектів як умови міжособистісної взаємодії в колективі, що визначає зворотний вплив міжособистісних відносин на спільну предметно-практичну діяльність людей. Вплив соціально-психологічного клімату на практичну сторону життєдіяльності членів колективу забезпечується активністю їх свідомості, яка, виявляється в регулятивної функції психіки. Ця функція виникає на основі здатності людського мозку до випереджаючого відображення дійсності і передбачення результатів поведінки людей і «дій» природних об'єктів. Регулятивна роль соціально-психологічного клімату визначає його практичне значення в життєдіяльності колективу.
По-друге, за допомогою розглянутої аналогії соціально-психологічний клімат характеризується як стан міжособистісних відносин, що передбачає їх мінливість. Динаміка, змін соціально-психологічного клімату обумовлена ​​детермінантами зовнішнього порядку і відображенням і розумінням міжособистісних стосунків як взаємин.
Організаційно-управлінські умови задають структуру виробничих відношенні в колективі. Вони мало залежать від волевиявлення кожного і спонукають людей до певних видів взаємин. Таким чином, організаційно-управлінські умови служать потужним засобом регуляції не тільки виробничого процесу, а й соціально-психологічного клімату в колективах.
Конкретні організаційно-управлінські умови в тій чи іншій мірі впливають на прояв індивідуальних рис учасників спільної діяльності. Таким чином, різко зростає роль особистості в колективі, її індивідуально-психологічного потенціалу, укладеного в професійній майстерності, знаннях, здібностях, вміннях, навичках, характер та інші особливості людини.
Оптимальне управління діяльністю і психологічним кліматом в трудовому колективі вимагає спеціальних знань і умінь від керівного складу, а також прояви деяких особистісних якостей. Психологічний клімат у колективі залежить від стилю керівництва.
Члени колективу як особистості, визначають його соціальну мікроструктуру. Психологічні особливості особистості сприяють або заважають формуванню почуття спільності, тим самим, впливаючи на взаємини в колективі. Індивідуально-психологічні особливості людей виявляються в міжособистісних стосунках.
При більш глибоких і тісних взаємозв'язках людей у ​​процесі спільної діяльності в колективі саме взаємодоповнюючі психологічних якостей може стати важливою умовою формування позитивних відносин, поліпшення соціально-психологічного клімату.
Необхідно відзначити, що індивідуально-психологічні фактори в процесах спільної діяльності перетворюються під впливом міжособистісних відносин і взаємин, перетворюючись з детермінант соціально-психологічного клімату в його продукт у вигляді змінених властивостей особистості.
Сформовані в колективі відносини, виступаючи в якості об'єктивних умов трудового взаємодії і спілкування, вимагають від людини не будь-якого, а цілком певного стилю поведінки і чинять активний вплив на формування рис його характеру.
У результаті численних досліджень взаємовідносин у колективі було встановлено, що при позитивному їх розвитку, як правило, підвищується продуктивність праці, знижується плинність робочої сили, зменшується гострота конфліктів, підвищується ефективність керівництва людьми, поліпшується загальне психологічне самопочуття членів колективу. Взаємовідносини надають різносторонню дію на членів колективу, приводячи індивідуальні форми їхньої поведінки та діяльності у відповідність з прийнятими в колективі нормами. Цей процес передбачає знання членами колективу один одного, їх суспільно-трудової та індивідуально-особистісної взаємозв'язків. Ці знання включаються в процеси регуляції міжособистісних відносин у колективі. У них відбивається розуміння суспільних та індивідуальних цілей спільної діяльності, можливостей їх досягнення при тих чи інших умовах і взаємини в колективі.
Соціально-психологічний клімат колективу може бути відносно незалежним від суспільного досвіду, оскільки емпіричні знання і відносини, еталони спілкування, пізнавальної діяльності, моральної поведінки в конкретній групі можуть не повністю збігатися з відповідними Норманн, утвердилися в суспільстві. Група здатна напрацьовувати специфічні форми взаємодії і норми спілкування. Вона може виявитися микросредой, ізолюючої окремих людей від панівних тенденцій суспільного розвитку, нав'язуючи їм свої норми поведінки та цінності життя. Таким чином, соціально-психологічний клімат конкретних груп може не збігатися за своїм психологічним прояву з панівними тенденціями у суспільних відносинах.
Категорія «відношення» є центральною при визначенні соціально-психологічного клімату. У рамках цього поняття мова завжди йде про реальний стан суспільних відносин як умов життєдіяльності людей. Психологічні відносини завжди мають характер взаємин, які проявляються у формі групових ефектів, складових специфічний зміст соціально-психологічного клімату колективу. Конкретний зміст групових ефектів може бути розкрито через визначення елементів структури соціально-психологічного клімату.
Будь-яка людина вже в силу своєї присутності в соціальній групі, а тим більше беручи участь у спільній праці, впливає на багато сфер життя колективу, в тому числі на соціально-психологічний клімат у ньому. Люди надають максимальне або мінімальне, позитивний чи негативний вплив на самопочуття оточуючих в залежності від їх соціально-психологічних та індивідуально-психологічних властивостей.
Розглянемо критерії психологічного клімату на підприємстві [2].
Основні критерії здорового психологічного клімату.
Ø Перше, на що необхідно звернути увагу керівнику, - наскільки кожен його працівник знає свої функції, і як ці функції відрізняються від інших. Для встановлення здорового психологічного клімату важливо наявність чіткого відчуття своїх кордонів, як кожним окремим співробітником, так і відділеннями та відділами на підприємстві.
Ø Наступний критерій психологічного клімату - усвідомлення своїх переконань. При здоровому психологічному кліматі кожен на підприємстві знає свої базові цінності і погляди. Внутрішня ясність власних позицій, пов'язаних з позиціями підприємства в цілому.
Ø Не менш важливим критерієм здорового психологічного клімату є визначення своїх позицій по відношенню до себе та інших на підприємстві. Важливо, щоб кожен працівник звертав увагу в першу чергу на себе. І при цьому орієнтувався у своїй діяльності на самостворення і саморозвиток; самовизначення без протиставлення іншим; наявність власного «горизонту».
Ø При цьому в успіху і розвитку підприємства велику роль відіграє здатність не тільки керівника, а й кожного члена команди утримувати загальний курс. Можна говорити про здоровий психологічний клімат, якщо кожен працівник на підприємстві достатньо цілеспрямований і емоційно витривалий. Для цього кожному співробітнику необхідні:
· Наполегливість у досягненні цілей.
· Навички саморегуляції.
· Захопленість новим і ще не відомим.
· Ясність мети, що допомагає зосередитися на її досягнення.
Всі перераховані вище якості представляють цінність для підприємства, якщо співробітники здатні підтримувати ділові відносини, тобто такі відносини, які, навіть стаючи емоційно забарвленими, не зможуть перешкодити функціонуванню співробітника на підприємстві, а, отже, і діяльності підприємства в цілому.
Необхідні комунікативні якості керівника: здатність до взаємин з незгодними, неупередженість, але збереження контакту з оточуючими, небеспокоящее присутність, відсутність звички просити інших працювати за себе, самому працювати за інших.
Саме керівник впливає на становлення психологічного клімату на підприємстві. Тому керівнику особливо важливо знати ті якості, які сприяють встановленню здорового психологічного клімату. Таким чином, основні якості керівника, наявність яких дозволяє йому сформувати здоровий психологічний клімат на своєму підприємстві: Такий керівник має мужність самовизначення, тобто знає свої функціональні межі і кордони своїх підлеглих і чітко їм слід. Прагне вкладати сили і кошти не тільки у свій добробут, а й у добробут групи. Рідко проявляє роздратування при своїх співробітників. Намагається уникати догм у своїй роботі. Направляє більше енергії на зміну себе, ніж на зміну інших. Знає і поважає весь спектр чужих думок. Може змінити себе відповідно до сильними сторонами своїх підлеглих. Не схильний до впливу безвідповідальних дій інших. Намагається виховувати якості зрілого лідера у своїх послідовників. Знає і вміє розділяти і передавати відповідальність.
Як правило, присутня певна суміш критеріїв, тобто підприємство знаходиться в постійному коливанні між здоровим і нездоровим психологічним кліматом. У різний період розвитку можуть переважати ті чи інші критерії.
Один з найважливіших критеріїв нездорового психологічного клімату - схильність співробітників підприємства негативно реагувати на події і зміни: при тривозі основна увага співробітників направлено на негативні явища. Серед співробітників переважає скуте, схематичне уяву. На підприємстві панує слабка відкритість і нетерпимість до відмінностей як між співробітниками, так і при порівнянні завдань, виконання робіт різними відділами. При виконанні завдань більшість співробітників схильне до терміновості і атаці. У відносинах переважають проекція, звинувачення, критика. Любов до постановки діагнозів як окремим співробітникам, так і підприємству і керівникам в цілому. Підтримуються таємничість і секрети на підприємстві.
Всі ці якості найбільш яскраво виявляються в ситуації «стадності» членів підприємства. Кожен член підприємства в групі думає не про успіх підприємства, а дбає лише про власні інтереси, потреби та цілі. Бувають випадки, коли подібні члени підприємства об'єднуються в групу, яка не вписується в рамки підприємства, а дотримується власні інтереси і цілі, відмінні від цілей керівництва. Часто такі групи є конфліктними, що саботують вказівки керівництва. Поведінка членів таких груп відрізняється підвищеним занепокоєнням. У більшості випадків вони прагнуть замкнутися в собі, не йдуть на контакт з іншими групами як на підприємстві, так і поза ним.
При вирішенні будь-яких складних ситуацій члени подібних груп намагаються бачити проблеми поза себе. Вони намагаються знайти вину інших відділів, керівництва, уряду тощо. Часто зловживають довірою інших, в складних ситуаціях докоряючи в тому, що допомоги було недостатньо. При цьому намагаються не давати оцінок власної діяльності. Члени таких груп вважають за краще не брати відповідальність на себе, намагаючись перекласти її на інших. Якщо вони чимось або незадоволені, то в цьому, як правило, винні інші.
При нездоровому психологічному кліматі на підприємстві існує традиція «швидких рішень». Це явище включає в себе наступні показники: співробітники перебувають у занадто тривожному стані, щоб бути терплячими. У колективу низький больовий поріг: намагаються шукати полегшення симптому, а не дозволу його. Колектив характеризує «лінійне» мислення - потреба знати напевно що-небудь, відсутність варіантів у досягненні цілей. Працівникам притаманна незрілість суджень і низька здатність до встановлення відмінностей.
У ситуації що склалася нездорового психологічного клімату на підприємстві лідерство, як правило, виявляється ослабленим або відсутній. У керівника немає своєї позиції. Він намагається знайти чудодійні засоби і вірить в «чарівні» обіцянки. У цей період розвитку підприємства поряд з керівником знаходиться «козел відпущення» (таких нещасних може бути декілька, і вони можуть змінюватися, залежно від ситуації на підприємстві). Це співробітник (чи підрозділ), на якого списуються всі невдачі керівництва. Якщо на даний період «козел відпущення» ще не знайдений, але його намагаються знайти, то це вже сигнал складається нездорового психологічного клімату на підприємстві.
Позиції лідера при керівництві підприємством з нездоровим психологічним кліматом можуть бути різними за змістом, але приблизно однаковими за своєю суттю. Усі позиції послаблюють команду підлеглих і зменшують їх ефективність.
Виділяють три позиції подібного керівництва:
1. Позиція сверхфункціонірованія. Керівник, що знаходиться в цій позиції, прагне давати поради своїм підлеглим, намагаючись реалізувати почуття відповідальності і турботи за оточуючих. При цьому він говорить більше, ніж слухає. Робить за підлеглих те, що вони могли б зробити самі. Ставить іншим цілі, які вони самі собі не ставлять. Така позиція керівництва призводить лідера до накопичення емоційної втоми, виникненню стресових факторів. Співробітники при такому стилі керівництва починають пристосовуватися до дійсності, усуватися від прийняття рішень, виявляють пасивність, покірність і прихований саботаж.
2. Позиція переслідування. Керівник, що знаходяться в цій позиції, зайво занурений у справи інших. Він починає вказувати підлеглим не тільки, що їм слід робити, але і як їм слід думати, відчувати, діяти. Він постійно намагається рятувати своїх підлеглих, відчуваючи при цьому свою незамінність і значимість. Перебуваючи в цій позиції, керівник часто змінює емоційне забарвлення своєї поведінки - від послужливого до контролюючого і звинувачує. Підлеглі при такому керівництві повністю відмовляються від свого стилю поведінки і своєї думки в присутності керівника. На підприємстві присутній напружена, нервова обстановка, тому що передбачити емоції і дії керівника співробітники практично не можуть.
3. Позиція «оборони». У цій позиції керівник в основному зайнятий тим, що захищає, пояснює і виправдовує свою поведінку. Для нього важливо не власну думку, а думки інших про його думку. Відбувається процес підкріплення поведінки тих, хто позитивно оцінює будь-які дії керівника, і усунення співробітників, які оцінюють дії керівника негативно або не розуміють їх. Такий стиль керівництва викликає занепокоєння на підприємстві. Співробітники вибирають позицію мовчання і йдуть від обговорення стану справ. Керівник при цьому більше зайнятий підкріпленням власної значущості, ніж досягненнями цілей підприємства.
До соціально-психологічним властивостям особистості, що надає позитивний вплив на формування клімату, згідно з В. В. Бойко [2], можна віднести:
§ принциповість;
§ відповідальне ставлення до справи, до людей, турботу про їх благополуччя;
§ дисциплінованість у праці і суспільної діяльності;
§ активність в міжособистісних і міжгрупових стосунках; товариськість, контактність, доброту і чуйність у поєднанні з високою культурою поведінки, тактовність у спілкуванні з людьми.
Особи, що надає негативний вплив на психологічний клімат колективу, що є причиною конфліктних відносин у колективі, властиві:
§ егоїзм, яка у користолюбстві;
§ безтактність в обігу (грубість, образливий тон), недоброзичливість;
§ кар'єризм і зазнайство, неповагу інтересів і переваг інших людей;
§ низька культура поведінки.
Що стосується емоційних особливостей особистості, то вони найбільшою мірою, ніж будь-що інше, заражають інших людей. Людина в силу своєї соціальної природи тішиться і сопечалітся іншій людині. Про це свідчать досвід життя і спеціальні соціально-психологічні дослідження. Люди оптимістичного складу, веселі, життєрадісні створюють у колективі підвищений життєвий тонус, що сприяє його працездатності і згуртованості.
І навпаки, особи з негативними емоціями, вічно незадоволені колективом або підлягають страху і паніки, пригнічують настрій навколишні людей, викликають зниження життєвого тонусу. Негативно діє і слабовольное особистість. Постійні коливання, нерішучість і невпевненість в собі можуть викликати у людей обурення і обурення, що опосередковано позначається на самопочутті всього колективу.
Позитивний вплив на колектив надає особа, що володіє сильною волею, рішуча і мужня, яка є офіційним або неофіційним лідером колективу. Вольова людина, створюючи настрій впевненості і бойовитості, може вести за собою маси, впливати на них. Однак якщо така людина має егоїстичні нахили, то він емоційно пригнічує інших, сковує їхню ініціативу, свободу їхніх думок і волевиявлення.
Позначаються на спілкуванні, самопочутті людей і їх темпераменти. Холерик відрізняється емоційною вибуховістю і агресивністю, великою енергією і здатністю захоплюватися. Це, як правило, колоритна особистість, яка може захопити людей, викликати душевний підйом або, навпаки, при вибуху гніву породити стан пригніченості, пригніченості у членів колективу.
Трохи інакше впливає на настрій колективу сангвінік. За словами І. П. Павлова, це - ідеальний тип темпераменту, що поєднує рухливість з врівноваженістю нервових процесів. Як правило, сангвініки відрізняються жвавістю, веселою вдачею, великою товариськістю. Ці риси позитивно позначаються на самопочутті людей. Якщо сангвінік добре вихований і володіє цілеспрямованістю, почуттям колективізму, добротою, то він стає душею колективу. Одним своєю присутністю він викликає потепління психологічного клімату.
Флегматик - це рівний, спокійний чоловік. Він від природи володіє сильним, врівноваженим, але інертним типом нервової діяльності. Флегматик рідко буває порушником клімату в колективі. Своїм ставленням до людей і поведінкою він створює атмосферу спокою і стабільності.
Меланхолік - представник слабкого типу нервової діяльності. Він кілька замкнутий, завдяки підвищеній чутливості схильний психологічних травм. Значного впливу на клімат колективу, як правило, не робить, найчастіше прагне бути «в тіні».
Особливість темпераменту виявляється в переплетенні з іншими властивостями особистості і ними в певній мірі фарбується. Так, добре вихований холерик може стримувати афекти і бути дуже шанованою людиною і своєю захопленістю справою заражати інших. Порожній, некультурний людина холеричного темпераменту буває нестерпний, тому що він постійно грубіянить, вибухаючи, ображає оточуючих, створює нервозний стан у членів колективу.
Сангвінік, що не має серйозних соціальних та особистих цілей, буває перешкодою для колективу, так як його безглузда суєта, порожня балаканина мріють працювати іншим.
Лінивий флегматик внаслідок своєї повільності, інертності часто служить перешкодою в загальній ритмічної, злагодженій роботі, причиною зниження темпів праці.
Меланхолік, здатний до співпереживання, проявляти більшу чуйність до людей, ніж може робити психологічний клімат колективу більш теплим.
Поєднання істотних властивостей особистості знаходить вираження в характері чи індивідуальних особливостях соціальної поведінки особистості. Особливо цінні для клімату в колективі такі риси характеру особистості, як життєрадісність, весела вдача, оптимізм, тобто вміння бачити хороше і прагнення до досягнення позитивних результатів; врівноваженість і самовладання, що сприяють запобіганню конфліктних відносин.
Я. Райковський стверджує, що емоційність особистості, що впливає своєю експресією на інших людей, впливає на міжособистісні відносини. Так, надмірна стриманість сприймається як холодність, байдужість чи зарозумілість особистості, що може викликати неприязнь і стати перешкодою для встановлення нормальних відносин. Надмірна ж емоційність, експресія можуть бути джерелом конфліктів у міжособистісних відносинах.
Згідно В. В. Бойко, А. Г. Ковальова, В. Н. Панфьорова [2], найбільш істотну роль у формуванні психологічного клімату колективу відіграє діяльність керівника, яка охоплює всі сфери життя колективу. [2] Тієї ж точки зору дотримується П. М. Литвинов, який вважає, що найбільш важливими факторами, що визначають рівень психологічного клімату виробничого колективу, є особистість керівника та система підбору і розстановки адміністративних кадрів. Таку ж думку висловлює і болгарський соціолог В. Нічий: «... найбільш важливі фактори, від яких, у кінцевому рахунку залежить морально-психологічний клімат, - це стиль і методи керівництва, авторитет керівника».
Керівник впливає практично на всі чинники, що визначають соціально-психологічний клімат. Це, може служити достатньою підставою для твердження, що провідну роль у формуванні клімату грають якості особистості і стиль діяльності керівника:
1. Керівник здійснює адміністративні функції, від нього в тій чи іншій мірі залежать підбір кадрів, заохочення або покарання членів колективу, просування їх по службі, що позначається на самопочутті кожного працівника і колективу в цілому.
2. В обов'язки керівника входить організація праці працівників, а цей фактор прямо позначається на соціально-психологічному кліматі.
3. Керівник колективу виступає як вихователь. Його завданням є формування таких якостей у членів колективу, які забезпечують активну і продуктивну роботу, крім того, створює позитивний настрій у всіх.
В. В. Бойко та співавтори виділили типи керівників і описали їх вплив на психологічний клімат у колективі [2]:
Ø Негативні типи:
· А: Сам нічого не робить і з інших нічого не вимагає. Робота йде самопливом, питання ставляться за вказівкою згори чи з ініціативи будь-кого з підлеглих. Для людей відповідальних у такому колективі обтяжливо, вони не знаходять задоволення у роботі, так як їхня праця не цінується, їх турбує існуючий хід справ, але їх активність мовчазно засуджується пасивними співробітниками.
· Б: Сам нічого не робить, а з інших вимагає строго, не враховуючи ні обставини, що склалися, ні індивідуальності членів колективу. Його вимоги безапеляційні і максимальні. У випадку невиконання його розпоряджень, планів він суворо стягує з працівника, і, як правило, публічно, нібито в науку іншим. При такому керівнику в колективі встановлюється напружена обстановка. Слабкі працівники скаржаться на строгості, сильні не задоволені тим, що їхня робота не оцінюється гідно, так як, на думку керівника, вона не досягає мінімуму; їхні успіхи керівник іноді з якихось причин замовчує. Авторитет такого керівника невисокий, тому що співробітники бачать, що його внесок у справу або нульовою, або мінімальний. Різкість його суджень і строгість вимог сприймаються як прояв несправедливості. Але його стиль керівництва не піддається відкритої критики з прагнення уникнути неприємностей. Окремі члени колективу пристосовуються до психології керівника і відчувають себе більш-менш комфортно.
· В: Керівник сам працює з максимальною віддачею сил і від людей вимагає того ж. Однак стиль керівництва при цьому, як правило, авторитарний - тиск на членів колективу здійснюється без урахування обставин, стану та індивідуальних особливостей працівників. Цей стиль керівництва залежить від ситуації, що склалася в колективі, рівня його розвитку, але більшою мірою він визначиться характером керівника, властивою йому владою і самолюбством. Така обстановка пригнічує ініціативу, обмежує свободу кожного, дратує і викликає протест, особливо в досить зрілому і розвиненому колективі. Клімат встановлюється рівний, постійно прохолодний. До нього адаптуються обдаровані і працездатні співробітники. Так звані середні працівники відчувають напруженість, але залишаються в колективі заради перспективи власного росту. Слабкі працівники відчувають почуття розпачу і залишають колектив.
Ø Проміжні та перехідні типи:
· А: Керівник творчий, але дуже добродушний і м'який у відносинах зі співробітниками. Він доброзичливо ставиться до людей, радіє їхнім успіхам, але вимог до їхньої роботи пред'являє невисокі. У колективі панує благодушність, всім дихається легко, хоча не всі члени колективу бувають задоволені стилем керівництва такого керівника.
· Б: Неврівноважений керівник, то надто суворий, то зовсім невимогливий до різних несправності в залежності від власного настрою та стану. Він може бути добрим і уважним, але, як тільки у нього псується настрій, від найменшого привід «вибухає», створюючи знервовану обстановку в колективі. Психологічний клімат в такому колективі нестійкий, що не розташовує до нормальної творчої роботи.
Ø Позитивний тип. Керівник, як правило, талановитий, що відрізняється багатством і оригінальністю ідей. Його заслужений авторитет сприяє створенню благодатного грунту для успішної роботи всього колективу. Надзвичайно цінні для колективу його організаторські здібності, тобто вміння згуртувати членів колективу, захопити їх своїми ідеями та діловою активністю. Такий керівник уміло розкриває перспективи в роботі. Він враховує індивідуальність кожного працівника, формуючи у нього особисту зацікавленість у роботі, адекватно вибирає засоби стимулювання співробітників. Такий керівник звичайно непохитний, але тактовний у вимогах. Відчуває почуття особистої відповідальності за свою власну і колективну діяльність. Висловлює доброзичливе ставлення до кожного співробітника. При такому керівнику встановлюється стабільний позитивний клімат, тому що створюються оптимальні умови для роботи та взаємовідносин по вертикалі і горизонталі, усувається грунт для конфліктів.
Все вищевикладене свідчить, що психологічний клімат у колективі значною мірою залежить від особистісних якостей і стилю управління керівника. Те і інше може впливати на колектив мимоволі або стихійно, в силу сформованого у керівника стереотипу стосунків з підлеглими.
Вплив особистості і стилю роботи керівника може бути вираженням і свідомо вироблених ним стратегій і тактики з метою ефективної діяльності та розвитку колективу. Як правило, в діяльності керівника поєднуються мимовільне і свідоме впливу на колектив, хоча співвідношення того чи іншого буває різним.
Вплив керівника на клімат може бути прямим, безпосереднім, коли він висуває вимоги до людей, вирішує проблеми міжособистісних відносин, і непрямим, коли керівник організовує оптимальні умови праці. Добре організована праця, що забезпечує ритмічну роботу колективу і кожного з його членів, без зривів і наступних авралів, сприяє психологічної врівноваженості, позитивно позначається на настрої людей.
Свідомо визначаючи тактику і стратегію управління соціально-психологічним кліматом колективу, керівник зобов'язаний перш за все знати, чого чекають від нього працівники, за яких умов вони задоволені роботою. Почуття задоволеності свідчить про позитивний кліматі, є одним з найважливіших його показників.
Як свідчать наукові дані, наведені у літературі, члени колективу відчувають задоволеність роботою керівника в тих випадках, коли створюються такі умови:
1. Доброзичливе, шанобливе ставлення керівника до працівника. Людина важко переживає байдуже, а тим більш негативне ставлення до нього керівника. При цьому він думає про перехід в інший колектив і при нагоді здійснює свій намір.
2. Людині надається можливість працювати там і робити те, до чого він відчуває покликання й інтерес. Якщо цього немає, то люди, як правило, переживають почуття незадоволеності і прагнуть знайти нове місце роботи.
3. Кожна людина розраховує, що його робота буде помічена і відзначена. Якщо керівник хоча б морально заохочує хорошу роботу, то людина відчуває глибоке задоволення від визнання суспільної значущості, своєї праці. Глибоко нещасним буває тог, чию сумлінну роботу ніхто не помічає і не зазначає. Навіть критика іноді переноситься легше, ніж байдуже або байдуже ставлення до того, що робить працівник.
4. Працівник зацікавлений у зростанні своєї майстерності і загальнокультурного рівня. Якщо для такого зростання створюються умови, то він глибоко задоволений життям і роботою в цьому колективі. Якщо таких умов немає, то він схильний шукати нове місце роботи. Цей факт відзначено в багатьох роботах.
5. Кожен сумлінний працівник очікує просування пі службі, з чим пов'язані не тільки його матеріальне становище, а й престиж в колективі і, нарешті, самоповагу. Якщо людина весь час працює в одній і тій же; посади, а здатний робити краще і більше, то поступово гаснуть його творчі здібності, він може деградувати і як особистість.
6. Члени колективу бувають глибоко задоволені, коли заохочення їх трудових заслуг визначається керівником при узгодженні з активом. І навпаки, вони обурюються, коли керівник заохочує працівника, виходячи з особистої симпатії, а не з об'єктивної опеньки його роботи.
7. Працівник бажає бачити у своєму керівника авторитетної людини, висококваліфікованого, принципового і доброзичливого, справжнього наставника колективу. Якщо керівник відповідає цим уявленням людей, то вони відчувають глибоке задоволення його роботою і своїм становищем у колективі.
До факторів психологічного впливу на колектив і особистість, належать такі:
§ Принциповість у відносинах, що виключає суб'єктивність в оцінках особистісних якостей і праці людей.
§ Чуйність і уважність до людей проявляються в турботі про їх матеріальних і моральних інтересах і потребах і передбачають участь керівника у долі кожного підлеглого.
§ Вимогливість. Без вимогливості неможливий нормальний розвиток колективу та особистості. При цьому вимогливість повинна поєднуватися з поважним ставленням до людини.
Як відзначають В. В. Бойко та співавтори, найбільш значущими для формування позитивного психологічного клімату колективу є наступні риси особистості керівника: об'єктивність і справедливість, принциповість і доброзичливість, врівноваженість і оптимізм. Шанобливе ставлення до думки колективу і окремих працівників, тактовне поводження з людьми, врахування їх індивідуальних особливостей, вміле стимулювання ініціативи, новаторства і своєчасне просування по службі на основі об'єктивної оцінки їх якостей, результатів праці, можливостей, а також особиста активність і максимальна віддача - все це безпосередньо і позитивно впливає на соціально-психологічний клімат колективу.

Глава 2. Експериментальне дослідження особистісних особливостей керівників середньої ланки, які впливають на психологічний клімат у колективі
2.1. Обгрунтування вибору методів і методик дослідження
Для діагностики особливостей особистості керівників ми використовували методику Д. Кейрсі. Дана методика спрямована на визначення соціального типу особистості.
Дослідження може проводитися як індивідуально, так і в групі. Випробуваному пропонується відповісти на запитання опитувальника згідно інструкції (Додаток 1). Після того, як піддослідний відповів на питання, відбувається обробка результатів: у кожній парі (EI), (SN), (TF), (JP) вибирається літера, якою відповідає більше балів (якщо в якій-небудь парі числа рівні, то вибирається права буква). Ці чотири виділених літери утворюють формулу психологічного типу.
Можна також ввести величину åb, що характеризує яскравість вираженості типу. åb визначається наступним чином:
· Для пари (EI) - від більшого числа відняти 5 і результат помножити на 2;
· Для інших пар - від більшого числа відняти 10.
Отримані числа сумуються.
Яскраві типи: 20 <åb <40. Неяскраві типи: 0 <åb <20.
Методика Д. Кейрсі побудована на розрізненні 16 психологічних типів, що визначаються поєднанням чотирьох факторів:
E (Extravertion) & I (Intraversion) - екстраверсія-інтроверсія
S (Sensation) & N (iNtuition) - реалізм-інтуїція
T (Thinking) & F (Feeling) - логічність-емоційність
J (Judging) & P (Perceiving) - розсудливість-імпульсивність.
Перша група психологічних типів (тип темпераменту Діонісій; головна риса - прагнення до свободи) визначається поєднанням SP:
ESFP - Тамада: товариськість, оптимізм, теплота, гумор, щедрість, багатство мови; піддаються спокусам; здібності до бізнесу, торгівлі.
ISFP - Художник: підвищена чутливість, гострота відчуття поточної хвилини, неприйняття будь-якого роду обмежень; сфера інтересів - образотворче мистецтво, музика, танець.
ESTP - Антрепренер: енергія, прагматизм, пошук вигоди у взаєминах, гумор, жага гострих відчуттів, любов до ризику.
ISTP - Майстер: вмілі руки, майстерність у поводженні з інструментами, жага дій, безстрашність, часто - відсутність інтересу до теоретичного навчання та вищої освіти.
Друга група психологічних типів (тип темпераменту Епіметей; головна риса - почуття відповідальності) визначається поєднанням SJ:
ESFJ - Торговець: відкритий, практичний, компанійський, володіє життєвою мудрістю.
ISFJ - Зберігач традицій: спокійний, турботливий; господар у своєму будинку, забезпечує дотримання звичаї, спадкоємність, робить все за планом; більше виконавець, ніж керівник.
ESTJ - Адміністратор: лідер, цільна натура; нехитрий, не любить зайвих вигадок; головні орієнтири в житті - борг, план, порядок, ієрархія.
ISTJ - Опікун: людина слова, хороший сім'янин; спокійний, надійний, логічний, малоемоційна, твердий, грунтовний, уважний до деталей.
Третя група психологічних типів (тип темпераменту Аполлон; головна риса - прагнення до духовного зростання, самопізнання і самовираження) визначається поєднанням NF:
ENFJ - Педагог: товариський, уважний до почуттів інших людей, вміє розподіляти ролі в групі, не любить монотонність; лідер, зразковий батько.
INFJ - Провісник: проникливий, прозорливий, володіє багатою уявою, поетичний, ранимий, не любить суперечок і конфліктів; може бути хорошим психологом, лікарем, письменником.
ENFP - Журналіст: розуміє людей, вміє впливати на них; чутливий до нового, незвичайного; ентузіаст, оптиміст, противник сухий логіки, має багату фантазію, творчими здібностями, які може проявити в мистецтві, політиці, бізнесі.
INFP - Романтик: ідеаліст, лірик, борець зі злом за ідеали добра і справедливості, поступливий чоловік; хто завгодно - письменник, архітектор, психолог - тільки не бізнесмен.
Четверта група психологічних типів (тип темпераменту Прометей; головна риса - дух наукового пошуку, винахідництво, прагнення до пізнання та творчості) визначається поєднанням NT:
ENTJ - Фельдмаршал: керівник, вимогливий батько, інтелігент; логічний, цілеспрямований; роботу іноді ставить вище, ніж сімейне благополуччя.
INTJ - Дослідник: високий рівень інтелекту, поєднання логіки і інтуїції, великі здібності до навчання, незалежність, самовпевненість; слабкість емоцій і можливі труднощі у світі почуттів.
ENTP - Винахідник: новатор, ентузіаст, не виносить рутину і банальність; ініціативний, володіє кмітливістю, практичної інтуїцією, почуттям гумору, педагогічними здібностями.
INTP - Архітектор: складний внутрішній світ, широкий кругозір, любов до знання; логічний, здатний миттєво оцінювати ситуацію, сповнений нових ідей; кілька зарозумілий; інтереси - в світі думок і мови, може бути прекрасним філософом, математиком.
Для діагностики особливостей управлінської діяльності нами використана проективна методика Н. Г. Хитрово «Ділові ситуації», спрямована на виявлення індивідуальної комбінації прийомів вирішення конфліктних ситуацій.
Тест є модифікацією асоціативно-рисуночного тесту С. Розенцвейга, запропонованої Н.Г Хитрово. Автор створила типологію реакцій на фрустрацію, яка покладена в основу оцінки емоційної поведінки особистості в напружених умовах, в ситуації прийняття рішення.
У методиці зміст малюнків представлено таким чином, що фрустрационное реакції більшою мірою опосередковані соціальним контекстом і особистість досліджується, головним чином, в умовах трудової діяльності, у тому числі управлінської.
Тестовий матеріал складається з 20 малюнків, що зображують конфліктні ситуації, що зустрічаються у виробничих умовах. На кожному малюнку один з персонажів вимовляє слова, що ускладнюють діяльність і фрустрирующие співрозмовника. Завдання випробуваного - сформулювати відповідь, адекватний, з його точки зору, конфліктної ситуації.
Процедура експерименту наступна: випробуваним вручається брошура з малюнками і лист для відповідей. Експериментатор просить у листі для відповідей вказати прізвище, ім'я та інші необхідні дані випробуваного, потім викладає зміст інструкції: У брошурі є 20 малюнків, на кожному з яких зображено два говорять людини. Те, що говорить перша людина, написано в квадраті ліворуч. Уявіть собі, що буде відповідати інша людина в цій ситуації. Запишіть найперший відповідь, який прийде Вам на думку, на листку відповідей під відповідним номером. Працюйте якомога швидше.
Якщо у випробовуваних немає питань щодо проведення експерименту, їм пропонується приступити до виконання завдання.
Порядок обробки результатів: за допомогою спеціального ключа відповіді випробовуваних, дані в довільній формі, класифікуються експериментатором згідно типології. Індивідуальні оцінки протоколюються і підсумовуються, в остаточному вигляді представляючи тип і напрямок емоційних реакцій випробуваного.
Комплекс реакцій випробуваних препятственно-домінантного типу (OD), коли увага відповідає зосереджено на самому перешкоді включає в себе:
1) Е (підкреслення наявності перешкоди, відмова від вирішення проблеми) - пов'язаний з високою самокритичністю і вимогливістю до себе і своїх дій у фахівців високого статусу; керівники, які дотримуються цієї поведінкової тактики, характеризуються як безініціативні, неенергійним, з низькою комунікативністю, не схильні самостійно вирішувати завдання;
2) I (фрустрирующая ситуація інтерпретується особистістю як свого роду благо; або відповідає пояснює ступінь свого труднощі розладом через залучення в ситуацію третіх осіб) - спеціалісти, які віддають перевагу цей спосіб вирішення ситуації, сприймаються як оперативні працівники, які володіють критичністю розуму і вміють бачити новизну проблеми, але симпатії експертів не на їхньому боці;
3) М (мінуси фрустрирующей ситуації не помічаються, аж до повного заперечення її існування) - такого роду примиренська позиція приписується безініціативним керівникам, які мають масою організаторських недоліків, наприклад, невмінням захопити людей, створити трудову атмосферу і т.п. Організаторська пасивність може бути наслідком високого професіоналізму працівника, схильності до індивідуальної творчої діяльності; за особистісним показниками це можуть бути люди, занурені в себе, самодостатні і незалежні, або ті, які не роблять зусиль для виконання групових вимог, схильні до почуттів.
Комплекс реакцій самозащитного типу (ED), коли активність відповідає спрямована на захист власної особистості, включає в себе:
1) Е (ворожість, осуд, саркастичні випади, спрямовані проти кого-небудь в оточенні) - реакції такого роду властиві людям самовпевненим, реалістично налаштованим, що володіє невисокою чутливістю по відношенню до оточуючих; перераховані характеристики, очевидно, створюють передумови для реалізації таких ділових якостей , як здатність впроваджувати нове, вболівати за виробництво, раціонально підходити до вирішення завдання;
2) Е (заперечення власної провини, відповідальності за скоєний проступок) - цей показник, на думку експертів, пов'язаний з невмінням керівника працювати з кадрами, правильно заохочувати і карати, що, у свою чергу, викликає антипатії оточуючих. За подібними поведінковими проявами стоять такі особистісні характеристики, як самостійність і незалежність у прийнятті рішень, небажання рахуватися з думкою інших, консерватизм;
3) I (прийняття на себе вини за те, що трапилося). Вступати таким чином віддають перевагу довірливі, поступливі, що піклуються про інших, доброзичливі, схильні «поступатися дорогою іншим», а також сором'язливі, конформні, нерідко беруть провину на себе; на думку оточуючих, це люди самокритичні, відповідальні, але з дещо зниженим творчим і раціональним потенціалом у вирішенні завдання;
4) I (суб'єкт, допускаючи свою провину, заперечує відповідальність, посилаючись на пом'якшуючі обставини) - подібної тактики дотримуються фахівці з домінуючою вузько-виробничої спрямованістю, які вміють орієнтуватися в роботі, але з пониженими адміністративно-організаторськими вміннями, незважаючи на високі комунікативні якості;
5) М (відповідальність за будь-кого, залученого під фрустрирующую ситуацію, зведена до мінімуму, ситуація розглядається як неминуча) - толерантну поведінку у скрутній обстановці пов'язано з такими особистісними характеристиками, як незалежність у судженнях і поведінці, багатою уявою і творчим підходом до вирішення завдань, а також з великим словниковим запасом і високим рівнем культури фахівця.
Комплекс реакцій випробовуваних дозволяє типу (NP), коли активність суб'єкта спрямована на пошук конкретного виходу зі скрутної ситуації, включає в себе:
1) е (вимога, очікування від кого-якого дозволу фрустрирующей ситуації) - такий шлях вирішення конфлікту відрізняє людей діяльних, схильних до соціальних контактів, активних, що мають схильність до емоційного лідерства; експерти відзначають їх оперативність, авторитетність у колективі, ініціативність;
2) i (суб'єкт береться сам вирішити фрустрирующую проблему) - цей фактор пов'язаний з високою емоційною стабільністю особистості і свідчить про розвинене почуття обов'язку, підвищеної відповідальності, але високий відсоток реакцій такого роду пов'язаний з дещо зниженими експертними оцінками, недоліком організаційних умінь, наприклад, умінням правильно розподіляти роботу, відсутністю індивідуального підходу до людей;
3) m (виражається надія, що час, природний хід подій розв'яжуть проблеми) - цієї тактики дотримуються інженери з розвиненими адміністративно-організаторськими вміннями, особливо умінням правильно розподіляти роботу, справедливо заохочувати і карати; їх також відрізняє гармонійне поєднання таких особистісних рис, як завзятість , відповідальність, обов'язковість з одного боку, і конформність, увагу до думки і інтересам інших - з іншого.
Методика «Ділові ситуації» є інструментом, спрямованим на вивчення передумов до здійснення управлінської діяльності, що демонструє індивідуальну комбінацію прийомів, що дозволяють вирішувати напружені конфліктні ситуації. Але без знання індивідуальних характеристик особистості, а також інтелектуального потенціалу керівника, не можна адекватно оцінити його управлінську діяльність і дати справедливу прогноз його можливостей. Дана методика має прогностичну силу при визначенні адміністративно-управлінських особливостей, служить корисним інструментом для визначення рівня управлінської діяльності керівника.
Методика може бути використана для індивідуальної роботи, а також в умовах групового експерименту при одночасному участю 20-25 піддослідних. Індивідуальна форма проведення експерименту дає велику інформацію досліднику, так як є можливість з'ясувати емоційне забарвлення відповіді, уточнити деякі особливості реагування на фрустрационную обстановку. Не виключена можливість отримання усних відповідей з подальшим їх фіксуванням психологом-експериментатором. Інструкція передбачає обмеження часу при виконанні тесту з метою виявлення безпосередньої реакції, специфічної для індивіда. У середньому час виконання тесту - 25 хвилин.
Для діагностики домінуючої стратегії поведінки в конфліктній ситуації нами використаний тест Томаса (Додаток 3). У своєму підході до вивчення конфліктних явищ К. Томас робив акцент на зміні традиційного ставлення до конфліктів. Вказуючи, що на ранніх етапах їх вивчення широко використовувався термін «вирішення конфліктів», він підкреслював, що цей термін має на увазі, що конфлікт можна і необхідно вирішувати. Метою вирішення конфліктів, таким чином, була деяка ідеальне безконфліктне стан, де люди працюють в повному гармонії. Однак останнім часом відбулося істотне зміна у ставленні фахівців до цього аспекту дослідження конфліктів. Воно було викликано, на думку К. Томаса, щонайменше двома обставинами: усвідомленням марності зусиль по повному вирішенню конфліктів, збільшенням числа досліджень, що вказують на позитивні функції конфліктів. Звідси, на думку автора, наголос має бути перенесено з вирішення конфліктів на управління ними. Відповідно до цього К. Томас вважає потрібним сконцентрувати увагу на таких аспектах вивчення конфліктів: які форми поведінки в конфліктних ситуаціях характерні для людей, які з них є більш продуктивними або деструктивним, яким чином можливо стимулювати продуктивне поводження.
Для опису типів поведінки людей в конфліктних ситуаціях К. Томас вважає застосовувану двомірну модель регулювання конфліктів, основними вимірами в якій є кооперація, пов'язана з увагою людини до інтересів інших людей залучених в конфлікт, і напористість, для якої характерний акцент на захисті власних інтересів. Відповідно до цих двох основних вимірах К. Томас виділяє способи регулювання конфліктів (Мал. 5)