Процес впровадження концепції бенчмаркінгу на підприємстві

Введення

Якість є завданням номер один в умовах ринкової економіки, де сталися справжні революції в цій області. Саме за допомогою сучасних методів менеджменту якості передові зарубіжні фірми домоглися лідируючих позицій на різних ринках.

Російські підприємства поки що мають відставання в області застосування сучасних методів менеджменту якості. Тим часом підвищення якості несе воістину колосальні можливості.

У той же час зробити якісний продукт, підвищити якість, завоювати ринок, перевершити конкурентів, створити кращий продукт і отримати великий прибуток хочуть усі. Можна вирішувати подібні завдання самостійно, але є й інший шлях - скористатися досвідом успішних компаній. Для цього існує бенчмаркінг - технологія вивчення і впровадження кращих методів ведення бізнесу.

Бенчмаркінг (від англ. Benchmark, «початок відліку», «зарубка») - це механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних, фірм. Бенчмаркінг знаходить застосування у всіх сферах діяльності підприємства - в логістиці, маркетингу, управління якістю, управлінні персоналом, і т. д.

Мета курсової роботи: дослідити процес впровадження концепції бенчмаркінгу на підприємстві.

Завдання курсової роботи: визначити поняття бенчмаркінгу, визначити його принципи та етапи планування бенчмаркінгового процесу, розповісти про практичне застосування концепції бенчмаркінгу на підприємствах Росії; розповісти про діяльність підприємства ТОВ «РФК», проаналізувати його систему контролю якості продукції, визначити заходи та напрями щодо поліпшення його діяльності.

1. Впровадження бенчмаркінгу на підприємстві

1.1 Бенчмаркінг. Історія виникнення бенчмаркінгу

У 90-х роках про бенчмаркінг (Benchmarking) заговорили повсюдно. Новий напрямок, що з'явилося на стику менеджменту та маркетингу, внесло сум'яття в уми, як теоретиків, так і практиків бізнесу. Так що ж являє собою бенчмаркінг? Чи є він останній «примхою» менеджменту або сучасною модою? Чи відрізняється він від традиційно використовуваних технологій? Якщо відрізняється, то чим? [17]

Сьогодні з певним ступенем точності можна стверджувати лише те, що існує величезна кількість трактувань даного поняття. Одні вважають бенчмаркінг продуктом еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, інші - програмою по поліпшенню якості, більшість же зараховують його до екзотичних продуктів японської бізнес-практики ^1. Насправді, правда лежить посередині. Бенчмаркинг - продукт еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, що передбачає розробку програм поліпшення якості продукції, що вперше з'явилися в Японії. В основі бенчмаркінгу лежить порівняння продукту конкурента, або який-небудь його частини, з продуктом компанії, що проводить аналіз, з метою підвищення конкурентоспроможності останнього.

Часом народження бенчмаркінгу можна вважати кінець 50-х років. Саме в цей період японські фахівці відвідували найбільш відомі компанії, в основному США і Західної Європи, з метою поглинання ідей, які негайно реалізовувалися в японських компаніях. Незабаром використання кращих світових технологій та ноу-хау як в області виробництва, так і менеджменту, якими до недавнього часу володів тільки Захід, японці стали вважати своїми конкурентними перевагами. Вони ретельно досліджували західні товари та послуги з тим, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім зробити більш конкурентоспроможні модифікації, запропонувавши їх ринку за нижчою ціною. При цьому японці успішно переносили технології і ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу. Період інтенсивного запозичення західних технологій тривав до кінця 60-х років. До цього часу японські компанії наздогнали західні. Успіх японців у використанні західних технологій, як бази розвитку національної промисловості, очевидний і не підлягає сумніву.

На заході бенчмаркінг, в сучасній його трактуванні, вперше був використаний корпорацією Xerox в 1979 році з метою подолання ринкових проблем, обумовлених катастрофічно швидко зменшується часткою ринку корпорації. У корпорації не було вибору.

Конкуренти запропонували споживачам аналогічні за якістю товари за нижчими цінами. Рішення проблеми було знайдено негайно: для визначення причин ситуації провели порівняльний аналіз товарів конкурентів, виявили і оцінили їх технічні характеристики і на цій основі розробили унікальне ринкова пропозиція.

Натхнені отриманими результатами, співробітники корпорації детально вивчили досвід японської компанії Fuji, адаптація і використання якого привели до успіху і процвітання корпорації Xerox. Після чого концепція бенчмаркінгу стала невід'ємною частиною бізнес-стратегії корпорації Xerox. В даний час Xerox по праву є визнаним лідером в області використання технологій бенчмаркінгу. Сьогодні в США володіння та ефективне використання технологій бенчмаркінгу - невід'ємна умова ринкового успіху компанії [17].

Джексон Грейсон-молодший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так визначив причини сьогоднішньої популярності бенчмаркінгу:

1. Глобальна конкуренція

Сьогодні, в епоху глобалізації бізнесу, компанії усвідомлюють необхідність всебічного і детального вивчення і подальшого використання кращих досягнень конкурентів з метою власного виживання.

2. Винагорода за якість

В останні роки все більшого поширення набувають проходять на національному рівні кампанії з визначення та винагороді фірм - лідерів якості. Умови участі в подібних програмах передбачають, крім демонстрації компаніями-учасниками конкурентних переваг випускаються ними продуктів, обов'язкове застосування концепції бенчмаркінгу в практиці управління компанією.

3. Необхідність повсюдної адаптації та використання світових досягнень в області виробничих і бізнес-технологій

Щоб не залишитися позаду своїх конкурентів, всім компаніям, незалежно від розміру та сфери діяльності, необхідно постійно вивчати та застосовувати передовий досвід в області виробничих і бізнес-технологій [15].

Без сумніву, основною причиною інтересу до бенчмаркінгу є природний розвиток Total Quality Management (TQM). Використання TQM допомагає компаніям зрозуміти, що вони «роблять погано і як можна зробити це краще». Компанії, які сповідують концепцію TQM, ставлять перед собою мету безперервного вдосконалення, вважаючи, що єдиний шлях, який може привести компанію до успіху, - постійне відстежування і неодмінне використання досягнень, як основних конкурентів, так і світової практики бізнесу.

Так що ж все-таки таке бенчмаркінг? Бенчмаркінг - це не тільки передова технологія конкурентного аналізу. Бенчмаркинг, по-перше, концепція, що припускає природний розвиток у компаній прагнення до безперервного вдосконалення, і, по-друге, сам процес вдосконалення. Це безперервний пошук нових ідей, їх адаптація та подальше використання на практиці. Необхідно зрозуміти, що порівняльний аналіз конкурентних переваг і усвідомлення необхідності змін - не заключний етап процесу бенчмаркінгу. Це лише перший крок, на якому необхідно дати відповіді на питання: «Як?» І «Чому?». Найважливішим компонентом концепції бенчмаркінгу є внутрішньофірмові технології ведення бізнесу, на основі яких і визначаються критерії і ступеня порівняння.

Менеджмент компаній, що застосовують концепцію бенчмаркінгу, повинен передбачати постійне стеження за тим, щоб проведена політика була зрозуміла і підтримана всіма співробітниками компанії. Відповідальність за успішну реалізацію концепції має бути розподілена між усім персоналом компанії, які виконують роботу, що робить вплив на рівень якості товарів, що випускаються. Зокрема, за якість випускає компанія персональну відповідальність повинен нести представник вищої ланки управління [17].

Важливо зрозуміти, що бенчмаркінг - це діяльність не однієї людини, а цілої команди, діяльність, яку необхідно стратегічно вбудовувати в бізнес-план компанії.

1.2 Основні принципи концепції і планування бенчмаркінгового проекту принципи бенчмаркінгу

Виділяють п'ять основних принципів концепції бенчмаркінгу.

Принцип 1: Концентрація на якості

Всебічна концентрація на якості передбачає безперервну роботу в сфері якості з усіх аспектів і функцій організаційної діяльності компанії, а не тільки в процесі надання послуги або продукту кінцевому споживачеві. У зв'язку з цим надзвичайно важлива мотивація й лояльність персоналу компанії. Персонал компанії відповідальний за якість вироблених і надаються з метою найбільш повного задоволення потреб покупця продукції і послуг. Відповідно, і підхід, який необхідно застосовувати при вирішенні проблем у сфері якості, повинен бути орієнтований на запобігання помилок і шлюбу, а не на їх розпізнавання і виправлення. Для розуміння і, що найголовніше, прийняття даної ідеології часто необхідна глобальна перебудова корпоративної культури компанії, спрямована на перехід від підходу, протидіє появі шлюбу, до підходу, що запобігає його появу. Непоодинокі й відповідні організаційні зміни. В останні роки все частіше особливе значення надається розпізнаванню так званих «внутрішніх покупців» і виявлення їх потреб. Не слабшає увага, що приділяється взаєминам між постачальником і споживачем. Поза всяким сумнівом, рішення вищезазначених проблем вимагає зацікавленої участі всіх співробітників компанії, що не може не знайти відображення в корпоративній культурі.

Принцип 2: Важливість бізнес-процесів

Другий основний принцип бенчмаркінгу - важливість бізнес-процесів. Для бенчмаркінгу бізнес-процеси, що протікають в організації, набагато важливіше, ніж процес функціонування таких класичних функціональних підрозділів, як фінансовий відділ, відділ продажів і ін Будь-яка компанія є ніщо інше, як система функціонування основних і другорядних бізнес-процесів. Причому будь-який основний бізнес-процес пов'язаний з виробництвом продукції або наданням послуг кінцевому споживачу, а, отже, і з роботою всіх або більшості функціональних підрозділів компанії, основне завдання яких - обслуговування бізнес-процесів, що протікають в ній. Результати аналізу бізнес-процесів наочно свідчать про те, що відповідальність за їх перебіг, як правило, не закріплена за конкретним структурним підрозділом організації, що, з одного боку, вкрай негативно відбивається на діяльності останньої, а, з іншого, за твердженням практиків, зробити практично неможливо. Отже, кінцевий споживач продукції або послуг, ступінь задоволення якого і є кінцевим результатом бізнес-процесів, що протікають в організації, повинен покладатися на якість і задовільну завершеність кожного етапу кожного бізнес-процесу, а також на налагодженість комунікаційних процесів між усіма функціональними підрозділами організації, залученими в них.

Концентрація уваги на бізнес-процесах дозволяє виявити їх глобальні недоліки, такі як необгрунтовані затримки, брак оперативного контролю, і, що найважливіше, виділити ті етапи процесу, за яким немає чіткого закріплення відповідальності за їх успішну, а іншого бути не може і не повинно , реалізацію. Відповідно до концепції бенчмаркінгу, будь-який бізнес-процес повинен бути промаркований, тобто повинен мати кілька легко розпізнаються точок, за якими можна, по-перше, визначити, наскільки успішно протікає бізнес-процес, а, відповідно, наскільки успішно компанія працює в даний момент, і, по-друге, спланувати впровадження змін, здатних відстежувати майбутні досягнення компанії в області вдосконалення бізнес-процесів. Концентрація на бізнес-процесах дозволяє всебічно проаналізувати внутрішню роботу організації як відкритої системи, що надзвичайно важливо.

Принцип 3: Необхідність обліку недосконалості класичної моделі TQM в процесі планування бенчмаркінговому діяльності

Класична модель TQM базується на: необхідності постійного поліпшення (удосконалення); важливості покупця; культурних змінах; постійної природі поліпшень; груповій роботі та важливості внеску кожного.

Програма реалізації системи TQM, насамперед, повинна перебувати під безпосереднім контролем вищого керівництва організації, вона повинна бути задовго до початку її реалізації спланована; випробувана; підкоригована, якщо це необхідно, і повторно відпрацьована. Навіть при ретельному дотриманні всіх перерахованих вище вимог нерідко відбувається серйозна помилка: при оцінці результатів впровадження системи TQM за основу береться ступінь виконання поставлених цілей і завдань в порівнянні з попереднім результатом (до впровадження TQM). Безумовно, дана концепція оцінки не позбавлена ​​логіки, але вона може застосовуватися лише на початкових етапах впровадження системи, оскільки згодом виникає цілком виправдане запитання: чи достатньо повно менеджмент фокусується, по-перше, на процесах поліпшення (удосконалення) і, по-друге, на сьогоднішніх проблемах організації. По суті, ухваленням рішення про необхідність розробки та реалізації програми впровадження системи TQM керівництво організації, в деякому розумінні, визнає неефективність управління нею в минулому.

Тоді, з одного боку, навіщо зіставляти результати впровадження TQM з тим, що було до впровадження системи? І, з іншого, хто з персоналу організації візьме на себе сміливість об'єктивно оцінити: що потребує поліпшення і наскільки? Зробити це надзвичайно складно.

Тому не викликає сумніву той факт, що методика оцінки результатів впровадження концепції TQM, в основі якої лежить, по-перше, минуле стан основних систем організації і, по-друге, суб'єктивна величина ступеня виконання поставлених цілей і завдань, щонайменше, некоректною.

Поза всяким сумнівом, керівництво організації повинне встановлювати пріоритети в стратегічних цілях, але при цьому необхідно переконатися в тому, що ніщо не береться до уваги, що конкуренти не запозичують основні ідеї, що підхід до управління організацією вірний, але при цьому, незважаючи на дотримання всіх перерахованих умов, у конкурентів все ж є перевага, а значить є чому вчитися і що переймати.

Принцип 4: Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу

Як тільки персонал організації зрозуміє необхідність безперервного, всебічного і ретельного вивчення як основних конкурентів організації, так і кращих прикладів і зразків світової практики, і усвідомлює важливість внутрішніх бізнес-процесів, необхідно об'єднати ці два аспекти діяльності організації в єдину систему і систематично, скрупульозно аналізувати внутрішні процеси, технології, механізми, зіставляючи їх з зовнішніми бенчмарк. Тільки систематичний порівняльний аналіз дозволяє створити основу для послідовної реалізації процесу поліпшення (вдосконалення).

Принцип 5: Бенчмаркінг - основа виживання

П'ятий і останній принцип бенчмаркінгу говорить: без бенчмаркінгу виживання організації в умовах агресивного зовнішнього середовища неможливо, про що наочно свідчить успішний досвід корпорації Xerox в галузі впровадження бенчмаркінгу. Тим не менше, для того щоб почати діяти, немає необхідності доводити ситуацію до критичного моменту, як це було у випадку з Xerox.

Передумови успішної реалізації концепції бенчмаркінгу

В якості основних необхідно виділити дві найбільш важливі передумови успішної реалізації концепції бенчмаркінгу: схвалення керівництва і переконаність у необхідності змін.

Схвалення керівництва необхідно для того, щоб процес впровадження концепції бенчмаркінгу пройшов успішно. Час, що витрачається на впровадження концепції бенчмаркінгу, багато в чому залежить від специфіки компанії. Практика показує, що в середньому потрібно від 2 до 18 місяців на проведення первинних досліджень, рівень витрат на які завжди вкрай високий. Тільки після цього здійснюється перехід до процесу впровадження поліпшень. Необхідно розуміти, що бенчмаркінг не приносить швидкого результату, тому керівництву організації потрібно запастися терпінням і особисто здійснювати ретельне управління процесом змін, інакше, концепція бенчмаркінгу обернеться черговим розчаруванням.

Керівництво організації несе відповідальність, по-перше, за створення корпоративної культури, що сприяє процесу впровадження поліпшень, і, по-друге, за негайне придушення всякого, як завгодно малого, опору внутріорганізаційних змін. Персонал організації з самого початку повинен бути залучений в процес впровадження концепції бенчмаркінгу. Безумовно, не кожен може і повинен входити до складу дослідницької групи. В даному випадку важлива як можна більш повна інформованість співробітників компанії про суть концепції бенчмаркінгу та про процеси, оскільки кожному з них на своєму місці і належить впроваджувати зміни.

Результат впровадження бенчмаркінгу в чому залежить від старанності підготовки до процесу реалізації технології бенчмаркінгу. Для отримання максимальних результатів процес повинен бути чітко спланований, спрямований, відстежено і опрацьоване. Спроби зробити дуже багато за дуже короткий термін, як правило, тягнуть за собою інформаційну перевантаження персоналу та плутанину в пріоритетах. Для ознайомлення співробітників організації з технологією бенчмаркінгу достатньо двох або трьох областей (напрямів) дослідження. Згодом, підтримка й активна участь у процесі бенчмаркінгу вищого керівництва організації послужать прискорювачами подальшої діяльності в даному напрямку.

Планування бенчмаркінгового проекту

Практика свідчить: безліч бенчмаркінгових програм «провалилося», внаслідок недостатньо ретельного і, що найголовніше, не системного підходу до планування і контролю. З метою ефективної реалізації концепції бенчмаркінгу необхідно заздалегідь спланувати процес його впровадження, а також визначити пріоритетні напрямки майбутніх досліджень, сфокусувавши їх на досягненні конкретних цілей і розробивши технологію їх проведення.

Залежно від цілей впровадження бенчмаркінгових проектів використовуються різні технології планування останніх. Проте, якою б не була мотивація, в будь-якому випадку необхідний чіткий план майбутнього проекту, що містить докладний опис всіх етапів, серед яких неодмінно повинні бути присутніми наступні:

• етап вибору предмета бенчмаркірованія;

• етап проведення внутрішнього дослідження;

• етап вибору організації, необхідної для порівняння, тобто організації-партнера;

• етап збору зовнішньої інформації;

• етап аналізу і виявлення потенціалу поліпшень;

• етап впровадження поліпшень.

Професійно розроблений план передбачає детальне опрацювання необхідного обгрунтування, обов'язковим атрибутом якого є наявність графічного матеріалу - графіків і діаграм, що полегшують процес сприйняття матеріалу.

Коротко зупинимося на основних, найбільш значущих з позиції процесу планування бенчмаркінгового проекту, етапи плану.

Вибір предмета бенчмаркірованія

Бенчмаркінг - це централізовано сплановані дослідження, потреба в яких виникла в результаті усвідомлення персоналом компанії необхідності поліпшень в критичних областях бізнесу. Початком процесу поліпшень можна вважати момент постановки наступних питань:

• Куди ми хочемо прийти?

• Де ми зараз?

• Що нам необхідно робити, щоб дістатися до мети?

Будь-яка діяльність компанії, піддається вимірюванню, може бути бенчмаркірована. Проте, практика свідчить, що більшість організацій починають процес бенчмаркірованія з тих областей діяльності, які в першу чергу важливі для підтримки організації в конкурентоспроможному стані. Як правило, у організацій є список цілей, на базі яких і відбувається фокусування на першочергових поліпшень. Задоволеність покупця разом з необхідністю зниження виробничих витрат за допомогою переходу до низьковитратних виробничих операцій зазвичай знаходяться на чолі списку. Як показує практика, рішення в цих областях найчастіше і складають предмет майбутнього бенчмаркінгового дослідження. Однак подібні формулювання предмета дослідження, будучи надто глобальними, не можуть бути точно оцінені й виміряні, що є причиною необхідності більш детального структурування останніх. Чим точніше буде визначено те, що необхідно виміряти, тим корисніше буде інформація про компанію-партнера, зібрана для порівняльного аналізу, наприклад, дані про кількість скарг покупців або про кількість випадків гарантійного ремонту.

До найбільш поширених об'єктів бенчмаркінгу відносяться: рівень запасів, незавершене виробництво, кількість відходів і рівень шлюбу. Для ефективної роботи у зазначених сферах необхідно не тільки мати вичерпну інформацію про рівень витрат по кожному процесу, а й причини їх виникнення. Саме тому застосування яких би то не було універсальних моделей на практиці не дає бажаного результату. Необхідний ретельний аналіз реально протікають процесів. Тільки він дозволяє отримати обгрунтовані відповіді на ключові питання, заради яких і реалізуються бенчмаркінгових проекти. По-перше, чому компанія-партнер досягла значних результатів у тій чи іншій області, і, по-друге, які дії привели її до цього результату.

Необхідно пам'ятати, що при виборі предмета бенчмаркірованія наголос робиться на першому питанні: «Куди ми хочемо прийти?», Оскільки саме тут виникає більшість помилок. Коли проаналізовані і виміряні всі процеси, відповісти на питання: «Де ми зараз?» Не складає труднощів. Відразу після цього стає ясно, в яких областях необхідно проводити бенчмаркінг. Не менш важливо усвідомлювати, що предмет бенчмаркінгу визначається не тільки тими областями, які здаються компанії життєво важливими, а й поточними вимогами ринку.

Вибір організації для порівняння

Виділяють чотири види бенчмаркінгу, у кожного з яких є свої переваги і недоліки.

Внутрішній бенчмаркінг

Внутрішній бенчмаркінг передбачає проведення порівнянь між різними підрозділами організації. В останні роки даний тип бенчмаркінгу через простоти, по-перше, його організації та проведення і, по-друге, збору інформації, необхідної для ретельного і детального порівняння, набув найбільшого поширення. Проте, як показує практика, внутрішній бенчмаркінг в більшості випадків не є оптимальним.

Бенчмаркінг з конкурентом

Технологія проведення даного типу бенчмаркінгу набагато складніше. Основна проблема - конфіденційність необхідної інформації. Як правило, та інформація, яка може бути отримана і використана, не дає повного уявлення про протікають процеси. В останні роки ситуація дещо змінилася і компанії охочіше обмінюються інформацією подібного роду, безумовно, в інтересах підвищення загального рівня виробництва.

Функціональний бенчмаркінг

Функціональний бенчмаркінг передбачає проведення порівняння з організаціями, які не належать до числа внутрішньогалузевих конкурентів, але здійснюють функціональну діяльність, у поліпшенні якій зацікавлена ​​компанія. Приміром, зберігання, транспортування, обслуговування та пр. Цей тип бенчмаркінгу має цілий ряд переваг: функціональних лідерів легко визначити, чи не виникає проблем з конфіденційністю, існує необмежена можливість виявлення унікальних, нестандартних підходів або технологій, які можуть виявитися відкриттям для компанії. Єдиною проблемою, пов'язаною зі специфікою функціонального бенчмаркінгу, є складність, а іноді й просто неможливість адаптації результатів дослідження до особливостей компанії, яка ініціювала проведення функціонального бенчмаркінгу.

Загальний бенчмаркінг

Загальний бенчмаркінг - найбільш складний і важко реалізовується вид, що дозволяє порівнювати бізнес-процеси, що протікають в організаціях, що відносяться до різних галузей промисловості. Можливості для внутриорганизационного поліпшення, що надаються даним типом бенчмаркінгу, є найбільш оптимальними.

Вибір виду бенчмаркінгу та компанії-партнера визначається безліччю факторів. Наприклад, лідер ринку повинен проводити порівняльний аналіз тільки кращих представників того чи іншого ринку чи бізнесу, в той час як невелика компанія може вибрати будь-яку більш-менш успішну організацію. Не підлягає порівнянню і рівень витрат на проведення бенчмаркінгового дослідження, необхідний в першому і в другому випадках. Невеликим компаніям практики радять обмежитися аналізом тільки національних організацій, що дозволить не тільки заощадити часові та фінансові ресурси, а й уникнути можливих проблем, пов'язаних з мовними і культурними відмінностями. Саме цими причинами і пояснюється збільшений за останні кілька років інтерес до внутрішнього бенчмаркінгу. Приміром, компанії Kodak і Philips проводять його, порівнюючи роботу своїх виробничих підрозділів. При інших типах бенчмаркінгу використовуються більш великі й різноманітні джерела інформації, необхідні для розпізнавання компанії-партнера. Ідеї ​​майбутніх бенчмаркінгових досліджень можуть бути надані як співробітниками компанії, так і покупцями, постачальниками або консультантами.

І все ж залишається відкритим питання: «Як дізнатися, чи є вибрана організація кращим прикладом?» Відповідь, яку дають професіонали в області бенчмаркінгових досліджень, не вселяє оптимізму: «Це неможливо зробити! Цього ви ніколи не дізнаєтеся! »Якщо бенчмаркінгових дослідження, проведені вами, вказують на те, що обрана компанія найкраща з тих, кого ви аналізували, і при цьому її діяльність в цікавій для вас області організована краще, ніж у вашій компанії, то сміливо, не втрачаючи часу, переходьте до наступного етапу. Можливо, є більш сильна компанія, в цьому випадку ви неодмінно про це дізнаєтеся, але пізніше. Процес пошуку партнера по бенчмаркінгу може бути нескінченним. Важливо вчасно припинити дослідження, принаймні, тимчасово, і почати впроваджувати виявлені поліпшення.

Збір зовнішньої інформації

Незважаючи на той факт, що найбільш важлива інформація буде отримана безпосередньо під час обміну з іншими організаціями, чимало корисного матеріалу може бути зібрано з непрямих джерел. Крім уже згаданих джерел, небезінтересно проаналізувати дані, отримані з щорічних звітів, внутрішніх і зовнішніх баз даних, а також інформацію, надану дослідницькими компаніями, урядовими організаціями, Інтернетом та іншими структурами. При цьому необхідно пам'ятати, що будь-яка вторинна інформація вимагає ретельної перевірки, в першу чергу, через швидке старіння останньої.

Практики радять випереджати візити до потенційних партнерів ретельної аналітичної роботою з вторинною інформацією, що безсумнівно значно підвищить ефективність збору первинних даних. У тих же цілях рекомендується розіслати в компанії, намічені для візитів, анкети з проханням їх заповнення та повернення до дати запланованого візиту. Список потенційних партнерів по бенчмаркінгових досліджень складається на основі даних, отриманих за результатами багаторазових обговорень і дискусій, проведених серед співробітників компанії.

В останні роки все частіше компанії, які не є прямими конкурентами, йдуть на надання інформації, що цікавить партнера, за умови збереження її конфіденційності. Успіх у справі отримання необхідної зовнішньої інформації багато в чому залежить від уміння переконувати потенційних партнерів по бенчмаркінгу в обопільній корисності і вигоді інформаційного обміну. При цьому велику роль відіграють особисті контакти і персональний, неформальний підхід до вирішення завдання.

Аналіз даних і впровадження поліпшень

Дані, отримані за результатами бенчмаркінгових досліджень, можна розділити на дві категорії:

• показники діяльності компанії - те, що досягнуто;

• як і за допомогою яких методів і технологій це було досягнуто.

Аналіз тільки однієї категорії даних не дасть повного уявлення про діяльність компанії. Кожен показник з першої категорії має бути підтверджено з аналогічним показником діяльності вашої компанії. Порівняння має проводитися за одним і тим же показниками і в тих же областях. Аналогічно повинно проводитися зіставлення по другій категорії, не забуваючи, що метод або технологія, успішно зарекомендували себе в одній галузі, можуть привести до діаметрально протилежних результатів при їх використанні в іншій. У зв'язку з цим виникає два питання:

• Наскільки велика різниця між порівнюваними компаніями?

• Наскільки технології організації-партнера застосовні у вашій компанії?

У випадку, якщо дані про компанію-партнера, зібрані в процесі бенчмаркінгового дослідження, можуть бути зіставлені з аналогічними даними по вашій компанії - цінність отриманих результатів величезна. Навіть якщо по більшості показників діяльності ваша компанія перевершує партнера, завжди знайдеться те, що слід перейняти або чого варто повчитися. Тим не менш, в якості партнера по бенчмаркінгу логічніше вибирати компанію, що перевершує вашу в тій чи іншій сфері (сферах) діяльності. У цьому випадку формулювання відповіді на запитання: «Куди ми хочемо прийти?», Деталізованого кількісними цілями, заснованими на знанні результатів лідера і технологій їх досягнення, не складе труднощів.

Що дійсно нелегко, так це знайти відповіді на наступні питання: «Що необхідно зробити, щоб компанія змогла досягти результатів або хоча б наблизитися до результатів бенчмаркінгового партнера? Що в першу чергу необхідно зробити, щоб зменшити різницю між ними? Як далеко компанія готова йти в прийнятті та впровадженні нових технологій, підходів, методів ...? Що або кого необхідно задіяти, скільки це буде коштувати і скільки часу це займе? Які можливі області застосування нових технологій, процесів ... у вашій компанії? ». Ці та безліч інших не менш важливих питань повинні вирішуватися групами, що включають, по-перше, тих, хто дійсно є професіоналом у розглянутих областях діяльності компанії, по-друге, тих, хто відповідальний за планування майбутнього компанії, і, по-третє, тих , у кого є повноваження вводити необхідні зміни.

Відразу після прийняття рішення про необхідність продовження діяльності в області бенчмаркінгу повинен бути детально спланований і опрацьований процес проведення змін і впровадження поліпшень. Як правило, даний процес пов'язаний з постановкою нових цілей компанії, досягнення яких без професійного, централізованого керівництва не завжди можливо. Прогрес в досягненні нових цілей повинен постійно відслідковуватися, не випадково керівництву компанії відводиться головна роль у контролі за процесом реалізації розробленого плану.

Практика свідчить: процес поліпшень - безмежний. Бенчмаркінг - це вічний двигун безперервного процесу постійного поліпшення діяльності компанії. Бенчмаркінг - це кінець початку, а не початок кінця ... ¹

Необхідно пам'ятати: у світі немає нічого постійного, ніщо не стоїть на місці. На момент початку впровадження поліпшень вони, як правило, вже застарівають. Важливо постійно перевіряти встановлені бенчмарки і продовжувати пошук досконаліших партнерів, більш гідних прикладів для наслідування. Ці два процеси, як і все в цьому світі, нескінченні.

1.3 Бенчмаркінг в Росії ²

У Росії з'являються фірми, що використовують бенчмаркінг, але поки їх можна перелічити на пальцях. Зате всі добре знають, що менеджери середньої та вищої ланки вступаючи в неформальні відносини з партнерами чи конкурентами часто використовують кращі досягнення один одного у себе в компанії. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї і знання, що, як правило, призводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використання нові технології у виробництві. Найчастіше ця категорія людей «пробиває» та впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери - це хороший потенціал для розвитку фірми. За ознакою відкритості світової бізнес можна умовно розділити на дві категорії:

Перша - компанії, які сповідують принцип таємності у своїй роботі, ретельно оберігають інформацію про свою фірму.

Друга категорія - максимально відкриті фірми, які вважають, що поки їх наздоганяють, вони встигнуть придумати щось новеньке.

Компанія General Motors, наприклад, відкрила свою базу даних постачальникам, щоб вони могли краще планувати своє виробництво.

Три роки тому на Комбінаті ім. Степана Разіна встановили нові резервуари для бродіння пива - циліндроконічних танки. У роботі цих танків більше автоматики, тому менше ймовірність помилки людини, завдяки чому якість пива «Степан Разін» стало більш стабільним. Рішення було підглянуть на заводі «Балтика». «Ми їздили туди, дивилися, питали, - говорить Володимир Гронський, PR-директор комбінату. - Потім поставили такі ж у себе ».

Обмін досвідом - річ, не нова для російських підприємств, але тепер його прийнято називати на західний манер бенчмаркингом. «Якщо у конкурента краще становище на ринку, то виникає питання, як йому це вдалося. На нього і відповідає бенчмаркінг »- говорить експерт BKG Римма Чайникова.

Андрій Немовлят, «Нижфарм»: «Нам потрібно було вирішити питання з викладенням препаратів в аптеках. Готовий досвід взяти було ніде. Тоді ми стали вивчати практику компанії «Вімм-Білль-Данн» - її соки J7 завжди стоять в магазинах на кращих місцях. Ми запитували в супермаркетах, як з ними працюють мерчендайзери ВБД. В результаті ми теж почали ставити товар там, де його може побачити більше покупців. В аптеці це місце праворуч від віконця каси - зазвичай люди підходять до неї з цього боку і можуть всі уважно розглянути ».

На чуваській Заводі електроніки ініціатором впровадження бенчмаркінгу став генеральний директор заводу Станіслав Ляпунов. Він дізнався про бенчмаркінг з книг з менеджменту та маркетингу і вирішив впровадити його на своєму підприємстві. Перший досвід використання методу був шокуючим. Відставання за багатьма показниками (продуктивність праці, вироблення на одну людину) було гігантським.

Впровадження бенчмаркінгу на заводі проходило важко - доводилося навчати людей і просто пояснювати, навіщо все це потрібно. Зараз процес вже налагоджений досить чітко. Збором, обробкою і впровадженням передового досвіду займаються всі підрозділи компанії.

На першому етапі кожен відділ збирає інформацію свого профілю. Як джерела використовують відкриті звіти західних і російських компаній, галузеву пресу, Інтернет. Інформацію збирають під час поїздок в російські та західні компанії. Намагаються не пропускати жодної профільної виставки - практично щомісяця співробітники заводу виїжджають для збору досвіду.

Вся зібрана інформація зводиться і систематизується в єдиному аналітичному звіті, який потім надається раді директорів. Далі показники заводу порівнюють з середньогалузевими, після чого стає ясно, за яким із них ЗЕіМ відстає або випереджає своїх конкурентів. Потім розробляється тактика поліпшення показників. Зараз, наприклад, на заводі працюють над підвищенням продуктивності праці, використовуючи досвід Volvo, - це підприємство менеджмент заводу відвідував в минулому році.

Активно переймаючи чужий досвід, ЗЕіМ при цьому ділиться і своїм. Щорічно публікує детальні звіти про свою діяльність, приймає у себе конкурентів. Два тижні тому, наприклад, на завод приїжджала делегація з заводу аудіоапаратури СЕЛТ з Єкатеринбурга, щоб вивчити, як організовано виробництво на ЗЕіМ. «Тримати секрети - це вчорашній день, - вважає В'ячеслав Єфімов, помічник генерального директора зі зв'язків з громадськістю. - Так ти тільки стимулюєш свій застій. Якщо відкритий - розвиваєшся ».

Безумовно, все, що є комерційною таємницею або стратегічно важливим ноу-хау, компанії не розкривають. Але на кожному підприємстві існує великий пласт інформації, яку вигідніше відкрити конкурентові, щоб натомість дізнатися щось корисне для себе, ніж тримати все в таємниці. «Нехай краще обидва підприємства підуть вперед, ніж обидва будуть топтатися на місці», - говорить експерт BKG Олександра Васильєва.

Російські фармацевтичні компанії, які об'єдналися для ефективного протистояння західним конкурентам, вільно обмінюються інформацією між собою, але не допускають до неї іноземців. «Я дзвоню директору іншої компанії і запитую, чому в мене в минулому році зростання 28%, а у нього - 5%, а він мені відповідає, що просто вирішив відпочити», - сміється Андрій Немовлят, президент «Нижфарм», великий шанувальник бенчмаркінгу .

Однак не всі керівники вважають, що відкритість виправдана. Співробітники ІКФ «Альт», що проводили програму бенчмаркінгу для компанії «Об'єднані машинобудівні заводи», зіткнулися з великими труднощами при зборі інформації. Багато компаній відмовлялися зустрічатися з делегаціями з ОМЗ. «Відмова компанії мотивували тим, що не хочуть розголошувати інформацію про себе», - говорить Артем Бєлов, провідний консультант «Альта». Більшість російських компаній на всякий випадок закривають всю інформацію, хоча бенчмаркінг передбачає використання тільки відкритої інформації і до промислового шпигунства не має ніякого відношення.

Серед тих, хто погодився поділитися досвідом з ОМЗ, був чеський автовиробник Skoda. Скорочення персоналу, концентрація зусиль на профільної продукції, оптимізація управління персоналом - всі ці актуальні для ОМЗ питання були вже вирішені на Skoda. «До всіх цих рішень можна дійти самостійно, але швидше, звичайно, подивитися, як з аналогічними проблемами боролися інші компанії», - пояснює Бєлов.

У Росії міжнародні компанії, як правило, теж застосовують відпрацьовані на інших країнах стратегії. Але буває і навпаки - технології, придумані в російському офісі, поширюють на інші регіони. Так, компанія Xerox в усьому світі використовувала принцип прямих продажів. Але якщо в Європі це працювало прекрасно, то в країнах з великою територією складно охопити таким способом весь ринок. Російський офіс Xerox в 1999 році першим з відділень компанії запустив дворівневу систему дистрибуції. Після цього, за словами директора з маркетингу Xerox Світлани Горевой, обороти офісу зросли вдвічі. Тепер до Москви переймати новий досвід управління продажами приїжджають представники відділень Xerox з Індії, Латинської Америки, Єгипту та інших країн.

Ідеальний варіант для бенчмаркінгу - отримання даних з перших рук, але в Росії з цим проблеми. Микола Геллер: «Компанії не готові ділитися інформацією і технологіями навіть з тими, хто працює в іншій галузі. Мене цікавить, наприклад, досвід компаній ЮКОС і "Вімм-Білль-Данн" в управлінні персоналом та багатьох інших областях, і я готовий до них звернутися. Але малоймовірно, що вони погодяться ». Сергій Федотов, менеджер з маркетингу компанії DuPont: «З такими проханнями до нас ще ніхто з вулиці не звертався. Рішення про це буде прийматися не в російському офісі, і ймовірність того, що ми допоможемо, невелика ».

2. Загальна характеристика підприємства ТОВ «РФК« філатівський соціальні аптеки »

2.1 Створення підприємства

«Філатівський соціальні аптеки» - підприємство досить молоде. Воно перетворено зі структури під назвою «Регіональна фармацевтична компанія» («РФК») в 1998 р. в допомогу бюджетним і госпрозрахунковим аптекам Сиктивкара і виконувало тендерні заявки на поставку медикаментів. Завдяки якості та швидкості виконання замовлень обсяги постійно росли, фірма розвивалася і в певний момент паралельно з поставками медикаментів за заявками почала налагоджувати власну дрібнооптову торгівлю.

З кожним днем оборот збільшувався, з'явилася необхідність у розширенні штату і визначенні імені підприємства, яке повинні були запам'ятати як конкуренти, так і клієнти фірми. У травні 2000 р. підприємство отримало свою нинішню назву - ТОВ «РФК»

ТОВ «РФК» свою діяльність здійснює з 03 травня 2000 року на основі Статуту, зареєстрованого в Адміністрації МО «Місто Сиктивкар». Підприємство включено до Державного реєстру та визнано в установленому порядку юридичною особою.

Метою створення підприємства є забезпечення населення республіки і лікувально-профілактичних установ якісними лікарськими засобами та виробами медичного призначення в повному асортименті, дозволеному до застосування в Російській Федерації, з найменшими матеріальними і тимчасовими витратами на придбання зазначених товарів.

Тому головними завданнями компанії є:

• доступність лікарської допомоги;

• своєчасність забезпечення населення та осіб, що не ввійшли в систему лікарського страхування, лікарськими препаратами та виробами медичного призначення;

• наявність необхідного аптечного асортименту;

• якість відпускаються лікарських засобів;

• висока культура і професіоналізм при обслуговуванні населення;

• естетизація аптечної мережі;

• фармацевтична інформація та санітарно-просвітницька робота;

• прогресивні форми і методи обслуговування;

• платні послуги;

• спільна робота з лікарями та відвідувачами аптек з питань раціонального та ефективного застосування лікарських засобів;

• навчання пацієнтів і персоналу компанії;

• реалізація соціальних та економічних інтересів трудового колективу.

26 червня 2000 підприємством ТОВ «РФК» були отримані ліцензії:

• на здійснення фармацевтичної діяльності: роздрібну реалізацію лікарських засобів і виробів медичного призначення;

• на здійснення фармацевтичної діяльності: оптову торгівлю лікарськими засобами та виробами медичного призначення;

• на медичну діяльність: амбулаторно-поліклінічна медична допомога дорослому населенню.

У квітні 2003 року компанія пройшла акредитацію, яка полягала у визначенні відповідності умов та місця здійснення діяльності встановленим вимогам і отримала федеральну ліцензію на оптову торгівлю лікарськими засобами без права роботи з сильнодіючими і отруйними речовинами зі списків ПККН (див. Додаток 1). Ліцензія була видана ліцензійною комісією з ліцензування та акредитації медичної і фармацевтичної діяльності Міністерства охорони здоров'я РФ.

А в червні 2003 року отримала ліцензію на фармацевтичну: роздрібну діяльність (див. Додаток 2).

Ліцензування фармацевтичної діяльності є способом контролю держави за відповідністю діяльності підприємства і базується на великій кількості нормативно-правових документів, це, насамперед:

1. Основні федеральні закони у сфері ліцензування обігу лікарських засобів:

• № 3-ФЗ від 08.01.1998. «Про наркотичні засоби і психотропні речовини»;

• № 86-ФЗ від 22.06.1998. «Про лікарські засоби»;

• № 128-ФЗ від 08.08.2001. «Про ліцензування окремих видів діяльності» (в редакції федеральних законів від 13.03.2002. № 28-ФЗ, від 21.03.2002. № 31-ФЗ);

• № 15-ФЗ від 10.01.2003. «Про внесення змін і доповнень» до деяких законодавчих актів РФ у зв'язку з прийняттям ФЗ «Про ліцензування окремих видів діяльності»;

2. Постанови Уряду РФ:

• № 135 від 11.02.2002. «Про ліцензування окремих видів діяльності»;

• № 489 від 01.07.2002. «Про затвердження Положення про ліцензування фармацевтичної діяльності»;

• № 454 від 21.06.2002. «Про ліцензування діяльності, пов'язаної з обігом наркотичних засобів і психотропних речовин».

3. Інші постанови, які регламентують порядок допуску до роботи з наркотичними засобами (№ 892 від 06.08.1998.), Вимоги про порядок забезпечення населення лікарськими засобами (№ 890 від 30.07.1994.), Наданні певних відомостей з обігу наркотичних засобів (№ 577 від 28.07 .200.), про затвердження відповідних переліків (№ 681 від 30.06.1998., № 221 від 22.03.2001.);

4. Накази МОЗ Росії, що регламентують:

• правила виписування лікарських засобів, у тому числі наркотичних і психотропних, відпустки, реалізації, обліку, зберігання зазначених засобів, використання їх в медичних цілях (№ 330 від 12.11.1997., № 328 від 23.08.1999., № 377 від 13.11.1996 ., № 318 від 05.11.1997., № 80 від 15.03.2002., № 80 від 04.03.2003., № 206 від 16.05.2003.);

• правила виготовлення лікарських засобів (№ 214 від 16.07.1997., № 308 від 21.10.1997., № 376 від 13.11.1996., № 284 від 20.07.2001.);

• дотримання санітарного режиму (№ 309 від 21.10.1997.);

• дотримання вимог щодо технічного укріплення об'єктів і приміщень зберігання наркотичних засобів (№ 330 від 12.11.1997.);

• затвердження різних переліків лікарських засобів (№ 287 від 19.07.1999.);

• надання статистичної звітності (№ 139 від 27.04.2001.);

• правила знищення наркотичних засобів (№ 127 від 28.03.2003.);

• інші правила та інструкції.

Для державного контролю за дотриманням ліцензіатами єдиних ліцензійних вимог та умов МОЗ Росії розробляє галузеві стандарти з різних питань обігу лікарських засобів. Накази МОЗ Росії:

• № 80 від 15.03.2002. «Про затвердження Галузевої стандарту« Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення »;

• № 321 від 21.10.2002. «Про введення в дію Галузевого стандарту« Порядок організації роботи щодо формування переліку життєво необхідних і найважливіших лікарських засобів »;

• № 80 від 04.03.2003. «Про затвердження Галузевої стандарту« Правила відпустки (реалізації) лікарських засобів в аптечних організаціях. Основні положення ».

Лицензирующим органом на федеральному рівні є Міністерство Охорони Здоров'я Російської Федерації, на рівні суб'єкта - Міністерство Охорони Здоров'я Республіки Комі, яке представлене ліцензійним відділом МОЗ РК.

Крім того, ТОВ «РФК» приймає участь конкурсах на право укладення контрактів з надання послуг для республіканських потреб, надає спонсорську допомогу

Варто зауважити, що «ФСА» соціально спрямована не в сенсі безкоштовної роздачі медикаментів (хоча це і практикується на підприємстві у вигляді допомоги малозабезпеченим) і не в націнці (в середньому вона становить 35,5%), а в наданні ряду послуг за рахунок підприємства . До числа подібних послуг відносяться вимірювання тиску за бажанням покупця в кожній аптеці, надання безкоштовної таблетки (анальгін, нітрогліцерин, валідол) у разі невідкладної допомоги, пільги та знижки соціально незахищеним верствам населення (інваліди, студенти та багатодітні сім'ї, учасники бойових дій) на весь асортимент медикаментів та виробів медичного призначення аптечної мережі. В аптеках організована служба прокату виробів медпризначення, ведуться безкоштовні консультаційні прийоми лікарів різних спеціалізацій.

Щоб забезпечити особливу увагу постійним клієнтам, в 2002 р. в «філатівський соціальних аптеках» ввели пластикові дисконтні картки, що мають власникові знижку в 5% на весь асортимент продукції. Відомості про власників дисконтних карт і їх покупках обробляються комп'ютерною програмою, що дозволяє виявити переможців за підсумками місяця в номінаціях «Найбільша сума» і «Найактивніший покупець» і вручити їм цінний приз. Комп'ютерна база даних дозволяє привітати постійних покупців зі святом, а в разі анкетування з якого-небудь питання, що цікавить - звернутися, перш за все, до них.

2.2 Оптова діяльність

До структури компанії (див. Додаток 3) ТОВ «РФК» входить аптечний склад, площа якого останні два роки була збільшена і приведена у відповідність до ОСТом 91500.05.0005-2002р. Встановлено нове обладнання, в тому числі холодильне; в розпорядженні чотири автомобілі. Є всі умови для зберігання лікарських засобів і виробів медичного призначення, що реалізуються через аптечні установи. Як вже було зазначено, аптечний склад компанії пройшов акредитацію в Міністерстві охорони здоров'я РФ, результатом якої було отримання федеральної ліцензії на фармацевтичну діяльність: оптова торгівля лікарськими засобами.

У своїй діяльності аптечний склад керується наступною нормативно-технічною документацією:

• ОСТ 91500.05.0005-2002 «Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення »(затверджений наказом МОЗ РФ від 15.03.2002г № 80);

• «Інструкція про порядок приймання продукції за кількістю» (П-6) від 15.06.1995.

• «Інструкція про порядок приймання продукції за якістю» (П-7) від 25.04.1996.

Організація зберігання лікарських засобів, виробів медичного призначення та імунобіологічних медичних препаратів здійснюється відповідно до наказів МОЗ РФ:

• № 377 від 13.11.1996. та № 318 від 05.11.1997. «Про затвердження інструкції про порядок зберігання та поводження в фармацевтичних (аптечних) організаціях з лікарськими засобами та виробами медичного призначення, що володіють вогненебезпечними та вибухонебезпечними властивостями»;

• ФЗ № 52 від 30.03.1999. «Про санітарно-епідеміологічне благополуччя населення»;

Сан ПиН 3.3.2.1248-03. «РФК», отримавши ліцензію в 1998 році на оптову діяльність і почавши активну оптову діяльність, одночасно розширювало свій асортимент лікарських засобів. Політикою компанії став спочатку відмову від кредитування поставок продукції, що істотно знижувало собівартість препаратів. Прагнучи знизити ціни, щоб зробити їх якомога доступнішими, компанія веде копітку роботу з постачальниками, вибираються найвигідніші схеми роботи. Цим займається в компанії відділ маркетингу, який на етапі закупівлі товару повинен відповісти на важливі питання:

1. Що купити: у чому сьогодні особливо потребує кінцевий споживач?

2. За якою ціною купити: у якого постачальника сьогодні найкращі умови?

3. Коли і скільки купити: оптимізація запасів?

У ході створення товарного запасу враховується сезонність попиту, популярність лікарських засобів, активність рекламних компаній виробників, асортимент, ціна лікарських засобів, умови доставки замовлення.

Для мінімізації ризиків, пов'язаних із закупівлею фальсифікатів, компанія останнім часом працює тільки з надійними перевіреними постачальниками-виробниками, а також фірмами, що входять по рейтингу продажів імпорту в Росії в першу п'ятірку національних дистриб'юторів. Саме тому їх число в останній рік скоротилося, що видно з графіка, представленого.

Асортимент формується з щоденної дефектури у відповідність з вимогами і запитами споживачів. У планах комп'ютеризувати цей процес.

Управління асортиментом - це напрям діяльності, що вимагає від фахівців не тільки високого професіоналізму, інтуїції, а й постійної аналітичної роботи, які в поєднанні дозволяють підвищити ефективність аптечної організації.

Станом на 01.06.2003г кількість лікарських засобів, зареєстрованих та дозволених до застосування в Російській Федерації становить понад 17 тисяч найменувань, по компанії ТОВ «РФК» дані представлені в таблиці 2.

Таблиця 2. Динаміка асортименту за 2002-2003рр

Виходячи з даних таблиці 2 видно, що за період 2002-2003 рр.. ТОВ «РФК» розширило асортимент надаваних товарів на 830 найменувань.

У роботі сучасної фармацевтичної організації велике значення має раціональний підбір асортименту лікарських засобів та інших товарів у відповідність до вимог та запитами споживачів. Соціальна значущість асортименту передбачає наявність у підприємства товарів, які можуть придбати люди різного соціального стану та рівня доходів, а набір лікарських засобів повинен бути оптимальним для надання допомоги при будь-яких нозологічних формах захворювань і відповідати, як мінімум, вимогам ефективності, безпеки і доступності за ціною.

Крім того, відділ маркетингу компанії постійно проводить моніторинг цін на лікарські засоби і вироби медичного призначення на фармацевтичному ринку міста.

З метою дослідження роздрібних цін фармацевтичних фірм м. Сиктивкара та визначення конкурентної позиції ТОВ «РФК» в області ціноутворення був проведений аналіз цінової конкурентоспроможності ТОВ «РФК» ^1. Цей аналіз проводився на основі зібраних даних про ціни в аптеках міста і не враховує ніякі інші фактори, крім цінових.

1. Мінімальні ціни в галузі встановлюються:

• «РФК» (6 позицій, 27,3%);

• «Дакор» і «Помаранчева» (по 4 позиції, по 18,2%);

• «Медфарм» (3 позиції, 13,6%);

• РБСА № 1 і «Комімедсервіс» (по 2 позиції, по 9,1%);

• № 89 (1 позиція, 4,6%);

• МУП № 1 і «Фарммір» мінімальних рівнів не мають.

Разом 22 позиції (20 найменувань, по двох з них мінімального рівня відповідають ціни двох фірм).

2. Максимальні ціни.

Ціни ТОВ «РФК» нижче максимальних по всіх позиціях. Всі максимальні ціни встановлені фірмами-конкурентами.

3. Позиція конкурентів по відношенню до середніх цінами.

Ціни конкурентів нижче середніх цін по вибірці:

• «Медфарм» - по 16 позиціям з 17 зафіксованих (94%);

• «Комімедсервіс» - по 14 позиціям з 17 (82%);

• «Дакор» - по 13 позиціям з 17 (76%);

• «Помаранчева» - по 12 позиціям з 18 (67%);

• «Фарммір» - по 9 з 19 (47%);

• РБСА № 1 - по 7 з 17 (41%);

• МУП № 1 - по7 з 20 (35%);

• № 89 - по 3 з 14 (21%).

4. Роздрібні ціни ТОВ «РФК» по відношенню до середніх цінами аптечних установ м. Сиктивкара.

По 17 найменувань з 20 (85%) ціни підприємства нижче середніх. Максимальний розрив між середньою ціною ринку лікарських засобів м. Сиктивкара і роздрібною ціною «РФК» відзначений за такими найменуваннями (див. Таблиця 3):

Таблиця 3. Розрив між середньою ринковою ціною та роздрібною ціною ТОВ «РФК»

За відносною кількістю найменувань, ціна яких нижча за середню, ТОВ «РФК» посідає друге місце після фірми «Медфарм». Найближчими суперниками є «Комімедсервіс», «Дакор» і «Помаранчева».

5. Відношення цін реалізації до закупівельних цін.

Умовно назвемо це відношення «відсоток націнки». Показує перевищення роздрібних цін фірм-конкурентів над закупівельними цінами «РФК». Даний показник є умовним, його не можна використовувати як точного і надійного індикатора, оскільки розрахунок здійснено на основі закупівельних цін «РФК», в той час як закупівельні ціни фірм-конкурентів можуть мати значні відхилення, що підтверджується великим розкидом значень за різними найменуваннями. Тим не менш, ця величина може бути використана в якості непрямої характеристики конкурентної позиції, а також в цілях розрахунку орієнтовних цін конкурентів на інші види лікарських засобів в короткостроковому періоді.

За рівнем відсотка націнки:

1. «РФК» - 49,7%;

2. «Медфарм» - 51,6%;

3. «Дакор» - 71,8%;

4. «Комімедсервіс» - 72,2%;

5. «Фарммір» - 87,1%;

6. МУП № 1 - 90,9%;

7. «Помаранчева» - 93,0%;

8. аптека № 89 - 94,5%;

9. РБСА № 1 - 95,2%.

За всім фірмам-конкурентам спостерігається позитивне перевищення рівня націнки над рівнем «РФК». Оскільки гранична націнка по м. Сиктивкар встановлена ​​в розмірі 50% це перевищення може пояснюватися більш високими витратами конкурентів на лікарські засоби.

Формуванням цін в компанії займається відділ маркетингу, враховуючи багато чинників: конкурентоспроможність, попит, товарна пропозиція, сезонність, реклама і багато інших чинників. Середня націнка підприємства видно в наступній таблиці:

Таблиця 4. Динаміка рівня націнки за 2001-2003рр

За даними таблиці 4 можна простежити, що середня оптова націнка підприємства в 2003р в порівнянні з 2001р скоротився на 6,3 пункту, а роздрібна збільшилася на 2,56 пункту.

2.3 Роздрібна мережа

ТОВ «РФК» в плані роздрібної торгівлі зробило свої перші кроки на фармацевтичному ринку Республіки Комі в травні 2000 року, коли були відкритим одне аптечний кіоск і аптека в м. ЕМВА. У наступні роки мережа росла за рахунок аптечних пунктів та аптек. На сьогоднішній день вона нараховує 10 аптек та 5 аптечних пунктів. Пропорційно кількості аптечних точок зростає і товарооборот. У свій час компанія зробила ставку на розвиток матеріально-технічної бази - більшість аптечних точок розташоване в викуплених, реконструйованих та відремонтованих приміщеннях, що дає додаткові переваги, так як орендна плата в місті постійно і швидко зростає. Аптеки та аптечні пункти пропонують асортимент лікарських препаратів, медичних виробів, парафармацевтической продукцію: БАД, предмети особистої гігієни, мінеральні води, лікувальне і дитяче харчування, косметичну і парфумерну продукцію.

Нестачі в кваліфікованих фахівцях компанія не відчуває. У штаті аптечної мережі працює 61 фахівець. Багато фармацевти продовжують навчання у Вищих фармацевтичних закладах Росії, щоб здобути освіту провізора. Колектив молодий: середній вік 30-35 років. Заробітна плата відповідає середньоміськими і постійно зростає: за три роки збільшилася в 2,5-3 рази.

Меблі й інтер'єр установ мережі виконані в єдиному стилі з переважанням білих та зелених тонів. Щороку для співробітників купується спецодяг. Останнім часом компанія йде по шляху відкриття аптек з досить новою формою обслуговування населення - формою самообслуговування. Переваги цієї системи: значне збільшення асортименту, в тому числі парафармацевтики і товарів повсякденного попиту (для того, щоб допомогти людині не тільки вилікуватися, але і зберегти здоров'я); велика активність незапланованого попиту; додаткові відвідувачі; більш активна інформаційна робота фахівців-консультантів. Крім спеціальних знань тут потрібно багатий досвід спілкування і як наслідок збільшення товарообігу аптек з відкритою формою обслуговування. На базі однієї з таких аптек в спеціально обладнаному кабінеті щодня ведуть безкоштовний консультативний прийом лікарі різних спеціальностей. Тому нашими клієнтами стають не тільки ті, хто вже захворів, але й ті, хто здоровий і хоче залишатися здоровим, як можна довше. У планах запровадити комплексну систему оперативного обліку товарів за технологією штрихкодування, що дозволить спрогнозувати дефіцит товарів і автоматизувати облік.

2.4 Облік і збереження товарно-матеріальних цінностей

Облік товарних запасів, що знаходяться на зберіганні на складі організації, ведеться журналі надходження товарів, дані якого знаходяться в комп'ютері. Складський облік організований у програмі «1С: Торгівля і склад». Облікові ціни (ціна надходження, оптова ціна, роздрібна ціна) товарних запасів, що зберігаються на складі організації, проставляються в журналі надходження товарів. Облік руху матеріальних запасів (прихід, витрата, залишок) на складі ведеться безпосередньо матеріально-відповідальною особою - завідуючим складом. Раз на місяць завідувач складом здає в бухгалтерію товарний звіт з доданими до нього первинними документами, виконаними по складу за відповідний період.

На складі здійснюється окремий облік товарів за ставке10% і 18%, а також товарів, які звільняються від обкладення ПДВ.

У товарному звіті складу прихід здійснюється за ціною надходження (ціна постачальника), у тому числі ПДВ. Витрата здійснюється за оптовими (роздрібними) цінами в залежності від того, кому відпущений товар. У документах на відпуск товарів, які здаються в бухгалтерію, по кожному найменуванню вказується ціна надходження і ціна відпустки (оптова чи роздрібна).

Облік товарів у роздрібних точках ведеться за продажними цінами. Після закінчення місяця матеріально-відповідальні особи складають товарний звіт уніфікованої форми ТОРГ-29 для підтвердження товарного залишку. Загальна сума реалізації медичних товарів зазначається у видатковій частині товарного звіту на підставі підрахунку касових чеків і звіряється з показниками лічильників касових апаратів. Перший примірник звіту здається в бухгалтерію з доданими до нього прибутковими та видатковими документами. Другий залишається у матеріально-відповідальної особи.

Для перевірки фактичного наявності товарів на складі і в роздрібній торговельній мережі проводяться інвентаризації. Інвентаризації проводяться в наступних випадках:

• при зміні матеріально-відповідальної особи (завідувача складом або завідувача аптекою);

• при встановленні фактів крадіжок, розкрадань, псування цінностей.

Планові інвентаризації проводяться перед складанням річної бухгалтерської звітності (після 1 жовтня).

Відповідно до Методичних вказівок майна і зобов'язань, затверджених Наказом Мінфіну Росії від 13.06.1995. № 49, в ході інвентаризації здійснюються заходи, спрямовані на виявлення фактичної наявності товарів, зіставлення фактичного товарного залишку з даними бухгалтерського обліку.

Виявлені надлишки оприбутковуються. Нестачі в повній сумі утримуються з матеріально-відповідальної особи. Результати інвентаризації відображаються в обліку і звітності того місяця, в якому була закінчена інвентаризація, а по річної інвентаризації - у річному бухгалтерському звіті.

2.5 Робота з кадрами

Отримання прибутку та підвищення якості роботи ТОВ «РФК» тісно пов'язане з рівнем кваліфікації персоналу. Кадрова політика спрямована на те, щоб дати можливість кваліфікованим фахівцям працювати і заробляти при неухильному виконанні ліцензійних умов та вимог нормативних документів, що регламентують фармацевтичну діяльність. Всі фармспеціалісти раз у п'ять років навчаються на курсах підвищення кваліфікації. З 61 фахівця кваліфікаційні категорії мають 7 чоловік.

На сьогоднішній день заочно у вищих фармацевтичних закладах навчаються 10 фахівців, що вважаю важливим умовою успішного розвитку компанії в довгостроковій перспективі.

Рух кадрів (див. Таблиця 5) і рух чисельності персоналу (див. Діаграма 2) компанії відображає стабільність його роботи.

Таблиця 5. Динаміка руху кадрів ТОВ «РФК» за 2001-2003рр

З таблиці 5 видно, що за період 2001-2003рр було прийнято 122 особи, звільнилися 19 чоловік, що складає 9,8%, плинність кадрів невелика.

У компанії між роздрібними точками проводиться конкурс «Краща аптека», «Кращий аптечний пункт». Підсумки підводяться щоквартально з врученням перехідного вимпела і премії, якою колектив розпоряджається на свій розсуд.

2.6 Система забезпечення якості продукції на підприємстві

Наказом МОЗ України № 137 від 04.04.2003г затверджено порядок здійснення державного контролю якості лікарських засобів на території Російської Федерації, який описує механізм здійснення державного контролю за якістю лікарських засобів, вироблених вітчизняними підприємствами. У відповідність до ФЗ «Про лікарські засоби» МОЗ Росії від 03.12.1999г введений в дію ТУ 42-510-98 «Правила організації виробництва і контролю якості лікарських засобів (GMP)», що передбачає поетапний перехід до 31.03.2005г російських підприємств на GPP в повному обсязі.

У зв'язку з прийняттям ФЗ «Про технічне регулювання» і майбутнім вступом Росії до СОТ в даний час МОЗ Росії проводиться робота з приведення нормативної бази у сфері організації виробництва і контролю якості лікарських засобів у відповідність до міжнародних вимог та вимог СОТ.

Міністерством охорони здоров'я України був розроблений комплекс заходів щодо введення в дію 15.12.2002г «Правил проведення сертифікації в Системі сертифікації лікарських засобів Системи сертифікації ГОСТ Р», затверджених постановою Держстандарту Росії № 36 від 24.05.2002г.

Центральним органом системи сертифікації лікарських засобів є Міністерство охорони здоров'я РФ, яке в рамках даної системи спільно з Держстандартом Росії провели акредитацію 8 окружних органів з сертифікації: Москва, Санкт-Петербург, Н. Новгород, Новосибірськ, Єкатеринбург, Ростов-на-Дону, Хабаровськ. Ці центри забезпечені обладнанням і програмним забезпеченням, яке дозволяє забезпечити ведення єдиної інформаційно-облікової бази виданих сертифікатів відповідності та кількісний облік руху лікарських засобів по всій території Російської Федерації. На рівні республіки завдання з контролю якості надходить продукції покладено на Державне Установа Центр контролю якості Республіки Комі.

Однією з найважливіших завдань контрольно-дозвільної системи Міністерства Охорони здоров'я Росії є забезпечення якості та безпеки медичних виробів. У відповідність з Постановою Уряду Російської Федерації № 284 від 29.04.2002г Міністерство Охорони Здоров'я Росії проводить державну реєстрацію вітчизняних та імпортних медичних виробів. Але, незважаючи на проведені державою заходи, відзначаються факти виявлення недоброякісної продукції. Хоча за останні три роки спостерігається тенденція скорочення неякісної продукції (див. Діаграма 2).

Однією з нагальних проблем в системі якості лікарських засобів як і раніше залишається проблема розповсюдження фальсифікованих лікарських засобів. Усього за 2001-2003рр за даними Департаменту виявлено 407 серій фальсифікованих лікарських засобів по 47 найменувань.

Компанією ТОВ «РФК» постійно проводиться копітка робота при прийманні товару: контроль за надходить продукцією і відповідністю супровідної документації. Зберігання всіх документів у галузі якості здійснюється на складі організації і надаються в міру необхідності. На аптечному складі проводиться вхідний контроль, що стосується опису, упаковки і маркування; за допомогою бази даних і автоматизації надходження оперативної інформації від Департаменту державного контролю з виявлення забракованої, фальсифікованої та викраденої продукції здійснюється аналіз і звірка надходить продукції.

Крім того, проводиться контроль лікарських засобів та експертиза документів в Центрі контролю якості лікарських засобів (див. Таблиця 6 і 7).

Таблиця 6. Кількість зданих в Центр контролю якості лікарських засобів

Таблиця 7. Структура вилучених з реалізації і забракованих лікарських засобів за фармацевтичним групам

На території Республіки Комі залишається гострою проблема вилучення та знищення фальсифікованих лікарських засобів, тому вся фальсифікована продукція, виявлена ​​компанією ТОВ «РФК», повертається постачальнику. У відповідність з наказом МОЗ РФ від 15.12.2002г № 382 «Про затвердження інструкції про порядок знищення лікарських засобів» на підприємстві створено комісію по знищенню лікарських засобів, що прийшли в непридатність і лікарських засобів з вичерпаним терміном придатності, за результатами якого складається акт.

Виходячи з вищесказаного, можна виділити наступні види контролю, які застосовуються в «ФСА»:

1. в залежності від етапу виробництва - вхідний і приймальний;

2. в залежності від повноти охоплення - суцільний;

3. в залежності від рівня технологічної оснащеності - ручний і автоматизований;

4. в залежності від впливу на можливість подальшого використання продукції - руйнівний;

5. залежно від структури організації - багатоступінчастий;

6. в залежності від об'єкта контролю - контроль якості продукції; контроль супровідної і товарної документації.

Як відомо, з 2005р планується обов'язкове впровадження на російських фармацевтичних підприємствах стандартів GMP, а це означає неухильне підвищення якості лікарських засобів і скорочення частки браку.

3. Напрями та заходи щодо поліпшення якості виконуваних робіт

Не зупиняючись на досягнутому, головним на сьогоднішній день компанія повинна вважати впровадження нових технологій в галузі логістики, управління бізнесом та інформаційних технологій, поліпшення сервісу, розвиток та покращення матеріально-технічного оснащення аптечної мережі. Розвиток компанії не повинен здійснюватися на шкоду соціальним функцій, які компанія ТОВ «РФК» добровільно взяла на себе, спростовуючи думку про те, що торгівля лікарськими засобами через комерцію - всього лише вигідний бізнес ... Бізнес із соціальною спрямованістю розвивається і доводить, що це цілком можливо .

Якщо говорити про перспективи на майбутнє, то всі зусилля компанії, крім розвитку напрямку соціальності роздрібної мережі, необхідно направити на підвищення доступності лікарських засобів, поліпшення якості роботи персоналу і якості сервісу. З конкретних кроків по реалізації такої політики можна виділити:

• розвиток асортиментної політики в напрямку максимальної орієнтованості на потреби клієнтів;

• подальша реалізація програми технологічного розвитку аптечного складу, що дозволить вивести сервіс на якісно новий рівень;

• більш цілеспрямований підхід до програми просування препаратів: оснащення аптек системою автоматизації товаропросування з можливістю електронного замовлення та документообігу;

• управління асортиментом і реалізацією послуг, які б за показниками: «ціна», «якість», «ефективність» задовольняли і споживача, і фірму;

• співпраця в роботі з виявлення неякісної та фальсифікованої продукції з постачальниками;

• впровадження бенчмаркінгу на підприємстві, що допоможе відносно швидко і з меншими витратами удосконалювати бізнес-процеси.

І все це необхідно для того, щоб обраний компанією девіз «Ми дбаємо про Ваше здоров'я» був свідченням реальної турботи про здоров'я населення.

Висновок

Бенчмаркинг - новий напрям, що з'явилося на стику менеджменту та маркетингу. Бенчмаркинг - продукт еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, що передбачає розробку програм поліпшення якості продукції, що вперше з'явилися в Японії. В основі бенчмаркінгу лежить порівняння продукту конкурента, або який-небудь його частини, з продуктом компанії, що проводить аналіз, з метою підвищення його конкурентоспроможності.

Результат впровадження бенчмаркінгу в чому залежить від старанності підготовки до процесу реалізації технології бенчмаркінгу. Для отримання максимальних результатів процес повинен бути чітко спланований, спрямований, відстежено і опрацьоване.

Впровадження бенчмаркінгу на підприємстві має складатися з таких етапів: етап вибору предмета бенчмаркірованія; етап проведення внутрішнього дослідження; етап вибору організації, необхідної для порівняння, тобто організації-партнера; етап збору зовнішньої інформації; етап аналізу і виявлення потенціалу поліпшень; етап впровадження поліпшень.

Необхідно пам'ятати: у світі немає нічого постійного, ніщо не стоїть на місці. На момент початку впровадження поліпшень вони, як правило, вже застарівають. Важливо постійно перевіряти встановлені бенчмарки і продовжувати пошук досконаліших партнерів, більш гідних прикладів для наслідування. Ці два процеси, як і все в цьому світі, нескінченні.

ТОВ «РФК» - підприємство, що забезпечує населення республіки та лікувально-профілактичні установи якісними лікарськими засобами та виробами медичного призначення в повному асортименті, дозволеному до застосування в Російській Федерації.

ТОВ «РФК» свою діяльність здійснює з 03 травня 2000 року на основі Статуту, зареєстрованого в Адміністрації МО «Місто Сиктивкар».

Компанією ТОВ «РФК» постійно проводиться контроль за надходить продукцією і відповідністю супровідної документації. Зберігання всіх документів у галузі якості здійснюється на складі організації і надаються в міру необхідності. На аптечному складі проводиться вхідний контроль, що стосується опису, упаковки і маркування; за допомогою бази даних і автоматизації надходження оперативної інформації від Департаменту державного контролю з виявлення забракованої, фальсифікованої та викраденої продукції здійснюється аналіз і звірка надходить продукції.

Крім того, проводиться контроль лікарських засобів та експертиза документів в Центрі контролю якості лікарських засобів. Вся фальсифікована продукція, виявлена ​​компанією ТОВ «РФК», повертається постачальнику.

На підприємстві використовуються наступні види контролю:

7. в залежності від етапу виробництва - вхідний і приймальний;

1. в залежності від повноти охоплення - суцільний;

2. в залежності від рівня технологічної оснащеності - ручний і автоматизований;

3. в залежності від впливу на можливість подальшого використання продукції - руйнівний;

4. залежно від структури організації - багатоступінчастий;

5. в залежності від об'єкта контролю - контроль якості продукції; контроль супровідної і товарної документації.

Головним завданням на сьогоднішній день компанія повинна вважати впровадження нових технологій в галузі логістики, управління бізнесом та інформаційних технологій, поліпшення сервісу, розвиток та покращення матеріально-технічного оснащення аптечної мережі.

Всі зусилля компанії необхідно направити на підвищення доступності лікарських засобів, поліпшення якості роботи персоналу і якості сервісу.

Список використаної літератури

1. № 128-ФЗ від 08.08.2001. «Про ліцензування окремих видів діяльності» (в редакції федеральних законів від 13.03.2002. № 28-ФЗ, від 21.03.2002. № 31-ФЗ)

2. № 15-ФЗ від 10.01.2003. «Про внесення змін і доповнень» до деяких законодавчих актів РФ у зв'язку з прийняттям ФЗ «Про ліцензування окремих видів діяльності»

3. № 3-ФЗ від 08.01.1998. «Про наркотичні засоби і психотропні речовини»

4. № 86-ФЗ від 22.06.1998. «Про лікарські засоби»

5. Постанова Уряду РФ № 135 від 11.02.2002. «Про ліцензування окремих видів діяльності»

6. Постанова Уряду РФ № 454 від 21.06.2002. «Про ліцензування діяльності, пов'язаної з обігом наркотичних засобів і психотропних речовин»

7. Постанова Уряду РФ № 489 від 01.07.2002. «Про затвердження Положення про ліцензування фармацевтичної діяльності»

8. Наказ МОЗ України № 321 від 21.10.2002. «Про введення в дію Галузевого стандарту« Порядок організації роботи щодо формування переліку життєво необхідних і найважливіших лікарських засобів »

9. Наказ МОЗ України № 80 від 04.03.2003. «Про затвердження Галузевої стандарту« Правила відпустки (реалізації) лікарських засобів в аптечних організаціях. Основні положення »

10. Наказ МОЗ України № 80 від 15.03.2002. «Про затвердження Галузевої стандарту« Правила оптової торгівлі лікарськими засобами. Основні положення »

11. Наказ МОЗ України № 377 від 13.11.1996. та № 318 від 05.11.1997. «Про затвердження інструкції про порядок зберігання та поводження в фармацевтичних (аптечних) організаціях з лікарськими засобами та виробами медичного призначення, що володіють вогненебезпечними та вибухонебезпечними властивостями»

12. Наказ МОЗ РФ № 137 від 4 квітня 2003 р. «Про затвердження порядку здійснення державного контролю якості лікарських засобів на території російської федерації»

13. Наказ МОЗ РФ № 382 від 15.12.2002г «Про затвердження інструкції про порядок знищення лікарських засобів»

14. ФЗ № 52 від 30.03.1999. «Про санітарно-епідеміологічне благополуччя населення»

15. Elitarium. Ru Бенчмаркинг - менеджмент чи шпигунство? Http: / / www. Elitarium. Ru / print. Php? Id † & npage = 1 & PHPSESSID _16 a 6338 c 0 c 8 c 5 ecbb 21 d 00 660 c 044 b

16. Бойко А. Розвиватися в пошуках нового: Для колективу "філатівський соціальних аптек" нереалізованих ідей не буває / / Фармацевтичний вісник. Регіональний випуск: ПІВНІЧНО-ЗАХІД, 2003. - № 12 (291) / / http://www.pharmvestnik.ru/issues/0291/documents/0291_33.html

17. Михайлова Е.А. Основи бенчмаркінгу / / Менеджмент в Росії і за кордоном, 2001. - № 1 / / http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/1/10.html

18. Михайлова Е.А. Основи бенчмаркінгу: основні принципи концепції і планування бенчмаркінгового проекту / / Менеджмент в Росії і за кордоном, 2001. - № 3 / / http://www.dis.ru/manag/arhiv/2001/3/12.html