Профорієнтація і професійний відбір персоналу

Отже, перевага той, хто відповідає вимогам більше за інших кандидатів.
Основна мета відбору - набрати працівників з потрібною кваліфікацією, необхідними особистісними якостями, здатних вирішувати поставлені завдання максимально ефективно.
Часто, працюючи з кандидатом, менеджер з персоналу стикається з такою ситуацією: за формальними ознаками все підходить, інтерв'ю, тестування, професійна проба - все дає позитивний результат. Але все-таки ясно, що це не "той" кандидат. Професіонал уміє побачити це і зрозуміти: вся справа тут саме в тому, що організаційна культура, в якій працювала людина до цього, зовсім інша, і він не зможе вписатися в цей колектив. Або ж організація знаходиться в даний момент на такому етапі життєвого циклу, що цей кандидат з різних причин теж не зможе ефективно працювати, будучи навіть непоганим фахівцем у своїй галузі.
Більшість наймачів намагаються відбирати працівників, багато в чому, судячи про їх по отриманому ними освіті. Проте критерій освіченості повинен неодмінно порівнюватимуть із вимогами роботи.
Однією з найважливіших персональних характеристик працівника є його соціальний статус. Деякі роботодавці воліють працівників з високим становищем, "статечних", інші-тих, кого цікавить суть роботи, а назва посади для них не має значення.
Важливою характеристикою також є вік кандидата і його особистісні особливості. Роботодавці можуть віддавати перевагу товариських кандидатів замкнутим, і - навпаки. Для вирішення певних завдань потрібні ті чи інші особистісні особливості.
Часто керівники не можуть з формулюванням критеріїв. Фахівці з персоналу уточнюють їх, промовляючи особливості, елементи, ключові моменти діяльності з керівниками. Буває, що критерії не відповідають один одному або навіть взаємно ісключаеми. Це може ускладнити відбір і навіть зробити його неможливим. Завдання фахівця з персоналу - з самого початку вказати на неузгодженості у вимогах і разом з керівником привести їх до "єдиного знаменника".
Одним із способів усвідомити, виявиться претендент відповідним всім вимогам, і вибрати найбільш гідного з групи кандидатів є тестування претендентів в умовах, максимально наближених до робітників.
Методи тестування повинні бути надійними, достовірними. Достовірність методу відбору характеризує його несхильність систематичних помилок при вимірах, тобто його спроможність при різних умовах. На практиці достовірність при винесенні суджень досягається порівнянням результатів двох або більше аналогічних тестів. Інший шлях підвищення достовірності - порівняння результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і розмова). Якщо результати однакові або подібні, можна вважати результат достовірним.
Крім цього, необхідно враховувати обгрунтованість прийнятих критеріїв відбору. Під обгрунтованістю розуміється те, з яким ступенем точності даний результат, метод чи критерій прогнозує можливий потенціал кандидата.
Найкращий результат досягається тоді, коли методи відбору комбінуються, тобто важливо правильно організувати весь процес.
Процес відбору зазвичай складається з декількох ступенів, які треба пройти "кандидатам". На кожному ступені частина їх відсіюється з різних причин.
Попередня розмова проводиться зазвичай по телефону. Мета її - познайомитися з кандидатом, з'ясувати докладніше про його освіту, досвід роботи, комунікативних навичках. Від того, наскільки професійно проведена перша ступінь, залежить подальша успішність роботи з кандидатом.
Потім настає етап заповнення спеціального бланка-анкети. Зазвичай в анкету включені питання особистого характеру (дата народження, місце народження, адресу, соціальний статус і т.д.), пов'язані з минулим місцями роботи, освіти, хобі. Часто присутні питання, спрямовані на визначення рівня самооцінки, ставлення до різних явищ соціального життя.
Наступний етап - інтерв'ю, в тій чи іншій мірі структуроване й формалізоване. Результати його можуть бути отримані як усно, так і в письмовій формі.
Тільки при позитивному результаті всіх попередніх етапів претенденту пропонує пройти етап тестування. Тестування може бути психологічним, професійним, психофізіологічним, інтелектуальним. У кожному конкретному випадку розробляється спеціальна програма тестування, т.зв. батарея тестів, відповідна запиту даної вакансії. Тестування може проводитися в один день або кілька днів, індивідуально або з групою. Важливо, щоб батарея тестів була правильно сформована і тест вимірював саме ті якості, які є важливими для тієї чи іншої посади.
Нарешті останній етап - перевірка рекомендацій. Практика показує, що, розмовляючи з попереднім керівником, з колегами кандидата, можна не тільки з'ясувати про нього будь-яку інформацію, але й отримати цікаві рекомендації щодо того, в чому ця людина сильний, які з них можуть бути проблеми, що йому вдається добре , що не дуже. При зіставленні цього з результатами досліджень та інтерв'ю, картина стає майже закінченою і ясною.
Заходи щодо підбору фахівця закінчуються прийняттям рішення про рекомендацію на роботу тих чи інших кандидатів та поданням претендента роботодавцю.
Отже, підбір персоналу - це окреме завдання, цілий процес, який починається з аналізу діяльності і закінчується прийомом фахівця на роботу. Успішність добору залежить від багатьох причин, знань, навичок, умінь фахівців, що займаються цими проблемами.
Далі у своїй роботі я хочу більш детально розглянути принципи відбору персоналу.
Процес відбору та найму персоналу в цілому включає в себе наступні аспекти:
1. Визначення кадрової стратегії на основі загальної стратегії підприємства на найближчі кілька років.
Ефективний розвиток будь-якого підприємства неможливе без визначення базових цінностей фірми щодо найманого персоналу. Основна мета кадрової політики - намітити стратегічний напрям у сфері управління персоналом на найближчі кілька років.
Завдання кадрової стратегії:
- Підняття престижу підприємства;
- Дослідження та поліпшення атмосфери усередині підприємства;
- Аналіз перспективи розвитку потенціалів людських ресурсів;
- Узагальнення і попередження причин плинності кадрів;
Основні стратегічні цілі:
- Сформувати оптимальну соціально - професійну структуру персоналу, здатну забезпечити досягнення поставлених стратегічних цілей підприємства;
- Створити систему роботи з персоналом, що забезпечує формування в кожного працівника професійно-виробничого поведінки, адекватного стратегічним цілям підприємства;
Базові принципи управління персоналом:
- Взаємозв'язок прийнятих підходів роботи з персоналом з результатами фінансово-господарської діяльності підприємства;
- Раціональний баланс між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів;
- Обов'язковість для виконання працівниками рівня принципів кадрової роботи, закріплених у внутрішніх нормативних документах;
- Доступність і відкритість положень Кадрової політики;
- Відповідальність керівників усіх рівнів за розвиток трудового потенціалу підлеглих;
- Винагорода в залежності від результатів роботи;
- Надання кожному працівникові можливості для реалізації своїх здібностей;
- Гнучкість кадрової стратегії та політики, самостійність і одночасна інтеграція системи управління персоналом підприємства.
Напрямки роботи з персоналом:
- Кадрове планування та визначення потреб у персоналі;
- Залучення, відбір і оцінка в персоналі;
- Професійне навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
- Система просування та використання персоналу;
- Система стимулювання і компенсацій персоналу (політика заробітної плати);
- Вивільнення персоналу.
2. Складання перспективної органіграми (кадрової структури підприємства, всіх його підрозділів).
Органіграми підприємства - організаційна схема всіх відділів, служб, цехів, підрозділів, груп і т.д. та посадових осіб - їх керівників (Приклад органіграми наведений у Додатку 1).
3. Визначення завдань і посадових обов'язків по кожній посаді в органіграми, опис необхідних результатів та критеріїв оцінки ефективності (успішності).
Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. Як правило, посадова інструкція готується відділом людських ресурсів разом з керівником підрозділу, в якому існує вакантна посада: фахівці з людських ресурсів привносять своє знання процесу створення посадової інструкції, керівник - вимоги до конкретного робочого місця. Посадова інструкція є описом основних функцій, які повинен виконувати працівник, що займає цю посаду. Тому при використанні посадової інструкції для оцінки кандидатів на заміщення вакантної посади фахівець повинен визначити, наскільки даний кандидат здатний виконувати ці функції. Зробити це досить складно, особливо для людини, незнайомої зі специфікою роботи на вакантній посаді. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створювати документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенції (портрети або профілі ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, готувати спільно керівником підрозділу і фахівцями з людських ресурсів на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володіння комп'ютером і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний »співробітник, який займає цю посаду. Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає так само можливість структурування оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою. Разом з тим, цей метод зосереджується на технічних, у великій мірі формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
4. Облік можливого кар'єрного зростання вже наявних співробітників. Тут необхідно зазначити, що ці співробітники опинилися в непростій ситуації вибору - залишитися у посаді або спробувати зайнятися чимось іншим. Ті, хто знаходив свого часу можливість рости професійно, мав шанс зайняти нову, більш цікаву для нього посаду. З такими співробітниками проводилось обговорення індивідуальних завдань і перспективи, визначалися критерії оцінки для кар'єрного просування і його приблизні терміни. У разі відкриття вакансії на нову посаду ці співробітники брали участь у конкурсі разом з кандидатами з боку, і не всі змогли такий конкурс витримати. Деякі співробітники могли поміняти сферу діяльності, залишивши «за собою» тільки один вид діяльності (наприклад, співробітник, який відповідав раніше за продажі і митницю, став менеджером з продажу, а митні завдання перейшли до іншого співробітника). C співробітниками, які не захотіли залишитися у посаді, а іншій посаді не відповідали, довелося розлучитися.
5. Складання «професійного портрета» з кожної вакантної посади.
Знаючи основні вимоги до кандидата, необхідно до початку пошуку скласти конкретний професійний портрет майбутнього співробітника. Такий портрет складається кадровою службою спільно з керівником відповідного підрозділу. У ньому містяться такі відомості: освітній і професійний рівень, професійні навички, наявність додаткових знань, досвід роботи, в якій компанії придбаний, рівень вирішуваних на колишньому місці роботи завдань і ступінь відповідальності на колишньому місці роботи, особистісні якості, здатність до навчання, розвитку, трудова мотивація, ініціативність і т.п. характеристики. Тут же вказуються й інші критерії, за якими буде відібраний фахівець: стать, вік, наявність водійських прав і т.п.
Професійний портрет створюється на основі не тільки повної інформації про посаду, про основні і додаткові обов'язки та передбачувані результати цієї діяльності, але і людей, з якими фахівець буде взаємодіяти, мову (мови) взаємодії.
6. Визначення способів пошуку кандидата.
· Використання банку даних;
Дуже часто кадровики компаній в пошуку потрібної кандидатури, перш за все, переглядають свій банк даних. Це має як свої переваги, так і недоліки. По-перше, кандидат міг вже знайти роботу, по-друге, невідомо, наскільки опис кандидата відповідає дійсності, по-третє, перевірка достовірності дипломів, сертифікатів і т.п. зажадає значних зусиль.
· Публікація оголошень у засобах масової інформації, інтернет, радіо, телебачення;
· Поводження в районні центри зайнятості;
У районних центрах зайнятості сприятимуть в професійному доборі кваліфікованих фахівців, занесених до банку даних за попередньою заявкою роботодавця; в організації підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів і вивільнюваних працівників; розмістять відомості про потребу підприємства в кадрах, в деяких засобах масової інформації.
· Поводження в рекрутингові компанії;
Досвід роботи з кадровими агентствами дозволив вивести одну закономірність: важливими є не ім'я фірми, її популярність чи обороти, а сумлінність та професіоналізм менеджерів, які працюють в рекрутингової фірмі. Дуже важливо, щоб співробітники кадрових агентств мали свої «прийоми» з'ясування потреб клієнта, тому що іноді замовник сам не дуже добре уявляє, що він хоче. Слід зазначити, що в різних випадках потрібно вдаватися до послуг різних агентств, оскільки одні «сильні» у пошуку менеджерських або секретарських кандидатур, інші - в технічних спеціальностях і т.п. Сильні і слабкі сторони агентств з'ясовуються зазвичай, у процесі співробітництва, і таким досвідом менеджери з персоналу компаній обмінюються між собою. Для правильної постановки завдання агентству необхідно дати докладний професійний портрет потрібного фахівця і обов'язково розповісти про корпоративну культуру підприємства, психологічний клімат, стиль керівництва і тих співробітників, з якими буде щодня спілкуватися майбутній фахівець. Агентство зазвичай цікавиться кар'єрних перспективою кандидата і пакетом соціальних благ, належних крім зарплати, а також з'ясовує особливості діяльності підприємства в Росії та його перспективи.
Далі дуже важливо розставити пріоритети у своїх вимогах до кандидата: припустимо, відмінне знання іноземної мови є обов'язковою умовою, а вікові обмеження можуть бути переглянуті. Таким чином, елементи професійного портрета ранжуються за ступенем важливості і виявляється «інваріантне» ядро ​​вимог. Необхідно також домовитися з агентством про форму та зміст резюме кандидатів, які вони будуть висилати Вам для первинної оцінки, а також визначити способи виявлення тих чи інших якостей.
· Поширення оголошень про вакансії по поштовим скринькам і на вулицях;
· Заявки на випускників навчальних закладів;
Деякі компанії вважають за краще вирощувати свої кадри з випускників вузів, інвестуючи в них багато сил і коштів. Це дуже часто виправдовує себе, тому що молоді люди більш гнучкі за сприйняттям нової для них корпоративної культури, більш енергійні, працездатні і креативні, і з них можна виростити дуже хороших фахівців. Але може бути і невдача, якщо здатність до навчання і розвитку кандидата недостатньо точно спрогнозована. Бувають і невдачі іншого роду: Ви виростили чудового професіонала, витративши на його навчання великі кошти, але він від Вас пішов, тому що на фірмі-конкуренті йому запропонували зарплату більше й тому, що він не ввібрав в повній мірі корпоративну культуру Вашої компанії і не лояльний до неї.
· Інформування знайомих про існуючі вакансії;
Має і свої мінуси, і плюси. Мінус - в обмеженості вибору, тому що навряд чи у кожного з нас є багато безробітних або шукають роботу знайомих, до того ж хороших професіоналів в потрібній області. Плюс полягає в тому, що про людину можна отримати рекомендації «з перших рук», і отримати достатньо багато потрібної інформації.
· Лізинг персоналу;
Деякі компанії намагаються використовувати різні методи для скорочення витрат на персонал, прагнучи при цьому забезпечити собі максимально високу якість працюючих співробітників. Як наслідок, рекрутингові компанії запропонували ринку нову послугу - "лізинг персоналу".
Строго юридично цей термін некоректний, і може бути використаний лише як професійний жаргон. У цій статті ми умовно будемо називати так правовідносини, які виникають, коли рекрутингове агентство укладає трудовий договір з працівником від свого імені, а потім направляє його на роботу в яку-небудь компанію. При цьому такі відносини можуть оформлятися, наприклад, як службове відрядження.
Лізинг дозволяє контролювати бюджет компанії і регулювати штатний розклад, особливо коли встановлені їх жорсткі обмеження. Наприклад, компанія може передати в штат посередника тих, хто працює за цивільно-правовими договорами, тим самим, забезпечивши таким співробітникам гарантії трудового законодавства. В іншому випадку, керівництво може вивести в штат посередника працівників на час випробувального терміну, щоб оцінити потенціал нових співробітників, не беручи на себе ніяких зобов'язань. Дуже часто до лізингу вдаються представництва, якщо вони поки придивляються до ринку, не хочуть реєструватися у фондах або мати власного бухгалтера.
У рамках послуги рекрутингова компанія бере на себе зарахування працівника в штат і оформлення з ним трудових відносин, ведення трудових книжок, розрахунок і виплату зарплати, розрахунки з фондами. Доповненням до комплекту можуть бути страхування життя і здоров'я, оформлення відряджень працівників, надання тимчасового персоналу на терміни відпусток і хвороб штатних працівників і т.п.
Лізинг персоналу допомагає компаніям контролювати кваліфікованих працівників без їх скорочення, легально платити своїм співробітникам зарплату без головного болю, наділити додатковими мотиваторами тих, хто раніше працював за цивільно-правовими договорами, знизити адміністративні витрати на персонал, мати кваліфікованого посередника у відносинах з трудовими і податковими інспекціями .
· Звернення до органів державної влади і управління.
7. Підбір кандидатів на посаду.
Основна мета добору - набрати працівників з високою культурою роботи - може бути здійснена менеджерами-керуючими або людьми контролюючими інтереси компанії. Адміністрація підприємства встановлює різні цілі набору, наприклад, залучення працівників з високою якістю роботи:
* Готових працювати на фірмі багато років;
* З низьким показником нещасних випадків;
* Вміють спілкуватися з колегами і клієнтами і т. д.
Відбір спрямований на виявлення можливостей і поглядів заявника для визначення його відповідності умовам і особливостям роботи.
У малих фірмах, де немає відділу з управління персоналом, рішення по відбору приймає менеджер відповідного профілю. У великих і середнього розміру фірмах до прийняття рішення при відборі притягнуті лінійний менеджер і функціональний менеджер (Таблиця 1). У великих організаціях людини, відповідального за відбір, називають менеджером по найму.
Таблиця 1.
Участь лінійного та функціонального менеджерів у процесі відбору

Функції відбору	Лінійний менеджер (ЛМ)	Менеджер з управління персоналом (МУП)
Вибір критеріїв відбору Затвердження критеріїв відбору Відбіркова бесіда Робота із заявами і анкетами за біографічними даними Розмова щодо прийняття на роботу Проведення тестів Заповнення таблиці кваліфікації та рекомендацій Кінцеве рішення при відборі	Здійснює вибір критеріїв ----- ----- Іноді проводить Спільно ----- ----- Приймає після розгляду рекомендацій менеджера з управління персоналом	Консультує вибір і вводить критерії, що відображають особливості роботи Стверджує Проводить Зазвичай виконує Спільно Проводить Заповнює Дає рекомендації лінійному менеджеру

8. Відбір претендентів:
- Оцінка представлених документів
- Співбесіда
- Різні випробування
- Аналіз результатів та прийняття рішення
9. Підготовка проекту трудового договору
У разі позитивного рішення щодо претендента йому повідомляється список необхідних для прийому на роботу документів (паспорт, диплом, пенсійна картка, довідка про доходи за поточний календарний рік, фотокартки на пропуск і особиста справа і т.д.) і узгоджується дата обговорення проекту трудового договору . До цього терміну на основі типового трудового договору, розробленого юристами, складається проект трудового договору з урахуванням всіх особливостей посади, і узгоджується з керівником підрозділу. Кандидат вносить свої зміни в цей проект, і відбувається подальше його узгодження до знаходження компромісного рішення. У даній роботі не будуть розглядатися особливості трудового законодавства, оскільки це завдання, перш за все, фахівців з трудового права.
10. Укладання трудового договору і виконання всіх пов'язаних з наймом формальностей.

3. Профессиография
Профессіографія - технологія вивчення вимог, що пред'являються професією до особистісним якостям, психологічним здібностям, психолого-фізичним можливостям людини. Використовується з метою розробки інформаційних, діагностичних, корекційних і формують методичних посібників і практичних рекомендацій щодо забезпечення взаємовідповідності людини і професії. Профессиография забезпечує постановку практичного завдання та організацію її вирішення з метою оптимізації та підвищення ефективності професійної праці.
Профессиография охоплює різні сторони конкретної професійної діяльності - соціальні, соціально-економічні, історичні, технічні, технологічні, правові, гігієнічні, психологічні, психофізіологічні і соціально-психологічні. Обсяг, глибина і детальність їх вивчення залежить від соціального замовлення. Так, інформаційна профессиография, націлена на забезпечення профорієнтаційної роботи, включає всі названі характеристики, проте дає їх узагальнено, коротко, описово. Корекційна профессиография, - спрямована на підвищення безпеки професійної праці, детально і аналітично описує тільки ті характеристики, які є основними джерелами небезпечної поведінки людини в даній сфері. Діагностична профессиография, забезпечує організацію професійної психодіагностики, орієнтована на вивчення технічних, правових, технологічних, гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних характеристик праці тільки на тих етапах роботи, від яких більшою мірою залежить кінцевий результат, і на яких потрібні найбільш високі показники швидкості, точності діяльності та відповідальності за виконання завдання. Формує профессиография, використовувана в процесі професійного навчання, охоплює соціально-економічні, історичні, правові характеристики професії в загальних рисах, з детальної аналітичної опрацюванням технічних і технологічних сторін конкретної професійної діяльності.
Профессиография включає комплекс методів вивчення професійної діяльності, у тому числі - методи збору емпіричних даних (вивчення документації, спостереження, опитування, вивчення продуктів діяльності, біографічний та трудової методи, метод експерименту) та їх аналізу (метод експертної оцінки, метод якісного аналізу емпіричних даних, методи статичного аналізу), а також методи психологічної інтерпретації (структурно-системний аналіз і функціонально-структурний аналіз).
Профессиография покликана шляхом об'єктивного дослідження розкрити всю складність професії, виявити її структурні та змістові особливості, встановити все різноманіття взаємин особистості фахівця з предметами, засобами і продуктами праці, з оточуючими людьми, з цілою низкою специфічних явищ, що супроводжує трудовий процес. Головну частину Професіограми становить Психограмма, що представляє собою повний опис власне психологічних характеристик діяльності, сукупність психофізіологічних і особистісних якостей, які є для неї професійно важливими.
Психологічні тести дозволяють визначити з великою часткою ймовірності невдачі у професійній діяльності, чітко визначаючи нижню межу здібностей. Успіх у професійній діяльності залежить і від ряду інших чинників.
Чинники успішності в професійній діяльності.

Внеособовий	Міжособистісні	Внутрішньоособистісні
1. Цілі трудової діяльності 2. Адекватні засоби трудової діяльності 3. Умови праці: організація робочого місця, робочого часу, нормативні документи, чітке планування 4. Взаємодії між співробітниками 5. Ефективне управління 6. Структура і стадія розвитку фірми 7. Імідж фірми (зовнішній і внутрішній) 8. Структура та місткість ринку	1. Структура взаємин з іншими співробітниками і керівництвом 2. Стадія розвитку міжособистісних взаємин 3. Стиль відносин та керівництва 4. Ступінь вираженості і зміст конфліктів в організації	1. Здібності, властивості особистості, риси характеру. Якщо загальні здібності на низькому рівні, то співробітник, швидше за все, буде невдалий у професійній діяльності

4. МЕТОДИ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ
4.1. Біографічний (резюме)
Перший метод - це робота з резюме і документами кандидата. Якщо резюме написано самим кандидатом, ставлення до такої «самохарактеристика» має бути самим критичним. «Відмінна володіння іноземною мовою» може не відповідати дійсності (а іноді навіть сам текст такого резюме іноземною мовою містить велику кількість грубих граматичних та інших помилок), так само як і «досконале знання предмета ...» - всього лише фантазія автора. Таке резюме може лише в загальних рисах зорієнтувати в ухваленні рішення про зустріч. Хоча можливо, що правильно оформлене, наочне, акуратне і грамотно написане резюме, де логічно виділені основні моменти, що характеризують кандидата, дійсно є однією з його характеристик за умови, що він писав його сам. Резюме, прислане агентством, викликає більше довіри, але все одно необхідно перевіряти всю міститься в ньому інформацію в розмові з ведучим менеджером агентства й у розмові з кандидатом.
Документи, що надаються кандидатом або агентством, як правило, одні і ті ж: дипломи про освіту, сертифікати, що свідчать про перепідготовку або додатковому навчанні, рекомендаційні листи або характеристики з місць навчання або роботи тощо Підприємства мають право самі визначати перелік необхідних документів про кандидата.
Хотілося б сказати кілька слів про особливості роботи з рекомендаційними листами і характеристиками, які надає кандидат. У нашій країні рекомендаційні листи видають тільки за запитом працівника, при цьому більшість рекомендаційних листів заповнені хвалебними відгуками про залишає організацію працівника - тому, що колишній роботодавець хоче бути добрим, або в надії на порятунок від небажаного людини. Крім того, щоб написати дійсно відповідає істині характеристику, необхідно, щоб її упорядник добре знав рекомендованого, його сильні і слабкі сторони. А часто рекомендаційні листи пишуться (або підписуються) керівниками, які навіть толком не знають, чим займався їх колишній працівник. Тому бажано перевірити рекомендацію особисто (або по телефону) через колишнього керівника і товаришів по службі, при цьому можна отримати і дуже цінну додаткову інформацію. Добре, якщо є можливість заздалегідь підготувати питання, які будуть задані по телефону або особисто. Формулювання питань має бути гранично точною і стосуватися тільки конкретного поведінки (наприклад, чи сумлінно працівник виконував свої обов'язки? Чи були випадки невиконання завдання і чому? Відмовлявся чи їздити у відрядження? Скільки разів на рік не виходив на роботу через хворобу? Чи були конфлікти з керівником? Чи були порушення дисципліни? У яких відносинах працівник був зі своїми колегами? Відмовлявся чи допомогти колезі, якщо це не було пов'язано з його безпосередніми обов'язками? і т.п.).
Ще одним необхідним документом є анкета, заповнена кандидатом. Так як резюме часто не містять всієї необхідної інформації, то анкету слід розробити з урахуванням специфіки і підприємства, і конкретної посади, і зробити її максимально інформативною та ефективною.
Якщо менеджери компанії знайшли кандидата самостійно, то його можна попросити заповнити таку анкету при першій зустрічі (якщо немає інших можливостей, наприклад, обмінятися факсами). У випадку пошуку через агенцію можна попросити надсилати заповнену анкету разом з резюме кандидата.
4.2. Інтерв'ю
При проведенні співбесіди необхідно відстежити негативні професійні характеристики, до яких відносяться наступні:
-  низький рівень кваліфікації
- Слабкі ділові якості
- Відсутність справжнього інтересу до пропонованої роботи
-  зацікавленість у роботі виключно через високу заробітної плати
- Більш висока кваліфікація, ніж потрібно для цієї роботи
-  невміння працювати в колективі.
«Відповідальним» за визначення особистісних якостей є менеджер з персоналу. Він готує відповідні питання для проведення співбесіди та в разі необхідності просить агентство подати додатково результати тестування на виявлення певних якостей особистості. Самостійне застосування тестів менеджерами з персоналу, що не мають спеціальної освіти і навичок роботи з тестами, видається проблематичним. У цілому особистісні опитувальники і тести мають ряд обмежень по використанню. Однією з головних проблем при цьому є нещирі, спотворені відповіді. Природно, що кандидат намагається представити себе в більш вигідному світлі і підвищити свої шанси на отримання вакантного місця. Хоча багато тести і дозволяють визначити ступінь щирості респондента, це не завжди допомагає вирішити проблему. Хотілося б згадати в цьому зв'язку проективні тести, які досить точно дозволяють визначити, наприклад, потреби досягнення і влади і демонструють значиму кореляцію з управлінським успіхом. Непогано «працюють» проективні тести і на визначення рівня тривожності кандидата, виявлення конфліктності і домінуючих потреб. У свою чергу тест Майнера на завершення пропозицій, на думку фахівців, досить точно дозволяє прогнозувати успішність менеджерів. Цей тест складається з 40 незакінчених пропозицій (наприклад, «Вище керівництво ...»), які тестований повинен закінчити самостійно. По цьому тесту можна судити про різні аспекти мотивації менеджерської діяльності. Таким чином, розумне і компетентне використання тестування при відборі кандидатів може принести хороші результати і підтвердити або спростувати висновки, зроблені, зокрема, при співбесіді.
Співбесіда при прийомі на роботу ділиться зазвичай на три основні частини: вступну, основну і заключну.
Вступна частина становить близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування звичайно починається з теми, що цікавить обидві сторони. При цьому потрібно намагатися підбадьорювати опитуваного, уникати негативних оцінок і критичних зауважень, як можна більше виявляти дружелюбність і інтерес до особистості кандидата. Головна ж мета більшості розмови - отримання інформації для оцінки в претендента якостей, необхідних для даної посади та прийняття рішення. При цьому бажано, щоб кандидат говорив сам, а інтерв'юер уважно слухав. У заключній частині необхідно підвести підсумки і роз'яснити подальший розвиток прийому на роботу. Не слід закінчувати бесіду негативним рішенням, про нього людини рекомендується повідомити пізніше.
У Великобританії для розмови з кандидатами найчастіше використовується метод, званий «план семи пунктів», розроблений і рекомендований Національним інститутом виробничої психології. Він включає в себе:
Фізичні характеристики - здоров'я, зовнішність, манери.
Освіта та досвід.
Інтелект - здатність швидко схоплювати суть проблеми.
Здатність до фізичної праці.
Диспозиція - лідерство, почуття відповідальності, товариськість.
Інтереси - будь-які хобі, які можуть характеризувати особистість кандидата.
Особисті обставини - як робота буде впливати на особисте життя і навпаки.
У ході бесіди менеджеру з персоналу потрібно визначити:
* Чи достатньо кваліфікований кандидат для даної роботи;
* Чи бажає він виконувати її за існуючих умов;
* Як і тривалості майбутньої роботи в організації;
* Можливість просування по службових сходах вгору;
* Вдосконалення професії кандидата
* Думку щодо понаднормової роботи, відряджень, заміщення інших працівників та інших можливих специфічних особливостей майбутньої діяльності
* Чи є цей кандидат найкращим з усіх інших
4.3. Тестування
Спеціалістам з персоналу відомі, як правило, тисячі різних тестів. З цього різноманіття можна виділити основні.
Тести виконання окремих робіт. Наприклад, тест на комп'ютерне програмування для програмістів, тест на водіння для водіїв, прослуховування для музикантів, тести з машинопису і т. п. Кандидатів просять виконати певну роботу в механізмі, з яким їм доведеться працювати у разі прийняття на роботу, а потім вже реєструється кількість і якість результату. Тести що така найбільш достовірні.
Інший вид тестів пов'язані зі штучним створенням обстановки, наближеною до реальної. Наприклад, водіння машини на тренажері, тести на психомоторні здібності (час прийняття рішення, повороткість пальців, швидкість руху кінцівок та інших), тести на канцелярські здібності (перевіряється запам'ятовування чисел і імен). Сюди належить велика група так званих письмових тестів, які використовуються для вимірювання рівня розумового розвитку та здібностей. Їх існує величезна безліч. Наприклад, тест на здібності - шкала Векслера, що складається з двох груп завдань. Перша, словесна, включає питання словниковому запасу, загальної інформованості, арифметиці. Друга група складається із завдань, заснованих на завершенні малюнка, збиранні предметів і т. п. Широко також використовується каліфорнійський тест розумової зрілості, а також тести дозволяють виміряти різні особистісні параметри людини. Найбільш відомі тест Кеттела, виділяє шістнадцять основних якостей претендента (Додаток 2), Міннесотський багатопрофільний особистісний тест «семантичний диференціал», службовець для дослідження репрезентативності емоційних явищ у свідомості (Додаток 3), тести з вивчення типу нервової діяльності (темпераменту), акцентуації характеру ( Додаток 4) та інші.
Іноді під тестом розуміють таке випробування, відмінними рисами якого є фіксованість часу виконання завдання і єдиність правильної відповіді. Такий тест призначений для визначення рівня розвитку інтелекту та інших здібностей (наприклад, до усного рахунку), навичок і т. п.
Особливою різновидом тестів є опитувальники. З їх допомогою оцінюють властивості особистості або інтереси. Відповідь характеризує відповідального. Опитувальники використовуються для визначення схильності до того чи іншого виду діяльності, наприклад подобаються цієї людини працювати у колективі, якщо вона артистичні схильності і т. п. Опросники ефективно застосовуються з метою профорієнтації.
Як правило, під час тестування виконання завдань і на питання здійснюються письмово самими кандидатами, після чого оцінюються та інтерпретуються результати. Останнім часом дедалі популярнішим стає використання автоматизованих тестів, в основному виконання яких пропонується претендентам на комп'ютері. Після закінчення комп'ютер обробляє отриману інформацію, робить всі необхідні розрахунки і видає результат.
Своєрідним тестом на чесність є широко використовуваний у США прилад, реєструючий зміни в диханні, кров'яному тиску, пульсу, реакції шкіри і фіксує ці зміни на папері. Мова йде про поліграфі або так званому детекторі брехні. Людині, до якого підключений поліграф, задають різні питання: нейтральні, щоб виявити його нормальний стан, потім дуже гострі, щоб зареєструвати відповідь, зроблений під тиском. Використання цього пристрою обходиться значно дешевше інших методів перевірки. Проте для роботи з поліграфом потрібні кваліфіковані фахівці, крім того, з його допомогою можна перевірити не всіх людей. Деяким дуже легко збрехати, і вони обманюють поліграф, інші навпаки, дуже емоційно реагують на прості запитання і виглядають на приладі брехунами.
Найбільш відомі так звані проективні тести. Початок вони беруть з глибини століть, від гадання на свічках, кавовій гущі і т п. Ось, наприклад, вже використовуваний багато років дуже ефективний тест Роршаха. Проста ляпка, розчавлена ​​всередині складеного навпіл листка паперу. У залежності від того, що побачив людина, просту пляму або який-небудь предмет, психолог розповість, хто він є насправді. Тести що така розраховані на те, щоб зачепити й приховану установку підсвідомості. Можуть запропонувати дописати розповідь або домалювати картинку.
Використання тестових методик при відборі персоналу завжди було і залишається дуже дискусійним питанням не тільки в Росії, але в усьому світі. У США, наприклад, в 60-і роки був період, коли метод тестування зізнавався дискримінаційним за расовою, статевою та соціального ознаками, і його використання було безпечним.
Сьогодні тестування - невід'ємна частина роботи з управління персоналом. За даними американської статистики, при опитуванні кадрових менеджерів склалася наступна ситуація. 20% опитаних відповіли, що постійно користуються різними психологічними тестами (каліфорнійський тест на особистісні характеристики, тест Гордона на особистісний профіль, тест на соціальний інтелект, тест на адаптивність і товариськість в колективі та ін); 11% використовують детектор брехні, психологічний стресовий показник , тести на чесність і т. д.; 18% опитаних відповіли, що застосовують для кандидатів на роботу алкогольний та наркотичний тести, є частиною медогляду і засновані на різних аналізах. За заявою опитаних, жодна з організацій не використовує тести на СНІД; 55% менеджерів з персоналу використовують тести схожі на роботу, яку кандидат повинен виконати (обчислювальні тести, друкування на комп'ютері, мовна обробка і канцелярське справа, тести на силовий підйом і гнучкість т. п.); 22% респондентів користуються психоаналізом виявлення майстерності претендентів; у 63% організацій дані тестування тримають в строгому секреті; 21% відповіли, що результати тестових випробувань були показані лише кандидату і інспектору служби персоналу, а 13% заявили, що не тримають тестові дані в секреті.
У Росії на даний момент вітчизняних тестових методик практично немає, тому що вони довго вважалися ідеологічно далекими нам. Використовуються в основному західні методики, однак тут є певні складності, пов'язані не тільки з мовними відмінностями, але головним чином, із соціокультурними невідповідностями.

4.4. Перевірка рекомендацій / збір та аналіз інформації про кандидата
У тих випадках, коли заявник отримує відгук особисто передачі за місцем запиту, об'єктивність оцінки не може бути гарантована, тому що багато людей не хочуть писати своє справжнє думку про людину, яка це може прочитати. Тому останнім часом частіше практикуються спеціальні запити, в яких колишнього роботодавця просять оцінити кандидата за певним переліком якостей. Ще більш поширені телефонні дзвінки попередньому начальнику для обміну думками і з'ясування жодних питань, що цікавлять. При такій перевірці аналізується хронологічний порядок місць роботи, звертається увага на прогалини і зміни робочих місць. При цьому враховується також частота звільнень і те, якою мірою зміна робочого місця вела до підйому або спуску по службових сходах. Вважається, що в молоді роки зміна робочого місця має інше значення, ніж пізніше. Тому в молодих кандидатів часті зміни робочого місця повинні бути розцінені, скоріше, позитивно, тому що в основі їх лежать мобільність, прагнення до кращої організації, гнучкість. У кандидатів старшого віку зміна робочого місця повинна бути обговорена в ході бесіди. Враховується ще й те, що зміна професії служить підвищенню практичний досвід даного кандидата.

5. Можливі помилки в оцінці кандидатів
Дуже часто менеджери з персоналу впевнено покладаються на свої суб'єктивні відчуття, гордо називаючи це інтуїцією, багатим життєвим досвідом, професійним чуттям. Такі невизначені критерії, як правило, призводять до помилок в оцінці кандидатів. Те, що люди називають інтуїцією, чуттям, особистим досвідом, частіше за все є лише індивідуальними стереотипами мислення і сприйняття людей і явищ. Психологи стверджують, що кожна людина бачить світ через "свої очки", тобто більше або менше, але завжди спотворює реальну дійсність.
Дослідження показали, що кожен другий невірно оцінює рід занять вперше побаченого людини і не може по пам'яті описати його зовнішність. Кожен четвертий не може згадати колір волосся і очей. Кожен п'ятий не пам'ятає зростання. І тільки кожен десятий може описати зовнішність і манери нового знайомого.
Так що ж заважає добре розбиратися в людях? Відповідь дає психологія.
Стереотипність сприйняття людей - прагнення порівнювати людину зі сформованим у свідомості зразком, ідеалом. Зустрічають по одягу. Ось чому так важливий імідж (образ, стиль) людини, манери його поведінки та мови. Приклад: люди з високим чолом, лисі, в окулярах здаються значно розумніші волохатих і без окулярів. До речі, психологи радять для більшої діловитості відкривати лоб і носити окуляри з простим склом.
Стійкість першого враження - перебільшене вплив першого враження про людину на подальше ставлення до нього. Люди судять про нас по першому враженню, яке формується в першу хвилину знайомства і надалі мало змінюється. Виняток: перше враження може змінитися значно, тільки якщо ми продовжуємо цікавитися людиною і спілкуватися з ним. З цього психологічного закону випливає відомий закон бізнесу: у нас немає другої можливості зробити перше враження. Іншими словами, в нашому розпорядженні тільки одна перша хвилина спілкування, щоб продемонструвати свої кращі якості і сподобатися іншій людині.
Посередність оцінки - прагнення не помічати різноманіття індивідуальних відмінностей, оцінювати людей середнім балом: "звичайна людина", "сіренька мишка", "так собі, нічого особливого".
Установка або упередження - спотворення об'єктивної оцінки людини під впливом попередньої інформації про нього. Наприклад, добре чи невдале резюме, заочна характеристика заздалегідь визначать ставлення до кандидата, яке важко змінити під час особистої зустрічі.
Проекція - приписування іншим людям своїх власних якостей, думок, почуттів, бажань, цілей і цінностей. У народі говорять вірно: "Кожен судить по собі". Дурний часто скаржиться, що навколо одні дурні, жадібний звинувачує весь білий світ у корисливості, а розумний вміє знаходити гідності в кожній людині і щиро захоплюватися ними. Східні мудреці кажуть з цього приводу так: "Ми засуджуємо в інших людях те, що не любимо і намагаємося приховати в собі". Якщо ви уважно прислухаєтеся, що говорить людина про інших, то з великою ймовірністю дізнаєтеся про нього самого. Ця особливість сприйняття підпорядковується закону подвоєння: свої недоліки в інших людях ми приблизно в два рази перебільшуємо, а свої достоїнства в інших - у два рази применшуємо. Ми схильні недооцінювати оточуючих, щоб не страждати від власної недосконалості.
Оцінність - прагнення порівнювати людей і виставляти їм оцінки: розумний чи дурний, красивий чи негарний, хороший чи поганий. Або ніякої.
Негативність сприйняття - прагнення акцентувати увагу на помилках і недоліках людини, не зважаючи на його достоїнства і переваги. Увага мимоволі чіпляється за все, що "неправильно" і "погано", і не хоче помічати те, що надзвичайно добре і оригінально. Критикувати завжди легше, ніж відзначати гідності. Фахівці стверджують, що критичність - ворог творчості. Роблячи зауваження навіть самому хорошого фахівця, можна повністю зруйнувати його діяльність, а підбадьорюючи і підтримуючи навіть самого пересічного, можна домогтися від нього найвищих результатів. "Обзивав людини свинею - він і захрюкає".
Ефект ореолу - людини, що добився великих успіхів в одній області, що оточують вважають видатним і в інших областях діяльності. У школі відмінників висувають на всі олімпіади і змагання. А невдахи, потерпілого фіаско в одній справі, вважають нездатним і в інших починаннях.
Ефект порядку - при надходженні суперечливої ​​інформації, перевірити яку важко, ми схильні вірити тій, що надійшла першою. Ось чому досвідчені інтригани поспішають заздалегідь проінформувати нас про що відбулися події. При надходженні підтверджує інформації людина зазвичай запам'ятовує останню.
Контрастність сприйняття - наступна людина порівнюється з попереднім: після слабкого кандидата на посаду будь-якої іншої здається краще, а після сильного - гірше, ніж є насправді.

6. Вірогідність і обгрунтованість методів відбору
Одним із способів усвідомити, виявиться претендент відповідним всім вимогам, і вибрати найбільш гідного з групи кандидатів є тестування заявників в умовах максимально наближеним до робітників. Щоб ці методи відбору виявилися результативними, вони повинні бути досить надійними, достовірними. Якщо претендент одержує оцінку в 70 очок при тестуванні з найму в понеділок, 40 очок в аналогічному тесті в четвер і 95 - у п'ятницю, то визначити, який із результатів найбільш точно відбиває здібності цього заявника, неможливо: даний тест не може бути визнаний достовірним. Достовірність методу відбору характеризує його несхильність систематичних помилок при вимірах, тобто його спроможність при різних умовах.
Якщо службовець, проводить бесіду з заявником, дає різні оцінки його здібностей і можливостей у різні дні, ці оцінки не можна вважати достовірними. На практиці достовірність при винесенні суджень досягається порівнянням результатів двох (або більше) аналогічних тестів, проведених в різні дні. Інший шлях підвищення достовірності - порівняння результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і розмова). Якщо результати подібні або однакові, можна вважати результат правильним.
Крім достовірності оцінок необхідно враховувати обгрунтованість прийнятих критеріїв відбору. Під обгрунтованістю треба розуміти те, з яким ступенем точності даний результат, метод чи критерій «пророкує» майбутню результативність тестованого людини. Обгрунтованість методів належить до висновків, зроблених на основі тієї чи іншої процедури, а не до самої процедури. Тобто метод відбору може сам по собі бути достовірним, але не відповідати конкретного завдання: вимірювати не те, що потрібно в даному випадку.