Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. Централізація і децентралізація в управлінні підприємством ... ... ... ... ... 5
1.1. Централізована і децентралізована форми управління ... ... 7
1.2. Поєднання централізації і децентралізації в управлінні великими фірмами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
2. Основні поняття централізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
2.1. Ступінь і чинники централізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
2.2. Ступінь і фактори децентралізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2.3. Організаційні структури управління підрозділом ... ... ... .29
2.4. Яку форму і коли слід застосовувати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 34
3. Принципи управління на прикладі мережі магазинів "МАГНІТ" ... ... ... ... .41
3.1. Опис структури розвитку та управління мережі магазинів "МАГНІТ" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 41
3.2. Плюси і мінуси централізованих структур управління ... ... ... 46
3.3. Плюси і мінуси децентралізованих структур управління ... ... 50
Тривалий час у нашій країні вважалося за доведене, що для управління (колгоспом, заводом, інститутом, великими економічними, соціальними, культурними структурами і навіть країною) зовсім не треба мати спеціальних в цій області знань. Потрібно лише входити до складу якогось спеціального спільноти, управлінського шару, причетність до якого автоматично дає право на владу і переміщення по її сходах. Безплідність такий, з дозволу сказати, традиції доведена, життям. Управління - це, перш за все наука, що поєднує в собі як прикладні, так і теоретичні, історичні моменти.
У моїй роботі і піде мова про централізовану і децентралізованої системи управління на підприємствах.
Діяти виходячи з логіки бізнесу - це найбільш дієвий заклик для підрозділів у кризовий період функціонування підприємств. Окрема й найважливіше завдання при реструктуризації системи управління її перегляд з точки зору можливості виділення найбільшої кількості структурних підрозділів в юридичні особи або центри фінансової відповідальності (далі ЦФО), здатні самостійно функціонувати.
Тенденції до децентралізації викликані об'єктивними процесами, що панують у сучасному житті: індивідуалізацією і динамізмом людської поведінки (як покупців, так і працівників підприємств); розвитком нових технологій, включаючи інформаційні та комунікаційні; глобалізацією пропозиції і попиту.
Підрозділам не слід створювати перешкод, навпаки, їх треба навчати, щоб вони стали незалежними. Не можна керуватися наказами, щоб керувати підрозділами, потрібно заохочувати освіту неформальних організацій, створювати умови для синергії. Вибір ступеня децентралізації залежить від необхідності концентрації ресурсів на досягнення цілей, від функціональної ефективності та синергії.
1. Централізація і децентралізація в управлінні підприємством
Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ.
ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. У сильно децентралізованих організаціях керуючі середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях діяльності
Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації в управлінні. Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті це проблема розподілу повноважень на прийняття конкретно визначених рішень на кожному рівні управлінської ієрарх Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, що відносяться до розробки політики цілей і стратегії фірми в цілому, а централізованими - рішення, пов'язані з оперативного управлінню.
Під децентралізацією розуміється передача права прийняття рішень низовому оперативно-господарській ланці виробничим відділення користуються господарської самостійністю. Це припускає високий ступінь координації діяльності на всіх рівнях управління фірмою, виступають як єдине ціле.
Принцип поєднання централізації і децентралізації в менеджменті передбачає необхідність вмілого використання єдиноначальності і колегіальності. Під единоначалием розуміється надання вищому керівникові фірми або підрозділу такої повноти влади, яка необхідна для прийнятий, рішень, і персональної відповідальності за доручену справу.
Колегіальність передбачає вироблення колективного рішення на основі думок керівників різного рівня і передусім виконавців конкретних рішень керівників виробничих відділень. Колегіально підвищує об'єктивність прийнятих рішень, їх обгрунтованість і сприяє успішній реалізації таких рішень. Однак прийняття колегіальних рішень відбувається набагато повільніше, ніж індивідуальних.
Іншим важливим принципом менеджменту є принцип поєднання прав, обов'язків і відповідальності.
В американських фірмах використовується принцип єдності команди. Менеджери зазвичай здійснюють свої зв'язки на один рівень вгору або вниз від свого рівня. Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені йому завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними наданими їй правами, і менеджер, який займає відповідну посаду, несе повну відповідальність за покладені на нього завдання і виконує певні функції. Жоден керівник не може передавати завдання з виконання рішення, минаючи безпосереднього підлеглого. Негативним моментом у реалізації такого принципу є те, що керівник може виявитися ізольованим від сфери своєї відповідальності, оскільки його безпосередні підлеглі можуть перешкоджати його особистим і прямим контактам з низовими ланками управлінської структури.
Одним з найважливіших принципів сучасного менеджменту є демократизація управління, заснована на корпоративній організації власності, коли грошові кошти багатьох людей, вкладені в акції, поставлені під єдине адміністративне управління.
Таким чином, менеджмент заснований на адміністративному управлінні та управлінні виробництвом, що базується на технології виробництва.
1.1. Централізована і децентралізована форми управління
Найважливішими принципами управлінської діяльності є принципи централізації і децентралізації, які кладуться в основу організаційних форм управління.
Централізована форма управління передбачає здійснення керівництва господарською діяльністю входять у фірму підприємств з одного центру, жорстку регламентаціюі координацію їх діяльності, повну відсутність у них господарської самостійності аж до того, що їх відповідальність за збут продукції припиняється після того, як вони відвантажать свій товар збутовому органу фірми .
Така форма організації управління використовується зазвичай невеликими компаніями, які випускають один вид продукції або продукцію однієї галузі, технологічний процес якої тісно пов'язаний, що працюють переважно у видобувних галузях промисловості і орієнтуються на місцевий чи національний ринок.
Організаційна форма управління фірмою вважається централізованої, коли:
функціональні підрозділи грають більш важливу роль, ніж виробничі відділення;
є значна кількість функціональних служб (відділів);
дослідні підрозділи знаходяться в центральному апараті материнської компанії;
при потужному виробничому і збутовому апараті збутова мережа виробничих відділень знаходиться в підпорядкуванні у центрального відділу збуту;
функціональні відділи центрального апарату материнської компанії здійснюють функціональний контроль над відділеннями по продукту, виробничими підприємствами і збутовими підрозділами.
Децентралізована форма управління передбачає створення усередині фірми виробничих відділень, які забезпечені повною господарською самостійністю, тобто наділених широкими повноваженнями як у сфері виробництва, так і у сфері збуту і що несуть відповідальність за отримання прибутків. За вищої адміністрацією фірми зберігаються функції контролю за оперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності компанії, а також здійснення перспективного планування. Зазвичай на виробничі відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне виробниче відділення самостійно фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими третіми сторонами. Проте сам факт створення виробничих відділень ще не означає, що компанія управляється на основі децентралізації. Ступінь децентралізації управління визначається ступенем надання повноважень або прав прийняття самостійних рішень керуючим відділеннями. У деяких фірмах при великому числі виробничих підрозділів і відають ними вищих адміністраторів президент компанії приймає рішення з усіх більш-менш важливих питань одноосібно, тобто управління такою компанією по суті є централізованим.
Перехід до децентралізованої форми управління здійснюється насамперед великими диверсифікованими фірмами, що налічують значну кількість виробничих підприємств, що випускають широку номенклатуру товарів, які працюють на великі ринки збуту і мають безпосередні зв'язки з кінцевими споживачами їх продукції.
1.2. Поєднання централізації і децентралізації в управлінні великими фірмами
Характерною рисою організації управління в сучасних ТНК є поєднання принципів централізації і децентралізації, коли повноваження з питань стратегічного порядку закріплюються за вищою ланкою управління материнської компанії, а оперативні питання, як правило, - за низовими ланками управління, зокрема, за територіально розосередженими виробничо-господарськими підрозділами. Децентралізація передбачає створення усередині матерінскойкомпаніі автономних виробничих відділень, що користуються господарської самостійністю, тобто наділених повноваженнями як у сфері виробництва, так і у сфері збуту і що несуть відповідальність за отримання прибутку. У функції вищої адміністрації материнської компанії входять контроль за оперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності фірми в цілому. Ступінь децентралізації визначається рамками їх повноважень.
Підпорядкування діяльності всіх підрозділів фірми єдиної мети і загальної політики здійснюється шляхом посилення оперативного контролю за діяльністю виробничих відділень, об'єднання їх у виробничо-господарські групи, а також шляхом посилення фінансового контролю. Високоцентралізованное стали планування, особливо перспективне, технічна політика та політика інвестицій, організація науково-дослідних робіт та впровадження нової техніки. розділ ринків і сфер постачання, який тісніше пов'язується з виробництвом, ведення фінансових розрахунків і керування транспортними операціями.
У посиленні принципів централізації в управлінні ТНК велике значення має широке використання таких методів, як системний аналіз, програмування та моделювання, економіко-математичні методи, теорія операцій і теорія ігор, а також впровадження електронно-обчислювальних машин, методів автоматизованого збору і обробки інформації і т . д.
Прогрес у засобах зв'язку дозволяє вищому керівному ланці оперативно і в усі розширення масштабах отримувати інформацію безпосередньо з підприємств, з наукових лабораторій, розташованих у різних країнах. Цим, зокрема, обумовлено характерне для сучасних умов прагнення спростити структуру управління, що грає часом вирішальну роль у підвищенні ефективності виробництва.
Найважливішу організаційну проблему управління становить визначення оптимальних співвідношень між централізацією керівництва і децентралізацією оперативної діяльності ТНК. Це означає орієнтацію одних функцій управління в основному на виконання завдань централізованого управління, інших - децентралізованого.
До функцій централізованого управління належать: планування, контроль, фінансова і технічна політика (включаючи розробку схем спеціалізації та кооперування виробництва), матеріально-технічне забезпечення та керівництво політикою фірми в цілому. До функцій децентралізованого управління відносяться функція маркетингу, що включає вироблення політики виступів на ринку, обслуговування покупців, розробку і впровадження нової технології, а також матеріально-технічне постачання окремих підприємств, вирішення кадрових питань, взаємовідносин з урядовими органами, профспілками країн перебування дочірніх компаній.
2. Основні поняття централізації
2.1. Ступінь і чинники централізації
На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. Такі організації є лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать все на практиці типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівнями управління. Різниця полягає лише у відносній ступеня делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише порівняно з іншими організаціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Так, наприклад, «IBM» має відносно централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «IBM» подразделила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дані дуже великі права для прийняття рішень, що визначають найважливіші економічні показники відділень.
Зрозуміти, наскільки дана організація централізованою в порівнянні з іншими, можна визначивши такі її характеристики.
Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більший ступінь децентралізації.
Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованої організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або напрямком діяльності організації в нове русло. 3. Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, які зачіпають більш ніж одну функцію, то організація, мабуть, децентралізована.
Кількість контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.
У рамках однієї і тієї ж організації одні відділи можуть бути більш централізовані, ніж інші. Керуючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «МакДоналдс») мають майже необмежену владу приймати рішення щодо свого персоналу та деякі повноваження у виборі купуються продуктів. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів і магазинів приймаються в середніх ланках управління, в той час як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються тільки вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий ступінь централізації, але власне медичний персонал і, в першу чергу, лікарі майже повністю автономні і незалежні у своїх діях. У
великих університетах на різних факультетах ступінь, до якої викладач має право змінювати зміст читаного ним курсу, може дуже сильно варіюватися.
Говорячи про ту чи іншою мірою централізації чи децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівнями управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць . Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової і бухгалтерської системи фірми. Ясно, що було б нерозумно дозволити керівництву якого-небудь одного відділу диктувати, як повинна працювати організація в цілому. З аналогічних причин керівництво вищої ланки має залишати за собою контроль за витратами та стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма «General Dynamics» зазнала величезних збитків через те, що при проведенні серйозної децентралізації структури управління у віданні вищого керівництва не були залишені повноваження щодо вирішення цих питань. Одна з причин того, що «Bank Of America» втратив у 1986 р. Майже 1 млрд. дол, полягала у надмірній децентралізації рішень з питань про надання позик. Згідно з результатами одного з досліджень, «в даний час« Bank Of America »різко скорочує кількість своїх відділень, які можуть надавати кредити і покладає на високопоставлених службовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їх роботу.
Хоча в організаціях з сильно децентралізованими структурами повноваження приймати рішення повинні делегуватися керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах все одно приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади на рівні не нижче керівництва відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральної децентралізацією. Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. Централізація і децентралізація в управлінні підприємством ... ... ... ... ... 5
1.1. Централізована і децентралізована форми управління ... ... 7
1.2. Поєднання централізації і децентралізації в управлінні великими фірмами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
2. Основні поняття централізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
2.1. Ступінь і чинники централізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
2.2. Ступінь і фактори децентралізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2.3. Організаційні структури управління підрозділом ... ... ... .29
2.4. Яку форму і коли слід застосовувати ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 34
3. Принципи управління на прикладі мережі магазинів "МАГНІТ" ... ... ... ... .41
3.1. Опис структури розвитку та управління мережі магазинів "МАГНІТ" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 41
3.2. Плюси і мінуси централізованих структур управління ... ... ... 46
3.3. Плюси і мінуси децентралізованих структур управління ... ... 50
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .55
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 56
ВведенняТривалий час у нашій країні вважалося за доведене, що для управління (колгоспом, заводом, інститутом, великими економічними, соціальними, культурними структурами і навіть країною) зовсім не треба мати спеціальних в цій області знань. Потрібно лише входити до складу якогось спеціального спільноти, управлінського шару, причетність до якого автоматично дає право на владу і переміщення по її сходах. Безплідність такий, з дозволу сказати, традиції доведена, життям. Управління - це, перш за все наука, що поєднує в собі як прикладні, так і теоретичні, історичні моменти.
У моїй роботі і піде мова про централізовану і децентралізованої системи управління на підприємствах.
Діяти виходячи з логіки бізнесу - це найбільш дієвий заклик для підрозділів у кризовий період функціонування підприємств. Окрема й найважливіше завдання при реструктуризації системи управління її перегляд з точки зору можливості виділення найбільшої кількості структурних підрозділів в юридичні особи або центри фінансової відповідальності (далі ЦФО), здатні самостійно функціонувати.
Тенденції до децентралізації викликані об'єктивними процесами, що панують у сучасному житті: індивідуалізацією і динамізмом людської поведінки (як покупців, так і працівників підприємств); розвитком нових технологій, включаючи інформаційні та комунікаційні; глобалізацією пропозиції і попиту.
Підрозділам не слід створювати перешкод, навпаки, їх треба навчати, щоб вони стали незалежними. Не можна керуватися наказами, щоб керувати підрозділами, потрібно заохочувати освіту неформальних організацій, створювати умови для синергії. Вибір ступеня децентралізації залежить від необхідності концентрації ресурсів на досягнення цілей, від функціональної ефективності та синергії.
1. Централізація і децентралізація в управлінні підприємством
Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються ЦЕНТРАЛІЗОВАНИМИ.
ДЕЦЕНТРАЛІЗОВАНІ ОРГАНІЗАЦІЇ - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. У сильно децентралізованих організаціях керуючі середньої ланки мають дуже великі повноваження в конкретних областях діяльності
Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації в управлінні. Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті це проблема розподілу повноважень на прийняття конкретно визначених рішень на кожному рівні управлінської ієрарх Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, що відносяться до розробки політики цілей і стратегії фірми в цілому, а централізованими - рішення, пов'язані з оперативного управлінню.
Під децентралізацією розуміється передача права прийняття рішень низовому оперативно-господарській ланці виробничим відділення користуються господарської самостійністю. Це припускає високий ступінь координації діяльності на всіх рівнях управління фірмою, виступають як єдине ціле.
Принцип поєднання централізації і децентралізації в менеджменті передбачає необхідність вмілого використання єдиноначальності і колегіальності. Під единоначалием розуміється надання вищому керівникові фірми або підрозділу такої повноти влади, яка необхідна для прийнятий, рішень, і персональної відповідальності за доручену справу.
Колегіальність передбачає вироблення колективного рішення на основі думок керівників різного рівня і передусім виконавців конкретних рішень керівників виробничих відділень. Колегіально підвищує об'єктивність прийнятих рішень, їх обгрунтованість і сприяє успішній реалізації таких рішень. Однак прийняття колегіальних рішень відбувається набагато повільніше, ніж індивідуальних.
Іншим важливим принципом менеджменту є принцип поєднання прав, обов'язків і відповідальності.
В американських фірмах використовується принцип єдності команди. Менеджери зазвичай здійснюють свої зв'язки на один рівень вгору або вниз від свого рівня. Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені йому завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними наданими їй правами, і менеджер, який займає відповідну посаду, несе повну відповідальність за покладені на нього завдання і виконує певні функції. Жоден керівник не може передавати завдання з виконання рішення, минаючи безпосереднього підлеглого. Негативним моментом у реалізації такого принципу є те, що керівник може виявитися ізольованим від сфери своєї відповідальності, оскільки його безпосередні підлеглі можуть перешкоджати його особистим і прямим контактам з низовими ланками управлінської структури.
Одним з найважливіших принципів сучасного менеджменту є демократизація управління, заснована на корпоративній організації власності, коли грошові кошти багатьох людей, вкладені в акції, поставлені під єдине адміністративне управління.
Таким чином, менеджмент заснований на адміністративному управлінні та управлінні виробництвом, що базується на технології виробництва.
1.1. Централізована і децентралізована форми управління
Найважливішими принципами управлінської діяльності є принципи централізації і децентралізації, які кладуться в основу організаційних форм управління.
Централізована форма управління передбачає здійснення керівництва господарською діяльністю входять у фірму підприємств з одного центру, жорстку регламентаціюі координацію їх діяльності, повну відсутність у них господарської самостійності аж до того, що їх відповідальність за збут продукції припиняється після того, як вони відвантажать свій товар збутовому органу фірми .
Така форма організації управління використовується зазвичай невеликими компаніями, які випускають один вид продукції або продукцію однієї галузі, технологічний процес якої тісно пов'язаний, що працюють переважно у видобувних галузях промисловості і орієнтуються на місцевий чи національний ринок.
Організаційна форма управління фірмою вважається централізованої, коли:
функціональні підрозділи грають більш важливу роль, ніж виробничі відділення;
є значна кількість функціональних служб (відділів);
дослідні підрозділи знаходяться в центральному апараті материнської компанії;
при потужному виробничому і збутовому апараті збутова мережа виробничих відділень знаходиться в підпорядкуванні у центрального відділу збуту;
функціональні відділи центрального апарату материнської компанії здійснюють функціональний контроль над відділеннями по продукту, виробничими підприємствами і збутовими підрозділами.
Децентралізована форма управління передбачає створення усередині фірми виробничих відділень, які забезпечені повною господарською самостійністю, тобто наділених широкими повноваженнями як у сфері виробництва, так і у сфері збуту і що несуть відповідальність за отримання прибутків. За вищої адміністрацією фірми зберігаються функції контролю за оперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності компанії, а також здійснення перспективного планування. Зазвичай на виробничі відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне виробниче відділення самостійно фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими третіми сторонами. Проте сам факт створення виробничих відділень ще не означає, що компанія управляється на основі децентралізації. Ступінь децентралізації управління визначається ступенем надання повноважень або прав прийняття самостійних рішень керуючим відділеннями. У деяких фірмах при великому числі виробничих підрозділів і відають ними вищих адміністраторів президент компанії приймає рішення з усіх більш-менш важливих питань одноосібно, тобто управління такою компанією по суті є централізованим.
Перехід до децентралізованої форми управління здійснюється насамперед великими диверсифікованими фірмами, що налічують значну кількість виробничих підприємств, що випускають широку номенклатуру товарів, які працюють на великі ринки збуту і мають безпосередні зв'язки з кінцевими споживачами їх продукції.
1.2. Поєднання централізації і децентралізації в управлінні великими фірмами
Характерною рисою організації управління в сучасних ТНК є поєднання принципів централізації і децентралізації, коли повноваження з питань стратегічного порядку закріплюються за вищою ланкою управління материнської компанії, а оперативні питання, як правило, - за низовими ланками управління, зокрема, за територіально розосередженими виробничо-господарськими підрозділами. Децентралізація передбачає створення усередині матерінскойкомпаніі автономних виробничих відділень, що користуються господарської самостійністю, тобто наділених повноваженнями як у сфері виробництва, так і у сфері збуту і що несуть відповідальність за отримання прибутку. У функції вищої адміністрації материнської компанії входять контроль за оперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності фірми в цілому. Ступінь децентралізації визначається рамками їх повноважень.
Підпорядкування діяльності всіх підрозділів фірми єдиної мети і загальної політики здійснюється шляхом посилення оперативного контролю за діяльністю виробничих відділень, об'єднання їх у виробничо-господарські групи, а також шляхом посилення фінансового контролю. Високоцентралізованное стали планування, особливо перспективне, технічна політика та політика інвестицій, організація науково-дослідних робіт та впровадження нової техніки. розділ ринків і сфер постачання, який тісніше пов'язується з виробництвом, ведення фінансових розрахунків і керування транспортними операціями.
У посиленні принципів централізації в управлінні ТНК велике значення має широке використання таких методів, як системний аналіз, програмування та моделювання, економіко-математичні методи, теорія операцій і теорія ігор, а також впровадження електронно-обчислювальних машин, методів автоматизованого збору і обробки інформації і т . д.
Прогрес у засобах зв'язку дозволяє вищому керівному ланці оперативно і в усі розширення масштабах отримувати інформацію безпосередньо з підприємств, з наукових лабораторій, розташованих у різних країнах. Цим, зокрема, обумовлено характерне для сучасних умов прагнення спростити структуру управління, що грає часом вирішальну роль у підвищенні ефективності виробництва.
Найважливішу організаційну проблему управління становить визначення оптимальних співвідношень між централізацією керівництва і децентралізацією оперативної діяльності ТНК. Це означає орієнтацію одних функцій управління в основному на виконання завдань централізованого управління, інших - децентралізованого.
До функцій централізованого управління належать: планування, контроль, фінансова і технічна політика (включаючи розробку схем спеціалізації та кооперування виробництва), матеріально-технічне забезпечення та керівництво політикою фірми в цілому. До функцій децентралізованого управління відносяться функція маркетингу, що включає вироблення політики виступів на ринку, обслуговування покупців, розробку і впровадження нової технології, а також матеріально-технічне постачання окремих підприємств, вирішення кадрових питань, взаємовідносин з урядовими органами, профспілками країн перебування дочірніх компаній.
2. Основні поняття централізації
2.1. Ступінь і чинники централізації
На практиці, однак, не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. Такі організації є лише граничні точки якогось континууму, між якими лежать все на практиці типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина (якщо не всі) повноваження, необхідні для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівнями управління. Різниця полягає лише у відносній ступеня делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише порівняно з іншими організаціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Так, наприклад, «IBM» має відносно централізовану структуру управління, але розширює використання децентралізованих структур. У Європі, наприклад, «IBM» подразделила всі свої філії та відділення на п'ять економічних центрів. Керівникам цих центрів дані дуже великі права для прийняття рішень, що визначають найважливіші економічні показники відділень.
Зрозуміти, наскільки дана організація централізованою в порівнянні з іншими, можна визначивши такі її характеристики.
Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більший ступінь децентралізації.
Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованої організації керівники середньої та нижньої ланки можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або напрямком діяльності організації в нове русло. 3. Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, які зачіпають більш ніж одну функцію, то організація, мабуть, децентралізована.
Кількість контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованою організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі сумарних досягнутих результатів, особливо, рівня прибутковості та зростання організації.
У рамках однієї і тієї ж організації одні відділи можуть бути більш централізовані, ніж інші. Керуючі магазинами і привілейовані орендарі (наприклад, у мережі ресторанів «МакДоналдс») мають майже необмежену владу приймати рішення щодо свого персоналу та деякі повноваження у виборі купуються продуктів. У цій фірмі рішення про розміщення нових ресторанів і магазинів приймаються в середніх ланках управління, в той час як рішення, що визначають рівень цін і випуск нових товарів, приймаються тільки вищим керівництвом. У звичайних лікарнях адміністративні функції мають високий ступінь централізації, але власне медичний персонал і, в першу чергу, лікарі майже повністю автономні і незалежні у своїх діях. У
великих університетах на різних факультетах ступінь, до якої викладач має право змінювати зміст читаного ним курсу, може дуже сильно варіюватися.
Говорячи про ту чи іншою мірою централізації чи децентралізації організації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівнями управління своїх повноважень щодо прийняття найважливіших рішень у таких областях, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць . Навіть у великій мірі децентралізованих організаціях вище керівництво залишає за собою право виносити рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування, формулювання політики фірми в різних областях, колективні договори з профспілками, розробка фінансової і бухгалтерської системи фірми. Ясно, що було б нерозумно дозволити керівництву якого-небудь одного відділу диктувати, як повинна працювати організація в цілому. З аналогічних причин керівництво вищої ланки має залишати за собою контроль за витратами та стратегічними планами своїх найважливіших відділень. Фірма «General Dynamics» зазнала величезних збитків через те, що при проведенні серйозної децентралізації структури управління у віданні вищого керівництва не були залишені повноваження щодо вирішення цих питань. Одна з причин того, що «Bank Of America» втратив у 1986 р. Майже 1 млрд. дол, полягала у надмірній децентралізації рішень з питань про надання позик. Згідно з результатами одного з досліджень, «в даний час« Bank Of America »різко скорочує кількість своїх відділень, які можуть надавати кредити і покладає на високопоставлених службовців центрального відділення банку обов'язок регулярно перевіряти їх роботу.
Чинники що визначають ступінь централізації
Незабаром після першої світової війни такі фірми, як «General Motors», "Standart Of New Jersey» усвідомили серйозність потенційних проблем, що полягали у функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація і централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, у міру розширення номенклатури продукції цих фірм, прояви активності в нових сферах бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво цих фірм прийшло до висновку, що для забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, а також ефективності рішень, прийнятих з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структури управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації і оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговано право приймати рішення в області, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.
Ця тенденція реорганізовувати структуру фірми у відповідності її стратегічними планами є ще одна форма прояву вже наводилися нами тези про те, що стратегія визначає структуру - тези, який отримав дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно в той же час і з аналогічних причин до децентралізованої дивізіональної структурі стали переходити і деякі інші великі фірми: «Юніон Карбавд», «Вестінгауз Електрик», «Ю.Ес. Раббер »,« Гудріч »та мережа бакалейно-гастрономічних магазинів« Ей енд Пі ». Однак, як цього і слід було очікувати, подібна тенденція не стала загальною, і не всі фірми, які впроваджували децентралізовану структуру, продовжували рухатися в цьому напрямку. Так, наприклад, в 1976 р. Один з піонерів децентралізації, фірма «Сірс» почала реорганізовувати свою структуру в бік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. У той час, як у існувала структурі більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання і реклами продукції у фірмі «Сірс» раніше приймалося на рівні директора магазину чи керуючого районної мережею магазинів, у новій структурі вони повинні прийматися в штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми «Сірс» прийшло до висновку, що такий підхід дозволить краще контролювати витрати, а на переговорах з постачальниками дасть можливість краще використовувати всі переваги, пов'язані з масштабами фірми і купівельною спроможністю «Сірс».
У 1984 р. «Дженерал Моторс» також реорганізувала частину своєї перш децентралізованої структури, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вирішило, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного.
У минулому «Дженерал Моторс» складалася з п'яти відділень, і кожне розробляло і справляла свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурою, розробка нових моделей була зосереджена в двох відділеннях (а не в п'яти): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять «Шевроле», «Понтіак» і «Дженерал _А_ам_соф Канада», а у відділення великих - «Бьюїк», «Кадилак» і «Олдсмобіл». «Дженерал Моторс» буде продовжувати реалізовувати свої автомобілі через усі п'ять відділень. Таким чином, в даному прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централізації.
Згідно з результатами проведеного всеосяжного наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найбільш високим ступенем децентралізації - це транспорт, хімічна електротехнічна і резинотехническая промисловість. У порівнянні з більш централізованими галузями (харчової і паперовою промисловістю, металургією та машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.
У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям спочатку притаманна здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково - численними підтвердженнями ефективності таких структур. Одне з найбільш яскравих і переконливих доказів було представлено Пітером Друкер. Він був одним з перших, хто почав вивчати, можливо, найсерйозніший у світовій історії досвід створення децентралізованої організації: децентралізацію «Дженерал Моторс», зроблену Альфредом П. Слоуном в 20-х роках. Грунтуючись на очевидному успіху децентралізації в «Дженерал Моторс», «Сірс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Електрик» і «Дюпон», Друкер зробив висновок, що «основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд ».
Очевидно, що багато керівників згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію ^. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно в усьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть найпалкіші прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації.
Всі можливі варіанти централізації і децентралізації, звичайно, перелічити можна, їх занадто багато. Спробуємо виділити три точки на шкалі, які найбільш яскраво характеризують істотні аспекти: повна централізація, максимально можлива децентралізація і якийсь проміжний варіант - часткова централізація.
Повна централізація увазі, що збутова мережа складається з центрального апарату (керуючої компанії) і збутових точок, які фактично не мають ніяких важелів управління продажами і по суті справи є всього лише пунктами видачі товару. Реклама ведеться централізовано з головного офісу. План складається теж централізовано, відповідно під план продажів формується план поставок, графік і схема руху товарів (те, що називається логістикою). Товар потрапляє прямо на точки видачі, які можуть керувати лише одним параметром - бажанням потенційного клієнта що-небудь купити, коли він вже увійшов у магазин. Керівництво такого «пункту видачі» може лише змінювати дизайн, освітленість, колір стін (у випадку, якщо у нього є внутрішній бюджет). Можна міняти температуру кави, що подається клієнту, або манеру поведінки і продавців, викладку товару на вітрині, дизайн цінників, але не більше того. У випадку повної централізації при абсолютній відсутності бюджету на управління продажами у пунктів видачі немає інших можливостей впливу на продаж. При цьому керівництво холдингу вимагає виконання спущеного зверху плану продажів. Але як вони можуть керувати цим процесом? Адже за всі попередні стадії - поставку товарів, залучення уваги покупців до товарів, до магазину і т. П. - вони не відповідають, у них для цього немає коштів, все централізовано.
При використанні описаної схеми найбільша і найпоширеніша помилка полягає в тому, що керівництво холдингу змушує «пункти видачі» відповідати за план. (Хоча на практиці вони за нього не відповідають, тому що їх не звільняють, навіть якщо план продажів зірвано - не набирати ж кожен квартал нових людей.) Але у центрального апарату залишаються ілюзії: ми все робимо правильно, мінімізуючи загальні витрати, а ви, хлопці, погано продаєте на місцях. У той час, як продавці нічим не керують, крім власної привабливості. Якщо до тебе приходить лише один клієнт на день, то навіть при ідеальному умінні продавати, п'ятьом ти продати свій товар ніяк не можеш.
Збутової холдинг - структура, що складається з материнської компанії і безлічі залежних від неї фірм, що відрізняється від інших організаційних утворень тим, що головна компанія обов'язково бере пайову участь у капіталі інших.
З управлінської (функціональної) точки зору збутової холдинг - це три взаємопов'язаних підсистеми:
Управління попитом (залученням клієнтів), що включає маркетинг, рекламу і т. П.;
Управління поставками і рухом товарів;
Управління продажами.
Це дуже велика проблема. Сильні вольові керівники і власники холдингів схильні відповідальність за основні етапи брати в свої тверді руки (я маю на увазі управління поставками та залученням клієнтів), а план продажів спускати не у збутові структури, а в точки видачі товару. Звідси - хронічне невиконання плану і примирення з цим (від безвиході), звідси - відсутність або розмивання відповідальності у співробітників як на нижніх, так і на верхніх рівнях управління. Нагорі пояснюють так: з якого дива нам відповідати за продажі, якщо вони там внизу погано продають. А внизу і раді б відповідати, та без коштів і повноважень не можуть - скрізь впираються в централізовані функції. Так що ж, зовсім їх звільнити від будь-якої відповідальності за план? Це теж неправильно - тоді вони просто будуть по кутах стояти за свою зарплату, а клієнт хай сам ходить туди-сюди.
Уразливість цього підходу полягає ще й у тому, що люди на нижніх рівнях не мають стимулів удосконалюватися в нюансах продажів, коли бачать величезні невикористані резерви, що знаходяться в руках центрального управління. Це породжує відчуття безвиході і безглуздості своєї праці і люди починають йти. Залишаються недосвідчені і малоініціативними. Вони неконкурентоспроможні, тому що повинні протистояти малим, розрізненим, але самостійним у рішеннях "вовкам-конкурентам».
Колізія зрозуміла, і сказати, що хтось знає єдино правильне рішення, не можна - його немає. Я б сформулював так: повна централізація - це вимушений захід, якщо немає ніякої надії на силу, самостійність і кмітливість продавців у кінцевих точках. Тоді материнська компанія бере все на себе, все строго прописує. А вниз спускається план - нехай бояться.
Ця модель, що включає механізм вольового примусу, зводиться до відносин батьки - дитина: дитина завжди винен, він все робить не так, прав у нього ніяких немає. Така модель виправдана лише в період становлення бізнесу, коли ніхто нічого не розуміє, крім власника. Але вона скоро себе зживає. Люди на нижніх рівнях з часом набирають досвід і вже хочуть і можуть за щось всерйоз відповідати. Проте їм потрібно для цього надати можливості. Тут і настає час децентралізації.
2.2. Ступінь і фактори децентралізації
Управління бізнес-одиницями: децентралізація підприємництва
Парадокс менеджменту полягає в тому, що, з одного боку, управління перебуває ніби «поза» компанії, а, з іншого боку, підприємництво знаходиться «всередині». У менеджера немає необхідності йти з великої компанії, щоб стати підприємцем. Навпаки, саме великі, раніше процвітаючі організації знаходяться зараз під натиском дивовижних технологічних нововведень в інформатиці, несподіваних досягнень, інтернаціоналізації попиту і пропозиції та запеклої конкуренції. Вони можуть впоратися з усім цим у тому випадку, якщо стануть більш гнучкими, менш зосереджуючись на продуктивності, а більше - на досягненні цілей, покладаючись на те, що менеджери будуть не лише компетентними і відданими виконавцями, але також і ініціативними підприємцями (слово «manage »походить від французького« menage »- направляти, керувати).
Такі якості, здається, надзвичайно важко досягти у великомасштабних, ієрархічно побудованих і централізовано керованих структурах. Ідея скоріше буде реалізована, якщо фактичне підприємництво буде довірено підприємницьким суб-одиницям, які, продовжуючи залишатися частиною цілого організму, виявляються значно меншими за розміром, але оперативно більш «повними», стратегічно більш незалежними, більш гнучкими і, отже, більш успішно функціонують.
Саме таким чином організоване управління, коли стиль управління і форма його організації орієнтуються на децентралізацію підприємництва всередині компанії, ми називаємо «управлінням підрозділами (або бізнес-одиницями)». Управління підрозділами необхідно в тих ситуаціях, коли на перший план висувається рішучість, яка є головною умовою виживання компанії. Управління підрозділами допомагає менеджерам «перетворитися» в підприємців і дозволяє, особливо у великій компанії, зберегти найбільш компетентних людей для підприємництва.
Більш широке застосування управління бізнес-одиницями сприяє підвищенню цільової орієнтації компанії і таким чином зміцнює її конкурентну позицію. У цьому відношенні необхідно провести дослідження, щоб визначити, чи не настав той час, щоб замінити наші централізовані, бюрократичні організаційні структури на форму управління підрозділами. Знову потрібно час, щоб після періоду економізації (зниження витрат), вкладати інвестиції в організаційну структуру.
В основі даної статті лежать результати досліджень кількох конкретних ситуацій, що мали місце всередині компаній. Причина дослідження полягає в тому, що компанії здійснюють вибір певної структури, методу дій і ряду умов, які іноді призводять до гарних результатів, а іноді й ні. Ми ж спробували знайти спільну нитку, яка з'єднала б всі аналізовані випадки в єдине ціле.
Управління бізнес-одиницями
Управління підрозділами (бізнес-одиницями) - це стиль управління і форма організації, спрямована на децентралізацію підприємництва всередині компаній. Все це досягається шляхом наділення бізнес-одиниць інтегральної бізнес-відповідальністю за певні продуктово-ринкові комбінації (ПРК). Ці бізнес-одиниці підзвітні безпосередньо вищому керівництву. Хоча це і не жорстке правило, але бізнес-одиницями часто керує одна особа.
Інтегральна бізнес-відповідальність передбачає відповідальність за всі операційні (функціональні) області - дослідження та розробки, закупівлі, виробництво, маркетинг і збут, а також відповідальність за всі дії в області стратегічної політики (у деяких випадках допускається відповідальність і за інші області). Інтегральна бізнес-відповідальність означає відповідальність за прибуток або результати (див. рис. 1).
Малюнок 1. Принципи побудови функціональної структури і структури, що складається з підприємницьких одиниць
Інтегральна бізнес-відповідальність означає також, що:
підрозділ відповідає за виконання стратегічного аналізу, який використовується в якості основи здійснення стратегічного вибору щодо майбутнього курсу;
підрозділ несе відповідальність за незалежну здійснення даної політики. Це означає, що бізнес-одиниця здійснює максимально можливу оперативну діяльність в рамках своєї ПРК. Оскільки така діяльність повинна бути виконана з боку центру, а саме з боку централізованого збуту, виробництва і НІОКР, то бізнес-одиниця вирішує, що має бути виконано, в той час як центральні служби вирішують, як має бути виконано;
в рамках певних правил «гри» бізнес-одиниця несе відповідальність за адаптування політики у міру зміни обставин. Скажімо простіше, підрозділ складає бізнес-план для власної ПРК і відповідає за його здійснення після його схвалення вищим керівництвом. Багато важливого бізнес-одиниця може почерпнути з філософії і методів стратегічного управління.
У процесі інтегрування процесу розробки політики та її здійснення в створюваних підрозділах, що орієнтується на спеціалізовані ринки, бізнес-одиниці набувають здатність діяти рішуче й ефективно. Збут, закупівлі, виробництво та НДДКР можуть бути оптимально пристосовані до політики маркетингу. У свою чергу, політика маркетингу може ефективно використовувати можливості, які випливають з функціональних дій. Якщо говорити про інновації, то технологічні «поштовхи» і ринкові переваги з'єднуються в бізнес-одиниці, яка ефективно їх синтезує.
Дослідження показало, що умовами для успішного застосування управління бізнес-одиницями повинні бути наступні моменти:
ніяких проміжних рівнів між підрозділом і вищим керівництвом. Це дає можливість створення короткої лінії зв'язку;
чіткий напрямок діяльності підрозділу (формулювання цілей і завдань);
вільне укладання контрактів, що не знаходиться в суперечності з центральними умовами їх укладення;
автономія в дії основних функцій (збут, виробництво, розробка-на промисловому підприємстві);
послуги внутрішнього штабного апарату або свобода у використанні послуг зовнішнього штабного апарату (деяких його типів);
висока ступінь контролю при виборі персоналу для функцій управління і повний контроль при виборі персоналу для інших функцій;
добре продумана інформаційна система управління, «подразделенческій» метод обчислення товарообігу (прибутку) і «подразделенческіе» методи інтерпретації даних;
розроблені процедури вирішення спору, необхідні для усунення непорозумінь, які могли б виникнути між самими бізнес-одиницями і між ними і центральним управлінням.
Управління бізнес-одиницями повинно бути радикальним процесом. Ніякої половинчастою передачі повноважень, з одного боку, при одночасній спробі управляти централізовано, з іншого боку. Відносини не повинні бути «разпливчатимі» - вище керівництво має займати чітку, позитивну позицію по відношенню до автономних суб-підприємствам або виробничим одиницям.
Відсутність проміжних рівнів між підрозділами і вищим керівництвом означає, що немає ніякої потреби в менеджерах відділень. У багатьох компаніях справді відмовилися від такого рівня, а там, де число підрозділів занадто велике для здійснення ефективного контролю з боку вищого керівництва, їх скорочують, дотримуючись узгодження. Менеджерів відділень називають найбільш самотніми людьми в компанії. Такі ситуації, де справа йде саме так, можна вважати початком старіння.
Причини запровадження управління бізнес-одиницями беруть свій початок у швидко відбуваються зміни, з одного боку, в поведінці споживача, а, з іншого боку, в технології. Зміни та диференціація норм, цінностей, стилів життя і культури викликають збільшується різноманіття ринку. Зміни в технології вкорочують життєві цикли продукту, збільшують значення дрібносерійного виробництва, збільшують частку досліджень і розробок у продукті за рахунок трудового компонента. Швидке розповсюдження технічного ноу-хау призводить до появи зовсім нових форм конкуренції, за допомогою чого норма і маса прибутку зменшуються набагато більш швидкими (чим це було раніше) темпами протягом життєвого циклу продукту. Світовий ринок все менше і менше характеризується масовими товарами (стандартизованими і уніфікованими). Навпаки, на ньому все більше місце починають займати унікальні вироби з особливими характеристиками і властивостями.
Зростаюче різноманіття ринку означає, що:
політика різних ПРК стає набагато специфичнее. Спостерігається нестандартний підхід до ринку;
розробки, закупівлі і виробнича діяльність повинні бути тісніше пов'язані з політикою маркетингу і навпаки. Особливо тепер, коли спостерігається великий технологічний імпульс або поштовх, НДДКР виривається вперед, і маркетинг повинен підтримувати швидкий темп. Термін розробок у відділі стає критичним фактором на конкурентній арені, а він може бути тільки укорочений з допомогою коротких ліній зв'язку між розробками, закупівлями, виробництвом, продажем і маркетингом. Ефективність (в цьому сенсі як орієнтування на ринок) повинна бути збільшена навіть за рахунок кінцевої мети функції.
Швидко відбуваються зміни як в поведінці споживача, так і в технології виробництва представляють із себе рушійні сили великого числа фундаментальних змін у діях компаній, змін, які проявляються в підходах до вибору стратегій, в переході від стратегічного планування до стратегічного управління, в зміні організаційної структури та культури компанії. Це ніяке не збіг, що в наш час все це відбувається одночасно. Вони є реакцією на одні й ті ж процеси (див. рис. 2).
Підведемо короткі підсумки:
Технологічні досягнення, інтернаціоналізація, комп'ютеризація і високий темп змін у поведінці споживача - все це веде до урізноманітнення і швидких змін на ринку. Життєвий цикл продукту стає коротшим.
Все це вимагає рішучих і ефективних дій, спрямованих на концентрацію підприємницьких почав всередині організації. Вище керівництво може забезпечити посилення духу підприємництва.
Управління підрозділами, стратегічне управління та адаптація культури компанії є суттєвими і необхідними інструментами вирішення цього завдання.
Малюнок 2. Тенденції розвитку і реакція на них підприємництва
Що являє собою бізнес-одиниця?
Процес створення бізнес-одиниць - це більше, ніж організаційна ініціатива, за допомогою якої делегуються завдання та відповідальність. Управління підрозділами може тільки тоді успішно здійснюватися, коли створені реальні господарські одиниці, підрозділу, яким властиві характеристики незалежних компаній. Ці терміни можливо вимагають деякого пояснення. Делегування - це розподіл роботи, коли відповідальність за деякі завдання фахівця передається більш низького рівня. Організація управління підрозділами - це більше, ніж децентралізація управління. Вона связна з процесами, протилежними диференціації, спеціалізації і регулюванню.
У підрозділи є власне «поле для битви», де знаходиться ряд упорядкованих заздалегідь продуктово-ринкових комбінацій. Щоб визначити сферу діяльності, потрібно представити, що різноманітні дії компанії схематично розділені і згідно певній логіці розподілені між підрозділами. Ідеальна картина виходить тоді, коли кожна бізнес-одиниця несе відповідальність за власні продукти і ринок.
Люди всередині підрозділу як би формують щось на кшталт «волчей зграї», тобто команди, яка працює разом, щоб реалізувати певні бізнес-цілі. Це група, яка серйозно підходить до їх досягнення. Підрозділ має своєї власної культурою і може також мати власну організаційну структуру, систему матеріального стимулювання. Люди всередині підрозділу відчувають сильну взаємну відповідальність і ототожнюють себе з підрозділом. Це закономірно випливає з мотивації, що випливає з їх спільного досвіду, адже для них підприємництво - це цікаво!
Незважаючи на незалежність, підрозділ залишається невід'ємною частиною батьківського організму. Інтегральна залежність означає, що зв'язки з іншими бізнес-одиницями і всієї холдинговою компанією мають першорядне значення для підрозділу. Ці зв'язки випливають з синергії, яка, незважаючи на незалежність, існує між різними частинами компанії. Без цих зв'язків підрозділ не зможе вижити або зробить це, але дуже неефективно. Це і є причина існування материнської компанії. Якщо зв'язок недостатня, то перед нами не більше, ніж фінансова синергія, і тоді ми вже маємо справу не з компанією, що має бізнес-одиниці, а швидше з конгломератом компаній.
2.3. Організаційні структури управління підрозділом
Загалом виділяють 3 способу структурування організації:
функціональне структурування (див. рис. 3);
структурування відповідно до продуктово-ринковими комбінаціями (див. рис. 4, 5);
географічне структурованіе.
Малюнок 3. Функціональна організація
Дослідження показали, що різні структури можуть бути описані як гібридні форми функціональної або національній організації - з одного боку, і конгломерату - з іншого боку. Це дозволяє виділити сім організаційних типів:
Малюнок 4. Функціональна організація з продуктовими групами
функціональна організація;
організація з продуктовими групами;
організація з маркетинговими підрозділами;
матрична організація;
організація з системою підрозділів і центральним апаратом;
організація з системою підрозділів і децентралізованим апаратом;
конгломерат.
Коли функціональна організація доповнена пересічної відповідальністю за продукти - це функціональна організація з продуктовими групами. Ці групи координують довгострокову політику і мають справу з інновацією продуктів. Така структура не розглядається як форми управління підрозділами, тому що тут немає інтегральної відповідальність за продукт.
Йдемо далі, припустимо функція маркетингу структурована відповідно до продукту. Таким чином створюється посаду менеджера по продуктах, який несе відповідальність за загальну і комерційну політику. Менеджер по продуктах зазвичай є головою скоординованої групи, в якій представлені виробництво, розробки і іноді закупівлі. Така структура організації називається організацією з системою підрозділів. Це - «найпростіша» форма управління підрозділами.
Малюнок 5. Функціональна організація з продуктовими групами
Подальша процедура пов'язана з тим, що підрозділам делегуються певні функції - комерційні, виробничі і дослідницькі. Крім цих «розділених» завдань між підрозділами існують центральні завдання з продажу, виробництва та розробки. Така структура називається матричною організацією.
Якщо комерційні, виробничі і дослідницькі функції можуть бути повністю делеговані підрозділам, то таку структуру називають організацією з системою підрозділів і центральним апаратом. Це означає, що основні функції (маркетинг, продаж, виробництво та розробка) повністю реалізуються бізнес-одиницями, у той час як ряд функцій штабного апарату здійснюється на центральному рівні організації.
Наступний тип структури характеризується тим, що майже всі штабні функції переносяться в підрозділ.
Така форма організації називається організацією з системою підрозділів і децентралізованим апаратом.
У всіх цих структурах існує взаємодія між самими підрозділами і між підрозділами і материнською компанією. Така взаємодія відсутня в конгломераті, який є не більше, ніж фінансовим холдингом, в якому згруповані разом кілька незалежних компаній. Оскільки в цій формі організації відсутні всі інші синергетичні зв'язку, крім фінансової синергії, то дана структура не відноситься до управління підрозділами.
Малюнок 6. Матрична організація: ЦС, ЦП, ЦР - центральні відділи, кожен підрозділ складається з своїх відділів - збуту (ПС), виробничого (ПП), розробок (ПР)
Малюнок 7. Система підрозділів з центральним апаратом управління: у кожного підрозділу свої відділи збуту (С), виробничий (П), досліджень і розробок (Р)
Малюнок 8. Система підрозділів з децентралізованим апаратом управління: у кожного підрозділу свої відділи збуту (С), виробничий (П), досліджень і розробок (Р), а також і свій апарат управління, що складається з адміністративного відділу (А) і відділу кадрів (К) ( в компанії можливі й інші відділи)
Малюнок 9. Конгломерат
У цілому ми виділяємо лише чотири форми організації, відповідні системи управління підрозділами:
організація з маркетинговими підрозділами;
матрична організація;
організація з системою підрозділів і центральним апаратом;
організація з системою підрозділів і децентралізованим апаратом.
Строго кажучи, тільки дві останні структури мають ту репутацію, яка найбільш відповідає управлінню підрозділами, тому що тільки про них можна сказати, що тут реалізований підхід «компанія всередині компанії».
2.4. Яку форму і коли слід застосовувати
У процесі вибору між двома формами організації - функціональним типом, з одного боку, і конгломератом, з іншого боку, - завжди є дві конкуруючі сили, між якими і повинен бути знайдений баланс у формі організаційного компромісу. Це два наступних фактори:
1. Високий ступінь динамізму і / або диференціації ринку та / або продукту. Така ситуація потребує кваліфікованої, інтегральної політиці, при цьому розробка, виробництво, маркетинг і збут продуктової групи здійснюється під керівництвом однієї особи або групою управління. Все це є основою для застосування управління підрозділами; сприяє сильної цільової орієнтації.
2. Високий ступінь функціонального динамізму і / або сильна функціональна синергія (наприклад, функціональний ефект масштабу). Це вимагає організаційного упорядкування, коли функціональні дії поза продуктових груп переносяться у функціональні відділи. Все це служить на користь функціональної організації. Функціональні організації сприяють досягненню в значній мірі функціональної ефективності та оптимального використання функціональних можливостей розвитку.
Малюнок. Процес вибору організаційної форми
Коли спостерігається невеликий динамізм і / або слабка диференціація продукту і ринку при сильної функціональної синергії та / або динамізмі, слід вибирати функціональну організацію. З іншого боку, якщо спостерігається зовсім слабка синергія або недостатній розвиток функцій при сильному динамізмі і диференціації продукту і ринку, то форма «управління підрозділами» в даному випадку буде найкращою організаційною формою. Можливі також компромісні варіанти; часто обидва аспекти доповнюють один одного.
Все це можна представити у вигляді схеми. Припустимо, на вертикальній осі представлений продуктово-ринковий динамізм і диференціація. На горизонтальній осі - функціональний динамізм і синергія. Вимірюючи величину двох змінних, можна вибрати оптимальну форму організації. На рис. 10 наведено приклад, коли ступінь функціонального динамізму та синергії виражена в X%, а ступінь продуктово-ринкового динамізму і диференціації - в Y%. Це відповідає вибору організації системи підрозділів з центральним апаратом у якості оптимальної форми.
Аргументи «за» управління підрозділами:
ü Кожен продукт має відносно індивідуалізований коло клієнтів з певним підходом для кожного клієнта.
ü Клієнт потребує інтегральному підході, що призводить до призначення персоналу, який відповідає за збут спеціалізованих продуктів. Це особливо необхідно для виробів з особливими характеристиками.
ü Вихід на клієнтів міжнародного рівня є і можливим, і бажаним. У такому підході рідко враховується критерій географічного розташування.
ü Маркетинг потребує сильної технічної підтримки. Технічна підтримка, отже, повинна бути ближче до маркетингу або збуту. Можливо, і зворотне. Виробництво сильно залежить від маркетингу, наприклад, у ситуаціях, коли виробництво спирається на індивідуальні запити споживачів.
ü Коли кожен продукт виробляється на окремій фабриці, то виробництво можна легко включити до підрозділу.
ü Якщо розробка продукту не прогресує в технічному відношенні, не потрібна інтенсивна робота по ноу-хау та / або ноу-хау купується на стороні, тоді спостерігається слабка виробнича синергія, і виробництво можливо краще включити в підрозділ.
ü У ситуаціях, коли НДДКР головним чином спрямовані на розробку продукту і, звичайно, коли відділ постійно працює над фундаментальними великими досягненнями, тоді зв'язок НДДКР і маркетингу вкрай важлива. Крім цього, якщо спостерігається слабка синергія між розробками різних продуктових груп, то краще помістити НДДКР всередині підрозділів. Також це доречно зробити, якщо ноу-хау продукту досить специфічно для кожного продукту або продуктової групи.
ü Отже, якщо зовнішня сфера, в якій продукт повинен бути розроблений, проведений і проданий, піддається інтенсивному розвитку, то потрібно підприємництво і рекомендується управління підрозділами. Іншими словами, якщо зовнішній динамізм сильніше, ніж функціональний динамізм і синергія, то слід вибирати управління підрозділами. Додамо до цього, що чим менше ефект масштабу, тим більше свобода для уніфікованості.
Аргументи «проти» управління підрозділами:
ü Якщо кожен клієнт купує всі продукти, тоді потрібні «різнобічні комерсанти», що ускладнює розподіл по продуктах всередині збутової організації. Тому часто найбільш вигідно в таких ситуаціях мати об'єднаний збутової апарат, ніж окремі збутові відділи в підрозділах.
ü Збутові організації не можуть бути поділені відповідно до різних продуктів, тому що комерційний персонал потребує хорошого «знанні» своїх регіонів крім «знання» своїх продуктів.
ü Якщо ринкові умови динамічніші, ніж оновлення продукції, то необхідна центральна збутова організація.
ü Якщо всі продукти є результатом функціонування великої виробничої організації, то застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо.
ü Якщо всі продукти виробляються локально і створення окремих продуктових одиниць неможливо, то бажано, щоб центральна виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.
ü Якщо НДДКР характеризуються великим обсягом роботи, пов'язаним із загальними технологічними досягненнями, і якщо є великі проблеми щодо розробки продуктів, то рекомендується централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальною технологією або які в процесі роботи використовують загальне і дороге обладнання, повинні працювати разом.
ü Якщо ноу-хау продукту грунтується на загальній технології при невеликій продуктової спеціалізації, то також рекомендується централізація НДДКР. У випадку, якщо справа стосується запатентованих ноу-хау, то це ще більш сильний аргумент.
Чим більше зовнішній динамізм у порівнянні з функціональним динамізмом, тим більше ефект синергії між функціональними відділами у порівнянні з їх внутрішньої синергією.
Чим більше можливостей для застосування управління підрозділами, тим ясніше мета бізнес-одиниць, тобто їх власна стратегічна мета.
Застосування управління підрозділами означає, що вище керівництво дає свободу підрозділам щодо функціонування за їх власним «розумінню» (це вимагає швидше сильного, а не слабкого керівництва).
З'являються всебічні менеджери (підприємці), які здатні очолити підрозділи.
Утворюється сильна організаційна культура. Управління підрозділами може процвітати тільки в неформальній організації.
Необхідно мати ясне угоду з приводу того, які завдання повинні виконуватися централізовано, а які - децентралізовано.
Вище керівництво має систему контролю за управлінням, яка стежить за прогресом підрозділів і товарообігом, але не перешкоджає їм.
Найважливіше правило для вищого керівництва, яке їм не слід забувати: не перестарайтеся. Замість того, щоб втручатися в справи підрозділів, вище керівництво повинне допомогти їм стати незалежними. Підрозділами не слід керувати, спираючись на функціональні відділи або регіони. Необхідно активно заохочувати освіту неформальної організації.
Перехід організацій з автономними субсистемами від ієрархічного стилю управління до узгодженому і вмотивованим тісно пов'язаний з новою концепцією стратегічного управління.
Переваги успішного управління підрозділами - підвищена відповідальність за отримання прибутку, більш сильна орієнтація на ринок, більш швидке прийняття рішень, краща маневреність і велика мотивація. У недоліки входять - зниження ефективності через часткового стримування функціональних завдань, будь-яка синергія між підрозділами може не реалізуватися повною мірою, суспільна думка про компанії менш ясно при розгляді окремо взятого розрізу. Будь-яке з перерахованих переваг і недоліків саме по собі не є вирішальним чинником. Вибір «за» чи «проти» застосування управління підрозділами визначається ступенем важливості цільової орієнтації та ефективності у порівнянні зі ступенем функціонального або регіонального планування та синергії.
У результаті зміни зовнішніх обставин багато компаній перебувають зараз у стадії переходу від технічної орієнтації, централізованого управління і закритою культури до ринкової орієнтації, децентралізованому управлінню і відкритої культурі. Інтерес до управління бізнес-одиницями збігається з інтересом до стратегічного управління і культурі організації. Всі ці три процеси можуть розглядатися як реакція на радикальні досягнення, що відбуваються на ринку і в технології. Тому необхідна узгоджена політика для переходу, щоб структура, стратегія і культура точно були адаптовані до вимог нової ери.
3. Принципи управління на прикладі мережі магазинів "МАГНІТ"
3.1. Опис структури розвитку та управління мережі магазинів "МАГНІТ"
«МАГНІТ» по праву може пишатися своєю логістикою.
При 45-тисячному асортименті у цій торговельній мережі показники складських залишків - одні з кращих в Росії і викликають щиру повагу навіть у західних рітейлерів. Почасти це пояснюється тим, що централізована логістична модель мережі створювалася за участю західних консультантів, озброєних передовим досвідом зарубіжних компаній. «МАГНІТ» став першим рітейлером в Росії, яка вибудувала розподільний центр - центральну базу для постачання всіх магазинів мережі вісьмома тисячами найбільш ходових товарів. Вже протягом семи років виробники звозять в РЦ свої продукти, які сортуються, перепаковується і доставляються по магазинах на машинах власного автопарку «магніти». Подібна організації справи дозволяє істотно знижувати витрати на доставку товарів, і аналітики бачать у цьому важливу конкурентну перевагу.
В останні роки мережа стрімко розширювалася. Кількість магазинів вже перевалила за сотню. За торговельному обороту (виручка за минулий рік -
$ 660 млн) «МАГНІТ» сьогодні займає четверте місце серед рітейлерів у Росії, а також є найбільшою національною мережею супермаркетів.
Однак бурхливий екстенсивне зростання і розширення асортименту створили для компанії серйозну проблему, відому серед фахівців як out-of-stock (що можна перекласти як «немає в наявності»). Полиці магазинів «магніти» дійсно стали порожніти: товари закінчувалися перш, ніж їх встигали дозамовляти. У першу чергу це торкнулося продуктів першої необхідності: молочної та м'ясної гастрономії, кондитерських виробів, спиртних і неалкогольних напоїв, побутової хімії тощо Д.
Бурхливе зростання і розширення асортименту створили «магніту» серйозну проблему. Полиці магазинів дійсно стали порожніти: товари закінчувалися, перш ніж їх встигали дозамовляти
Саме вони приносять ритейлеру основний дохід, проте саме вони зникали з торгових залів і зі складів першими.
Відсутність в магазинах товарів, потрібних покупцеві, може призвести до катастрофічних наслідків для продавця. Слабкий контроль над ситуацією загрожує втратами, що перевищують 50 / 6 потенційних продажів, - і такі приклади є в світовій практиці. Менеджмент «магніти» вчасно усвідомив серйозність проблеми і почав боротьбу з порожніми полицями.
За даними Американської асоціації бакалійником (Grocery Manufacturers Association), лише в 25% випадків відсутність товарів на полицях (out-of-stock) породжується низькою дисципліною і неякісним плануванням. А головними винуватцями порожніх полиць (75%), і це відображає світова статистика (див. графік), є не постачальники, а самі магазини зі своєю недосконалою системою замовлень і викладки товарів. Але керівник управління централізованих товарних запасів ТД «МАГНІТ» Наталія Шадронова вважає, що в нас відповідальність за порожні полиці ритейлер і постачальник ділять порівну. Тому повертати товари на свої полки «МАГНІТ» заходився в тісному контакті з постачальниками.
Вплив на постачальників
Як великий ритейлер, «МАГНІТ» міг дозволити собі вести діалог з контрагентами з позиції сили. За рідкісним винятком, будь-якому виробнику сьогодні можна знайти заміну, і більшість з них віддають собі в цьому відлік. Але самі виробники не доставляють рітейлерам особливих турбот. Інша справа-торгові посередники. Їх видавлюванням з ланцюжків постачань сьогодні зайняті практично всі російські роздрібні мережі, каже керівник проектів «Агентства 77 регіон» Ігор Поднебенний. «МАГНІТ» добився того, що велика частина продукції на РЦ стала надходити безпосередньо від виробника. Така схема дозволяє мереж не тільки отримувати товар за більш вигідною ціною, але і підвищувати якість поставок-їх оперативність і передбачуваність.
Втім, по ряду товарних груп «магніту» все одно доводиться працювати з дистрибуторами. «У разі зривів поставок ми впливаємо на них штрафами: це єдиний засіб», - пояснює Наталя Шадронова. Розмір штрафних санкцій у найбільших роздрібних мережах, за оцінками Ігоря Поднебенного, становить до 10% від вартості поставки.
Бездоганна робота «шовкового» постачальника, однак, не позбавляє рітейлера від необхідності тримати у себе певний товарний запас - на випадок непередбачених перебоїв у постачанні або різких стрибків попиту. Якщо раптом з тих чи інших причин зривається чергова постачання, так званий страховий запас компенсує брак товаpa. Він також допомагає ритейлеру протриматися до наступної партії: іноді закуповувати її доводиться біля альтернативного постачальника.
Завдяки створенню страхових запасів «МАГНІТ» знизив показники out-of-stock в кілька разів. Наприклад, по соків і водам ця цифра зменшилася вдвічі-до 10%. Проте в таких заділів завжди є і зворотний бік-погіршення показників оборотності. Директор мережі «МАГНІТ» по ІТ Володимир Ківа вважає перебування оптимальної норми страхових запасів результатом тонкого компромісу: «Тут потрібна золота середина, і з точністю визначити її - справжнє мистецтво торгівлі».
У цьому році в «Магній» була випробувана технологія централізованого розрахунку страхових якщо Ви це читаєте, значить студент не спромігся навіть прочитати курсач. Якщо ти - студент, то удачі при здачі;): «Там використовується імовірнісний аналіз на основі середньоквадратичних відхилень, - розповідає Ківа .- Цей метод дозволяє розраховувати страховий запас з урахуванням можливих недопоставок товару».
Зазвичай страхові запаси підтримуються протягом тижня, при сезонних піках попиту -10 днів. Торговий дім формує їх в основному по швидше обертаються товарах (група А)-восьми тисячам найменувань, які пройшли через розподільний центр. Це приблизно третина асортименту мережі. Решта 70%-швидкопсувні продукти харчування. Їх по магазинах розвозять самі постачальники. Не дивно, що показники out-of-stock по товарах, які пройшли через розподільний центр, виглядають набагато краще, ніж по тих, які магазини безпосередньо замовляють у постачальників.
Коли магазини залишаються з постачальниками «один на один», (без підтримки потужної логістики розподільного центру), відразу ж стають помітні недоліки у процесах управління магазинами. Саме персонал торгових точок, на переконання керівника проектів компанії Roland Berger Strategy Consultants Георгія Бабілашвілі, відповідальний за порожні полиці. Перш за все йдеться про недосконалість процедур підтримки поточного асортименту. Як правило, менеджери або забувають щось замовити, або спохвачуються занадто пізно.
Всі посилюється тим, що швидко псується продукцію доводиться замовляти щодня - і іноді не по разу. У «Магній» вирішили, що покласти кінець забудькуватості магазинних закупників може тільки машина. Там була впроваджена система автоматичного дозамовлення. Періодично вона видає сигнальні смуги - нагадування про необхідність зробити замовлення або запустити інвентаризацію, якщо з товаром якась плутанина. «Нормальні менеджери вели свої календарі на листочках, а де-не-то спохоплювався лише тоді, коли товар закінчувався, - згадує Володимир Ківа .- Зараз все контролює сісте_А: вона планує дати замовлення товару, веде календар замовлень та поставок. На його ж підставі робляться автоматичні пропозиції про склад і кількість товару, який треба замовити. І коли персонал магазину, що відповідає за замовлення, вранці приходить на роботу, він бачить на екрані готовий перелік, складений системою за ніч ».
Однак автоматизацію процесу в торговому домі порахували напівзаходом. Там вирішили піти ще далі - в принципі звільнити магазини від функції замовлення. В одному з них, за словами Володимира Ківи, вже запущений пілотний проект з управління алкогольним асортиментом з центрального офісу. Позитивні результати експерименту згодом можуть призвести до повної реорганізації процесу закупівель. Вони будуть здійснюватися не на місцях, а в центрі.
До порожніх полиць можуть призводити не тільки запізнення із замовленнями. Часом це трапляється з вини співробітників, які вчасно не принесли товар з підсобки. Інша причина асортиментного дисбалансу - помилки в розміщенні товарів на полицях. У багатьох випадках вони викликані відсутністю чітких норм про те, що, де і в якому саме кількості виставляти. У торговому домі «МАГНІТ» значимість процесів управління торговим залом розуміють. І там вже знайшли спосіб, як їх удосконалити. Наприклад, за словами Володимира Ківи, нещодавно були затверджені єдині стандарти викладки (планограмам) товарів на полицях для всього торгового дому. У них зафіксовано місце і норма викладки по кожній групі - з урахуванням оборотності і умов договору з постачальником. Це стало серйозним прогресом у порівнянні з колишніми, дуже розпливчастими рекомендаціями.
У цілому, підводить підсумки директор «магніти» з ІТ, порожні полиці - це комплексна проблема, яку не можна вирішити якимось одним способом. Доводиться брати до уваги все різноманіття чинників і водночас «підтягувати всі напрямки». Як кажуть у США, retail is detail. Ефективність роботи роздрібного оператора залежить від його уваги до деталей.
3.2. Плюси і мінуси централізованих структур управління
Плюси централізації
Найважливішими перевагами системи з централізованою структурою можна вважати наступні:
1. Високі мобілізаційні здібності.
Оскільки в централізованій системі прийняте на високому рівні рішення є обов'язковим для всіх нижчих підсистем, система може мобілізувати всі свої ресурси на вирішення складних завдань, що вимагають потужної реакції, - наприклад, на відбиття агресії або рішення в найкоротші терміни таких завдань, які вимагають напруги та узгодженої роботи гігантської кількості підсистем.
2. Щодо малий час реакції на дії (внутрішні або зовнішні).
В основному це визначається тим, що в централізованій структурі відносно невелике «відстань» від підсистеми нижнього рівня до центру, що приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем. Щоправда, сказане вірно не для будь-яких централізованих систем. Якщо число рівнів велике, то, по-перше, шлях, прохідний інформацією у напрямку до центру, чималенький, а, по-друге, на кожному рівні підсистемами вноситься свій «шум» та інформація хоча б в малій частині спотворюється. Тому що дійшла до центрального керуючого ланки інформація може не відповідати дійсному стану справ і, відповідно, центр може прийняти рішення, неадекватні ситуації і здатні завдати шкоди всій системі внаслідок віддачі нераівльних або просто безглуздих команд. Можна сказати, що ієрархічні структури більш, ніж з п'ятьма-сімома рівнями, є нестійкими саме через занадто великого спотворення інформації при передачі її через рівні. Для організаційних систем знизити рівень внесеного шуму можна, застосувавши Комп'ютерні інформаційні системи. Тоді у централізованої структури управління з'являється можливість рости ще якийсь час. Цілям збереження централізованої адміністративної системи в нашій країні повинна була служити невдала в 70-х роках, завдяки загальному безладу, спроба створення єдиної охоплює всі рівні управління системи АСУ. Тобто ця спроба тоді запізнилася і незмогла реалізуватися як раз із-за вже розрослася багаторівневої системи управління державою.
3. У централізованій системі досить просто реалізувати процеси інформаційної взаємодії (координації дій більш низького рівня)
В ієрархічній системі створюється принципова можливість глобальної оптимізації управління системою в цілому.
Дійсно, володіння всією картиною справ в системі дозволяє центру без особливих труднощів організувати (хто йому заперечить?) Управління, оптимальне з точки зору всієї системи в цілому. При цьому центр може допустити функціонування будь-яких підсистем не в оптимальному режимі (на дотаціях), а в деяких випадках і піти на ліквідацію підсистем заради існування системи в цілому. (Все це, правда, добре, якщо рішення приймаються грамотним і інформованим центром.) На жаль, централізована система не сприяє в загальному випадку потрапляння в центр грамотного лідера. Для цього потрібно створювати правила просування нагору самих тямущих. Однак, деяка «схема» все-таки є - демократія в умовах розвинутого суспільства.
З наведених базових властивостей можна сформувати досить велика кількість приватних достоїнств централізованих структур, що можна застосовувати в свій життя і діяльності:
1.1 Для розвивається організаційної структури при швидкому зростанні системи різні підсистеми ростуть з різною швидкістю, сильне і грамотне централізоване управління може не дозволити деяким підсистемам розвиватися за рахунок інших або на шкоду цілям організації в цілому.
1.2. Централізоване управління в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів в області менеджменту дозволяє більш ефективно використовувати знання та досвід тих професіоналів, які є в наявності, встановлюючи їх у вершинах ієрархії управління.
Мінуси централізації
Відносні недоліки централізованих структур:
1. У цілому недостатньо високі адаптаційні здатності (негнучкість) системи.
Для того, щоб реорганізувати систему, підсистемам потрібно «переконати» в цій необхідності центральна ланка системи, яке часто вважає, що саме воно володіє повною інформацією і розумінням проблем. Враховуючи, що у «великій» централізованій системі рівні вносять свій інформаційний шум, і центр може не отримувати об'єктивної інформації про стан підсистем, подібне переконання може не мати успіху. В організаційних системах, наприклад, таких, як наше колишнє соціалістична держава, перебудова стала можлива лише з 1985р., Коли дозріли (і навіть перезріли) передумови для зміни системи управління народним господарством, а також підросли до віку влади лідери, заражені відносної свободою «відлиги »60-х років. До цього року всі спроби змінити структуру управління не мали успіху.
2. Відносно низька надійність системи.
Оскільки всім в кінцевому рахунку завідує центр, і він також є самим інформованим, знищення центру, перевантаження або поломка призводять до дезорганізації і навіть руйнування системи в цілому. Певним вирішенням проблеми можна вважати посилений захист центру від зовнішніх агресивних впливів та збільшення надмірності в засобах комунікації.
3. Сильна залежність поведінки всієї системи від поведінкових характеристик центру.
Раз центр приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем, поведінка системи визначальним чином залежить від «грамотності» центральної ланки або характеру ідеї, реалізованої центральним органом. Можна навіть сказати, що централізована система має характер того об'єкта, який знаходиться в центрі управління системою (у суспільно-економічних системах згадаємо Леніна, Сталіна, Хрущова, Брежнєва. - Так психологія конкретного політичного діяча істотно змінювала характер держави і поведінку його на міжнародній арені) .
У природних централізованих системах ядро завжди несе в собі найбільш важливі поведінкові «гени», визначаючи «правила гри» інших підсистем у внутрішньому середовищі системи в цілому. Прикладів можна навести безліч.
3.3. Плюси і мінуси децентралізованих структур управління
Плюси децентралізації
Децентралізована структура є іншою крайністю в порівнянні з централізованою. Її переваги в порівнянні з останньою:
1. Високі адаптаційні здібності (структурна гнучкість).
У децентралізованій системі немає яскраво вираженого "найважливішого" ланки (підсистеми) і головних зв'язків. Іншими словами, відсутня "незаперечний авторитет" або ключовий елемент. Тому про те, як змінити свої зв'язки, кожна підсистема приймає самостійно. Звідси система в цілому відносно легко може змінити свою структуру в залежності від ситуації і своїх власних критеріїв правильності поведінки.
2. Відносно висока надійність функціонування.
Раз в мережі немає головної підсистеми, то й неполадки в будь-яких підсистемах не можуть призвести до розпаду системи. Система певною мірою надлишкова - майже завжди знайдеться якась підсистема, яка замінить вибившую.
Слідство переваг мережевої системи:
2.1. Стійкість поведінки системи в цілому від некомпетентності однієї або деякої кількості підсистем. Тут суть знову ж таки в тому, що ніхто в загальному випадку не є авторитетом або керуючим ланкою, тому і реагувати на будь-чиї "неправильні" дії іншим підсистемам немає необхідності.
Мінуси децентралізації
Недоліки децентралізованої системи:
1. Низькі мобілізаційні здібності.
2. У загальному випадку великий час реакції системи на зовнішні впливи.
Дані "недоліки" прості для розуміння і є інверсними властивостям централізованої системи.
З урахуванням властивостей централізованої системи, які найбільш привабливі (швидкість реакції, високі мобілізаційні спроможності), можна припустити, що централізована структура (ЦС) найбільш адекватна агресивних середовищ, які вимагають як раз швидкої реакції на зовнішні впливи і здатності мобілізувати для вирішення виниклої проблеми значні (можливо все) ресурси системи. Саме тому ЦС використовується в періоди війни, складною внутрішньої обстановки, і взагалі агресивного оточення. Крім того, ЦС в цілому вдаються великі заходи (освоєння цілини, колективізація, індустріалізація, перемоги у війні і в космосі, БАМ і т.п.), які й виникають, як правило, саме з-за зовнішніх загроз (або які мисляться такими ). Якщо при цьому підсистеми цементуються ідеєю, носієм якої є Центр, виживання в агресивному середовищі такій системі майже забезпечений.
Вірно і зворотне: якщо ЦС виявляється в малоагрессівной середовищі, то такій системі потрібно "винаходити" ворога - зовнішнього чи внутрішнього (прикладів з нашої історії предосить), щоб обгрунтувати своє існування ... Якщо період пасивності зовнішнього середовища затягується, то, врешті-решт, централізованість системи стає зайвою, і вона в якійсь совій частині децентралізується. Це можна уявити і як те, що відсутність домінуючих властивостей зовнішнього середовища як би "проникає" всередину системи (згадаємо, що саме зовнішня середовище в кінцевому рахунку формує структуру системи) і змінює ступінь централізації, оскільки від центру або не потрібно визначати характер системи управління системою в цілому, або центр просто втрачає авторитет.
Ще один тип ситуації, коли ЦС більш краща, ніж мережева. Якщо чітко поставлена мета для системи і чітко визначений шлях досягнення її, то децентралізація управління є навіть шкідливою (краще сказати - неефективною). Тому на виробництві, коли чітко визначена технологія, обговорювати нічого, а потрібно лише виконувати певну схему дій, завжди існує жорстка централізована система управління. І таке управління існує лише для координації робіт і концентрації деяких загальних функцій (сервер) або виконання функцій, необхідних для представлення системи у зовнішньому середовищі.
Те ж саме і у військах; отриманий наказ треба виконати "точно і в строк", і носієм мети, а також знанням шляхи її досягнення, може служити тільки одна людина - командир, концентрує в собі відповідальність перед надсістемой і делеговані йому звідти повноваження.
Навпаки, в умовах слабкої визначеності, - коли не зрозуміла мета (а є цінності) чи невідомий шлях досягнення мети (який треба знайти), централізована система не може себе гідно проявити, і в такому випадку потрібна децентралізація управління. Потрібен "упорскування" певної дози демократії та організації пошуку шляху досягнення мети декількома "конкуруючими" підсистемами, які на цей термін отримують самостійність, - тобто проводиться децентралізація управління. Завдання центру тут - поспостерігати і вихопити ідею або рішення, що дозволяє центру організувати впровадження знайденої ідеї і, можливо, мобілізувати вже всі ресурси системи на досягнення знову певної мети. Так наукові дослідницькі колективи занадто централізувати не слід, роль авторитету в таких роботах повинна бути знижена, оскільки вони займаються пошуком "того, не знаю чого" ... (Всередині окремих груп може бути централізоване управління).
Останнє свідчить про те, що децентралізована структура більш хороша для часу неясності шляхів розвитку. І, якщо, наприклад, соціалістична економіка розвивалася як централізована (виникла у важких умовах, завжди мала ворогів реальних або вигаданих), то капіталістична - навпаки - спочатку розвивалася з мережної моделі; всі самостійні і роблять, що хочуть. Гнучкість і здатність до адаптації капіталістичної системи зіграли свою роль - капіталізм на великому відрізку часу розвивався більш оптимально.
Однак, крайній "сетевізм" також недостатньо хороший: занадто малі мобілізаційні здібності і відсутня арбітр для виникаючих розборок. Тому капіталістичне суспільство як система розвивалося від мережевої моделі до більшої централізації, де центр виступав первоначално як орган концептуального управління і лише потім перейшов до бОльшей централізації управління.
Соціалістичне ж суспільство в умовах відомої всім нам розрядки втратило останнього "страшного ворога", хоча деякі внутрішні "вороги" залишилися (погана екологія, проблеми конверсії, низький рівень життя тощо). Ступінь централізації управління внаслідок необхідності залучення до пошуку рішень як можна більшого числа суб'єктів в державі мала б бути і стала меншою. Таким чином, капіталізм йшов від малої до більшої централізації, а соціалізм від більшої централізації - до меншої. Приблизно про це вели мову західні теоретики, пророкуючи злиття двох типів економік у постіндустріальному суспільстві (конвергенція).
Отже, яка ж структура краще - централізована або децентралізована? Відповідь: шукаємо баланс! Тому - кілька слів про "золотої середини" - скелетної структурі.
У скелетної структурі роль "колективного центру" грають кілька рівновеликих підсистем з більш вагомими повноваженнями, ніж інші. Така організація не дає можливості якої-небудь однієї з головних підсистем проводити відверто дурну операцію або таку, яка "поза правилами". Природно, що в такого роду системах дуже важливою стає вироблення правил гри, які виконуються усіма учасниками скелета (каркаса) системи.
Скелетную структуру мають багато демократій, де роль центру грає президент, парламент і конституційний суд, а правилами гри для них - конституція. І тільки виникла велика проблема, - заворушення, війна, сильна обмеженість у вільних ресурсах, кризова ситуація, - призводять до централізації управління, наприклад, президентському правлінню, що цілком природно, враховуючи властивості централізованої структури. Така централізація управління в умовах війни прописана в усіх демократичних конституціях.
2. Лем С. Маска. Не тільки фантастика. М.: Наука, 20020, «Системи зброї двадцять першого століття»
3. М. Мескон "Організаційна структура". М: 2003р.
4. Анісімов О.С. Стратегія і стратегічне мислення (методолого-акмеологічні аспекти). М., 2003
5. Менеджмент в Росії і за кордоном № 4 / 2002
6. Секрет фірми № 33 / 05.09.2005
7. В.А. Гончарук. Розвиток підприємства. М.: Справа, 2003
8. Независимое военное обозрение, 21.03.03
ü Якщо ринкові умови динамічніші, ніж оновлення продукції, то необхідна центральна збутова організація.
ü Якщо всі продукти є результатом функціонування великої виробничої організації, то застосування управління підрозділами для виробничої організації неможливо.
ü Якщо всі продукти виробляються локально і створення окремих продуктових одиниць неможливо, то бажано, щоб центральна виробнича організація виконувала необхідну продуктову координацію.
ü Якщо НДДКР характеризуються великим обсягом роботи, пов'язаним із загальними технологічними досягненнями, і якщо є великі проблеми щодо розробки продуктів, то рекомендується централізація НДДКР. Люди, які працюють над загальною технологією або які в процесі роботи використовують загальне і дороге обладнання, повинні працювати разом.
ü Якщо ноу-хау продукту грунтується на загальній технології при невеликій продуктової спеціалізації, то також рекомендується централізація НДДКР. У випадку, якщо справа стосується запатентованих ноу-хау, то це ще більш сильний аргумент.
Чим більше зовнішній динамізм у порівнянні з функціональним динамізмом, тим більше ефект синергії між функціональними відділами у порівнянні з їх внутрішньої синергією.
Чим більше можливостей для застосування управління підрозділами, тим ясніше мета бізнес-одиниць, тобто їх власна стратегічна мета.
Застосування управління підрозділами означає, що вище керівництво дає свободу підрозділам щодо функціонування за їх власним «розумінню» (це вимагає швидше сильного, а не слабкого керівництва).
З'являються всебічні менеджери (підприємці), які здатні очолити підрозділи.
Утворюється сильна організаційна культура. Управління підрозділами може процвітати тільки в неформальній організації.
Необхідно мати ясне угоду з приводу того, які завдання повинні виконуватися централізовано, а які - децентралізовано.
Вище керівництво має систему контролю за управлінням, яка стежить за прогресом підрозділів і товарообігом, але не перешкоджає їм.
Найважливіше правило для вищого керівництва, яке їм не слід забувати: не перестарайтеся. Замість того, щоб втручатися в справи підрозділів, вище керівництво повинне допомогти їм стати незалежними. Підрозділами не слід керувати, спираючись на функціональні відділи або регіони. Необхідно активно заохочувати освіту неформальної організації.
Перехід організацій з автономними субсистемами від ієрархічного стилю управління до узгодженому і вмотивованим тісно пов'язаний з новою концепцією стратегічного управління.
Переваги успішного управління підрозділами - підвищена відповідальність за отримання прибутку, більш сильна орієнтація на ринок, більш швидке прийняття рішень, краща маневреність і велика мотивація. У недоліки входять - зниження ефективності через часткового стримування функціональних завдань, будь-яка синергія між підрозділами може не реалізуватися повною мірою, суспільна думка про компанії менш ясно при розгляді окремо взятого розрізу. Будь-яке з перерахованих переваг і недоліків саме по собі не є вирішальним чинником. Вибір «за» чи «проти» застосування управління підрозділами визначається ступенем важливості цільової орієнтації та ефективності у порівнянні зі ступенем функціонального або регіонального планування та синергії.
У результаті зміни зовнішніх обставин багато компаній перебувають зараз у стадії переходу від технічної орієнтації, централізованого управління і закритою культури до ринкової орієнтації, децентралізованому управлінню і відкритої культурі. Інтерес до управління бізнес-одиницями збігається з інтересом до стратегічного управління і культурі організації. Всі ці три процеси можуть розглядатися як реакція на радикальні досягнення, що відбуваються на ринку і в технології. Тому необхідна узгоджена політика для переходу, щоб структура, стратегія і культура точно були адаптовані до вимог нової ери.
3. Принципи управління на прикладі мережі магазинів "МАГНІТ"
3.1. Опис структури розвитку та управління мережі магазинів "МАГНІТ"
«МАГНІТ» по праву може пишатися своєю логістикою.
При 45-тисячному асортименті у цій торговельній мережі показники складських залишків - одні з кращих в Росії і викликають щиру повагу навіть у західних рітейлерів. Почасти це пояснюється тим, що централізована логістична модель мережі створювалася за участю західних консультантів, озброєних передовим досвідом зарубіжних компаній. «МАГНІТ» став першим рітейлером в Росії, яка вибудувала розподільний центр - центральну базу для постачання всіх магазинів мережі вісьмома тисячами найбільш ходових товарів. Вже протягом семи років виробники звозять в РЦ свої продукти, які сортуються, перепаковується і доставляються по магазинах на машинах власного автопарку «магніти». Подібна організації справи дозволяє істотно знижувати витрати на доставку товарів, і аналітики бачать у цьому важливу конкурентну перевагу.
В останні роки мережа стрімко розширювалася. Кількість магазинів вже перевалила за сотню. За торговельному обороту (виручка за минулий рік -
$ 660 млн) «МАГНІТ» сьогодні займає четверте місце серед рітейлерів у Росії, а також є найбільшою національною мережею супермаркетів.
Однак бурхливий екстенсивне зростання і розширення асортименту створили для компанії серйозну проблему, відому серед фахівців як out-of-stock (що можна перекласти як «немає в наявності»). Полиці магазинів «магніти» дійсно стали порожніти: товари закінчувалися перш, ніж їх встигали дозамовляти. У першу чергу це торкнулося продуктів першої необхідності: молочної та м'ясної гастрономії, кондитерських виробів, спиртних і неалкогольних напоїв, побутової хімії тощо Д.
Бурхливе зростання і розширення асортименту створили «магніту» серйозну проблему. Полиці магазинів дійсно стали порожніти: товари закінчувалися, перш ніж їх встигали дозамовляти
Саме вони приносять ритейлеру основний дохід, проте саме вони зникали з торгових залів і зі складів першими.
Відсутність в магазинах товарів, потрібних покупцеві, може призвести до катастрофічних наслідків для продавця. Слабкий контроль над ситуацією загрожує втратами, що перевищують 50 / 6 потенційних продажів, - і такі приклади є в світовій практиці. Менеджмент «магніти» вчасно усвідомив серйозність проблеми і почав боротьбу з порожніми полицями.
За даними Американської асоціації бакалійником (Grocery Manufacturers Association), лише в 25% випадків відсутність товарів на полицях (out-of-stock) породжується низькою дисципліною і неякісним плануванням. А головними винуватцями порожніх полиць (75%), і це відображає світова статистика (див. графік), є не постачальники, а самі магазини зі своєю недосконалою системою замовлень і викладки товарів. Але керівник управління централізованих товарних запасів ТД «МАГНІТ» Наталія Шадронова вважає, що в нас відповідальність за порожні полиці ритейлер і постачальник ділять порівну. Тому повертати товари на свої полки «МАГНІТ» заходився в тісному контакті з постачальниками.
Вплив на постачальників
Як великий ритейлер, «МАГНІТ» міг дозволити собі вести діалог з контрагентами з позиції сили. За рідкісним винятком, будь-якому виробнику сьогодні можна знайти заміну, і більшість з них віддають собі в цьому відлік. Але самі виробники не доставляють рітейлерам особливих турбот. Інша справа-торгові посередники. Їх видавлюванням з ланцюжків постачань сьогодні зайняті практично всі російські роздрібні мережі, каже керівник проектів «Агентства 77 регіон» Ігор Поднебенний. «МАГНІТ» добився того, що велика частина продукції на РЦ стала надходити безпосередньо від виробника. Така схема дозволяє мереж не тільки отримувати товар за більш вигідною ціною, але і підвищувати якість поставок-їх оперативність і передбачуваність.
Втім, по ряду товарних груп «магніту» все одно доводиться працювати з дистрибуторами. «У разі зривів поставок ми впливаємо на них штрафами: це єдиний засіб», - пояснює Наталя Шадронова. Розмір штрафних санкцій у найбільших роздрібних мережах, за оцінками Ігоря Поднебенного, становить до 10% від вартості поставки.
Бездоганна робота «шовкового» постачальника, однак, не позбавляє рітейлера від необхідності тримати у себе певний товарний запас - на випадок непередбачених перебоїв у постачанні або різких стрибків попиту. Якщо раптом з тих чи інших причин зривається чергова постачання, так званий страховий запас компенсує брак товаpa. Він також допомагає ритейлеру протриматися до наступної партії: іноді закуповувати її доводиться біля альтернативного постачальника.
Завдяки створенню страхових запасів «МАГНІТ» знизив показники out-of-stock в кілька разів. Наприклад, по соків і водам ця цифра зменшилася вдвічі-до 10%. Проте в таких заділів завжди є і зворотний бік-погіршення показників оборотності. Директор мережі «МАГНІТ» по ІТ Володимир Ківа вважає перебування оптимальної норми страхових запасів результатом тонкого компромісу: «Тут потрібна золота середина, і з точністю визначити її - справжнє мистецтво торгівлі».
У цьому році в «Магній» була випробувана технологія централізованого розрахунку страхових якщо Ви це читаєте, значить студент не спромігся навіть прочитати курсач. Якщо ти - студент, то удачі при здачі;): «Там використовується імовірнісний аналіз на основі середньоквадратичних відхилень, - розповідає Ківа .- Цей метод дозволяє розраховувати страховий запас з урахуванням можливих недопоставок товару».
Зазвичай страхові запаси підтримуються протягом тижня, при сезонних піках попиту -10 днів. Торговий дім формує їх в основному по швидше обертаються товарах (група А)-восьми тисячам найменувань, які пройшли через розподільний центр. Це приблизно третина асортименту мережі. Решта 70%-швидкопсувні продукти харчування. Їх по магазинах розвозять самі постачальники. Не дивно, що показники out-of-stock по товарах, які пройшли через розподільний центр, виглядають набагато краще, ніж по тих, які магазини безпосередньо замовляють у постачальників.
Коли магазини залишаються з постачальниками «один на один», (без підтримки потужної логістики розподільного центру), відразу ж стають помітні недоліки у процесах управління магазинами. Саме персонал торгових точок, на переконання керівника проектів компанії Roland Berger Strategy Consultants Георгія Бабілашвілі, відповідальний за порожні полиці. Перш за все йдеться про недосконалість процедур підтримки поточного асортименту. Як правило, менеджери або забувають щось замовити, або спохвачуються занадто пізно.
Всі посилюється тим, що швидко псується продукцію доводиться замовляти щодня - і іноді не по разу. У «Магній» вирішили, що покласти кінець забудькуватості магазинних закупників може тільки машина. Там була впроваджена система автоматичного дозамовлення. Періодично вона видає сигнальні смуги - нагадування про необхідність зробити замовлення або запустити інвентаризацію, якщо з товаром якась плутанина. «Нормальні менеджери вели свої календарі на листочках, а де-не-то спохоплювався лише тоді, коли товар закінчувався, - згадує Володимир Ківа .- Зараз все контролює сісте_А: вона планує дати замовлення товару, веде календар замовлень та поставок. На його ж підставі робляться автоматичні пропозиції про склад і кількість товару, який треба замовити. І коли персонал магазину, що відповідає за замовлення, вранці приходить на роботу, він бачить на екрані готовий перелік, складений системою за ніч ».
Однак автоматизацію процесу в торговому домі порахували напівзаходом. Там вирішили піти ще далі - в принципі звільнити магазини від функції замовлення. В одному з них, за словами Володимира Ківи, вже запущений пілотний проект з управління алкогольним асортиментом з центрального офісу. Позитивні результати експерименту згодом можуть призвести до повної реорганізації процесу закупівель. Вони будуть здійснюватися не на місцях, а в центрі.
До порожніх полиць можуть призводити не тільки запізнення із замовленнями. Часом це трапляється з вини співробітників, які вчасно не принесли товар з підсобки. Інша причина асортиментного дисбалансу - помилки в розміщенні товарів на полицях. У багатьох випадках вони викликані відсутністю чітких норм про те, що, де і в якому саме кількості виставляти. У торговому домі «МАГНІТ» значимість процесів управління торговим залом розуміють. І там вже знайшли спосіб, як їх удосконалити. Наприклад, за словами Володимира Ківи, нещодавно були затверджені єдині стандарти викладки (планограмам) товарів на полицях для всього торгового дому. У них зафіксовано місце і норма викладки по кожній групі - з урахуванням оборотності і умов договору з постачальником. Це стало серйозним прогресом у порівнянні з колишніми, дуже розпливчастими рекомендаціями.
У цілому, підводить підсумки директор «магніти» з ІТ, порожні полиці - це комплексна проблема, яку не можна вирішити якимось одним способом. Доводиться брати до уваги все різноманіття чинників і водночас «підтягувати всі напрямки». Як кажуть у США, retail is detail. Ефективність роботи роздрібного оператора залежить від його уваги до деталей.
3.2. Плюси і мінуси централізованих структур управління
Плюси централізації
Найважливішими перевагами системи з централізованою структурою можна вважати наступні:
1. Високі мобілізаційні здібності.
Оскільки в централізованій системі прийняте на високому рівні рішення є обов'язковим для всіх нижчих підсистем, система може мобілізувати всі свої ресурси на вирішення складних завдань, що вимагають потужної реакції, - наприклад, на відбиття агресії або рішення в найкоротші терміни таких завдань, які вимагають напруги та узгодженої роботи гігантської кількості підсистем.
2. Щодо малий час реакції на дії (внутрішні або зовнішні).
В основному це визначається тим, що в централізованій структурі відносно невелике «відстань» від підсистеми нижнього рівня до центру, що приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем. Щоправда, сказане вірно не для будь-яких централізованих систем. Якщо число рівнів велике, то, по-перше, шлях, прохідний інформацією у напрямку до центру, чималенький, а, по-друге, на кожному рівні підсистемами вноситься свій «шум» та інформація хоча б в малій частині спотворюється. Тому що дійшла до центрального керуючого ланки інформація може не відповідати дійсному стану справ і, відповідно, центр може прийняти рішення, неадекватні ситуації і здатні завдати шкоди всій системі внаслідок віддачі нераівльних або просто безглуздих команд. Можна сказати, що ієрархічні структури більш, ніж з п'ятьма-сімома рівнями, є нестійкими саме через занадто великого спотворення інформації при передачі її через рівні. Для організаційних систем знизити рівень внесеного шуму можна, застосувавши Комп'ютерні інформаційні системи. Тоді у централізованої структури управління з'являється можливість рости ще якийсь час. Цілям збереження централізованої адміністративної системи в нашій країні повинна була служити невдала в 70-х роках, завдяки загальному безладу, спроба створення єдиної охоплює всі рівні управління системи АСУ. Тобто ця спроба тоді запізнилася і незмогла реалізуватися як раз із-за вже розрослася багаторівневої системи управління державою.
3. У централізованій системі досить просто реалізувати процеси інформаційної взаємодії (координації дій більш низького рівня)
В ієрархічній системі створюється принципова можливість глобальної оптимізації управління системою в цілому.
Дійсно, володіння всією картиною справ в системі дозволяє центру без особливих труднощів організувати (хто йому заперечить?) Управління, оптимальне з точки зору всієї системи в цілому. При цьому центр може допустити функціонування будь-яких підсистем не в оптимальному режимі (на дотаціях), а в деяких випадках і піти на ліквідацію підсистем заради існування системи в цілому. (Все це, правда, добре, якщо рішення приймаються грамотним і інформованим центром.) На жаль, централізована система не сприяє в загальному випадку потрапляння в центр грамотного лідера. Для цього потрібно створювати правила просування нагору самих тямущих. Однак, деяка «схема» все-таки є - демократія в умовах розвинутого суспільства.
З наведених базових властивостей можна сформувати досить велика кількість приватних достоїнств централізованих структур, що можна застосовувати в свій життя і діяльності:
1.1 Для розвивається організаційної структури при швидкому зростанні системи різні підсистеми ростуть з різною швидкістю, сильне і грамотне централізоване управління може не дозволити деяким підсистемам розвиватися за рахунок інших або на шкоду цілям організації в цілому.
1.2. Централізоване управління в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів в області менеджменту дозволяє більш ефективно використовувати знання та досвід тих професіоналів, які є в наявності, встановлюючи їх у вершинах ієрархії управління.
Мінуси централізації
Відносні недоліки централізованих структур:
1. У цілому недостатньо високі адаптаційні здатності (негнучкість) системи.
Для того, щоб реорганізувати систему, підсистемам потрібно «переконати» в цій необхідності центральна ланка системи, яке часто вважає, що саме воно володіє повною інформацією і розумінням проблем. Враховуючи, що у «великій» централізованій системі рівні вносять свій інформаційний шум, і центр може не отримувати об'єктивної інформації про стан підсистем, подібне переконання може не мати успіху. В організаційних системах, наприклад, таких, як наше колишнє соціалістична держава, перебудова стала можлива лише з 1985р., Коли дозріли (і навіть перезріли) передумови для зміни системи управління народним господарством, а також підросли до віку влади лідери, заражені відносної свободою «відлиги »60-х років. До цього року всі спроби змінити структуру управління не мали успіху.
2. Відносно низька надійність системи.
Оскільки всім в кінцевому рахунку завідує центр, і він також є самим інформованим, знищення центру, перевантаження або поломка призводять до дезорганізації і навіть руйнування системи в цілому. Певним вирішенням проблеми можна вважати посилений захист центру від зовнішніх агресивних впливів та збільшення надмірності в засобах комунікації.
3. Сильна залежність поведінки всієї системи від поведінкових характеристик центру.
Раз центр приймає рішення, обов'язкові для всіх підсистем, поведінка системи визначальним чином залежить від «грамотності» центральної ланки або характеру ідеї, реалізованої центральним органом. Можна навіть сказати, що централізована система має характер того об'єкта, який знаходиться в центрі управління системою (у суспільно-економічних системах згадаємо Леніна, Сталіна, Хрущова, Брежнєва. - Так психологія конкретного політичного діяча істотно змінювала характер держави і поведінку його на міжнародній арені) .
У природних централізованих системах ядро завжди несе в собі найбільш важливі поведінкові «гени», визначаючи «правила гри» інших підсистем у внутрішньому середовищі системи в цілому. Прикладів можна навести безліч.
3.3. Плюси і мінуси децентралізованих структур управління
Плюси децентралізації
Децентралізована структура є іншою крайністю в порівнянні з централізованою. Її переваги в порівнянні з останньою:
1. Високі адаптаційні здібності (структурна гнучкість).
У децентралізованій системі немає яскраво вираженого "найважливішого" ланки (підсистеми) і головних зв'язків. Іншими словами, відсутня "незаперечний авторитет" або ключовий елемент. Тому про те, як змінити свої зв'язки, кожна підсистема приймає самостійно. Звідси система в цілому відносно легко може змінити свою структуру в залежності від ситуації і своїх власних критеріїв правильності поведінки.
2. Відносно висока надійність функціонування.
Раз в мережі немає головної підсистеми, то й неполадки в будь-яких підсистемах не можуть призвести до розпаду системи. Система певною мірою надлишкова - майже завжди знайдеться якась підсистема, яка замінить вибившую.
Слідство переваг мережевої системи:
2.1. Стійкість поведінки системи в цілому від некомпетентності однієї або деякої кількості підсистем. Тут суть знову ж таки в тому, що ніхто в загальному випадку не є авторитетом або керуючим ланкою, тому і реагувати на будь-чиї "неправильні" дії іншим підсистемам немає необхідності.
Мінуси децентралізації
Недоліки децентралізованої системи:
1. Низькі мобілізаційні здібності.
2. У загальному випадку великий час реакції системи на зовнішні впливи.
Дані "недоліки" прості для розуміння і є інверсними властивостям централізованої системи.
З урахуванням властивостей централізованої системи, які найбільш привабливі (швидкість реакції, високі мобілізаційні спроможності), можна припустити, що централізована структура (ЦС) найбільш адекватна агресивних середовищ, які вимагають як раз швидкої реакції на зовнішні впливи і здатності мобілізувати для вирішення виниклої проблеми значні (можливо все) ресурси системи. Саме тому ЦС використовується в періоди війни, складною внутрішньої обстановки, і взагалі агресивного оточення. Крім того, ЦС в цілому вдаються великі заходи (освоєння цілини, колективізація, індустріалізація, перемоги у війні і в космосі, БАМ і т.п.), які й виникають, як правило, саме з-за зовнішніх загроз (або які мисляться такими ). Якщо при цьому підсистеми цементуються ідеєю, носієм якої є Центр, виживання в агресивному середовищі такій системі майже забезпечений.
Вірно і зворотне: якщо ЦС виявляється в малоагрессівной середовищі, то такій системі потрібно "винаходити" ворога - зовнішнього чи внутрішнього (прикладів з нашої історії предосить), щоб обгрунтувати своє існування ... Якщо період пасивності зовнішнього середовища затягується, то, врешті-решт, централізованість системи стає зайвою, і вона в якійсь совій частині децентралізується. Це можна уявити і як те, що відсутність домінуючих властивостей зовнішнього середовища як би "проникає" всередину системи (згадаємо, що саме зовнішня середовище в кінцевому рахунку формує структуру системи) і змінює ступінь централізації, оскільки від центру або не потрібно визначати характер системи управління системою в цілому, або центр просто втрачає авторитет.
Ще один тип ситуації, коли ЦС більш краща, ніж мережева. Якщо чітко поставлена мета для системи і чітко визначений шлях досягнення її, то децентралізація управління є навіть шкідливою (краще сказати - неефективною). Тому на виробництві, коли чітко визначена технологія, обговорювати нічого, а потрібно лише виконувати певну схему дій, завжди існує жорстка централізована система управління. І таке управління існує лише для координації робіт і концентрації деяких загальних функцій (сервер) або виконання функцій, необхідних для представлення системи у зовнішньому середовищі.
Те ж саме і у військах; отриманий наказ треба виконати "точно і в строк", і носієм мети, а також знанням шляхи її досягнення, може служити тільки одна людина - командир, концентрує в собі відповідальність перед надсістемой і делеговані йому звідти повноваження.
Навпаки, в умовах слабкої визначеності, - коли не зрозуміла мета (а є цінності) чи невідомий шлях досягнення мети (який треба знайти), централізована система не може себе гідно проявити, і в такому випадку потрібна децентралізація управління. Потрібен "упорскування" певної дози демократії та організації пошуку шляху досягнення мети декількома "конкуруючими" підсистемами, які на цей термін отримують самостійність, - тобто проводиться децентралізація управління. Завдання центру тут - поспостерігати і вихопити ідею або рішення, що дозволяє центру організувати впровадження знайденої ідеї і, можливо, мобілізувати вже всі ресурси системи на досягнення знову певної мети. Так наукові дослідницькі колективи занадто централізувати не слід, роль авторитету в таких роботах повинна бути знижена, оскільки вони займаються пошуком "того, не знаю чого" ... (Всередині окремих груп може бути централізоване управління).
Останнє свідчить про те, що децентралізована структура більш хороша для часу неясності шляхів розвитку. І, якщо, наприклад, соціалістична економіка розвивалася як централізована (виникла у важких умовах, завжди мала ворогів реальних або вигаданих), то капіталістична - навпаки - спочатку розвивалася з мережної моделі; всі самостійні і роблять, що хочуть. Гнучкість і здатність до адаптації капіталістичної системи зіграли свою роль - капіталізм на великому відрізку часу розвивався більш оптимально.
Однак, крайній "сетевізм" також недостатньо хороший: занадто малі мобілізаційні здібності і відсутня арбітр для виникаючих розборок. Тому капіталістичне суспільство як система розвивалося від мережевої моделі до більшої централізації, де центр виступав первоначално як орган концептуального управління і лише потім перейшов до бОльшей централізації управління.
Соціалістичне ж суспільство в умовах відомої всім нам розрядки втратило останнього "страшного ворога", хоча деякі внутрішні "вороги" залишилися (погана екологія, проблеми конверсії, низький рівень життя тощо). Ступінь централізації управління внаслідок необхідності залучення до пошуку рішень як можна більшого числа суб'єктів в державі мала б бути і стала меншою. Таким чином, капіталізм йшов від малої до більшої централізації, а соціалізм від більшої централізації - до меншої. Приблизно про це вели мову західні теоретики, пророкуючи злиття двох типів економік у постіндустріальному суспільстві (конвергенція).
Отже, яка ж структура краще - централізована або децентралізована? Відповідь: шукаємо баланс! Тому - кілька слів про "золотої середини" - скелетної структурі.
Висновок
Кістякова структура є проміжним типом між централізованою і децентралізованою структурами. Відповідно і властивості цього типу структур не настільки "крайні". Часто скелетні структури найбільш оптимальні для більшості середовищ.У скелетної структурі роль "колективного центру" грають кілька рівновеликих підсистем з більш вагомими повноваженнями, ніж інші. Така організація не дає можливості якої-небудь однієї з головних підсистем проводити відверто дурну операцію або таку, яка "поза правилами". Природно, що в такого роду системах дуже важливою стає вироблення правил гри, які виконуються усіма учасниками скелета (каркаса) системи.
Скелетную структуру мають багато демократій, де роль центру грає президент, парламент і конституційний суд, а правилами гри для них - конституція. І тільки виникла велика проблема, - заворушення, війна, сильна обмеженість у вільних ресурсах, кризова ситуація, - призводять до централізації управління, наприклад, президентському правлінню, що цілком природно, враховуючи властивості централізованої структури. Така централізація управління в умовах війни прописана в усіх демократичних конституціях.
Список використаної літератури
1. Клаузевіц К. "Управління на підприємствах". М., 20042. Лем С. Маска. Не тільки фантастика. М.: Наука, 20020, «Системи зброї двадцять першого століття»
3. М. Мескон "Організаційна структура". М: 2003р.
4. Анісімов О.С. Стратегія і стратегічне мислення (методолого-акмеологічні аспекти). М., 2003
5. Менеджмент в Росії і за кордоном № 4 / 2002
6. Секрет фірми № 33 / 05.09.2005
7. В.А. Гончарук. Розвиток підприємства. М.: Справа, 2003
8. Независимое военное обозрение, 21.03.03