Причини та шляхи разврешенія конфліктів

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення. 3
1. Поняття конфлікту і конфліктної ситуації в колективі організації. 5
1.1. Визначення конфлікту. 5
1.2. Основні типи конфліктів. 19
2. Причини появи конфлікту в організації та стратегії поведінки персоналу в конфліктній ситуації. 24
2.1. Причини конфлікту в організації. 24
2.2. Наслідки конфлікту. 29
2.3. Кодекс поведінки в конфлікті. 32
2.4. Основні помилкові типи поведінки в конфлікті. 36
3. Основні шляхи та заходи з вирішення конфліктів і протиріч 40
Висновок. 56
Бібліографічний список. 58

Введення
Конфлікти є вічним супутником нашого життя. І тому навіть сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів.
Слово "конфлікт" - латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу), або до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) наслідків. Таким чином, конфлікти в самому загальному вигляді можуть кваліфікуватися як конструктивні - з позитивним знаком і деструктивні - з негативним знаком.
У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту - умова не тільки неможлива, але і небажана.
Почуття незадоволеності спілкуванням притаманне людям, в житті яких занадто часто і з надлишковою інтенсивністю виявляються два важливих феномена: зіткнення і відчуження
Зіткнення - це найчастіше описувана і зустрічається форма контактів між людьми. Прояви цієї форми дуже різноманітні. В одних випадках зіткнення виявляється виключно в боротьбі, у спробах супротивників роззброїти один одного. Прикладом цього може бути ситуація, коли когось намагаються дискредитувати за допомогою інтриг, переслідувань, помилкових звинувачень і т.п. Інші форми зіткнення більше схожі на поєдинки боксерів або фехтувальників - головне, до чого прагнуть партнери, - це довести свою перевагу над іншим. Іноді основною метою є встановлення панування над іншими людьми, з тим, щоб підпорядкувати їх своїм інтересам або використовувати їх заради власної вигоди.
Природно, що в житті не можна уникнути розбіжностей, протиріч і конфліктів. Однак у дійсності найчастіше не самі конфлікти руйнівно діють на людей і ускладнюють їх спільне життя, а наслідки деяких форм поведінки в конфліктній ситуації: страх, ворожість, погрози. Якщо ці переживання надмірно інтенсивні і тривалі, у людей може виникнути і закріпитися оборонна реакція, тобто поведінка, яка вплітається у структуру особистості і спотворює характер мислення, вчинків і почуттів
Таким чином, можна зробити висновок, що кожна людина володіє особистими якостями, своїми звичками й упередженнями, які з неминучістю впливають на характер контактів з іншими людьми. Тому спілкування у формі зіткнень є результатом індивідуальних відмінностей між людьми і виникають тоді, коли вчинки учасників однієї ситуації мають антагоністичну спрямованість.
Метою даної роботи було дослідити поняття суперечності, конфлікту, вивчити основні їх типи, причини виникнення, стратегії поведінки людини в конфліктній ситуації. Також ставилося завдання знаходження основних шляхів розв'язання конфліктних ситуацій, ефективних прийомів і методів з управління адміністрацією щодо запобігання суперечностей в організації в майбутньому.

1. Поняття конфлікту і конфліктної ситуації в колективі організації

1.1 Визначення конфлікту

Слово конфлікт походить від латинського дієслова, що в перекладі на російську означає протистояти, протиборствувати. Як і у багатьох понять, у теорії управління, у конфлікту є безліч визначень. У психології під конфліктом розуміють "зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії". У зв'язку з цим можна дати визначення конфлікту як однієї з форм людської взаємодії, в основі якої лежатиме різного роду реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, різною мірою усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами з дозволу на тлі прояву емоцій.
Західними соціологами і філософами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Г. Спенсер (1820-1903) вважав конфлікт "неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".
Конфлікт найчастіше асоціюється з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, в міру можливості, уникати, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке ставлення часто простежується в працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії по Веберу. Вважалося, що ефективність організації більшою мірою спирається на визначення задач, процедур, правил, взаємодії посадових осіб та розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, в основному, усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем. Німецький філософ-ідеаліст і соціолог Г. Зіммель, називаючи конфлікт "суперечкою", вважав його психологічно обумовленим явищем і однією з форм соціалізації.
Автори, що належать до школи "людських відносин", теж були схильні вважати, що конфлікту можна і потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективності діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Один із засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт в число чотирьох основних видів соціальної взаємодії разом із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від лат. Видозмінювати). З його точки зору, змагання є соціальною формою боротьби за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який завдяки асиміляції покликаний привести до міцних взаємних контактів, до співпраці і сприяти кращому пристосуванню.
Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі за об'єктивні цілі: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей і т.п. Цінність конфліктів полягає в тому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу інновацій.
Конфлікт як соціальне дію дає, без сумніву, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності або протесту, інформування конфліктуючих сторін про їхні інтереси і потреби. У певних ситуаціях, коли негативні взаємини між людьми контрольовані, і, принаймні, одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум на вирішення принципово важливих питань, поліпшити морально- психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і принциповий спір желательней: краще вчасно попередити, засудити і не допустити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М. Вебер, "конфлікт очищає". Такий конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт-це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт-явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
Цей момент тісно пов'язаний із з'ясуванням причин і природи конфлікту, а також визначенням його меж: просторових, тимчасових, внутрішньосистемних. Просторові межі конфлікту визначаються місцем розташування його учасників (квартира, вулиця, будинок, робота, регіон і т.д. і т.п.). Тимчасові параметри конфлікту пов'язані з його тривалістю, включаючи початок і кінець.
Початок конфлікту пов'язано, по меншій мірі, з трьома умовами:
1) перший його учасник свідомо й активно діє на шкоду іншому учаснику шляхом фізичних дій, демаршів, заяв і т. д.;
2) другий учасник усвідомлює, що ці дії спрямовані проти нього;
3) другий учасник у відповідь робить активні дії проти ініціатора конфлікту; з цього моменту можна вважати, що він почався.
З цього випливає, що конфлікт починається в разі протиборства сторін. Він виникає лише тоді, коли сторони почнуть активно протидіяти один одному, переслідуючи свої цілі. Тому конфлікт завжди починається як двостороння (або багатостороннє) поведінка і йому, як правило, передують ініціюють дії однієї зі сторін, яка виступає в якості призвідника конфлікту.
Перелік елементів конфлікту:
1) два учасника чи дві сторони конфлікту;
2) взаімонесовместімость цінностей і інтересів сторін;
3) поведінка, спрямоване на знищення планів, інтересів протилежної сторони;
4) застосування сили для впливу на іншу сторону;
5) противопоставленность дій, поведінки сторін;
6) стратегії і тактики конфліктної взаємодії;
7) особистісні особливості учасників: агресивність, авторитетність і ін;
8) характер зовнішнього середовища, чи присутній третя особа і т. д.
Динаміка розвитку конфлікту:
- Виникнення конфліктної ситуації,
- Усвідомлення конфліктної ситуації,
- Власне конфліктну поведінку - обопільно спрямовані і емоційно забарвлені дії, які ускладнюють досягнення цілей, інтересів противника і сприяють реалізації власних інтересів на шкоду іншій стороні;
- Розгортання конфлікту чи його дозвіл залежить від учасників, їх особистісних особливостей, інтелектуальних, матеріальних можливостей, які є у сторін, від суті та масштабів самої проблеми, від позицій навколишніх осіб, від подання учасників про наслідки конфлікту, від стратегії і тактики взаємодії.
Критерії конфлікту:
1) взаємозалежність сторін, тобто обидві сторони залежать один від одного, активність однієї людини зумовлює дії іншої людини, а ці дії викликають відповідні реакції першого суб'єкта і т. д., таким чином, відбувається взаємодія сторін, їх контролю, однак, якщо існують жорсткі правила контакту (наприклад, бій боксера), то це не конфлікт;
2) усвідомлення ситуації як конфліктної, тобто одна чи обидві сторони оцінюють чужі дії як навмисно ворожі з метою перешкодити досягненню бажаних цілей або принизити;
3) вибір стратегії подальшої поведінки: до пошуку компромісу чи раціонально прийнятного рішення, або до ескалації конфлікту, до посилення боротьби, наприклад, від боротьби точок зору (когнітивний конфлікт) переходять до боротьби особистостей (міжособистісний конфлікт), потім до боротьби груп та насильства.
У конфлікті немає винних і правих, кожен хоче досягти своїх цілей. Конфлікт - такий вид взаємодії, де результат належить всім учасникам конфлікту, свій внесок у конфлікт вносить кожен учасник. Але зазвичай людина думає: "У конфлікті винен не я, а інша людина", "Я правий, а інший - не правий, він поганий", і кожен збирає навколо себе союзників, щоб довести: "Я правий!". Так відбувається розширення конфлікту.
Закінчення конфлікту не завжди однозначно. Він може бути вичерпаний у разі примирення або виходу з конфлікту однієї зі сторін, а також припинення та припинення конфлікту в ході втручання третіх сил.
Щодо внутрішньосистемних параметрів конфлікту необхідно сказати, що він завжди відбувається в певній системі: сім'ї, групі товаришів по службі, трудовому колективі, державі, міжнародному співтоваристві країн. Виявлення внутрішньосистемних меж конфлікту пов'язані з визначенням конфліктуючих сторін, що виступають його головними учасниками, а також виділенням інших осіб чи організацій, прямо в конфлікті не замішаних, але є елементами системи. У такому випадку межі конфлікту в системі залежатимуть від того, яке число учасників у нього залучено.
Було вже зазначено, що конфлікт являє собою гранично загострену форму протиріччя, але він також ще і служить способом виявлення і вирішення протиріч. У зв'язку з цим виникає питання: а що передує конфлікту, які стадії його розвитку? Можна відповісти, що передує йому об'єктивна життєва ситуація, в якій знаходяться протиборчі сторони, і самі ці сторони мають певні інтереси, потреби, цілі. Природно, що посягання одного боку на будь-яку з таких потреб іншої сторони створює соціально-психологічну основу конфлікту. Це і є структура протиріччя, поки ще не перейшло в конфлікт, - конфліктна ситуація. Таким чином, конфліктна ситуація - це таке поєднання людських потреб та інтересів, що об'єктивно створює підгрунтя для реального протиборства між різними соціальними суб'єктами.
Конфліктна ситуація може складатися об'єктивно, всупереч волі та бажання майбутніх протиборчих сторін (скорочення штатів у трудовому колективі), а може бути створена або навмисно спровокована однією чи обома сторонами. Але кожна ситуація визначається дійсними подіями і її суб'єктивне значення залежить від того, яке пояснення дає цим подіям кожна сторона, відповідно до яких вона і починає діяти в ході розвитку конфлікту. Головна риса цієї ситуації - виникнення предмета конфлікту.
Предмет конфлікту - це те основне протиріччя, через якого і заради розв'язання якого сторони вступають у боротьбу.
Оскільки в ході конфлікту розв'язуються протиріччя, відбувається пошук шляхів виходу з тупикової ситуації, то виникає питання про його функції - позитивної чи негативної, поганою або хорошою. Іншими словами, погано це чи добре, що відбувається конфлікт? З буденної точки зору тут може бути дана тільки негативну відповідь, тому що конфлікт пов'язаний з такими явищами, як побутові сварки і негаразди, службові неприємності, міжнаціональні, територіальні, суспільно-політичні протистояння і протиборства, пов'язані зі стражданнями і втратами. Звідси і оцінка конфлікту як явища небажаного.
Але при більш уважному погляді на істоту цієї проблеми вимальовується інший підхід, інша точка зору, згідно з якою конфлікт не лише негативне соціальне явище, а також ще й позитивне. Хід міркувань тут приблизно наступний. Так, конфлікт це небажане явище, починаюче роз'їдати нормально функціонуючу соціальну систему, але в його ході з'являються такі сили, які зможуть повернути її в стан балансу і стабільності, а також підтримання її в стійкому стані.
Поряд з цим існує також тенденція розглядати конфлікт не як відхилення від норми, а як норму соціальних відносин, нормальний стан суспільства. Це чітко проглядається в творах Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.
Мортон Дойч, здійснюючи мотиваційний аналіз конфліктної поведінки, відзначав, що конфлікт - це така взаємодія двох сторін, коли досягнення цілей одного перешкоджає досягненню цілей іншого, тобто конкуренція, суперництво виступає як об'єктивна ситуація конфлікту, а з іншого боку, емоційне неприйняття іншого людини, тенденція до конкурентного взаємодії людей, як їх психологічна особливість, сприяє конфліктного поводження. Оскільки конфлікти неминучі у взаємодії людей, то вони можуть виконувати позитивну конструктивну функцію:
- Конфлікт сприяє певному рухові вперед, запобігає застою;
- У процесі конфлікту відбувається об'єктивація джерела розбіжності і можливе його дозвіл, "зняття", знаходяться засоби запобігання майбутніх конфліктів;
- Конфлікт - це певне заперечення старих, "віджилих" відносин, що призводить до формування нових відносин, корекції взаємодії;
- В конфлікті "зживається" внутрішня напруженість, "вихлюпуються" агресивні відчуття, "розряджаються" фрустрації, неврози;
- Конфлікт - спосіб самоутвердження особистості, особливо у підлітка конфлікт - необхідна форма поведінки для підтримання статусу в групі;
- Внутрішньогруповий конфлікт в науковій діяльності створює необхідний рівень напруженості, потрібний для творчої активності; так, дослідження показало, що продуктивність творчої наукової діяльності вища у конфліктних особистостей;
- Міжгрупові конфлікти можуть сприяти групової інтеграції, зростанню згуртованості, солідарності групи;
- Необхідність вирішення конфлікту призводить до кооперації, до концентрації зусиль учасників на вирішення конфліктної ситуації, до залучення членів групи в спільне життя групи.
Ознаки деструктивного конфлікту:
1) розширення конфлікту;
2) ескалація конфлікту (тобто конфлікт стає незалежним від початкових причин і, навіть якщо причини конфлікту усунені, сам конфлікт триває);
3) збільшення витрат, втрат, які несуть учасники конфлікту;
4) зростання ситуативних висловів, агресивних дій учасників.
Але повернемося до питання про корисність або шкідливість конфліктів. Нами вже було сказано про те, що конфлікт є способом виявлення і вирішення протиріч. У цьому і коріниться відповідь на поставлене питання. Корисний конфлікт тим, що, так чи інакше, дозволяє протиріччя. Але з цього випливає наступне питання: а яка ціна дозволу протиріччя шляхом конфлікту? Вона, як правило, дуже висока. У вигляді руйнування або серйозного пошкодження системи, а то й зовсім знищення однієї зі сторін. У наявності соціальний ілюзіонізм, про який писав Питирим Сорокін. Здається, що кращим дозволом об'єктивно існуючого протиріччя є не його конфліктний спосіб, а мирний, консенсусний варіант, який відбувається мирними цивілізованими шляхами і засобами, коли протиборчі сторони і всі учасники конфлікту приходять до розуміння необхідності цього раніше, перш ніж розвиток подій піде за конфліктному руслу . Тому наступне наше завдання буде і полягати в тому, щоб розглянути об'єктивні причини і психологію учасників зароджуються конфліктів.
Важливим моментом у вивченні проблеми конфліктів та їх природи є виявлення їх причин. Аналіз соціологічних і соціально-психологічних досліджень дозволяє виділити наступні основні причини конфліктів:
- Соціально-економічні - конфлікти в сучасному суспільстві являють собою породження та прояв об'єктивно існуючих соціально-економічних протиріч;
- Соціально-психологічні - потреби, мотиви, цілі діяльності та поведінки різних людей;
- Соціально-демографічні - відмінності в установках, мотивах поведінки, цілях і прагненнях людей, обумовлених їх статтю, віком, належністю до різних національних утворень.
Люди так чи інакше, реагують на зміну соціально-економічної ситуації, переслідуючи при цьому свої інтереси і потреби. Природно, що зазіхання на яку-небудь з таких потреб є соціально-психологічною причиною конфліктів. Нерівність у рівні доходів і споживання між найбагатшими і найбіднішими, відсутність практично середніх верств суспільства, нестабільність економічного, соціального та політичного розвитку неминуче ведуть до конфліктів на самих різних рівнях: міжособистісному, в масштабах всього суспільства. Гострота соціальної напруженості, рівень конфліктності проявляються в різних факторах: підвищеному емоційно-психологічному тлі взаємодії між людьми, посиленні незадоволеності життям і економічним становищем, частішанні локальних конфліктів, перетворення девіантної поведінки людей у ​​своєрідну соціальну "норму" (розбій, рекет, тероризм, наркоманія, проституція і т. д.), пошуку "винного" (що робити, і хто винен?). У свою чергу, такого роду негативні психологічні фактори не кращим чином впливають на розвиток соціально-економічної і політичної обстановки в цілому.
Соціальний конфлікт завжди супроводжується особливою соціально-психологічною атмосферою, яка отримала назву соціальної напруженості. Соціальна напруженість - це особливий стан суспільної свідомості і поведінки, специфічна ситуація сприйняття і оцінки дійсності.
Схема розвитку конфлікту представлена ​​на рис. 1.

Рис. 1. Схема розвитку конфлікту
Якщо менеджер "входить і управляє конфліктом" у початковій фазі, він розв'язується на 92%; якщо на фазі підйому - на 46%, а на стадії пік - менше 5%, на стадії спаду - близько 20%, на стадії вторинний період зростання - менше 7%, на стадії вторинний пік - менше 2%.
За направленням конфлікти діляться на горизонтальні (у яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого) і змішані (представлені і "вертикальні", й "горизонтальні" складові).
Конфлікти, що мають "вертикальну" лінію, найбільш небажані для керівника, так як його дії розглядаються усіма співробітниками (не кажучи вже про учасників конфлікту) через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника в будь-якому його кроці будуть бачити підступи по відношенню до його опонентам. А оскільки информационности або підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсується зазвичай домислами, переважно агресивного характеру. У результаті конфлікт поглиблюється.
Розглянуті конфлікти можуть виконувати самі різні функції, як позитивні, так і негативні. Основні функції конфліктів представлені в таблиці 1.
Таблиця 1. Функції конфліктів
Позитивні
Негативні
розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами
великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті
отримання нової інформації про опонента
звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом
уявлення про переможених групах, як про ворогів
стимулювання до змін і розвитку
надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі
зняття синдрому покірності у підлеглих
після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників
діагностика можливостей опонентів
складне відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту").
Конфлікти бувають відкритими (лежать на поверхні, видно неозброєним оком) і прихованими (приховані від очей спостерігача, розпізнаються за непрямими ознаками, серед яких головні - напруженість в міжособистісному спілкуванні, різка зміна у ставленні до роботи. Завдання керівника - підняти приховані конфлікти на поверхню і дозволити їх).
За характером об'єктивності або суб'єктивності причин конфлікту можна підрозділити відповідно на об'єктивні і суб'єктивні.
Конфлікти розрізняються і по сфері їх дозволу - діловий або особистісно-емоційної.
Дана схема може служити інструментом аналізу конфліктів (рис. 2). Правильне віднесення конфлікту до того чи іншого типу допомагає поставити точний "діагноз" і призначити адекватне "лікування".
Принциповим для розвитку конфлікту є такі психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їх ставлення до неї, стратегії їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти абсолютно різних психологічних типів.
Діловий суперечка. У ситуації цього типу між учасниками виникають розбіжності з якогось певного питання, конкретного, найчастіше пов'язаному з їх спільною діяльністю. Область розбіжностей предмета і визначена, взаємодія учасників засноване на взаємній зацікавленості. Велика ймовірність того, що буде знайдено варіант рішення, що задовольняє обидві сторони.
Формалізація відносин. Для конфліктних ситуацій, що розвиваються за цією схемою, характерно збільшення зони розбіжності, що поширюються на більш широке коло питань. Опоненти, як правило, сумніваються в можливості угоди, а іноді і просто не бажають обговорювати спірні питання. Обговорення переходить на стиль роботи, згадуються минулі помилки, допускаються навіть особисті випади, які призводять учасників дискусії до переконання, що змінити позицію один одного їм не вдасться. Їх спілкування стає суто офіційним, вони не прагнуть до контактів, з їх взаємовідносин йде все особисте, чому такий розвиток ситуації і називають формалізацією відносин
Психологічний антагонізм. Коли конфліктна ситуація між людьми розвивається за таким сценарієм, то, очевидно, що реальна зона узгоджень між ними не визначена і характеризується суб'єктивною тенденцією до збільшення. Учасники ситуації часом не можуть чітко визначити, в чому саме полягає їх розбіжності. Опоненти не намагаються прийти до угоди. Психологічно учасники відверто не сприймають один одного, спроби взаємного впливу якщо і мають місце, то, скоріше в дусі відверто ворожих дій. Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей в конфліктній ситуації виявляється вирішальним, а скоріше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносин її учасників.

1.2 Основні типи конфліктів

Якщо конфлікти сприяють прийняттю обгрунтованих рішень і розвитку взаємовідносин, то їх називають функціональними (конструктивними). Конфлікти, що перешкоджають ефективній взаємодії і ухваленню рішень, називають дисфункціональними (деструктивними). Треба вміти аналізувати конфлікти, розуміти їх причини і можливі наслідки.
Відповідно до класифікації Л. Коузера, конфлікти можуть бути реалістичними (предметними) або нереалістичними (безпредметними).
Реалістичні конфлікти викликані незадоволенням певних вимог учасників або несправедливим, на думку однієї або обох сторін, розподілом між ними яких-небудь переваг і направлені на досягнення конкретного результату.
Нереалістичні конфлікти мають за мету відкрите вираз накопичених негативних емоцій, образ, ворожості, тобто гостре конфліктна взаємодія стає тут не засобом досягнення конкретного результату, а самоціллю.
Розпочавшись як реалістичний, конфлікт може перетворитися на нереалістичних, наприклад, якщо предмет конфлікту надзвичайно значимий для учасників, а вони не можуть знайти прийнятне рішення, справитися з ситуацією. Це підвищує емоційну напруженість і вимагає звільнення від накопичених негативних емоцій.
Нереалістичні конфлікти завжди дисфункціональні. Їх набагато складніше врегулювати, направити по конструктивному руслі. Надійний спосіб профілактики подібних конфліктів в організації - створення сприятливої ​​психологічної атмосфери, підвищення психологічної культури керівників і підлеглих, оволодіння прийомами саме регуляції емоційних станів у спілкуванні.
Існують п'ять основних типів конфлікту: внутрішньоособистісний; міжособистісний; між особистістю і групою; міжгруповий; соціальний.
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не повністю відповідає даному нами визначенням. Тут учасниками конфлікту є не люди, а різні психологічні фактори внутрішнього світу особистості, часто здаються або є несумісними: потреби, мотиви, цінності, почуття і т. п.
Внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найбільш поширених форм - це рольовий конфлікт, коли різні ролі людини пред'являють до нього суперечливі вимоги. Наприклад, будучи хорошим сім'янином (роль батька, матері, чоловіка, дружини і т. п.), людина повинна вечори проводити вдома, а становище керівника може зобов'язати його затриматися на роботі. Або: начальник цеху дав майстру вказівку випустити певну кількість деталей, а технічний керівник в той же самий час - провести технічний огляд устаткування. Причиною першого конфлікту є неузгодженість особистих потреб і вимог виробництва, а другого - порушення принципу єдиноначальності. Внутрішні конфлікти можуть виникати на виробництві внаслідок перевантаженості роботою або, навпаки, відсутність роботи при необхідності знаходитися на робочому місці.
Міжособистісний конфлікт. Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною є відмінність характерів. Дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Однак більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів, як правило, лежать об'єктивні причини. Найчастіше - це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, виробничі площі, час використання обладнання, робочу силу та т. д. Кожен вважає, що в ресурсах потребує саме він, а не інший. Конфлікти виникають між керівником і підлеглим, наприклад, коли підлеглий переконаний, що керівник пред'являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не бажає працювати в повну силу.
Конфлікт між особистістю і групою. Неформальні групи встановлюють свої норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групи повинен їх дотримуватись. Відступ від прийнятих норм група розглядає як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою. Інший поширений конфлікт цього типу - конфлікт між групою і керівником. Найбільш важко такі конфлікти протікають при авторитарному стилі керівництва.
Груповий конфлікт. Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад, між керівництвом і виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між неформальними групами усередині підрозділів, між адміністрацією і профспілкою.
На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між вищим і нижчим рівнями управління, тобто між лінійним і штабним персоналом. Це яскравий приклад дисфункціональної конфлікту.
Міжгрупові конфлікти зумовлені несумісністю цілей у боротьбі за обмежені ресурси (влада, багатство, територія, матеріальні ресурси і т. п.), тобто наявністю реальної конкуренції, а також виникненням соціальної конкуренції.
Міжгрупові конфлікти супроводжуються:
- Проявами "деіндівідуалізаціі", тобто члени групи не сприймають інших людей як індивідуумів, як самобутніх особистостей, а сприймають їх як членів іншої групи, якій приписується негативну поведінку.
Деіндівідуаліеація полегшує прояв агресивності до інших груп;
- Проявами соціального, міжгрупового порівняння, в ході якого більше високо і позитивно оцінюють свою групу, підвищують свій престиж і одночасно принижують, знецінюють чужу групу, дають їй негативну оцінку ("вони лиходії, вони дурні, вони відсталі" і т. п.) . Соціальне порівняння може ініціювати конфлікти, а також підтримувати, "виправдовувати себе" в конфлікті, адже щоб перемогти, треба оцінювати себе як "позитивну групу, яка правильно робить" і негативно оцінювати чужу групу. Часто лідери груп прагнуть частково або повністю ізолюватися від інформації з чужою сторони про чужий групі ("залізна завіса"); тоді легше зберігати конфлікт між своєю і чужою групою. Для згладжування конфлікту корисний обмін реальною інформацією один про одного;
- Проявами групової атрибуції, тобто схильні вважати, що саме "чужа група відповідальна за негативні події".
Пояснення причин подій різко розрізняється для своєї і чужої групи: 1) так позитивної поведінки своєї групи і негативній поведінці чужої групи приписуються внутрішні причини ("ми чинимо правильно, тому що ми хороші", "вони надходять погано, тому що вони погані"); 2) негативна поведінка своєї групи і позитивну поведінку чужої групи пояснюються зовнішніми причинами, зовнішніми обставинами. Так, нападу своєї групи (негативне, агресивна поведінка) пояснюють зовнішніми причинами ("нас змусили обставини"), а нападу супротивників пояснюють внутрішніми причинами ("вони погані люди"). Конструктивні позитивні дії чужої групи оцінюють, як зовні обумовлені ("у них не було іншого виходу, обставини змусили їх піти на" мирову ") або деколи сприймаються як підступ," військова хитрість "(" щось тут не так, не можна довіряти їх "миролюбним" пропозицій "). Навіть розкол всередині своєї групи схильні пояснювати діями "чужої групи", які "шкодять нам, будують змови проти нас".
Соціальний конфлікт - це "ситуація, коли сторони (суб'єкти) взаємодії переслідують якісь свої цілі, які суперечать чи взаємно виключають одне одного". Але незважаючи на різницю підходів, у наявних визначеннях конфлікту можна виділити принаймні три ключові моменти: по-перше, те, що це граничний випадок загострення соціальних протиріч, явне або приховане стан протиборства, а також ситуація взаємодії, по-друге, соціальний конфлікт виражається у зіткненні різних соціальних спільнот - класів, націй, держав, соціальних інститутів, соціальних суб'єктів, по-третє, це те, що протидіючі сторони переслідують свої різні, протилежні цілі, інтереси і тенденції розвитку, які, як правило, суперечать чи взаємовиключають одне . Таким чином, соціальний конфлікт - це складне явище, що включає кілька аспектів. Але саме наявність протиборчих сторін зі своїми потребами, інтересами та цілями є основою конфлікту, його осьової лінією.


2. Причини появи конфлікту в організації та стратегії поведінки персоналу в конфліктній ситуації

2.1 Причини конфлікту в організації

Відзначимо, що з усієї типології конфліктів нас цікавлять ті, що проходять на соціально - психологічному і почасти індивідуально-психологічному (особистісному) рівні. У першому випадку досліджуються психологічні механізми усвідомлення суперечливих цінностей, норм, орієнтацій і цілей індивідів і груп у процесі їхньої спільної діяльності, а також форми взаємодії і вирішення конфліктних ситуацій соціальними об'єктами. У другому випадку мають бути вивчені психофізіологічні особливості та характеристики окремої особистості, і їх вплив на виникнення конфлікту, динаміку поведінки особистості в конфлікті і зворотний вплив досвіду конфліктних відносин на формування особистісних особливостей.
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д.
Розподіл ресурсів. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Люди, як правило, ближче приймають свою проблему і завжди бажають отримати більшого, а не менше. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різного роду конфліктів.
Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть приділити більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінності в цілях часто проглядаються між особистістю і групою.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб.

Незадовільні комунікації

Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту.
Незбалансованість робочих місць. Частий джерело конфліктів в організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою засобами і відповідно - правами і владою.
Неправильний контроль. Контроль при управлінні не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожен у будь-який час знаходиться під підозрою і тому вже на половину винен. При такій ситуації людина, врешті-решт, втрачає самовладання і через нервозності дійсно стане гірше працювати.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Людина не відчуває ідентичності і налаштовується відразу на те, що він не буде зрозумілий іншою людиною. Виникає бар'єр у спілкуванні.
Крім того, дослідження показують, що всіх працівників із схильності до конфліктів можна підрозділити на три групи:
- Стійкі до конфліктів
- Утримуються від конфліктів
- Конфліктні
Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% усього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того, щоб забезпечити у підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати основні зусилля лише до десятої частини персоналу - важким суб'єктам. Інші 9 / 10 самі прагнуть до упорядкованості. Серед "важких" Брамсон виділяє п'ять типів порушників спокою. Коротко охарактеризуємо їх:
- Агресивні. Поділяються на два підтипи: танки, снайпери і підривники. Танки абсолютно впевнені в тому, що їхні поради найкомпетентніші. Єдине, чого вони не люблять - агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб домогтися в суперечці з танками будь-яких успіхів, треба дати їм можливість "випустити пар", і тоді, вони не рідко стають навіть ручними. Снайпери стріляють у людей різними образливими словами і дотепами і тим самим вносять розлад у колективні дії персоналу. Найефективніший прийом впливу на них - це вимагати докладно пояснити, що він мислить під тією чи іншою своєю гостротою. Але при цьому снайпер не повинен втрачати свого обличчя, інакше він "вибухає" чи затаюється "з каменем за пазухою". Підривники - типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять із себе, що створюється враження у оточуючих, ніби їх, сильно образили. Їм потрібно дати виплеснути з себе накопичені емоції.
- Скаржники. Ці типи так барвисто описують свої "біди", що у слухача нерідко складається враження на їх користь. Найкраще, що можна зробити в таких випадках, - це перефразувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їх переживання помічено.
- Нерішучі. Подібного типу люди роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування у оточуючих. Нерішучі цураються тих, хто на них тисне. Нав'язані їм приписи вони виконують без ентузіазму.
- Безвідповідальні. У якійсь мірі - це тривожні особистості, проте тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують себе теплоту відносини, поведінку їх як би само собою увійде в рамки.
- Всезнайки. Вони, по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають у оточуючих почуття неповноцінності. Слід пам'ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.
Відсутність поваги до керівництва. Якщо в більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотиваційних потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.
Недостатня мотивація. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.
Існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважають малонебезпечні. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення до цієї ситуації виражається наступним: "На цей раз я дозволю йому вчинити по-своєму". Однак, у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншій домогтися бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "ось чому він не правий, а моя точка зору правильна". Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

2.2 Наслідки конфлікту

Виділяють функціональні та дисфункціональні наслідки. Спочатку розглянемо функціональні наслідки конфлікту.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
- Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Вони допомагають знизити опір змінам.
- Конфлікти сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію.
- Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, як вони вважають, суперечать ідеям керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення починає виконуватися.
- Конфлікти сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп.
- У процесі конфлікту проблема може бути, вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
- Внаслідок конфлікту сторін будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
- Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто Умови, що заважають досягненню цілей.
- Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
- Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
- Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
- Подання про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну.
- Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
- Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
- Зсув акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.
- Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі.
- Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
- Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
- Перешкода здійсненню змін та впровадження нового.
- Висока відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
- Подання про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативну.
- Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування.
- Конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу справжні інтереси сторін.
В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін по якому або приводу, або неспівпадаючі інтереси, бажання, потягу опонентів. Щоб конфлікт почав розростатися, необхідний інцидент (привід), коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи (нехай навіть ненавмисно) інтереси іншої сторони:
Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент
Інцидент призводить до конфлікту тільки при наявності протиріч, що чекають свого вирішення.
Велике значення для конфлікту має чинник часу, тому що конфлікт загрожує розростанням.

2.3 Кодекс поведінки в конфлікті

Дослідники конфліктів і конфліктних ситуацій виділяють п'ятнадцять правил «правильного» поведінки в конфлікті:
1. Дайте партнерові "випустити пар". Якщо він роздратований і агресивний, то потрібно допомогти йому знизити внутрішню напругу. Поки це не станеться, домовитися з ним важко або неможливо.
Під час його "вибуху" слід вести себе спокійно, впевнено, але не зарозуміло. Він - страждає людина незалежно від того, хто він. Якщо людина агресивний, значить, він переповнений негативними емоціями. У хорошому настрої люди не кидаються один на одного.
Найкращий прийом у ці хвилини - уявити, що навколо тебе є оболонка (аура), через яку не проходять стріли агресії. Ти ізольований, як в захисному коконі. Трохи уяви, і цей прийом спрацьовує.
2. Вимагайте від нього спокійно обгрунтувати претензії. Скажіть, що будете враховувати тільки факти та об'єктивні докази. Людям властиво плутати факти і емоції. Тому емоції відмітайте питаннями: "Те, що ви говорите, відноситься до фактів або думки, здогаду?".
3. Збивайте агресію несподіваними прийомами. Наприклад, попросіть довірливо у стані конфлікту партнера ради. Задайте несподіване запитання, зовсім про інше, але значущу для нього. Нагадайте про те, що вас пов'язувало в минулому і було дуже приємним. Зробіть комплімент ("У гніві ви ще гарніше ... Ваш гнів набагато менше, ніж я очікував, ви так холоднокровні в гострій ситуації ..."). Висловіть співчуття: наприклад, тому, що він (вона) втратив дуже багато.
Головне, щоб ваші прохання, спогади, компліменти перемикали свідомість розлюченого партнера з негативних емоцій на позитивні.
4. Не давайте йому негативних оцінок, а говорите про свої почуття. Не кажіть: "Ви мене обманюєте", краще звучить: "Я відчуваю себе обдуреним".
Не кажіть: "Ви грубий людина", краще скажіть:
"Я дуже засмучений тим, як ви зі мною розмовляєте.
5. Попросіть сформулювати бажаний кінцевий результат і проблему як ланцюг перешкод.
Проблема - це те, що треба вирішувати. Ставлення до людини - це фон або умови, в яких доводиться вирішувати. Неприязне ставлення до клієнта або партнера можуть змусити вас не захотіти вирішувати. А ось цього робити не можна! Не дозволяйте емоціям керувати вами! Визначте разом з ним проблему і зосередьтеся на ній.
6. Запропонуйте клієнтові висловити свої міркування з вирішення виниклої проблеми і свої варіанти вирішення.
Не шукайте винних і не пояснюйте становище, шукайте вихід з нього. Не зупиняйтеся на першому прийнятному варіанті, а створюйте спектр варіантів. Потім з нього виберіть кращий.
При пошуку шляхів вирішення пам'ятаєте, що слід шукати взаємоприйнятні варіанти рішення. Ви і клієнт повинні бути задоволені взаємно. І ви обоє повинні стати переможцями, а не переможцем і переможеним.
Якщо не можете домовитися про щось, то шукайте об'єктивну міру для угоди (нормативи, закон, факти, існуючі положення, інструкції і т. д.).
7. У будь-якому випадку дайте партнерові "зберегти своє обличчя". Не дозволяйте собі розпускатися і відповідати агресією на агресію. Не зачіпайте його гідності. Він цього не пробачить, навіть якщо і поступиться натиску. Не зачіпайте його особистості. Давайте оцінку тільки його дій і вчинків. Можна сказати: "Ви вже двічі не виконали свою обіцянку", але не можна казати: "Ви - необов'язкова людина".
8. Відображайте як відлуння сенс його висловлювань і претензій.
Здається, що все зрозуміло, і все ж: "Чи правильно я вас зрозумів?", "Ви хотіли сказати ...?"," Дозвольте я перекажу, щоб переконатися, чи правильно я вас зрозумів чи ні ". Ця тактика усуває непорозуміння, і, крім того, вона демонструє увагу до людини. А це теж зменшує його агресію.
9. Тримайтеся як на вістрі ножа в позиції "на рівних". Більшість людей, коли на них кричать або їх звинувачують, теж кричать у відповідь або намагаються поступитися, промовчати, щоб погасити гнів іншого. Обидві ці позиції (зверху - "батьківська" або знизу - "дитяча") неефективні.
Тримайтеся твердо в позиції спокійної впевненості (позиція на рівних - "доросла"). Вона утримує і партнера від агресії, допомагає обом не "втратити своє обличчя".
10. Не бійтеся вибачитися, якщо відчуваєте свою провину. По-перше, це обеззброює клієнта, по-друге, викликає у нього повагу. Адже здатні до вибачення тільки впевнені і зрілі особистості.
11. Нічого не треба доводити. У будь-яких конфліктних ситуаціях ніхто ніколи і нікому нічого не може довести. Навіть силою. Негативні емоційні впливи блокують здатність розуміти, враховувати й погоджуватися з "ворогом". Робота думки зупиняється. Якщо людина не думає, раціональна частина мозку вимикається, нема чого й намагатися щось доводити. Це - марне, пусте заняття.
12. Замовкніть першим. Якщо так вже вийшло, що ви втратили контроль над собою і не помітили, як вас втягнули в конфлікт, спробуйте зробити єдине - замовкніть. Не від "супротивника" вимагайте: "Замовкни! ... Припини! ", А від себе! Домогтися цього легше всього.
Ваше мовчання дозволяє вийти з сварки і припинити її. У будь-якому конфлікті беруть участь зазвичай дві сторони, а якщо одна зникла - з ким сваритися?
Якщо ж жоден з учасників не схильний замовкнути, то обох дуже швидко захоплює негативне емоційне збудження. Напруга стрімко зростає. У такому "діалозі" взаємні реакції учасників тільки підливають масла у вогонь. Щоб погасити це збудження, потрібно прибрати те, що його розпалює.
Мовчання не повинно бути образливим для партнера. Якщо ж воно забарвлене глузуванням, зловтіхою або викликом, воно може подіяти як червона ганчірка на бика. Щоб скандал припинився, потрібно мовчанням ігнорувати сам факт сварки, негативне збудження партнера, як якщо б нічого цього не було.
13. Не характеризуйте стан опонента. Всіляко уникайте словесної констатації негативного емоційного стану партнера: "Ну ось, поліз у пляшку! ... А чого ти нервуєш, чого злишся? ... Чого ти бесішься? ". Подібні "заспокійливі" слова тільки зміцнюють і підсилюють розвиток конфлікту.
14. Йдучи, не бийте дверима. Сварку можна припинити, якщо спокійно і без всяких слів вийти з кімнати. Але якщо при цьому грюкнути дверима або перед відходом сказати щось образливе, можна викликати ефект страшної, руйнівної сили. Відомі трагічні випадки, викликані саме образливим словом "під завісу".
15. Говори, коли партнер охолонув. Якщо ви замовкли, і партнер розцінив відмову від сварки як капітуляцію, краще не спростовувати цього. Тримайте паузу, поки він не охолоне. Позиція відмовився від сварки повинна виключати повністю, що б то не було прикро і образливе для партнера. Перемагає не той, хто залишає за собою останній разючий випад, а той, хто зуміє зупинити конфлікт спочатку, не дасть йому розгону.
16. Незалежно від результату вирішення протиріччя намагайтеся не руйнувати відносини.
Висловіть свою повагу і розташування клієнту і висловіть угоди з приводу труднощів, що виникли. І якщо ви збережете відносини і дасте клієнту "зберегти своє обличчя", ви не втратите його як майбутнього клієнта або партнера. Знайти нового, надійного, неконфліктного клієнта - теж завдання не з легких в умовах конкуренції.

2.4 Основні помилкові типи поведінки в конфлікті

Якщо уважно придивитися до стилю спілкування окремих керівників у конфліктних ситуаціях, можна помітити типовість цієї поведінки. Для одного характерним гаслом є: "Найкращий захист - напад" (властиво "практик"). Для іншого - "Краще поганий мир, ніж хороша війна" (частіше проявляється у поведінці "співрозмовників"). Для третього - "Нехай думає, що він переміг" (відрізняє "мислителів").
"Співрозмовники" не здатні на тривале протистояння. Інакше протікає конфлікт у "мислителів" і "практиків". Заглибленість у себе, повільність мислителя сприяє затяжним станам напруженості відносин. "Дієвість" практичного типу також збільшує тривалість конфлікту. Найбільш небезпечний для ділових і особистих відносин - тривалі конфронтації. Адже вони перешкоджають з'ясування відносин у спілкуванні. Конфліктуючі особистості закріплюють при дуже боргом напрузі своє негативний стан. Практичний тип особистості компенсує складності відносин орієнтацією або на тривалість, або на пошук інших контактів.
"Мислитель" вибудовує в думці складну систему доказів власної правоти і неправоти свого опонента. І лише змінені життєві обставини чи третій співучасник - арбітр - можуть вивести конфліктуючі сторони з глухого кута.
"Співрозмовник вміє так вийти з цієї неприємної ситуації, що менше зачіпаються глибинні почуття особистості. Він більш чутливий до змін настрою партнера та вчасно намагається зняти непорозуміння, напруженість у відносинах.
"Практик", в силу "дієвості" своїх спонукань, мотивів, потреб, схильний недооцінювати наслідки конфліктів, менш сприйнятливий до дрібних недомовок. Тому факт конфлікту свідчить про велику глибині порушення відносин.
"Мислитель" більш обережний у діях, він більше продумує логіку своєї поведінки, хоча і менш чутливий у відносинах, ніж "співрозмовник". На виробництві, у широкому колі спілкування більш дістантен у відносинах, тому йому складніше потрапити в конфліктну ситуацію. Але зате він більше ранимий в близьких відносинах. У цій сфері глибина конфлікту і ступінь включеності у нього буде більше. Конфлікт протікає по-різному, в залежності від психологічних типів сперечальників. Рідше всього вступають у нього "співрозмовники", так як їх орієнтованість на спілкування, комунікативні здібності вчасно знімають напруженість. Цей тип особистості більш відкритий для прийняття позицій "суперника", не прагне змінити його думку і поведінку. Інша справа - "практик". Його невгамовна потреба перетворення зовнішнього світу, і в тому числі позицій оточуючих, може приводити до різноманітних зіткнень. Природно, що, вступаючи навіть в швидкоплинний контакт, два таких людини будуть відчувати міжособистісну напруженість. А якщо їм спільно доведеться вирішувати задачу і відносини "керівництва - підпорядкування" заздалегідь не задані офіційної інструкцією? Конфлікт практично неминучий.
Специфічні взаємини двох або більше "мислителів" в силу їх орієнтованості на себе і поганої керованості ззовні (співпрацюють малоефективно, тому що міжособистісна дистанція взаємна і внаслідок цього вони будуть більше діяти самостійно). Конфлікт "мислителів" специфічний тим, що для них надзвичайно важливо інтенсивне спілкування в цей момент, що дозволяє краще усвідомити причину, обставини, позицію сторін. Без усвідомлення та вербалізації їм дуже важко розібратися в тому, що відбувається з ними.
Типи керівників по-різному чутливі до суперечностей і конфліктів, що зачіпають різні сфери особистості.
Так, "мислителі" найгостріше беруть протиріччя в сфері духовних цінностей, ідейного споріднення. "Практику" важлива єдність практичних результатів, цілей спільної діяльності. Якщо у сфері цілей і засобів діяльності, впливів та управління виникає протиріччя, вони дуже швидко вступають в конфлікт.
Більш сприятлива позиція "співрозмовника". Йому зазвичай випадає роль арбітра в конфліктних ситуаціях. На відміну від "мислителів", для яких основною цінністю є інтелектуальний, духовний світ, їх менше чіпає оцінка інтелектуальних здібностей і практичності. "Практик" так само чутливий до несправедливих висловлювань з приводу його працездатності, пунктуальності, успішності діяльності.
Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.

3. Основні шляхи та заходи з вирішення конфліктів і протиріч в організації

Багато фахівців, що займаються питаннями вирішення конфліктів професійно, кажуть, що процес управління конфліктами залежить від безлічі факторів, значна частина яких погано піддається керуючому впливу. Наприклад, погляди особистості, мотиви і потреби індивідів, груп. Сформовані стереотипи, уявлення, забобони, упередження можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто виробляє рішення. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділ психолога і соціолога, профспілковий комітет, страйком, міліція, суди.
Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей учасників конфлікту.
Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізація) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.
Існує досить багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область застосування:
- Внутрішньоособистісні, тобто методи впливу на окрему особистість;
- Структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;
- Міжособистісні методи або стилі поведінки в конфліктів;
- Переговори;
- Відповідні агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.
Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб "я - висловлювання", тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення.
Цей спосіб допомагає людині утримати позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. "Я - висловлювання" може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування даного підходу вимагає практики та навичок, але це буває виправданим надалі. "Я - висловлювання" побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуації, що створилася висловити свої побажання. Воно особливо корисно, коли людина хоче передати щось іншій, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.
Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Ви заявляєте: "Коли мої папери пересувають на моєму столі, мене це дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом ".
Компонування заяв від "я" складається з: події, реакцій індивіда, що віддається перевага результату для особистості.
Подія. Ситуація, що склалася з урахуванням застосовуваного методу вимагає короткого об'єктивного опису без використання суб'єктивних та емоційно забарвлених виразів. Можна так почати фразу: "Коли на мене кричать ...", "Коли на моєму столі розкидають мої речі ...", "Коли мені не говорять, що я був викликаний до начальника ...".
Реакція індивіда. Чітке висловлювання, чому вас дратують саме такі вчинки оточуючих, допомагає їм зрозуміти вас, а коли ви говорите від "я", не нападаючи на них, але така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки. Реакція може бути емоційною: "я ображений на вас ...", "я буду вважати, що мене ви не розумієте ...", "я вирішую все робити сам ...".
Бажаний результат події. Коли індивід висловлює свої бажання про результат конфлікту, бажано запропонувати кілька варіантів. Правильно складене "я - висловлювання", в якому побажання індивіда не зводяться до того, щоб партнер зробив тільки вигідне для нього, має на увазі можливість відкриття нових варіантів рішень.
Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають із-за неправильного розподілу повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні мети, використання систем винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам. Кожен фахівець повинен чітко уявляти, які результати від нього потрібні, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу прав і відповідальності за рівнями управління,
Координаційні механізми являють собою використання структурних підрозділів в організації, які у разі необхідності можуть втрутитися і вирішити спірні питання між ними.
Загальноорганізаційна мети. Даний метод передбачає розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані на їх досягнення.
Система винагород. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному наданні впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки за збільшення обсягу продажів, то це може призвести до протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи великі знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії.
Міжособистісні методи. При створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль свого подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відбилося на їх інтересах.
К. Томас і Р. Килменн виділили наступні п'ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації: пристосування, поступливість; ухилення; протиборство; співробітництво; компроміс.
Основу класифікації складають два незалежних параметри: 1) ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей, 2) рівень кооперативності, врахування інтересів іншої сторони.
Розглянемо докладніше ці стилі поведінки.
Ухилення (уникнення, догляд). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можливо, якщо результат конфлікту для індивіда не особливо важливий, або, якщо ситуація дуже складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь.
Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: застосуванням влади, примусу, інших засобів тиску на опонентів, використанням залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.
Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені на збереження або відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли внесок індивіда не дуже великий або коли предмет розбіжності більш істотний для опонента, ніж для індивіда. Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливіше зберегти гарні відносини з опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.
Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає позитивної роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.
При компромісі дії учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.
Стилі уникнення і поступливості не припускають активного використання конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві і співпраці конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що рішення конфлікту припускає усунення причин, його породили, можна зробити висновок, що тільки стиль співробітництва реалізує дану задачу повністю. При уникненні і поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, оскільки залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені.
У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних, контрольованих межах більш продуктивна з точки зору вирішення конфлікту, ніж згладжування, уникнення і навіть компроміс, хоча цього твердження дотримуються не всі фахівці. Разом з тим постає питання про ціну перемоги і що являє собою поразка для іншої сторони. Це вкрай складні питання при управлінні конфліктами, оскільки важливо, щоб поразка не стало базою формування нових конфліктів і не призвело б до розширення зони конфліктної взаємодії.
Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як метод рішення конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.
Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
- Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
- Відсутності значного розходження в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;
- Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
- Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів (табл. 2).
Таблиця 2. Можливість переговорів у залежності від етапу розвитку конфлікту
Етапи розвитку конфлікту
Можливості переговорів
напруженість
незгоду
переговори проводити рано, ще не всі складові конфлікту визначилися
суперництво, ворожість
переговори раціональні
агресивність
переговори за участю третьої сторони
насильство
військові дії
переговори неможливі, доцільні відповідні агресивні дії
На деякі з них переговори можуть бути не прийняті, тому що ще рано, а на інших буде вже пізно їх починати і тоді можливі тільки відповідні агресивні дії.
Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тими силами, які мають владу у ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:
первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів,
вторинні групи - порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані. Прикладом існування безлічі сил за зовнішнім проявом одного конфлікту є "югославський криза".
Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій:
- Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
- Попередній відбір позиції (первинні заяви учасників про їх позиції у даних переговорах);
- Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
- Завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика).
Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють.
Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі в переговорах. У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:
- В чому полягає основна мета проведення переговорів (табл. 3)?
- Які є в розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться для досягнення результатів, які були б найбільш бажаними і допустимими;
- Якщо угода не буде досягнуто, як це відіб'ється на інтересах обох сторін?
- В чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори? яка атмосфера очікується на переговорах? чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом?
Досвідчені переговорники вважають, що від даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх усієї подальшої діяльності.
Таблиця 3. Можливі цілі і результати участі в переговорах
Формулювання цілей
Можливі результати
відбивають у максимальному ступені наші інтереси
найбільш бажані для нас результати
враховують наші інтереси
допустимі результати
практично не враховують наші інтереси
неприйнятні результати
ущемляють наші інтереси
абсолютно неприйнятні
Друга стадія переговорів - первинний відбір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте; визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.
Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їх бажання й інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад, "задачі компанії", "загальний інтерес") сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори проходять за участю посередника (ведучого, парламентера), то він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного.
Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і управляє ними: допустимий час на обговорювані питання, наслідки від неможливості прийти до компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.
На цьому етапі сторони визначають можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут-таки можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на ведучого, захопити ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.
Завдання посередника на даному етапі - побачити й привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають набувати різкий характер, зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із ситуації.
Четвертий етап - завершення переговорів або вихід з глухого кута.
На цього етапу вже існує значна кількість різноманітних варіантів і пропозицій, але угода з ним ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети (див. попередню таблицю), а які зводять нанівець всю попередню роботу.
Головуючий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.
Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного.
1. Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває досить складно признатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту із співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ні, кожний вибирає свою форму поведінки і дії на іншого, проте сумісного обговорення і виходу з ситуації, не відбувається.
2. Визначити можливі переговори. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити "з ходу" доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, рівно влаштовує обидві сторони.
3. Узгодити процедуру переговорів. Визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто домовитися про терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної діяльності.
4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити у спільно використовуваних термінах, що є предметом конфлікту, а що ні. Уже цьому етапі виробляються сумісні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.
5. Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них, з урахуванням можливих наслідків.
6. Ухвалити узгоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільно це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю і т.д. В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.
7. Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується тільки прийняттям проробленого та узгодженого рішення, а далі нічого не відбувається і не міняється, то таке положення може з'явитися детонатором інших, більш сильних і тривалих конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а тільки посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводити буде набагато складніше.
Таким чином, управлінську дію в багатьох варіаціях не тільки припустиме, але і необхідно сприймати в якості конфліктного, особливо з урахуванням того фактора, що оптимізація конфлікту лише в наукових дискусіях розглядається в абстрактно-позитивному ключі, а в реальному житті вона проводиться, як правило, на користь конкретного соціального суб'єкта. Управління конфліктом в певному ракурсі стає конфліктним управлінням, управлінням, що мають в основі ініціювання одного конфлікту з метою редукції іншого. Іншими словами, кілька маленьких конфліктів можуть значною мірою нейтралізувати один великий.
Ось як це відбувається: аналітичне простір конфлікту містить в собі нескінченно великий набір показників, однак у кожному випадку вони виливаються приблизно в однакову суму. В одних випадках ця сума складається з великих і надзвичайно небезпечних конфліктів, а в інших відбувається її дроблення на величезну кількість конфліктів незначних, не підривають суспільну стабільність в цілому. Ініціюючи маленькі конфлікти, ми "розпилюємо", "розчиняємо" у них великий конфлікт (як наявний, так і потенційний). Часті маленькі конфлікти знімають тиск у певної частини суспільства, а блокування, недопущення таких конфліктів, навпаки, підвищує його.
Щоб уникнути непотрібних конфліктних ситуацій в умовах виробництва, треба постійно вдосконалювати систему управлінських відносин. Ефективна така організаційна структура, при якій керівнику підпорядковане не більше трьох-чотирьох підрозділів, а низові організації налічують не більше семи-восьми осіб. У західній літературі часто називається основний закон будь-якої установи: співробітник повинен безпосередньо підпорядковуватися тільки стоїть на щабель вище і безпосередньо керувати тільки стоять на щабель нижче.
Західні конфликтологи рекомендують для ефективного управління конфліктним взаємодією складати картограму конфлікту.
При складанні картограми спочатку визначається суть проблеми конфлікту, його природа. Далі з'ясовується, хто залучений в конфлікт. У тій мірі, в якій залучені в конфлікт люди мають якісь загальні потреби по відношенню до даного конфлікту, їх можна згрупувати разом. Потім визначаються потреби і побоювання кожного з учасників конфліктної ситуації, пов'язаної з даною проблемою. Графічно відображаючи потреби і побоювання, керівник створює умови для більш широкого набору потенційних рішень. Складання картограми обмежує дискусію певними формальними рамками, що зазвичай допомагає уникнути надмірного прояву емоцій.
Процес управління конфліктом складається з чотирьох етапів: інституціоналізації, легітимізації, структурування та редукції конфлікту.
Інституціоналізація конфлікту - це усунення його стихійності, внесення в ситуацію певних принципів і правил. Вона дозволяє зробити розвиток конфлікту передбачуваним, неинституционализированный конфлікт часто супроводжується не піддається контролю вибухом невдоволення. Проблема інституціональної процедури з точки зору конфліктології не зводиться до форми цієї процедури, а передбачає наявність добровільної згоди, готовності людей дотримуватися той чи інший порядок. Більш того, якщо якесь правило (норма) не відповідає деяким реаліям (перестало бути легітимним), а інше, що відповідає новим умовам, не прийнято, то роль ефективної інституційної процедури може виконувати і абсолютно незаконний з точки зору юриспруденції акт.
Легітимізація конфлікту стимулює добровільність бажання виконати запропоноване рішення.
Структурування конфліктуючих груп є ще однією важливою сходинкою управління конфліктом. Коль скоро управління передбачає діяльність, спрямовану на приведення несумісних інтересів у відповідність з деякими нормами, виникає необхідність постановки питання про носіїв цих інтересів. Коли наявність деякого інтересу фіксується об'єктивно, але його суб'єкт неясний або розпорошений, говорити про близьку оптимізації конфлікту не доводиться. Навпаки, в перспективі слід очікувати його загострення. Якщо ж групи структуровані, з'являється можливість зміни їх силового потенціалу. Це, у свою чергу, дозволяє встановити неформальну ієрархію впливу в суспільстві, що об'єктивно стримує ескалацію міжгрупового конфлікту.
Кількісні і якісні характеристики учасників рано чи пізно виявляються "самі собою". Уміле ж управління конфліктом може активізувати даний процес і тим самим прискорити досягнення кінцевого позитивного результату.
Останнім, завершальним етапом управління конфліктом виступає редукція, тобто послідовне ослаблення його за рахунок переведення на інший рівень.
Слід підкреслити ще раз важливість точного визначення проблеми конфлікту і того, наскільки вона зачіпає інтереси кожного учасника протистояння. Щоб ефективно управляти розвитком конфлікту, необхідно з максимальною точністю скласти його діагноз. Ідеальним є сприйняття конфлікту таким, яким він є насправді. Досягнення відповідності між суб'єктивною оцінкою даного конфлікту керівником і станом об'єктивного розвитку протистояння представляє собою серйозне завдання, вирішити яку практично буває дуже важко.
Недооцінка конфлікту може призвести до того, що його аналіз буде проведено поверхово і висловлені на основі такого аналізу пропозиції виявляться малопридатні. Недооцінка конфлікту може мати об'єктивні і суб'єктивні причини. Об'єктивні - залежать від стану інформаційних і комунікаційних систем, а суб'єктивні - від нездатності або небажання окремої людини відповідним чином оцінити ситуацію, що виникла.
Шкідлива не тільки недооцінка, але і переоцінка існуючого протистояння. У цьому випадку робляться зусилля набагато більші, ніж це дійсно необхідно. Переоцінка конкретного конфлікту або перестраховка щодо можливості конфліктного інциденту може привести до виявлення конфлікту там, де його насправді немає. Це часто сприяє штучному породження уявних конфліктів або таких ситуацій, при яких люди починають вбачати наявність конфліктів у несуттєвих суперечностях і суперечках. Це призводить до негативних наслідків, породжує взаємну недовіру, підозрілість і т.п. У літературі і на практиці набуває дедалі більшого поширення метод аналізу напруженості і прогнозу конфліктів з вимірювання ступеня незадоволеності (умовами праці, побуту, існуючими відносинами, статусом і т. п. ). Цей метод розроблений соціологами Нижнєкамська і застосовувався спочатку в хімічній промисловості для попередження керівників, про можливих точках соціального вибуху. Методологічно це означає використання способу саме заперечує прогнозу, тобто прогнозу, який, повинен бути спростований практикою.
Незадоволеність - універсальний показник конфліктності. Його важлива перевага - измеряемость. Безумовно, оціночну силу цей показник має тільки в поєднанні з іншими ознаками конфлікту. Незадоволеність, визначена шляхом соціологічних опитувань, зіставляється з виявленням несприятливих, точніше поганих, умов життя, об'єктивно ставлять людей перед необхідністю опору. Важливу роль відіграють форми прояву незадоволеності. Якщо невдоволення обмежується розмовами між його носіями у вузькому колі товаришів по службі "в курилці", то небезпека виникнення конфліктів ще невелика. Інша справа, якщо поведінкова незадоволеність проявляється у невиконанні трудових обов'язків, в обструкція керівництву, масові звільнення, страйках і т. п. Показником незадоволеності є також масовість охоплення, тобто реальна кількість людей, залучених в конфлікт.
Процес управління конфліктом багато в чому залежить від позиції, яку займає керівник, від його власних інтересів, а також від того, до яких засобів він вдається, щоб не допустити розростання конфлікту. У виборі цих коштів керівник не завжди достатньо вільний. У його розпорядженні можуть бути вельми обмежені можливості протидії почався конфлікту. Принаймні, дві обставини рекомендується враховувати практично в будь-якій ситуації. По-перше, реакцію, яку можуть викликати ті або інші з вжитих заходів з боку як безпосередніх учасників конфлікту, так і сил, що дотримуються тимчасовий нейтралітет. По-друге, норми моралі, звички і звичаї, що панують в конкретній організації і регулюють поведінку людей в спокійній ситуації і в моменти конфліктів. Необхідно рахуватися з реальними можливостями, конкретною ситуацією і громадською думкою, уникати як занадто слабких, так і занадто сильних засобів впливу.
Підводячи підсумок, можна запропонувати керівникові організації наступні етапи роботи з управління конфліктом. Ви починаєте з роботи над своїми емоціями і берете їх під свій контроль. Потім уважно вислухуєте іншу сторону, її інтереси, потреби і бажання і даєте при цьому зрозуміти, що слова іншої людини і інших людей почуті вами. При цьому ви викладаєте власні бажання і інтереси, описуючи їх як можна конкретніше (і чесніше). Нарешті, ви переходите до стадії збору інтуїтивно знайдених рішень, кількість яких не слід обмежувати. Після цього ви розглядаєте всі можливі варіанти, вибираючи оптимальний, який задовольняє обидві сторони. Ваш конфлікт буде вирішений, і кожний з учасників буде в виграші.

Висновок
На закінчення можна сказати, що вміле поведінку і, як наслідок, вирішення конфлікту може бути отримано при обліку менеджером особистісних якостей кожного члена колективу, його темпераменту, характеру, інтересів. Але зате в кінцевому підсумку можна мати колектив друзів, згуртованих спільною ідеєю, де сварки можуть вже не нести значення і не зачіпати душевних якостей індивіда.
Незважаючи на те, що взаємини з іншими людьми повинні сприяти мир і гармонія, конфлікти неминучі. Кожна розсудлива людина повинна володіти умінням ефективно улагоджувати суперечки і розбіжності, щоб тканина суспільного життя не рвалася з кожним конфліктом, а, навпаки, міцніла внаслідок зростання уміння знаходити і розвивати спільні інтереси.
Для вирішення конфлікту важливо мати в своєму розпорядженні різні підходи, уміти гнучко користуватися ними, виходити за межі звичних схем і чуйно реагувати на можливості і поступати і мислити по-новому. В той же час можна використати конфлікт як джерело життєвого досвіду, самовиховання та самонавчання.
Конфлікти можуть бути перетворилися в прекрасний учбовий матеріал, якщо в подальшому знайдете час на те, щоб згадати, що призвело до конфлікту і що відбувалося в конфліктній ситуації. Тоді можна буде дізнатися більше про самого себе, про залучених в конфлікт людей або про навколишні обставини, що сприяли виникненню конфлікту. Це знання допоможе ухвалити правильне рішення в майбутньому і уникнути конфлікту.
Змінити ставлення до конфліктів практично означає змінити погляд на життя. Спробуйте по-новому поглянути на конфлікти, і ви зможете упевнено і навіть творчо знаходити з них вихід.
Зіткнувшись зі складною ситуацією, ми іноді проявляємо себе не з кращого боку - починаємо плекати свої труднощі замість того, щоб спробувати з ними впоратися. "Одна з причин, чому ми такі, - говорить доктор Майкл Мехоні, - в тому, що у важкі часи ми стаємо надзвичайно самокритичні". Він вважає, що всі негативні оцінки і критика, починаючи з самого дитинства, під час кризи беруть вгору. "До того часу, коли ми стаємо дорослими, ми досягаємо майстерності в мистецтві самокритики і майже повністю переконані, що наша негативна самооцінка - єдино вірна", відзначає Мехоні.
Погляд на проблеми, в тому числі і на конфлікт, як на щось позитивне може виявитися корисною: він здатний перетворити ваше мислення і допомогти знайти рішення.
У даній роботі було проведене дослідження такого поняття як конфлікт, розглянуто його класифікація, вивчено основні типи конфліктів, причини виникнення, стратегії поведінки людини в конфліктній ситуації. Також були знайдені основних шляхів розв'язання конфліктних ситуацій, ефективні прийоми і методи з управління адміністрацією щодо запобігання конфліктів у майбутньому в організації.

Бібліо графічний список
1. Бєляєва А.А. Коротков Е.М. Системологія організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Богданов А.А. Загальна організаційна наука. (Тектологія). Т. 1,2. - М.: Економіка, 1989.
3. Даблаев В.Л. Теорія організацій. - К.: Ін-т молоді, 1995.
4. Дмитрієв А. В., Кудрявцев В.М, Кудрявцев С. "Введення в загальну теорію конфліктів." - М., 1999.
5. Здравомислов А.Г., "Соціологія конфлікту", М: Аспект прогрес, 2001.
6. Іванов М.М., Нотаром М.В. Формування організацій та основи внутрішньофірмового менеджменту: Учеб. посібник. - СПб: Вид-во С.-Петерб. держ. ун-ту, 1997.
7. Коренченко Р.А. Теорія організації: Учеб. посібник. - Перм; Вид-во ПГУ, 1998.
8. Лютенс Ф. Організаційне поведінку. - М.: інфа-М, 1999.
9. Мільнер Б.З. Теорія організації. - М.: інфа-М. 2000.
10. Менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. М. М. Максімцова, А.В. Ігнатьєвої. - М.: Банки і біржі. Юніт: 1998.
11. Обозов М.М., Щокін Г.В., "Психологія роботи з людьми", Київ, 2002.
12. Рогожин С.В. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: Изд-во МГУ комерції, 1998.
13. Румянцева З.П., пугачів Н.В., Шрамченко Г.Б. Загальне управління організацією: принципи і процеси. Модульна програма для менеджерів. - М.: інфа-М, 2000.
14. Самков В.М. Теорія організації: Учеб. посібник. У 2 ч.-Єкатеринбург, Урал. акад. держ. служби, 1998.
15. Смирнова В.Г. та ін Організація та її ділове середовище: 17 модульна програма для менеджерів. Модуль 2. - М.: ИНФРА-М, 1999.
16. Смирнов Е.А. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ЮНИТИ, 1998.
17. Смирнов Е.А. Теорія організацій в питаннях і відповідях. - М.: ЮНИТИ. 2000.
18. Туровець О.Г., Родіонова В.І. Теорія організації - Учеб. посібник. - Воронеж: Изд-во Воронезького ГТУ, 1998.
19. Хачатуров С.Є. Організація виробничих систем (теоретичне обгрунтування організаційної науки). - Тула: Куля, 1996.
20. Черепанцев Г.М., Скиба В.І. Теорія організації. - Ростов н / Д.: Вид-во РГСУ, 1998.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
201.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Причини конфліктів в транспортній компанії та шляхи їх вирішення
Причини конфліктів
Причини конфліктів підлітка і дорослого
Причини виникнення міжетнічних конфліктів
Соціально-психологічні причини військових конфліктів
Типи ділових конфліктів та причини їх виникнення
Причини конфліктів Сітка Томаса-Кілмен
Соціально-психологічні причини військових конфліктів
Причини військових конфліктів у першій половині XX століття
© Усі права захищені
написати до нас