Петро Васильович Шeмeтoв, доктор економічних наук, професор кафедри управління Новосибірського державного університету економіки і управління.
Ілюстрацією до принципу стратегічного планування може служити японська приказка: «Мисливець на оленів ніколи не бачить гірських вершин». Займаючись «полюванням на оленів» - вивчаючи соціальний попит, вимоги суспільства щодо нової продукції, не можна забувати про «вершини» - прийдешні зміни суспільства і ринку, які можна розпізнати вже сьогодні. В основі процесу прийняття організаційних рішень лежать чотири універсальних принципу: динамічності, стратегічного планування, реалізму, гнучкості. Практичну допомогу в ухваленні рішень може надати застосування контрольного списку Фуллера.
Процес прийняття рішень визначається основними цілями організації: економічними, відповідають за повернення капіталовкладень і оптимізацію використання ресурсів; соціальними, спрямованими на реалізацію особистих прагнень всіх співробітників.
Діяльність організації регламентується зобов'язаннями та обмеженнями, що виключають деякі варіанти рішень. Наприклад, рішення скоротити фонд заробітної плати має обмеження у вигляді законодавчо мінімального розміру оплати праці.
В основі процесу прийняття організаційних рішень лежать чотири універсальних принципу: динамічності, стратегічного планування, реалізму, гнучкості.
1. Принцип динамічності. Нестабільність навколишнього середовища, конкуренція вимагають від організації готовності до максимально адекватним змінам. Це можливо, якщо менеджер здатний робити прогноз по кожній динамічної лінії розвитку організації. У процесі прийняття рішень керівник враховує не тільки динаміку розвитку організації, тобто минулий досвід, але і її здатність до адаптації, до змін, а також можливі наслідки прийнятих рішень. Динаміка розвитку включає в себе перш за все економічну політику організації, характер взаємин організаційної системи з середовищем, тобто конкурентоспроможність, матеріально-технічну базу, інформаційні ресурси, витрати, прибуток і інші фактори.
Здатність менеджера здійснювати точний прогноз і готувати організацію до змін багато в чому залежить від налагодженості системи моніторингу - збору, аналізу, відстеження інформації про зміни. Прийняття рішення відповідно до принципу динамічності дозволяє організації адаптуватися до змін, підтримуючи тим самим життєздатність підприємства.
2. Принцип стратегічного планування. Логічним наслідком принципу динамічності є принцип стратегічного планування. Планування виступає не у вигляді раз і назавжди затвердженого тексту, а як критерій ефективності, який виводиться з уявлень про те, який організація повинна стати через якийсь час. Обов'язок менеджера - внесення вищої мети організації в середовище своєї команди. Ця мета повинна об'єднувати співробітників, спонукаючи їх внести свій внесок у загальну справу. Усвідомлення віддалених перспектив дозволяє практичніше і доцільніше підходити до завдань поточним. Більшість процвітаючих компаній володіють унікальною стратегією, концепцію якої можуть знати тільки менеджери вищої ланки. Однак сучасні тенденції демонструють позитивний досвід організацій, де чітко сформульована стратегія стає програмним документом для співробітників всіх рівнів.
Динаміка розвитку організацій в більшості випадків веде до стагнації або занепаду. Стратегічне планування дозволяє вчасно розгорнути організацію в новому напрямку розвитку, коли всі старі орієнтири вичерпали себя.Іллюстраціей до принципу стратегічного планування може служити японська приказка: «Мисливець на оленів ніколи не бачить гірських вершин». Займаючись «полюванням на оленів» - вивчаючи соціальний попит, вимоги суспільства щодо нової продукції, не можна забувати про «вершини» - прийдешні зміни суспільства і ринку, які можна розпізнати вже сьогодні. Прикладом таких змін, з очевидністю позначилися на економічному ринку, став бурхливий процес інформатизації.
Оцінка ефективності організації здійснюється не тільки з точки зору максимізації прибутку. В якості головної мети висувається саме збереження компанії як такої. Це зміщення акценту економічного тягне за собою зміщення і управлінського акценту. Недостатньо керувати, забезпечуючи увеліченіепрібилі в короткостроковому періоді. Часто ситуація на ринку складається таким чином, що необхідно орієнтуватися на відстрочену прибуток на шкоду сьогоднішнього дня. Стратегічне планування дозволяє оптимізувати процес використання всіх ресурсів, що забезпечує ведення успішної діяльності.
Тільки системний, цілеспрямований облік фактів при прийнятті рішень дозволить виключити помилки, що призводять до небажаних наслідків. Системний підхід включає в себе наступні параметри: облік основних тенденцій розвитку організації; визначення діапазону потенційних альтернатив; варіативна оцінка наслідків прийнятих решеній.Целі організації повинні об'єднувати інтереси співробітників всіх рівнів: менеджерів, робітників, постачальників, продавців, вкладників і т.д. Відповідальність організації складається з балансу дотримання цілей кожного із співробітників.
3. Принцип реалізму. Тільки опора на адекватні уявлення про реальність, безпосередній контакт із зовнішнім і внутрішнім середовищем організації забезпечують менеджеру ефективне планування, короткочасну стратегію, яка повинна орієнтуватися на зміни, що відбуваються. Менеджер може спиратися на бажані, абстрактні прогнози розвитку організації або на конкретні процеси, що відбуваються на ринку; керівник може приймати рішення виходячи з власного ідеального бачення взаємин співробітників або грунтуючись на аналізі реальних групових процесів, що розгортаються в організації. Результат буде діаметрально протилежним.
Кожна проблема керівництва, з якою стикається менеджер, в суті своїй відображає незнання принципів менеджменту, неувага до людського фактору. Самоаналіз допомагає виявити, коли керівник знехтував якими-небудь практичними рекомендаціями, вважаючи, що можна обійтися і без «людинознавства». Але помилки завжди робить майстер, а не інструменти, в нашому випадку майстер - це сам керівник.
Принцип реалізму передбачає також тактику спрощення робіт і максимальної простоти і зрозумілості виконання всіх етапів діяльності. Ускладнення структури веде до збільшення витрат матеріальних, людських і тимчасових.
4. Принцип гнучкості. Принцип гнучкості допомагає організації бути готовою до різноманітних викликам і несподіванок. Гнучкість має бути присутня як в зовнішніх (різноманітність товарно-ринкових відносин), так і у внутрішніх (взаємозамінність, не жорсткість) відносинах, що дозволяє вигідно розпоряджатися наявними ресурсами. Принцип гнучкості орієнтує організацію на розробки і дослідження в тих областях, де з найбільшою ймовірністю можливі прорив, використання незалежних ринків збуту, діяльність у різних економічних середовищах, впровадження незалежних технологій.
Гнучкість менеджера в прийнятті рішень повинна коливатися в певних межах. Ці межі повинні, з одного боку, залишати поле для достатньої варіативності вирішення проблем, пошуку оригінальних рішень, а з іншого - перебувати на межі розумного ризику, не тягне за собою настільки суттєві зміни, які можуть призвести до «смерті» живого організму підприємства. Ця нижня межа забезпечує збереження розумного потенціалу організації, тих традицій і цінностей, які були напрацьовані за період її життєдіяльності. А верхня межа задає самобутню, унікальну лінію розвитку організації.
Вимоги ринку диктують правило прийняття рішень, яке можна позначити, як «правило 70/30». Якщо ви на 70% впевнені в успіху справи, то приймайте позитивне рішення, а решта 30% припадуть на розгляд заходів, які слід прийняти у випадку невдачі. Це правило визначається як розумний ризик. Будь-яке починання вимагає ухвалення рішення, будь-яке рішення без елементу ризику по суті не є рішенням. У наше стрімке століття навіть такий підхід виявляється іноді консервативним і найбільш ризикові менеджери йдуть на співвідношення «30/70», збільшуючи свободу дій.
Практичну допомогу в ухваленні рішень може надати застосування контрольного списку Д. Фуллера. Відповіді на привед нние нижче питання допоможуть прояснити найбільш важливі аспекти будь-якого управлінського рішення.
Контрольний список Д. Фуллера на допомогу приймають рішення
1. Хто?
Хто повинен приймати рішення?
Хто буде приймати рішення?
Якщо відповідь на ці питання не один і той же, як це поправити? З ким порадитися з приводу прийнятого рішення? Звичайно, якщо мова йде про спеціальні питаннях, для консультації повинні бути запрошені відповідні фахівці.
Хто повинен брати участь у прийнятті рішення?
Для відповіді на це питання треба визначити, які сфери діяльності будуть порушені прийнятим рішенням. Кого потрібно проінформувати про рішення? Ніколи не давайте приводу звинуватити себе в тому, що ви не поставили людей до відома.
Хто буде здійснювати рішення?
Як буде реалізовуватися прийняте рішення?
Хто буде відповідати за результати?
Персональну відповідальність треба встановлювати заздалегідь, щоб людина, на яку вона буде покладено, міг брати участь на всіх стадіях планування та здійснення рішення.
2. Що?
Що має бути вирішено?
Що потрібно вирішити?
Що можна вирішити?
«Має бути» - максимум, ідеальна ситуація. «Потрібно» - мінімум, прийнятне становище. «Можна» - те, що реально зробити зараз, з надією дістатися до максимуму.
Яка інформація потрібна? Які факти є в нашому розпорядженні? Яких відомостей бракує?
Які треба зробити запити і видати накази? Чи достатньо для цього звичайних процедур? Якщо ні, що потрібно зробити?
Які вигоди принесе рішення? Які невигідні аспекти потрібно врахувати?
Який можливий ризик?
Що може перешкодити вашим діям?
3. Де?
Де знайти необхідних людей?
Часто це критичний для вирішення питання. Якщо потрібних людей не знайдеться, доведеться переглядати весь план.
Де знайти відсутні факти, де отримати інформацію?
До чого призведе рішення? Чим воно обернеться особисто для вас? Розумна людина, приймаючи рішення, дивиться вперед, не дозволяючи собі сліпо брести до глухого кута або нестерпному положенню.
4. Коли?
Фактор часу життєво важливий. Мудра людина, що приймає рішення, примушує час працювати на нього. Він намагається не запізнитися, але пам'ятає, що випереджати час небезпечно.
Коли має (потрібно, можна) прийняти рішення? Коли має (потрібно, можна) оголосити про прийняте рішення? Коли має (потрібно, можна) приступити до виконання рішення?
5. Як?
Як добути інформацію, знайти потрібних людей, заручитися підтримкою, забезпечити допомогу персоналу?
Як здійснювати рішення? Кожен досвідчений керівник приймає рішення так, як якщо б йому самому потрібно було проводити його в життя. Іншими словами, у нього є план і як мінімум загальне уявлення про методи, якими можна досягти очікуваних результатів.