Про управління конфліктами

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Світлана Бєлова

Павуки у банці

Чим відрізняються 20 павуків в одній банці від 20 співробітників в одному відділі? - Павуки можуть з'їсти один одного, але банку залишиться ціла, а співробітники самі залишаться цілі, але можуть рознести вщент не тільки відділ, але і всю компанію.

Конфлікти на роботі знайомі дуже багатьом. Організації з ідеальними взаємовідносинами між співробітниками, департаментами та власниками зустрічаються в житті так само часто, як і всі ідеали.

Гризня і взаємне підсиджування в колективі істотно отруюють життя не тільки безпосереднім учасникам сварок, але і менеджменту. «Мені більше робити нічого, як розбиратися, хто правий, хто винен?» - Актуальне питання для багатьох керівників. Можна часто зустріти і протилежна думка: «Конфлікти мені не заважають, а допомагають керувати людьми. Тільки вони дозволяють добиватися результатів, а не грузнути в реверансах ».

Дійсно, іноді конфлікти бувають викликані незадоволенням учасників у ході робіт і спрямовані на вирішення конкретної проблеми. На жаль, такі конструктивні випадки рідкісні. Навіть маючи під собою реальний грунт, конфлікт частіше перешкоджає прийняттю рішень і досягнення цілей, ніж допомагає.

Самі ж численні конфлікти взагалі безпредметні. Це речі в собі, не засоби досягнення мети, а самоцілі, що полягають у випуску на волю емоцій.

Таким чином, завдання управління конфліктом, істотно залежить від його «сорти». Також вона залежить і від внутрішньої позиції керівника.

Для багатьох «миротворців» природно при знятті конфлікту постаратися врахувати інтереси всіх його учасників, завдати якомога менше шкоди людським взаєминам і власної позиції лідера. При цьому найчастіше наноситься збиток інтересам роботи.

З точки зору «економічної доцільності» керуючому необхідно жорстко відокремити професійну поведінку від особистих інтересів і думати, в першу чергу, про досягнення цілей.

Прекрасний підхід до конфліктів з точки зору керівника підприємства я зустрічала у навчальному курсі С.М. Ряковского.

Ящик Пандори

Звідки беруться всі біди? - Витончений античний міф про шкідливої ​​коробочці зараз прийнято розглядати як метафору непередбачуваності людської підсвідомості.

Люди взагалі схильні шукати причину своїх невдач в зовнішніх обставин, а причину удач - у своїх чудових якостях. Але, так чи інакше, доводиться визнати, що ми самі є причиною своїх неприємностей.

Все таки, об'єктивних причин у міжособистісних конфліктів може бути декілька:

- Всі люди різні, і це першоджерело конфліктів. Відмінності в походженні, вихованні, освіті, досвіді, уявленнях і цінностях, манерах поведінки споруджують часом непереборні перепони до взаєморозуміння. Чи можуть спокійно спілкуватися з робочих питань випускниця сільськогосподарського технікуму селища Зміївка Вологодської області, що проживає з чоловіком в офіцерському гуртожитку, з корінною москвичкою, діпломаткой в ​​третьому поколінні? - До пори до часу - так. Наприклад, до виникнення питання про безроздільної любові першою до Кіркорову, а другий - до Шнітке. Причому обидві будуть праві, звинувачуючи протилежний бік відповідно в «сірості» і «снобізмі».

- Одну й ту ж інформацію люди розуміють по-різному. Сприйняття інформації - друга за поширеністю причина конфліктів. Це банальні «непорозуміння». При всій своїй незначності, вони здатні викликати великі бурі. Якщо два учасники конфлікту мають різною інформацією, будьте впевнені - в обох вона неправильна ...

- Третя причина - недостатня пристосованість до життя в соціумі, невміння працювати в колективі. У книзі М. Робсона «Від ідеї до рішення. Використання потенціалу управлінської групи »правилами спільної роботи в групах присвячено цілий розділ:

«У багатьох групах причини виникнення конфліктних ситуацій зазвичай не пов'язані зі здатністю учасників розуміти і справлятися з запропонованими завданнями. Члени працюючих груп, як правило, дуже компетентні й кмітливі, коли справа стосується технічних аспектів розглянутої проблеми. Це також поширюється на спорткомітети, шкільні збори і на інші подібні заходи. Проблеми, що виникають в більшості груп, викликані тим, що їх учасники мають туманне уявлення про правила роботи в групах.

У цих правилах немає нічого загадкового або складного; в дійсності, вони досить прості, і багато хто з них здаються очевидними після їх роз'яснення. »

- Нарешті, остання причина, яку я хотіла б виділити, - нестійкість до стресів. Від своїх істерик, обумовлених навколишнім середовищем, ми не можемо захистити навіть рідних. Що ж говорити про колег ... У наших умовах хронічної кризи "Організаційний підхід до управління конфліктом у кризовій ситуації» завжди буде актуальним.

Не всі конфлікти в організаціях носять виключно міжособистісний характер. Найчастіше родючий грунт для них закладена в організаційній структурі та системі управління:

- Найбільш поширена причина структурних конфліктів - розподіл ресурсів. Досить згадати класичну задачу про поділ складу: директору по збуту вигідно заповнити склад під зав'язку готовими виробами, директору з виробництва - комплектуючими, а фінансовому директору - тримати порожнім заради оборотності, а краще взагалі в оренду здати. Генеральному директору ж доводиться шукати компроміси. У житті, більшість конфліктів виникають, природно, через поділ фінансових ресурсів.

- Друга причина організаційного протистояння - непристосованість існуючої системи управління до швидких змін і появі нових завдань. Наприклад, лінійно-функціональна структура починає в такому разі провокувати конфлікт між взаємозалежністю функцій підрозділів і цілями різних проектів.

- Третя причина - недостатня або надмірна бюрократія. Інформаційні потоки повинні точно відповідати розміру та завданням організації, у противному випадку виникають ті самі міжособистісні «непорозуміння», які множаться і переростають в структурний конфлікт.

З іскри займеться полум'я

У конфліктній ситуації можна перебувати дуже довго, звикнутися з нею як з неминучим злом. Але не можна забувати про те, що рано чи пізно станеться якесь збіг обставин, інцидент, який обов'язково призведе до відкритого протистояння сторін, до демонстрації взаємовиключних позицій.

Візьмемо приклад типового внутрішнього конфлікту керівника. Кілька років тому він прийняв на роботу сестру дружини через співчуття до її матеріального становища. Ситуація, за визначенням, конфліктна. Нічого страшного до пори до часу не відбувається, керівник із задоволенням користується додатковим джерелом інформації про настрої в колективі і дружина задоволена ... Але стає відомо, що йде начальник відділу, в якому працює своячка. Природно, вона претендує на вакансію, що звільнилася, її сестра і колектив відділу також не сумніваються в призначенні. Керівник же прекрасно розуміє, що з новими обов'язками вона не впорається. Про можливість подібного розвитку подій, безумовно, варто було подумати заздалегідь і чітко позначити свою позицію по відношенню до родички. А тепер доведеться жертвувати або інтересами справи, або сімейним спокоєм ...

А що вже говорити про бідних начальників-чоловіків, якщо в них у підпорядкуванні 20 жінок ... Часто, одне зайве слово може викликати справжню революцію.

Пам'ятайте, що кожна дія керівника розглядається всіма працівниками через призму конфліктної ситуації. Перевірте, чи є Ви, як керівник, генератором конфліктної ситуації:

- Ви демонструєте особливу прихильність до кого-небудь із співробітників?

- Ви б хотіли, щоб ваші підлеглі намагалися повторювати Ваша поведінка?

- Ви захищаєте своїх підлеглих від вищестоящого начальства?

- Ви правильно оцінюєте своїх співробітників? Чи не недооцінюєте? Чи не переоцінюєте?

- Ви сосредотачивайте увагу на предметі, а не на особистості?

- Ви вчитеся на конфліктних ситуаціях?

Інструкція з експлуатації

Є всього три мети управління конфліктами:

- Вирішення конфлікту, тобто пошук рішення та зняття внутрішньої напруги.

- «Збереження особи», щоб потім у мирних умовах не було соромно дивитись людям в очі.

- Продовження відносин з противником. Адже заради інтересів справи доведеться продовжувати з ним працювати.

У відповідності з цими цілями, доводиться вибирати стратегію дій:

- Якщо предмет розбіжностей неістотний, вивчення ситуації більш важливо, ніж прийняття негайного рішення або потрібна відстрочка, щоб «вляглися пристрасті», то можна рекомендувати стратегію «уникнення».

- Якщо відновлення спокою більш важливо, ніж вирішення конфлікту, то найкращою стратегією дій є «пристосування».

- Якщо необхідно тимчасово врегулювати складні проблеми або прийняти термінове рішення при дефіциті часу, слід обрати «компроміс».

- Якщо життєво важливо підтримати свій авторитет і нейтралізувати неформального лідера, можна вступити в «протиборство».

- І нарешті, якщо необхідно знайти спільне рішення, важливі фактори як груповий згуртованості, так і особистої включеності і необхідно подолати негативні емоції, то єдино вірною стратегією дій є «співробітництво».

Деякі рекомендації щодо розв'язання конфліктів можна знайти у статті А. Рощиною «Конфлікт в організації: негатив чи позитив?».

Програші й виграші

На практиці вирішення конфліктів відбувається за однією з трьох основних стратегій: «програш - програш», «виграш - програш» і «виграш - виграш»:

«Програш - програш». Якщо при вирішенні конфлікту використовується дана стратегія, програють обидві сторони, їх цілі не реалізуються. Стратегія ПП може мати різні форми:

- Компроміс («ні нашим на вашим»).

- Розплата з однією з конфліктуючих сторін (наприклад, хабар, «відкат»).

- Залучення третьої сторони (арбітра).

- Використання бюрократичних процедур.

Всі чотири підходи призводять до програшу обох сторін, хоча іноді це і єдиний спосіб вирішення конфлікту.

«Виграш - програш». Дуже поширена стратегія вирішення конфліктів, що має такі основні риси:

- Сторони чітко розділені на «ми» і «вони».

- Сторони спрямовують усі свої сили один проти одного, і взаємодія відбувається в атмосфері перемоги і поразки.

- Сторони розглядають предмет спору лише зі своєї позиції.

- Основний акцент робиться на прийняття рішень, а не на досягнення цілей і відповідність цінностям.

- Конфлікти персоніфіковані й призводять до покарання або засудження.

- Ні різниці між діями з вирішення конфліктів та іншими аспектами організації роботи підрозділу, не сплановані дії щодо розв'язання конфліктів.

- Сторони розглядають проблеми з сьогохвилинною точки зору.

«Виграш - виграш». З людської та організаційної точок зору дана стратегія найкраща. Всі сили і творчий потенціал спрямовані на вирішення проблеми, а не на перемогу над іншою стороною.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.inter-solar.ru


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
22.7кб. | скачати


Схожі роботи:
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Управління конфліктами 3
Управління конфліктами 2
Управління конфліктами 3
Управління конфліктами
Управління конфліктами в організації
Технологія управління конфліктами
Технологія управління конфліктами 2
Управління соціальними конфліктами
© Усі права захищені
написати до нас