ВСЕРОСІЙСЬКИЙ ЗАОЧНИЙ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ
Контрольна робота
з дисципліни: «Менеджмент»
на тему:
«Процеси прийняття рішень в організації»
Калуга, 2009р
Зміст
Введення
1. Теоретичні основи прийняття рішень в організації
1.1 Поняття, сутність і класифікація управлінських рішень в процесі управління
1.2 Методи прийняття рішень та інформаційне забезпечення управлінських рішень
2. Аналітична частина. Характеристика ВАТ НВП Калузький приладобудівний завод «Тайфун»
2.1 Науково-методична частина
2.2 Проектна частина
3. Розрахункова частина
3.1 Рекомендації та вимоги щодо вибору критеріїв ефективності прийняття рішень
Висновок
Література
Програми
Введення
Прийняття рішень є складовою частиною будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності.
Відповідальність у прийнятті важливих управлінських рішень, це важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Керівникам різних підприємств приходиться перебирати численні комбінації потенційних дій для того, щоб знайти правильну дію для даної організації в даний час і в даному місці. Для чіткої та ефективної роботи організації керівник повинен продумати серію вірних дій з декількох альтернативних можливостей.
Діяльність будь-якого керівника пов'язана з виконанням управлінських функцій, в тому числі з планування, організації, координації та контролю будь-яких процесів. Ця діяльність реалізується у формі розпорядження, ділової бесіди, інструкції, наказу та ін Праця з розробки управлінських рішень високопрофессіонален, використовуються теоретичні та методичні напрацювання вітчизняних і зарубіжних вчених, а також накопичений і систематизований практичний досвід.
Найважливішим резервом підвищення ефективності виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень. Можна виділити два основних види процесу прийняття рішень: ряд послідовних кроків - ініціювання процесу, діагностика, формування і вибір альтернатив, реалізація та оцінка; облік найважливіших чинників - як правильно приймати рішення, міжособистісні відносини, вибір часу і обмін інформацією. Кожен компонент може бути пов'язаний з одним або всіма компонентами.
Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх всієї організації. Професійний менеджер повинен володіти технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо. У зв'язку з цим актуальність, своєчасність і перспективність даної теми не викликає сумнівів. [2,51]
Метою написання даної роботи є ліквідація незадовільної роботи підприємства за допомогою розробки та прийняття управлінського рішення в сфері маркетингової складової діяльності фірми. Об'єктом дослідження є підприємство ВАТ «Тайфун».
У першій частині роботи будуть розглянуті теоретичні основи прийняття рішень, здійснимо класифікацію управлінських рішень і розглянемо основні вимоги, які пред'являються до управлінських рішень. А також методи прийняття управлінських рішень
У другій частині буде дана характеристика ВАТ НВП Калузький приладобудівний завод Тайфун. Будуть розглянуті процеси прийняття рішень в одному з підрозділів даної організації.
У третій частині будуть проведені розрахунки та внесені пропозиції щодо підвищення ефективності господарської діяльності аналізованого підприємства.
1. Теоретичні основи прийняття рішень в організації
Особливе місце в теорії управлінських рішень займає проблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розуміти відносини, що виникають в організації в процесі і з приводу управління. Основний принцип управління - єдиноначальність.
Єдиноначальність - форма організації управління, при якій на чолі органу управління (його структурного підрозділу) установи чи організації стоїть одна особа, правомочна приймати в межах своєї компетенції юридично обов'язкові рішення. Єдиноначальність створює можливість більш оперативного прийняття рішень, підвищує персональну відповідальність за загальний стан справ у даному органі, організації, установі. [23.118]
Говорячи про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таку важливу проблему, як прийняття управлінських рішень. Вона займає одне з центральних місць у соціології організації. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми.
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення.
Не менше значення має проблема раціональності прийнятих рішень. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника. Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій для досягнення поставленої мети. Його характеризують такі ознаки: можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів; наявність мети; необхідність вольового акту особи приймає рішення.
1.1 Поняття, сутність і класифікація управлінських рішень
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації. [19,187]
Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність.
Управлінські рішення можуть бути класифіковані різними способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації: по функціональному змісту; за характером вирішуваних завдань; по ієрархії управління; за характером організації розробки; за характером цілей; з причин виникнення; за вихідними методах розробки; з організаційного оформлення.
Управлінські рішення поділяються за функціональним змістом, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад: рішення планові; організаційні; контролюючі; прогнозуючі.
Зазвичай такі рішення торкаються у тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.
Інший принцип поділу пов'язаний з характером розв'язуваних завдань: економічних; організаційних; технологічних та ін
За рівнями ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на рівні БС; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.
У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення: одноосібні; колегіальні; колективні. Перевага способу організації вироблення управлінських рішень залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації, характеру завдань, ресурсів і т.д.
За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як: поточні (оперативні); тактичні; стратегічні.
З причин виникнення управлінські рішення виділяють: ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин; за приписом вищестоящих органів; програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів; ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи (наприклад, у сфері посередницької діяльності); епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва).
Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінських рішень: графічні, з використанням графоаналітичний підходів; математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів; евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.
По організаційному оформленню управлінські рішення виділяють: жорсткі, однозначно задають подальший шлях їхнього втілення; орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи; гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи; нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі.
У процесі управління організацією приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена в таблиці 1 [11,87]
Таблиця 1. Класифікація управлінських рішень.
Ступінь повторюваності проблеми. У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна розділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові. Нетипові рішення, коли їх пошук пов'язаний, перш за все, з генерацією нових альтернатив.
Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом для досягнення цілі більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними чи операційними.
Стратегічні рішення стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта управління і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на вирішення перспективних завдань. Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо значимі для конкурентноздатності і мають високу ціну наслідків. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, оновлення персоналу).
Тактичні рішення як правило, забезпечують реалізацію стратегічних завдань. За часом вони не перевищують одного року. Тактичні цілі це завдання, що передбачають вирішення приватних проблем, намічувані менеджерами середньої ланки і описують кроки, проходження яких вимагають стратегічні цілі організації.
Операційні рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей і завдань. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця. Операційні цілі це завдання, що передбачають вирішення поточних питань, намічувані менеджерами нижньої ланки і описують дії, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей.
Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним. Результат рішення, може позначитися на якому або одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Ці рішення не зачіпають діяльність всієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних чи приватних рішень.
Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін, то рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.
Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення будь - яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованими. Разом з тим є і рішення, наслідки яких незворотні.
Метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані. Тобто результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Нецентралізовані - це нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. На практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.
Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним.
Форма прийняття рішень. Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними.
Спосіб фіксації рішення. За цією ознакою управлінські рішення можуть підрозділятися на фіксуються, чи документовані (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа) і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті у надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.
Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, які наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.
Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти та достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи імовірнісними (Прийнятими в умовах ризику чи невизначеності).
Підстави для прийняття рішення. Інтуїтивні рішення. Особа, яка приймає рішення, не займається свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Те, що називається осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.
Рішення, засновані на судженнях. Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації
Раціональні рішення. Обгрунтовуються з допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
Місце і функції в процесі управління. Прийняття рішення про те, яку інформацію слід вважати істинною, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає конкретній задачі управління. Контрольна робота
з дисципліни: «Менеджмент»
на тему:
«Процеси прийняття рішень в організації»
Калуга, 2009р
Зміст
Введення
1. Теоретичні основи прийняття рішень в організації
1.1 Поняття, сутність і класифікація управлінських рішень в процесі управління
1.2 Методи прийняття рішень та інформаційне забезпечення управлінських рішень
2. Аналітична частина. Характеристика ВАТ НВП Калузький приладобудівний завод «Тайфун»
2.1 Науково-методична частина
2.2 Проектна частина
3. Розрахункова частина
3.1 Рекомендації та вимоги щодо вибору критеріїв ефективності прийняття рішень
Висновок
Література
Програми
Введення
Прийняття рішень є складовою частиною будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності.
Відповідальність у прийнятті важливих управлінських рішень, це важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Керівникам різних підприємств приходиться перебирати численні комбінації потенційних дій для того, щоб знайти правильну дію для даної організації в даний час і в даному місці. Для чіткої та ефективної роботи організації керівник повинен продумати серію вірних дій з декількох альтернативних можливостей.
Діяльність будь-якого керівника пов'язана з виконанням управлінських функцій, в тому числі з планування, організації, координації та контролю будь-яких процесів. Ця діяльність реалізується у формі розпорядження, ділової бесіди, інструкції, наказу та ін Праця з розробки управлінських рішень високопрофессіонален, використовуються теоретичні та методичні напрацювання вітчизняних і зарубіжних вчених, а також накопичений і систематизований практичний досвід.
Найважливішим резервом підвищення ефективності виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень. Можна виділити два основних види процесу прийняття рішень: ряд послідовних кроків - ініціювання процесу, діагностика, формування і вибір альтернатив, реалізація та оцінка; облік найважливіших чинників - як правильно приймати рішення, міжособистісні відносини, вибір часу і обмін інформацією. Кожен компонент може бути пов'язаний з одним або всіма компонентами.
Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх всієї організації. Професійний менеджер повинен володіти технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо. У зв'язку з цим актуальність, своєчасність і перспективність даної теми не викликає сумнівів. [2,51]
Метою написання даної роботи є ліквідація незадовільної роботи підприємства за допомогою розробки та прийняття управлінського рішення в сфері маркетингової складової діяльності фірми. Об'єктом дослідження є підприємство ВАТ «Тайфун».
У першій частині роботи будуть розглянуті теоретичні основи прийняття рішень, здійснимо класифікацію управлінських рішень і розглянемо основні вимоги, які пред'являються до управлінських рішень. А також методи прийняття управлінських рішень
У другій частині буде дана характеристика ВАТ НВП Калузький приладобудівний завод Тайфун. Будуть розглянуті процеси прийняття рішень в одному з підрозділів даної організації.
У третій частині будуть проведені розрахунки та внесені пропозиції щодо підвищення ефективності господарської діяльності аналізованого підприємства.
1. Теоретичні основи прийняття рішень в організації
Особливе місце в теорії управлінських рішень займає проблема керівництва. Традиційно під керівництвом прийнято розуміти відносини, що виникають в організації в процесі і з приводу управління. Основний принцип управління - єдиноначальність.
Єдиноначальність - форма організації управління, при якій на чолі органу управління (його структурного підрозділу) установи чи організації стоїть одна особа, правомочна приймати в межах своєї компетенції юридично обов'язкові рішення. Єдиноначальність створює можливість більш оперативного прийняття рішень, підвищує персональну відповідальність за загальний стан справ у даному органі, організації, установі. [23.118]
Говорячи про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таку важливу проблему, як прийняття управлінських рішень. Вона займає одне з центральних місць у соціології організації. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми.
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення.
Не менше значення має проблема раціональності прийнятих рішень. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника. Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій для досягнення поставленої мети. Його характеризують такі ознаки: можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів; наявність мети; необхідність вольового акту особи приймає рішення.
1.1 Поняття, сутність і класифікація управлінських рішень
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації. [19,187]
Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність.
Управлінські рішення можуть бути класифіковані різними способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації: по функціональному змісту; за характером вирішуваних завдань; по ієрархії управління; за характером організації розробки; за характером цілей; з причин виникнення; за вихідними методах розробки; з організаційного оформлення.
Управлінські рішення поділяються за функціональним змістом, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад: рішення планові; організаційні; контролюючі; прогнозуючі.
Зазвичай такі рішення торкаються у тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.
Інший принцип поділу пов'язаний з характером розв'язуваних завдань: економічних; організаційних; технологічних та ін
За рівнями ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на рівні БС; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.
У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення: одноосібні; колегіальні; колективні. Перевага способу організації вироблення управлінських рішень залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації, характеру завдань, ресурсів і т.д.
За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як: поточні (оперативні); тактичні; стратегічні.
З причин виникнення управлінські рішення виділяють: ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин; за приписом вищестоящих органів; програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів; ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи (наприклад, у сфері посередницької діяльності); епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва).
Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінських рішень: графічні, з використанням графоаналітичний підходів; математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів; евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.
По організаційному оформленню управлінські рішення виділяють: жорсткі, однозначно задають подальший шлях їхнього втілення; орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи; гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи; нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі.
У процесі управління організацією приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена в таблиці 1 [11,87]
| Класифікаційний ознака | Групи управлінських рішень |
| Ступінь повторюваності проблеми | Традиційні - Нетипові |
| Значимість мети і тривалість дії | Стратегічні - Тактичні - Операційні |
| Сфера впливу | Глобальні - Локальні |
| Тривалість реалізації | Довгострокові - Короткострокові |
| Прогнозовані наслідки рішення | Коректовані Некорректіруемие |
| Метод розробки рішення | Формалізовані Неформалізовані |
| Кількість критеріїв вибору | Однокритерійним - Багатокритеріальні |
| Форма прийняття | Одноосібні - Колегіальні |
| Спосіб фіксації рішення | Документовані - недокументовані |
| Характер використаної інформації | Детерміновані - Імовірнісні |
| Підстави для прийняття рішення | Інтуїтивні - Рішення на судженнях - Раціональні |
| Місце і функції в процесі управління | Інформаційні - Організаційні - Технологічні |
Ступінь повторюваності проблеми. У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна розділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові. Нетипові рішення, коли їх пошук пов'язаний, перш за все, з генерацією нових альтернатив.
Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом для досягнення цілі більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними чи операційними.
Стратегічні рішення стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта управління і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на вирішення перспективних завдань. Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо значимі для конкурентноздатності і мають високу ціну наслідків. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, оновлення персоналу).
Тактичні рішення як правило, забезпечують реалізацію стратегічних завдань. За часом вони не перевищують одного року. Тактичні цілі це завдання, що передбачають вирішення приватних проблем, намічувані менеджерами середньої ланки і описують кроки, проходження яких вимагають стратегічні цілі організації.
Операційні рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей і завдань. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця. Операційні цілі це завдання, що передбачають вирішення поточних питань, намічувані менеджерами нижньої ланки і описують дії, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей.
Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним. Результат рішення, може позначитися на якому або одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Ці рішення не зачіпають діяльність всієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних чи приватних рішень.
Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін, то рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.
Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення будь - яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованими. Разом з тим є і рішення, наслідки яких незворотні.
Метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані. Тобто результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Нецентралізовані - це нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. На практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.
Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним.
Форма прийняття рішень. Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними.
Спосіб фіксації рішення. За цією ознакою управлінські рішення можуть підрозділятися на фіксуються, чи документовані (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа) і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті у надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.
Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, які наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.
Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти та достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи імовірнісними (Прийнятими в умовах ризику чи невизначеності).
Підстави для прийняття рішення. Інтуїтивні рішення. Особа, яка приймає рішення, не займається свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Те, що називається осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.
Рішення, засновані на судженнях. Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації
Раціональні рішення. Обгрунтовуються з допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
Організаційне рішення - Це вибір альтернатив, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Його мета - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.
До найбільш складним і відповідальним відносять рішення, які називають технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях включає в себе: визначення мети, встановлення готовності до провадження робіт і визначення їхнього головного напрямку, розподілу сил, коштів і способу виробництва робіт, постановку завдань підрозділам.
Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Мета при цьому є не зовнішнім чинником по відношенню до технологічного рішення, а частиною його змісту. У ряді випадків початкова мета, хоча б і чітко сформульована, зазнає істотних змін у процесі підготовки технологічного рішення, з'являються додаткові цілі і підцілі [26,147].
Технологічне рішення завжди задає певну дію, тоді як організаційне дія не пов'язана з конкретним діям, його змістом і способом здійснення.
Прийняття правильного рішення - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвиваються з досвідом, що здобувається керівником протягом всього життя.
У таблиці 2. розглянемо два рівні прийняття рішень в організації на прикладі індивіда і організації.
Таблиця 2. Прийняття рішень.
| Рішення на рівні індивіда. | Рішення на рівні організації. |
| Наявність індивідуального вміння. | Створення відповідного середовища. |
| Важливий процес прийняття рішення як такого. | Важливо прийняття рішення до певного моменту. |
| Класифікація рішень | Залучення всіх рівнів управління. |
| Має справу з помилками в рішенні. | Має справу з невизначеністю. |
| Рішення визначається використовуваним індивідуальним стилем. | Рішення носить груповий характер. |
| Створення та вибір альтернатив. | Управління творчістю та новаторством. |
| Взяття ризику на себе. | Виконання рішень. |
Раціональність рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу (рис.1; рис.2).
Процес прийняття рішень являє собою послідовну реалізацію наступних етапів:
Діагностування проблеми пролема |
Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень |
Виявлення альтернатив |
Оцінка альтернатив |
Остаточний вибір |
Рис. 1. Процес прийняття рішень.
Інформація та здатність використовувати її - вирішальні моменти в процесі прийняття рішень. Потік інформації, який проходить через організацію, можна порівняти з виробничим процесом. У цьому процесі одиниці сировини переробляються в товари та послуги, які організація проводить.
Прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду стадій та етапів, що починається з формулювання проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему.
| Стадія 1. ВИЗНАННЯ НЕОБХІДНОСТІ ВИРІШЕННЯ |
| Сприйняття і визнання проблеми Інтерпретація та формулювання проблеми Визначення критеріїв успішного рішення |
| Стадія 2. ВИРОБЛЕННЯ РІШЕННЯ |
| Розробка альтернатив Оцінка альтернатив Вибір альтернативи |
| Стадія 3. ВИКОНАННЯ РІШЕННЯ |
| Організація виконання рішення Аналіз і контроль виконання рішення Зворотний зв'язок та коригування |
Рис. 2.Процес прийняття рішень.
Визнання необхідності рішення включає наступні етапи:
- Визнання проблеми;
- Формулювання проблеми;
- Визначення критеріїв успішного вирішення проблеми.
Головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття.
1.2 Методи прийняття управлінських рішень та інформаційне забезпечення процесу прийняття рішень
Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийнято управлінське рішення. Ось деякі з них.
1. Метод Делфі. Експертам, які не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки експерти не прийдуть до загальної думки, або перейде до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності. [15,217].
2. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.
3. Діагностика. Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, які вирішуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.
4. Експериментальні оцінки. Формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.
5. Метод неспеціаліста. Питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.
6. Метод теорії ігор. Завдання вирішуються в умовах повної невизначеності.
7. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.
Інформаційне забезпечення - одна з найважливіших забезпечують функцій. Якість, якій є визначальним чинником обгрунтованості прийнятого рішення та ефективності функціонування системи менеджменту. У динаміку інформаційного забезпечення як процес входить поняття комунікація.
Комунікація - це обмін інформацією, на основі якого керівництво отримує дані, необхідні для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до працівників фірми. Комунікація є складним процесом, що складається з взаємозалежних кроків. Кожен з цих кроків потрібен для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі. Кожен крок, це пункт, у якому, якщо допустити недбалість, сенс може бути втрачений. Керівник витрачає на комунікацію 50-90% усього часу. Він займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень з функцій управління. Обмін інформацією є однією з найскладніших проблем на будь-якому рівні ієрархії.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи:
1. Відправник - це особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення - інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал - засіб передачі інформації.
4. Одержувач - особа, якій призначена інформація.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути спотворений, або повністю втрачено. Виділяють такі взаємопов'язані етапи: зародження ідеї; кодування та вибір каналу; передача; декодування.
Інформація класифікується наступним чином:
- По об'єкту - показники якості товару, його ресурсомісткість, параметри інфраструктури ринку та ін;
- За належністю до підсистеми системи менеджменту - інформація по цільовій підсистемі, науковому обгрунтуванню системи, економіці менеджменту, функціональної і забезпечує підсистемам, зовнішньому середовищі системи, що управляє підсистемі;
- За формою передачі - вербальна та невербальна;
- По мінливості у часі - условнопостоянная і условнопеременная;
- За способом передачі - супутникова, електронна, телефонна, письмова та ін;
- За режимом передачі - в нерегламентіруемие терміни, за запитом і примусово у визначені терміни;
- За призначенням - економічна, технічна, соціальна, організаційна та ін;
- По стадії життєвого циклу товару - стратегічного маркетингу, організаційно-технологічної підготовки виробництва та інших стадіям до списання товару;
- По відношенню об'єкта управління до суб'єкта - між фірмою і зовнішнім середовищем, між підрозділами всередині фірми по вертикалі і горизонталі, між керівником і виконавцями, неформальні комунікації.
Основні вимоги до якості інформації:
- Своєчасність;
- Достовірність (з певною ймовірністю);
- Достатність;
- Надійність (з певним ступенем ризику);
- Комплексність системи інформації (за якістю та ресурсоємності товару, за стадіями життєвого циклу товарів фірми і конкурентів і т. д.);
- Адресність;
- Правова коректність інформації;
- Можливість багаторазового використання;
- Висока швидкість збору, обробки і передачі;
- Можливість кодування;
- Актуальність інформації.
Інформаційний масив - це впорядкована за певними ознаками сукупність всіх видів інформації, яка використовується органами управління для вироблення керуючого впливу.
Мета створення масиву інформації - підвищити ефективність управління за рахунок раціональної систематизації інформації, правильного її розподілу за рівнями управління відповідно до характеру розв'язуваних завдань. Інформаційний масив повинен забезпечувати:
- Пряме звернення споживачів до зберігається, та можливість багаторазового її використання;
- Найбільш повне задоволення інформаційних потреб органів управління на всіх рівнях;
- Оперативний пошук і видачу інформації за запитом;
- Запобігання інформації від спотворення;
- Захист від несанкціонованого доступу до інформації.
Потік інформації - цілеспрямований рух інформації від джерел до споживачів. Раціоналізація потоків інформації має на меті виключити дублювання інформації, мінімізувати маршрути її проходження і забезпечити раціональний обмін інформацією між органами управління.
Інформаційний потік характеризується адресність (наявністю джерела і споживача інформації), режимом (регламентом) передачі від джерела до споживача та обсягом переданої інформації.
За режимом передачі інформація може підрозділятися на надходить споживачеві примусово, в нерегламентіруемие терміни і за запитом, а також щоденну, декадну, місячну, квартальну, річну.
Обсяг інформації - кількісна характеристика, яка вимірюється за допомогою умовних одиниць інформації (слова, повідомлення, знаки та ін.) Обсяг інформації використовується для визначення інформаційної завантаженості органів управління, прийняття рішень з автоматизації управлінських процедур.
Найважливішим етапом формування інформаційного забезпечення є організація технологічного процесу переробки інформації за допомогою нових інформаційних технологій (НІТ), які в себе включають:
- Нові технології комунікацій на основі локальних і розподільних мереж ЕОМ;
- Нові технології обробки інформації на основі персональних комп'ютерів (ПЕОМ) і спеціалізованих робочих місць;
- Технології, що виключають папір як основний носій інформації;
- Нові технології прийняття рішень на основі засобів штучного інтелекту (баз знань, експертних систем і т. п.).
Впровадження нових інформаційних технологій в управлінську діяльність має на меті не тільки автоматизації рутинних методів обробки інформації, а й організації інформаційно комунікативного процесу на якісно новому рівні.
Про широкі можливості нових інформаційних технологій можна судити за переліком функцій, які забезпечуються в результаті їх впровадження.
Загальна обробка документів, їх верифікація та оформлення.
Локальне зберігання документів. Забезпечення наскрізної доступності документів без їх дублювання на папері, дистанційна і спільна робота службовців над документом. Підтримка способів спілкування у звичній обстановці робочого місця. Електронна пошта. Персональна обробка даних. Складання, відтворення та поліграфічне розмноження документів. Об'єднання електронної та вербальної комунікації. Обмін інформацією між базами даних. Введення даних та форм. Ведення персональних баз даних. Генерація звітів по обробці даних. Управління ресурсами. Контроль виконання. Управління особистим часом. Контроль автоматичної кореспонденції. Підтримка технічного та професійного інструктажу службовців. Передача даних. Забезпечення різноманітності в наочному поданні матеріалу. Забезпечення стилістичного якості документів. Моделювання рішень і імітація їх прийняття, інформаційна підтримка прийняття рішень. Автоматизоване навчання. Служба консультацій. Створення адаптуються автоматизованих робочих місць. Обмін локальної та персоналізованої інформацією. Служба відеотексту. Обмін та інтеграція програмних засобів. Перенесення документів з одного носія на інший. Поліграфічне оформлення документа. Телефонні та телевізійні наради. Груповий контакт через термінали.
На основі розглянутих вимог методика проектування системи менеджменту повинна визначати:
- Задачі, що забезпечують виконання функцій управління;
- Виконавців завдань;
- Інформацію, необхідну для виконання завдань і функцій
управління;
- Режим передачі інформації, використовуваної в рішенні управлінських завдань;
- Обсяги інформації, що надходить органам управління, відповідно до складу вирішуваних завдань;
- Порядок та форми подання інформації, необхідної для управління;
- Час, що витрачається органами управління на переробку інформації;
- Завдання з переробки інформації, виконання яких можливе з використанням засобів автоматизації. [18,328]
2. Аналітична частина. Характеристика ВАТ НВП Калузький приладобудівний завод «Тайфун»
Офіційна дата створення заводу - 1 лютого 1973 визначається в наказі Мінсуднпрому СРСР від 18.01.1973 року № 13. Завод створено на невизначений термін. Низкою постанов ЦК КПРС і СМ СРСР у 1972, 1975, 1976, 1977г.г. з метою посилення бойових можливостей ракетних катерів і надводних кораблів ВМФ на завод "Тайфун" покладалися завдання з організації серійного виробництва виробів військової техніки. 1 лютого 1973, "Тайфун" наказом Мінсуднпрому СРСР від 18.01.1973 року № 13 внесено до списку діючих заводів країни.
17 червня 1994 завод перетворено в АТВТ відповідно з першим варіантом пільг згідно з Державною Програмі приватизації, затвердженої Указом Президента РФ № 2284 від 24.12.93 року, із закріпленням 25,5% акцій у федеральній власності. Засновником Товариства є Комітет з управління державним майном Калузької області. На заводі розроблено і впроваджено систему управління якості відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001, яка сертифікована в СДС "Військовий регістр". Завод "Тайфун" пропонує взаємовигідне співробітництво російським і закордонним партнерам щодо постачання високоякісних виробів військової техніки з забезпеченням їх працездатності на всіх етапах життєвого циклу, в тому числі шефмонтаж, навчання спеціалістів, гарантійне і післягарантійне обслуговування, ремонт раніше поставлених виробів. 25 червня 1998 завод перетворено у Відкрите акціонерне товариство. На заводі постійно ведеться пошук найбільш ефективних форм господарювання, підвищення конкурентоспроможності виробництва та виробів. У червні 2001 року на підприємстві створено навчальний ділянку. У реалізації цієї нової ідеї щодо залучення на ВАТ "Тайфун" молодих кваліфікованих кадрів дефіцитних спеціальностей активно брали участь виробничники, економісти, фахівці відділу праці та заробітної плати.
Таблиця 3.
Номер членського квитка: | 167-002 |
Повне найменування організації: | ВАТ "Науково-виробниче підприємство" Калузький приладобудівний завод "Тайфун" |
Повна поштова адреса: | 248009, м. Калуга, Грабцевское шосе, 174 |
Номер телефону: | (4842) 59-43-89 (4842) 59-43-89, 52-23-57, 52-86-70 |
Номер телефаксу: | (4842) 52-22-66 (4842) 52-22-66 |
E-mail: | tfn@kaluga.ru; tfn1@kaluga.ru |
Адреса сайту в Інтернет: | http://typhoon-jsc.ru |
Найменування посади керівника: | Генеральний директор |
Керівник: | Немиченков Володимир Сергійович |
Найменування продукції, що випускається або послуг: | Виробництво радіолокаційної, радіонавігаційної апаратури, радіоапаратури дистанційного управління, блоків живлення і дитячих спортивних комплексів |
Сьогодні ВАТ "Тайфун" є великим промисловим підприємством, на якому успішно ведуться роботи з розробки і виробництва складної радіоелектронної техніки спеціального та цивільного призначення, а також товарів народного споживання.
Є наступні види виробництва: механооброблююче; алюмінієве литво (під тиском, в землю), виготовлення продукції з реактопластів та термопластів, з невулканізованого гумових сумішей; складально-зварювальне; штампувальне; гальванічне (фосфатування, цинкування, міднення, анодування, кадміювання, нікелювання, оксидування , сріблення, хромування, палладирование та ін); лакофарбове (у тому числі порошкове покриття); волноводной;
електроелементів (моточні); складально-монтажне (монтаж друкованих плат, в т.ч. є ділянка поверхневого монтажу; об'ємний монтаж).
Інформація за видами господарської діяльності не розкривається в зв'язку з приналежністю підприємства до оборонних галузей промисловості. Види продукції (товарів, послуг), що забезпечили понад 10% доходу виручки емітента, а також основні види експортної продукції (товарів, послуг) із зазначенням географічних областей не підлягають оприлюдненню згідно з п.36 Указу Президента РФ від 30.11.95 р. № 1203 (з ізм. від 24.01.1998, 06.06.2001, 10.09.2001, 29.05.2002 р.р.)
Основна господарська діяльність не має сезонного характеру.
Що мають істотне значення нові види продукції, вироблені підприємством, не підлягають оприлюдненню згідно з п.36 Указу Президента РФ від 30.11.95 р. № 1203 (зі зм. Від 24.01.1998, 06.06.2001, 10.09.2001, 29.05.2002 р.р.)
Основними географічними ринками збуту є: вся територія РФ (Далекий Схід, Західна Сибір, Східний Сибір, Урал, Поволжі, Центральний район, Європейський Північ, Європейський Південь, Північно-Захід); Німеччина, Індія, Китай, Казахстан, В'єтнам, Білорусь.
Підприємство у своїй діяльності може зіткнутися з низкою факторів, які можуть негативно вплинути на збут його продукції: погіршення зовнішньоекономічної кон'юнктури; насичення попиту світового ринку на продукцію, вироблену підприємством; можливість виникнення військового конфлікту, введення надзвичайного стану і страйками в країні та регіоні емітента.
Спільна діяльність підприємства.
1. Залежне товариство - ЗАТ "Радар-Сервіс" Величина вкладень - 13 110 руб. Мета - збереження єдиної технологічного ланцюжка створення виробів спецпризначення на всіх стадіях життєвого циклу, включаючи монтажних робіт на об'єкті, ремонт і сервісне обслуговування виробів ВАТ "Тайфун." Чистий прибуток за 2008 рік - 10988 тис. руб.
2. Залежне суспільство - ТОВ "Атлантида." Величина вкладень - 2 450 рублів (24,5% від статутного капіталу) Мета - отримання прибутку, організація харчування працівників Товариства. Чистий прибуток за 2008 рік - 74 тис. руб.
3. Залежне суспільство - ТОВ "Румб-Тайфун." Величина вкладень - 30 110,5 рублів (24,5% від статутного капіталу). Мета - отримання прибутку, забезпечення працівників Товариства продуктами харчування. Чистий прибуток за 2008 рік - 13 тис. руб.
Плани майбутньої діяльності визначаються приналежністю підприємства до оборонної промисловості і не підлягають оприлюдненню згідно з п. 36 Указу Президента РФ від 30.11.95 року № 1203 (зі зм. Від 24.01.1998, 06.06.2001, 10.09.2001, 29.05.2002 р . р.)
Основними факторами, що впливають на діяльність Емітента є:
1. Тенденції світового ринку в будівництві кораблів і оснащення берегової інфраструктури моніторингу та захисту узбережжя.
2. Напрями розвитку морських та берегових сил військово-морського флоту, передбачених Державною програмою озброєння на 2015-2020г.г.
Конкуренти.
НВО "Барикади" м. Волгоград, ВНІІРТ м. Москва, ВАТ "Концерн ППО" Алмаз-Антей ", ЗАТ" Транзас "м. Санкт-Петербург, ВАТ" Горизонт "м. Ростов-на-Дону, ВАТ" Саратовський приладовий завод "м. Саратов, ВАТ" Рівність "м. Санкт-Петербург.
Об'єктом управління є маркетингова структура аналізованого підприємства. Суб'єктом управління - система управління ВАТ «Тайфун».
Підсумком прийняття раціонального управлінського рішення є підвищення показників ефективності діяльності ВАТ «Тайфун».
У додатку 1 вказана структура ВАТ «Тайфун».
У додатку 2 вказана розшифровка скорочень адміністративної структури ВАТ «Тайфун»:
У додатку 3 вказані посадові інструкції.
Завод має штат фахівців-виробничників, а реалізація продукції не завжди успішна.
Можна уявити розглянуте підприємство як систему. Далі наведена таблиця функцій і елементів організації. (Таблиця 4).
| Таблиця 4. | |||
| Функції | Елементи | ||
| Зайнятий персонал | Використання автопарку | Використання обчислювальної техніки | |
| Виробництво продукції | 150 | 10 | 5 |
| Реалізація продукції | 10 | 5 | 1 |
| Доставка продукції | 5 | 2 | - |
| Дослідження ринку | 2 | - | 2 |
| Розробка нових видів продукції | 3 | - | 3 |
| Фінансове обслуговування | 5 | - | 5 |
Для діагностики проблем і подальшого прогнозування необхідно провести детальний аналіз об'єкта прогнозування.
Мета аналізу - отримання інформації, необхідної для діагностики проблеми та прогнозування розвитку об'єкта управління в інтересах прийняття рішення менеджером.
Аналіз передбачає вивчення:
- Макрооточення;
- Конкурентного середовища;
- Внутрішнього середовища.
Як і будь-яка система, що розглядається організація діє в сукупності і у взаємодії з зовнішнім середовищем. Така взаємодія виявляється в наступному:
- У закупівлі сировини і матеріалів у сторонніх постачальників;
- У підборі і зміні персоналу;
- У впливі смаків та уподобань споживачів на асортимент виробленої продукції;
- У діях конкурентів;
- В регулюванні діяльності організації з боку державних та інших органів влади і т.д.
Аналіз макрооточення показав, що на підприємство виявляється вплив з боку правових органів у сфері обов'язкового ліцензування діяльності та сертифікації продукції. Цей вплив відчувається у повсякденній діяльності, але не несе в собі негативного впливу і зниження результативності діяльності. Витрати, понесені підприємством у ході здійснення перелічених заходів, відносяться на зниження прибутку.
Політичні процеси, що відбуваються в країні, також надають опосередкований вплив в тій мірі, в якій знижується купівельна здатність по відношенню до всіх товарів і послуг.
Більша у порівнянні з попередніми параметрами вплив справляє розвиток науково-технічного прогресу і досягнення сучасних технологій. Це виражається в розробці сучасних матеріалів і технологій їх виробництва, а також в удосконаленні традиційних методик виробництва.
Аналіз об'єктів і суб'єктів управління проводиться в системній єдності з аналізом зовнішнього середовища. Вивчення конкурентного середовища дозволило виявити той факт, що безпосередні конкуренти, тобто
виробники аналогічної продукції не чинять сильного впливу на споживачів, ринкові сегменти поділені приблизно
пропорційно. Існує власний коло постійних споживачів.
Структурна схема контролю та діагностики проблеми (див. Додаток 4).
На підприємстві виявлено проблему. Під проблемою розуміється критичне неузгодженість між бажаним і реальним станом. У даному випадку це добре налагоджене виробництво і погано поставлений збут, тоді як при хорошому виробництві не повинен відставати і збут, щоб мати можливість інвестувати вільні фінансові ресурси, які ще дужче вдосконалення виробництва.
Усвідомлення проблеми полягає у встановленні факту її існування за результатами контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей. Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив для діяльності організації та її менеджерів.
Структурувати проблему дозволяє процес побудови дерева проблем. (Див. Додаток 5).
За результатами роботи з виявлення проблеми, перед персоналом підприємства була поставлена мета - збільшити обсяги збуту готової продукції протягом 6 місяців і підвищення споживчої переваги саме у бік нашої продукції.
Поставлена мета відповідає всім необхідним вимогам, що пред'являються до цілей: вона ясна і зрозуміла виконавцям, вона вимірювана кількісними методами, вона має терміни реалізації, вона узгоджується з глобальною метою діяльності всієї організації.
У практичній частині моєї роботи я розгляну процес прийняття управлінського рішення за рішенням виявленої проблеми та усунення незадовільних результатів роботи.
2.1 Науково-методична частина
Необхідність застосування теорії прийняття рішень в практичній діяльності керівників обумовлена наступними обставинами:1 Аналіз фактичного стану об'єкта управління на основі контрольної інформації проводиться за певними параметрами.
2 Визначення наявності відхилень від програмного стану в сьогоденні і можливості їх виникнення у майбутньому, усунення або запобігання яких вимагає керуючого впливу. На цьому етапі необхідно приймати до уваги прогнозну інформацію про майбутній стан об'єкта управління і навколишнього середовища, з тим, щоб передбачити виникнення суперечності, запобігти його посилення і поява конфліктної ситуації. У разі відсутності відхилення переходимо до етапу 3, у разі наявності відхилення - до етапу 4.
3 Якщо встановлено, що за сумою контрольованих параметрів відхилень немає, то при їх відсутності і за іншими параметрами процес закінчується. Якщо ж відхилення є чи є передумови їх виникнення, то слід повернутися до етапу 1.
4 Аналіз ситуації і визначення причин відхилень. При позитивній відповіді на етапі 2 приступаємо до вивчення ситуації і характеристиці причин, що викликали відхилення. Для діагностичного аналізу в ряді випадків доцільно залучити групу експертів, сформовану з досвідчених висококваліфікованих фахівців.
5 Причини, що викликали відхилення, можуть бути внутрішніми або зовнішніми по відношенню до системи. Якщо встановлено, що причини відхилення внутрішні, переходимо до етапу 7, у випадку «ні» - до кроку 6.
6 Встановлюємо, чи є причини відхилення зовнішніми. У разі «так» переходимо до етапу 7, при негативній відповіді необхідно повернутися до етапу 4 та встановити причини і характер відхилень.
7 Етап визначення стратегії рішення. Цей етап складний і відповідальний. Він включає постановку мети, визначення критеріїв досягнення мети, пошук засобів і способів її досягнення.
Для визначення головної мети складаємо повний перелік цілей, а потім на основі кількісної та якісної характеристик кожної з них виявляємо пріоритет якої-небудь однієї.
Особливе значення на даному етапі має прогностичне обгрунтування мети. Прогнозне дослідження може бути направлене як на визначення реально досяжною, що відповідає потребам суспільного розвитку мети, так і на пошук засобів і способів досягнення поставленої мети.
8 Оцінка конкретної обстановки. Після розробки стратегії рішення необхідно провести оцінку обстановки по кадрам, ресурсів, техніці, часу, технології, ефективності в теперішньому з урахуванням тенденцій зміни цих умов у перспективі.
9 Встановлюємо виходячи з інформації, отриманої на етапі 8, чи відповідає вибір мети та способів її досягнення реальної обстановці. У разі «немає» необхідно повернутися до етапу 7 і знову переглянути стратегію вирішення, у разі «так» переходимо до етапу 10.
10. Підготовчий етап вироблення рішення, визначення кола посадових осіб та функціональних підрозділів, які необхідно включити в хід процесу, а також відповідальних за виконання конкретних робіт і посадової особи відповідної щаблі ієрархії управління, що має право на остаточне прийняття рішення. Результатом підготовчого етапу має бути план робіт з вироблення рішення.
11. Після підготовчого етапу слід інформаційний. На цьому етапі здійснюються пошук, збір і обробка необхідної для прийняття рішення інформації.
12. Аналізуємо, чи достатньо зібраної інформації для прийняття рішення. У разі «немає» переходимо до етапу 13, у разі «так» - до етапу 14.
13. Встановлюємо можливість отримання додаткової інформації. У разі «так» - повернення до етапу 11, у разі «немає» переходимо до етапу 14.
14. Уточнення прогнозу результату. На підставі всієї зібраної інформації уточнюємо об'єктивні умови і можливості досягнення мети, а також аналізуємо можливі зміни в ході цього процесу та їх вплив на кінцевий результат.
15. Вироблення експертних рекомендацій по елементах рішення. У ході даного процесу неодноразово вдаємося до рекомендацій експертів, що викликано, по-перше, наявністю формалізації ситуацій, явищ та чинників, що впливають на них, по-друге, бажанням, підвищити ефективність формальних методів (область застосування яких обмежена), поєднуючи їх з евристичними . Разом з тим залучення експертів дозволяє при необхідності отримувати додаткову інформацію за допомогою усереднення думок висококваліфікованих фахівців.
16. Вироблення рішення. Вивчивши особливості ситуації, визначивши головну мету і всебічно оцінивши обстановку на підставі повної, достовірної та своєчасної інформації, здійснюємо розробку можливих варіантів рішення, їх оцінку та порівняння. Можливі альтернативи рішення найзручніше розробляти за допомогою моделювання.
У разі формалізації ситуації або в умовах дефіциту часу альтернативи рішення можна успішно розробляти за допомогою евристичних методів (наприклад, методи Дельфі).
Можливі варіанти вирішення оцінюються за відповідними критеріями оптимальності та ефективності. Альтернативи слід порівнювати з урахуванням наслідків (економічних, соціальних тощо) для кожного варіанта рішення. У результаті порівняння і оцінки альтернатив вибираємо найкраще рішення.
17. Вироблений проект рішення слід всебічно обговорити на спеціальній нараді за участю представників громадських організацій, безпосередніх розробників проекту рішення, висококваліфікованих фахівців і виробничників. Мета обговорення - внесення зауважень і доповнень до представленого проекту рішення, а також аналіз того, чи знайдений найкращий варіант. У разі «так», взявши до відома висловлені зауваження та доповнення до рішення, переходимо до етапу 19, у разі «ні» - до етапу 18.
18. На цьому етапі слід встановити, чи можливі додаткові варіанти вирішення. При позитивній відповіді-повернення до етапу 16, при негативному переходимо до етапу 19.
19. Прийняття рішення. На цьому етапі керівник одноосібно або колегіально (спільно з представниками громадських організацій і фахівцями) аналізує рішення, додані до нього матеріали і вибирає остаточний варіант. Прийняте рішення фіксується і оформляється відповідними документами, в яких зазначаються: мета рішення; перелік заходів, що підлягають реалізації; відповідальні за виконання цих заходів; терміни реалізації рішення і т.д.
20. На підставі наказу чи розпорядження розробляється план реалізації прийнятого рішення, що рекомендується робити за допомогою мережевої матриці. Для цього потрібно скласти перелік робіт і вказати, хто, як, коли, з ким, де і в якій послідовності повинен виконувати певний етап. Після цього перед кожним учасником ставиться конкретна задача.
21. Документальне оформлення завдань.
22. Етап організації виконання рішення включає пропаганду та роз'яснення рішення, координацію його здійснення, оперативне регулювання і коригування. Для забезпечення ефективної реалізації рішення рекомендується прогнозувати хід виконання прийнятої програми дій, фактори, що сприяють і перешкоджають досягненню мети.
23. Виконання рішення контролюється по проміжним і кінцевим результатам і термінам виконання програми реалізації. Отримана інформація в ході виконання рішення періодично обробляється з метою прогнозування виконання програми протягом наступного відрізка часу. Прогнозні дані аналізуються з урахуванням заданих обмежень та інших контрольованих параметрів.
24. На підставі інформації, отриманої на етапі 23, визначається наявність відхилень. У разі «немає» процес закінчується, у разі «так» переходимо до етапу 25.
25. Визначаємо, наскільки виявлені відхилення серйозні (з точки зору пред'явлених до програми вимог та обмежень) і чи потрібні додаткові рішення. При відповіді «ні» слід повернутися до етапу 22 і обмежитися простою коригуванням. При наявності серйозних відхилень, які вимагають впливу на систему, виникає необхідність відновити процес з етапу 1 для вироблення і реалізації додаткового рішення.
Даний «типовий» алгоритм процесу вироблення та реалізації управлінських рішень дозволяє систематизувати рішення, порядок, підпорядкувати їх певному логічному плану, а також значно полегшує контроль і координацію дій виконавців. Алгоритм може стати основою при складанні структурно - інформаційних схем процесу і програм вирішення на комп'ютері. На його базі зручно розробляти більш детальний перелік робіт і операцій для планування процесу та здійснення інших організаційних заходів.
Для того щоб бути ефективним, тобто досягати деяких поставлених цілей, рішення має задовольняти ряду вимог:
- Бути реальним, тобто виходити з досяжних цілей, реально наявних ресурсів і часу (тому рішення має містити цілі, декомпозицію (розчленування) цілі на завдання, оцінку наявних і потрібних ресурсів, сценарій досягнення цілей у результаті рішення завдань та інші елементи відповідної спрямованості);
- Містити механізм реалізації, тобто зміст рішення повинно включати розділи, що охоплюють організацію, стимуляцію, контроль при реалізації рішень;
- Бути стійким по ефективності до можливих помилок у визначенні вихідних даних;
- Готуватися, прийматися і виконуватися в реальному масштабі часу тих процесів, якими управляють з урахуванням можливих швидкостей розвитку позаштатних, аварійних ситуацій;
- Бути реалізованими, тобто не містити положень, які зірвуть виконання в результаті породжуваних їм конфліктів;
- Бути гнучким, тобто змінювати мета і (або) алгоритм досягнення мети при зміні зовнішніх або внутрішніх умов, містити опис станів об'єкта управління, зовнішнього середовища, при яких виконання рішення повинно бути припинено і розпочато розробку нового рішення;
- Передбачати можливість верифікації і контролю виконання.
Цілі і завдання повинні бути реальними, співвідноситися з розташованими ресурсами і їх видами для вирішення конкретних завдань, а також тими способами і технологіями, які передбачається застосовувати. Це передбачає використання різних видів нормування при прогнозуванні і плануванні рішень.
Рішення буде реалізованим, якщо воно передбачає: організацію, стимулювання (мотивацію), контроль виконання.
Організація виконання рішення може включати два аспекти.
По-перше, це організація нової системи при вирішенні великої нової проблеми. У цьому випадку може використовуватися метод функціонально-логічного проектування структур організаційно-виробничих систем.
По-друге, це зміна функцій, структури, параметрів вже існуючої системи. Зокрема, важливо уникнути в організаційно-виробничій системі лінійно-функціонального конфлікту, породжуваного невідповідністю адміністративного поділу організаційно-виробничої системи і використовуваних технологій.
При цьому відбувається перерозподіл функцій підрозділів, їх спеціалізації та, відповідно, влади, відповідальності, ролей окремих менеджерів в організаційно-виробничій системі, з усіма що випливають звідси наслідками. Стимулювання виконання рішення теж може бути двояким: загальноорганізаційні, цільовим.
Загальноорганізаційна стимулюванням називають стимулювання, що забезпечується фактом роботи в даній організації на даній посаді, з відповідними їй матеріальною винагородою, соціальним статусом, можливістю до самореалізації.
Загроза втрати посади може забезпечувати виконання рішення до тих пір, поки відповідні цій посаді фактори здоров'я (завантаження, винагорода, безпеки тощо) знаходяться в прийнятному для даної категорії менеджерів діапазоні. При виході факторів здоров'я за межі названого діапазону загальноорганізаційні мотивації стає недостатньо. Тому при розробці рішення, по-перше, необхідно перевірити, чи є достатнім рівень загальноорганізаційні стимулювання, і, якщо це не так, передбачити цільові заходи і виділити на це відповідні ресурси. При цьому в якості мотивуючих ресурсів можуть використовуватися не тільки матеріальні, а й моральні стимули, а також очікування кар'єрного зростання.
Відсутність реальних заходів з контролю, особливо, коли це відомо ще на стадії розробки рішень, може зробити всю іншу роботу з підготовки та прийняття рішень безглуздою.
Якість управлінського рішення визначає значною мірою кінцевий результат і ефективність виконання завдань управління. Якість управлінського рішення залежить від ряду факторів:
- Якості вихідної інформації, що визначається її достовірністю, достатністю, захищеністю від перешкод і помилок, формою представлення (Відомо, що точність результатів розрахунку не може бути вище точності, використовуваної для розрахунку інформації);
- Оптимального та раціонального характеру прийнятого рішення;
- Своєчасність прийнятих рішень, яка визначається швидкістю їх розробки, прийняття, передачі та організації виконання;
- Відповідності прийнятих рішень діючим механізмом управління, і які базуються на ньому методів управління;
- Кваліфікації кадрів, що здійснюють розробку, ухвалення рішень та організацію їх виконання;
- Готовності керованої системи до виконання прийнятих рішень.
Крім того, щоб бути якісним, управляє рішення має бути стійким по ефективності до можливих помилок у визначенні вихідних даних і гнучким - передбачати зміну цілей і алгоритмів досягнення цілей. В іншому випадку незначні за величиною відхилення вихідних даних, які можуть виникнути в будь-який момент і з різних причин, будуть переводити управлінське рішення з розряду ефективних до числа неефективних.
2.2 Проектна частина
Далі, відповідно до, наведених матеріалів про виконану роботу з виявлення проблем, керівництвом підприємства виявлено найбільш важлива для стратегічного розвитку підприємства проблема. Вона пов'язана з перебудовою принципів роботи маркетингового підрозділу фірми. В рамках вирішення даної проблеми можна виділити кілька напрямків її вирішення. З одного боку, це зміна методологічного підходу до організації служби маркетингу на підприємстві. А з іншого боку, це зміна впливу людського фактора на вирішення проблеми.
Можна запропонувати кілька варіантів вирішення даної проблеми. Вони наведені у вигляді дерева рішень (див. Додаток 6).
Алгоритм вибору методу розв'язання певної проблеми представлений в додатку 7.
Згідно наведеного алгоритму вибору та прийняття управлінського рішення проблеми збільшення ефективності діяльності ВАТ «Тайфун» було обрано і оцінені як найбільш відповідальні поставленим цілям і завданням, наступні рішення:
Сформувати нову структури маркетингового відділу фірми.
1. Прийняти як основну в системі мотивації діяльності персоналу програму матеріальної зацікавленості персоналу в підвищенні обсягів продажів і преміювання за результатами діяльності фірми за кожний квартал.
2. Побудувати систему продажів через залучення дилерів і дистриб'юторів на договірній основі.
3. Цінову політику встановити за системою «витрати плюс».
4. Провести дослідження ринку, після чого розробити асортимент виробленої продукції та виробничу програму відповідно до результатів досліджень.
Критерій ефективності управлінського рішення виражається, як правило, у вигляді сукупності показників і виступає в якості мірила пізнання досліджуваного явища.
При виборі критерію ефективності рішення слід керуватися такими основними вимогами:
- По-перше, він повинен бути виражений кількісно, тобто мати фізичний зміст;
- По-друге, повинен найбільш повно відображати результати рішення;
- По-третє, бути досить простим, зрозумілим і конкретним.
Як правило, процес вибору критерію ефективності грунтується на логічних міркуваннях і інтуїції особи, яка приймає рішення.
Критерієм оцінки ефективності рішення поставленої проблеми буде створення такої маркетингової служби на підприємстві, за якої вся вироблена продукція буде реалізована за період виробництва наступної партії продукції з максимальним прибутком.
Для остаточного прийняття рішень по кожному досліджуваному варіанту необхідно зіставити як отримується в результаті ухвалення рішення ефект, так і можливі витрати (грошові, витрати трудових, матеріальних та інших ресурсів) на його реалізацію. Кількісна оцінка ефекту, отриманого внаслідок прийняття того чи іншого рішення, виражається не тільки в грошовій формі, але і залежить від змін у складі капітальних вкладень, соціальних умов праці, психологічного клімату і т.д. Зіставлення варіантів передбачає виключення непридатних та вибір найбільш прийнятних. Аналіз проводиться з використанням методів економічного і системного аналізу.
У найбільш загальному вигляді вибір остаточного рішення визначається характером поставленого завдання, наявними ресурсами, інформаційної забезпеченістю процесу управління.
Із запропонованих способів вирішення проблеми два не задовольнили фірму відразу: по-перше, зміна цінової політики не представляється можливим, тому що даний ринок самостійно регулює рівень цін на підставі попиту і пропозиції, по-друге, зміна структури служби маркетингу вважається не доцільним, тому що фірма має кваліфікованих фахівців, а пошук нового персоналу займе час і призведе до додаткових витрат грошових коштів. Реально можливими залишилися тільки варіанти зміни стратегії продажів на підставі вивчення попиту покупців.
Для ухвалення рішення, що вимагає визначення та врахування значної кількості факторів, доцільно залучати тих співробітників, які більшою чи меншою мірою знайомі з поставленою проблемою і зможуть дати певні рекомендації при її розгляді. Відзначається, що групові рішення ефективні за умови, якщо група невелика за складом і кількістю її членів є можливість безпосереднього спілкування для обговорення рішень. При цьому цінність рішення, що приймається групою, вище і його компетентність більше, ніж рішення, прийнятого одноосібно.
Отже, прийнято рішення про зміну стратегії продажів з одночасним вивченням споживачів і їх попиту на продукцію.
Для цього склали наступне дерево цілей (см.Приложение 8).
Відповідно до наведеного деревом рішень необхідно встановити всі моменти ризику з метою їх завчасного виключення з практичної діяльності фірми. Для розглянутого виробничого підприємства «Тайфун» можна виділити наступні ризикові ситуації:
1. Розроблений асортимент продукції, не затребуваний на ринку і виникла необхідність термінової розпродажу товарних залишків з метою не допущення зупинки виробничого процесу.
2. Стався технологічний збій, що спричинило не виконання договірних зобов'язань і додаткові витрати з відновлення процесу виробництва і на штрафні санкції.
3. Відбувся розрив договірних відносин з одним з дилерів, який ніс на собі основне навантаження щодо реалізації продукції, що може викликати застій готової продукції на складі.
4. Для локалізації наведених ризикових ситуацій можу навести варіант можливої діяльності відразу з кількома дилерами і одночасне підтримку власної збутової мережі. Мається на увазі, що необхідно укладати агентські угоди одночасно з декількома фірмами, щоб не допустити провалу у діяльності із-за збоїв в роботі одного великого агента. При цьому гостро постає питання про узгодження графіків поставок і відвантажень, щоб уникнути не циклічності в процесі реалізації. Тобто графік має бути складений таким чином, щоб в кожний відрізок часу продукцію обов'язково отримував будь-якої дилер, а якщо є необхідність накопичити великий обсяг продукції одному споживачеві, то в цей час не відвантажується продукція іншим споживачам. З іншого боку, необхідно виробляти кілька видів продукції, а не робити ставку на якийсь один товар, так, щоб існувала взаємозамінність.
3. Розрахункова частина
До принципів економічного обгрунтування прийняття управлінського рішення відносяться:
1. Врахування факторів часу.
2. Облік витрат і результатів щодо життєвого циклу товару.
3. Застосування системного підходу.
4. Застосування комплексного підходу.
5. Забезпечення багатоваріантності технічних рішень.
6. Забезпечення порівнянності варіантів по вихідної інформації.
7. Врахування факторів невизначеності і ризику.
Розглянемо докладніше деякі з цих принципів.
Сутність фактора часу полягає в тому, що інвестор, вклавши свої кошти в будь-яке захід, через кілька років отримає більшу суму. Вирахувавши з цієї суми початкові вкладення, отримаємо прибуток від вкладень.
Застосування комплексного підходу до розрахунку економічного ефекту виявляється у тому, що поряд з розрахунком прямого економічного ефекту від реалізації технічних новинок необхідно враховувати побічні, складні за методом розрахунку соціальний та екологічний ефекти від підвищення показників екологічності і ергономічності нового об'єкта. До цих показників відносяться скорочення шкідливого впливу на повітряний басейн, грунт, воду, природне середовище, підвищення рівня автоматизації управління, зниження показників радіоактивності, рівня шуму, вібрації та ін Ці показники повинні забезпечувати збереження життя (здоров'я) людини та охорону навколишнього природного середовища.
Забезпечення багатоваріантності технічних і організаційних рішень є одним з найважливіших принципів менеджменту. До реалізації приймається варіант з найбільшим економічним ефектом.
Порівнянність варіантів розрахунку по вихідної інформації забезпечується шляхом приведення їх до одного обсягу, до одних термінах, рівню якості, умов застосування. На практиці не завжди одночасно виявляються всі перелічені фактори. Деякі з них наводяться в порівнянний вид шляхом застосування для всіх варіантів однієї і тієї ж математичної моделі розрахунку.
Заходи щодо підвищення якості процесу в системі (в нашому випадку це процес доставки устаткування) - вдосконалення технології, організації виробництва, оперативного управління, підвищення рівня автоматизації.
Ефект, що отримується споживачем за рахунок застосування більш якісного товару і відповідно більш повного задоволення своїх потреб, або випуску з застосуванням даного товару більш якісної продукції (що реалізується за більшою ціною) або у великих кількостях (за рахунок підвищення якості товару), в умовах конкуренції автоматично розподіляється між виробником і споживачем товару через його ціну на ринку.
Економічний ефект розробки і реалізації заходів з удосконалення технології, організації виробництва, системи оперативного управління або підвищення рівня автоматизації виробництва (в цілому - підвищення якості процесу в системі) виготовлювач товару визначає за формулою:
Порівнянність варіантів розрахунку по вихідної інформації забезпечується шляхом приведення їх до одного обсягу, до одних термінах, рівню якості, умов застосування. На практиці не завжди одночасно виявляються всі перелічені фактори. Деякі з них наводяться в порівнянний вид шляхом застосування для всіх варіантів однієї і тієї ж математичної моделі розрахунку.
Заходи щодо підвищення якості процесу в системі (в нашому випадку це процес доставки устаткування) - вдосконалення технології, організації виробництва, оперативного управління, підвищення рівня автоматизації.
Ефект, що отримується споживачем за рахунок застосування більш якісного товару і відповідно більш повного задоволення своїх потреб, або випуску з застосуванням даного товару більш якісної продукції (що реалізується за більшою ціною) або у великих кількостях (за рахунок підвищення якості товару), в умовах конкуренції автоматично розподіляється між виробником і споживачем товару через його ціну на ринку.
Економічний ефект розробки і реалізації заходів з удосконалення технології, організації виробництва, системи оперативного управління або підвищення рівня автоматизації виробництва (в цілому - підвищення якості процесу в системі) виготовлювач товару визначає за формулою:
| де | очікуваний економічний ефект розробки та впровадження заходів щодо підвищення якості процесів у системі за термін застосування заходів ( | |
| кількість найменувань випускаються фірмою товарів, на які поширюється даний захід, | ||
| прогноз ціни i-го товару в році t | ||
| прогноз собівартості одиниці i-го товару в році t | ||
| прогноз податків по одиниці i-го товару в році t | ||
| прогноз обсягу випуску i-го товару в році t | ||
| річні вкладення інвестицій у заходи з підвищення якості процесів у системі, | ||
| одноразові витрати на підвищення якості процесів у році |
Теорією прийняття рішень вироблений ряд вимог до вибору критеріїв ефективності. Так, відзначається, що критерій ефективності повинен бути завжди один.
3.1 Рекомендації та вимоги щодо вибору критеріїв ефективності прийняття рішень
Рекомендації.
- Для рішень, пов'язаних з плануванням, розробкою конструкцій виробів і технологічних процесів, доцільно приймати обсяг витрат на виробництво продукції, трудомісткість обслуговування та умови праці;
- Досить враховувати критерій ефективності всієї системи;
- В якості критеріїв ефективності можуть бути прийняті певні границі значення показника;
- У тих випадках, коли оцінка ефективності вимагає залучення великої кількості критеріїв ефективності, доцільно згрупувати їх.
Вимоги до критерію ефективності:
- Він повинен відображати багатоцільову спрямованість виробництва;
- Критерій повинен враховувати об'єктивні закономірності розвитку економіки і базуватися на інформації, яку можна отримати;
- Його необхідно доповнити відповідними локальними критеріями, які будуть використовуватися на більш низьких рівнях в системі планування.
У найбільш загальному вигляді критерій ефективності повинен бути сформований на основі певної сукупності показників, що характеризують якість і ефективність прийнятого рішення.
Ефективність управлінських рішень визначається багатьма кількісними та якісними чинниками техніко-технологічного, соціально-економічного і організаційного характеру.
До техніко-технологічним чинників підвищення ефективності управлінських рішень відносяться: машіновооруженность праці, ступінь використання засобів оргтехніки, технічна культура фахівців і технічних виконавців і ін
До соціально-економічних факторів належать: авторитет керівника, міжособистісні відносини, психологічні характеристики, конфліктні ситуації, система морального і матеріального стимулювання, санітарно гігієнічні умови праці, стомлюваність, фізичні навантаження, загальний стан здоров'я працівників та інші.
До організаційних чинників: ступінь раціональності структури апарату управління, стан поділу і кооперації праці, підбір і розстановка кадрів, організація виконання, організація робочих місць, раціональність використання робочого часу.
При вирішенні проблеми визначення ефективності прийняття рішень дуже важливими умовами є облік дії і взаємодії різних груп факторів, визначення кількісного впливу як на ефективність діяльності з управління виробництвом, так і на кінцеві результати ефективності виробництва.
Дуже часто критерій ефективності рішення виражається імовірнісними характеристиками - ймовірністю досягнення мети операції або математичним очікуванням будь-якого показника, що характеризує успіх чи неуспіх у виконанні тієї чи іншої операції (дії).
При розгляді різних варіантів рішень, що ведуть до досягнення певних цілей, завдання зазвичай формується як необхідність досягнення поставленої мети при оптимальних витратах. Між тим багатогранність управлінської діяльності визначає необхідність визначення як техніко-технологічних, так і соціально-економічних, політичних та інших цілей. У залежності від виконуваних функцій цілі можуть бути поділені на прості і складні.
Оскільки одні й ті ж цілі можуть бути досягнуті при різній величині витрат, то в якості основного показника ефективності прийнятих рішень може бути ставлення одержуваного в результаті реалізації рішень ефекту, вираженого показником ступеня досягнення мети, до величини відносних витрат на досягнення поставлених цілей:
| де | Y | величина отриманого ефекту, яка виражається показником ступеня досягнення поставлених перед колективом цілей. При цьому |
| Z | величина відносних витрат на досягнення поставлених цілей (колективом, окремим працівником), яка визначається як відношення фактичних витрат до планових |
| де | ймовірність k-го показника виконання планових завдань опинитися в i-му стані до планових | |
| число випадків знаходження i-го показника в i-му стані |
Крім економічного важливий соціальний аспект ефективності прийняття рішень. Важливо врахувати: перспективну значимість рішень, їх можливий результат і наслідки, рівень відповідності прийнятих рішень завданням суспільного розвитку. Слід передбачити можливі наслідки впливу рішень не тільки на безпосередніх виконавців, а й на широкі верстви населення, зміни в їхній психології, в образі мислення і поведінку, стилі діяльності і т.д.
До числа основних показників соціальної ефективності прийнятих рішень можна віднести: поліпшення умов праці, підвищення задоволеності працею, зниження плинності кадрів, скорочення витрат важкої і некваліфікованої праці, розвиток творчої активності та ініціативи, поліпшення міжособистісних відносин і т.п.
Висновок
Планування являє собою найбільш істотну з усіх менеджерських функцій, оскільки пов'язано з цілями, альтернативним вибором, визначає дії як перспективні, так і поточні. Планування знаходить відображення у всіх функціях менеджменту, але логічно передує їм, тобто менеджер організовує, контролює, стимулює і керує відповідно до планів.1. Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частину будь-якої функції менеджменту.
2. Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зниження актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому реальних параметрів об'єкта (явища) до бажаних, прогнозним.
3. Прийняття рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.
4. Основні вимоги до якості інформації для прийняття управлінського рішення: своєчасність, достовірність, надійність, комплексність, адресність, правова коректність, багаторазовість використання, висока швидкість збору та обробки інформації, можливість кодування, актуальність.
5. До основних параметрів якості управлінських рішень слід віднести: ступінь ризику вкладення інвестицій, ймовірність реалізації рішення, ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним.
6. До основних умов забезпечення високої якості та ефективності управлінських рішень відносяться: застосування до розробки рішення наукових підходів, вивчення впливу економічних законів на ефективність рішення, забезпечення якісною інформацією, застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обгрунтування, побудова дерева цілей, забезпечення порівнянності альтернативних варіантів, багатоваріантність рішення, правова обгрунтованість, автоматизація, мотивація якісного рішення, наявність механізму реалізації рішення.
7. До принципів економічного обгрунтування управлінських рішень відносяться: облік чинника часу, облік витрат і результатів за життєвий цикл об'єкта, застосування до розрахунку системного та комплексного підходів, багатоваріантність, порівнянність варіантів, облік чинника невизначеності і ризику.
8. Була виявлена проблема в діяльності ВАТ «Тайфун» - незадовільний побудова системи збуту продукції при успішному її виробництві. Ця робота на основі теоретичного матеріалу розглядає варіанти вирішення виявленої проблеми.
9. У результаті діяльності по розробці управлінського рішення для ВАТ «Тайфун» був розроблений спектр заходів щодо поліпшення системи збуту продукції і роботи маркетингової служби, що включає в себе заходи щодо дослідження ринку і розробці відповідного асортименту продукції, зміни системи збуту через створення дилерської мережі.
На закінчення роботи мені хотілося б відзначити важливість вірного та своєчасного прийняття управлінського рішення.
Література
1. Основи менеджменту: Методичні вказівки по виконанню курсової роботи для студентів 3 курсу спеціальності 080507 (061100) «Менеджмент організації» (перша вища освіта) і 4 курсу (друга вища освіта) .- М.: ХТРЕІУ, 2006 .- 32 с.
2. Антикризове управління. Конспект лекцій. Є. О. Бабушкіна, О. Ю. Бірюкова, Л. С. Верещагіна. Видавництво: Ексмо, 2008р.; 160 с.
3. Імітаційні системи прийняття економічних рішень. / За ред. К. А. Багріновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 2007.
4. Бакальська Є.В., Білий Є.М. «Товарне і сервісне управління торговими підприємствами» / / журнал «Менеджмент у Росії і за кордоном» № 5, 2006р.
5. Бородушка І.В. Стратегічне планування та контролінг. - СПб.: Пітер, 2006. - 192 с.
6. Венеделін, А.Г. Подготвка і прийняття управлінського рішення: Методологічний аспект / А. Г. Венеделін. - М.: Економіка, 2006.
7.Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? (Практикум господарника). - М.: Економіка, 2006.
8. Менеджмент: Навчальний посібник / Ю.Ф. Гордієнко, Д.В. Обухів, М.С. Зайналабідов. - М.: ВАТ «Московські підручники»; Ростов н / Д: Фенікс, 2006.
9. Горемикін В.А. Планування на підприємстві: Підручник. - М.: Академічний проект, 2006. - 528 с.
10. Менеджмент. Конспект лекцій. Л. І. Дорофєєва.
Видавництво: Ексмо, 2007 р.; 192 стор
11. Набір інструментів для управління проектами. / Драган З. Мілошевич: Пер. з англ. Мамонтова Е.В.: Під ред. Невідомий С.І. - М.: Компанія АйТі; ДМК Пресс, 2008 .- 729 с.: Іл.
12.Управленческіе рішення: навчальний посібник / Н.В. Злобіна .- Тамбов: Вид-во Тамбо. держ. техн. Університету, 2007-80 с.-100 екз.
13. Кабанов В. О. Підвищення ефективності планування на підприємствах з гнучким виробничим процесом / / Сучасне право. - 2006. - № 12. - С. 10-15.
14. Кантор Е.Л. Планування на підприємстві: Навчальний посібник. - СПб.: Вектор, 2006. - 160 с.
15. Карпов О.В. Психологія прийняття управлінських рішень / Під. ред. д-ра психол. наук, академіка РАО, проф. В.Д. Шадрикова. - М.: МАУП, 2007.
16. Ліберман І.А. Планування на підприємстві: Навчальний посібник. - М.: РІОР, 2007. - 202 с.
17. / Менеджмент: Підручник / М.П. Переверзєв, Н.А. Шайденко, Басовский Л.Є. / / За заг. ред М.П. Переверзева.-М.: ИНФРА-М, 2007.-439 с.
18. Переверзєв М.П., Шайденко І.А., Басовський Л.Є. Менеджмент: Підручник .- 2-е вид., Доп. і перераб. / од заг. ред. Проф. М.П. Переверзєва .- М.: ИНФРА-М, 2008.-330 с .- (вища освіта).
19. Райан Б. Стратегічний облік для керівника / Пер. з англ. під ред. В.А. Мікрюкова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.
20. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Румянцева З.І. - М.: ИНФРА - М, 2007 .- 304 с .- (Вища освіта).
21. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник .- 5-вид., Перераб. і доп .- М.: Видавничо - торгова корпорація «Дашков і К», 2008 .- 556 с.
22. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом / Ізадніе 4-е, перероб. і доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа" Інтел-Синтез "», 2006.
26. Шевчук Д.А. Бізнес-планування: Навчальний посібник. - Рн / Д: Фенікс, 2007. - 208 с.
23.Портал Архіви Россі.
Федеральне архівне агентство.
24. www.aup.ru
25. www.cfin.ry
26. www.ek-lit.agava.ru
27. www.elitarium.ru
28. www.tppkaluga.ru
ВАТ «Тайфун Калуга».