Прийняття та реалізація управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст

  ВСТУП 2
1 ТЕОРІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ 4
1.1 Сутність та принципи прийняття управлінських рішень 4
1.2 Види управлінських рішень 9
1.3 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. 15
2 ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ 20
2.1 Вироблення мети прийняття рішення 20
2.2 Проведення комплексної діагностики ситуації та визначення проблеми 26
2.3 Пошук, оцінка та вибір альтернатив 30
2.4 Прийняття рішення та організація його виконання 34
2.5 Контроль за реалізацією управлінського рішення 37
3 МОДЕЛІ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ТА ЇХ ВИКОРИСТАННЯ У ВІТЧИЗНЯНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ 41
3.1 Основні методи прийняття управлінських рішень 41
3.2 Моделювання у прийнятті рішень 47
3.3 Використання економічного та статистичного аналізу при прийнятті управлінських рішень в організаціях Республіки Білорусь 52
4 ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРИЙМАЄ РІШЕНЬ 54
ВИСНОВОК 61
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 63


Введення

Перехід до ринкової економіки вимагає нових підходів до управління: на перший план виходять ринкові критерії ефективності і підвищуються вимоги до гнучкості управління. В даний час економічне середовище, в силу своєї нестабільності і рухливості, вимагає нових методів управління, що відповідають рівню сучасних виробничих систем. Як показує практика, на перший план висуваються питання ефективності діяльності організації, безпосередньо пов'язані з якісною підготовкою управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним фахівцем в галузі управління теоретичними знаннями і практичними навичками розробки управлінських рішень.
Однією з основних функцій управління в даний час є прийняття рішень. Приймаючи рішення, необхідно покладатися на таку кількість інформації, яку вони зможуть отримати. Зазвичай вони легше справляються, слідуючи раціональним процедур по досягненню рішень проблеми. Але завжди присутні непрямі впливи і невизначеності, тому управлінські рішення не завжди досконалі, і одного разу запровадивши це рішення його необхідно контролювати.
Найважливішим резервом підвищення ефективності роботи ОПЧС є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.
Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Метою даної курсової роботи є вивчення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1) Визначити сутність і принципи прийняття управлінських рішень;
2) Розглянути основні види управлінських рішень і фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень;
3) Охарактеризувати основні етапи раціонального прийняття рішень;
4) Вивчити моделі та методи прийняття управлінських рішень та їх використання у вітчизняному менеджменті;
5) Визначити критерії ефективності управлінських рішень.

1 Теорія управлінського рішення

1.1 Сутність та принципи прийняття управлінських рішень

Розробка ефективних управлінських рішень - необхідна умова забезпечення конкурентоспроможності продукції та організації на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики, регулювання соціально-психологічних відносин в організації, створення позитивного іміджу
У загальному вигляді управлінське рішення (індивідуальне чи групове) визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню проблеми, що склалася на основі знань об'єктивних законів функціонування керованої системи і аналізу інформації, про її стан.
Управлінські (організаційні) рішення від всіх інших рішень відрізняють:
-Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації;
-Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельну організацію може істотно підвищити рівень безробіття;
-Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень;
-Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення виходячи зі свого досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.
Розглянувши ці відмінні особливості прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснюваний особою, яка приймає рішення (ОПР), в рамках його посадових повноважень і компетенцій, спрямований на досягнення цілей організації. [1, с. 17]
Р.А. Фатхутдінов визначає управлінське рішення як результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту. [7, с. 21]
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Цей процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, так як рішення стосується не однієї особистості, а підрозділи або організації в цілому. Як правило, рішення повинні прийматися там, де виникає проблемна ситуація, для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити повноваженнями і покласти на них відповідальність за стан справ на керованому об'єкті. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з раніше прийнятими рішеннями, як по горизонталі, так і по вертикалі управління.
Сформулюємо основні принципи прийняття управлінських рішень.
1. Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, відчувають стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивація співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними прийняті рішення, які рішення були правильні, але їх реалізація наштовхнулася на труднощі через те, що було "забуте" щось істотне. Принцип системності якраз і орієнтує на всебічний облік значущих чинників.
2. Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій може бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики.
У випадку, якщо управлінська ситуація не вкладається цілком в рамки стандартної, вивчається можливість її розчленування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз з метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку рішення.
3. Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, визначається рядом факторів.
4. Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб прийняте керівником "рішення" автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії.
Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре налагоджених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть найкраще рішення може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.
5. Принцип обліку ймовірних наслідків. Раціональне управлінське рішення припускає облік ймовірних наслідків його реалізації.
6. Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що приймає рішення, немає або недостатньо умов для вибору з безлічі можливих варіантів, то про ефективному вирішенні залишається тільки мріяти. Вищий керівник, який пов'язує "по руках і ногах" нижчестоящого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на прийняття ним ефективних рішень.
7. Принцип відповідальності. Приймаючий рішення несе відповідальність за результати реалізації прийнятого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально ухваленого рішення. Зауважимо, що рішення людини про самого себе не пов'язане з таким високим почуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при прийнятті рішень, які безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності рішення діючого суб'єкта надають певний вплив на долю оточуючих осіб ).
8. Принцип пропорційності прав і відповідальності. Найгірші рішення приймаються тоді, коли має право приймати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладено відповідальність, не має права вирішувати.
Даний принцип передбачає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що приймає рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків.
9. Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде зростати. Особливо творчий підхід потрібно, коли наявними рішенням не вистачає ефективності та сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичайних рамок, для того щоб поставити під сумнів базові припущення.
У процесі творчого вирішення проблем виділяють і описують п'ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2) вироблення ідей; 3) відсів застосованих ідей; 4) планування нововведень; 5) зворотний зв'язок і аналіз.
10. Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір найкращого моменту для прийняття рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно передчасно і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій мішені. Передчасний постріл тут настільки ж "результативним", як і постріл, зроблений із запізненням.
11. Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають одне одного. Перше передбачає персональну відповідальність за прийняття рішення та відповідне право, друге - колективну відповідальність і право. Однак насправді вони можуть бути вдало суміщені. Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки приймає рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність у даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може проявитися і більш явно (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).
12. Принцип співучасті. Він означає активну й особисту участь у прийнятті рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу призводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем - не їхня справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: "Наше діло маленьке, нехай за нас начальство думає". У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів. [6, c. 315]

1.2 Види управлінських рішень

Типологія, тобто класифікація, управлінських рішень необхідна для чіткого визначення особливостей рішень, прийнятих на різних рівнях організації, і на цій основі формулювання вимог до працівників, які приймають рішення, а також до тієї інформації, яку вони повинні отримувати.
У процесі управління організаціями приймається офомнос кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати
Існує три типи рішень, інтуїтивні, засновані на судженнях та раціональні. [9, c. 121]
Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. З точки зору статистики шанси на правильний вибір при використанні чистого інтуїтивного підходу невисокі.
Рішення на основі суджень іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Таке рішення - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Керівник використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Рішення на основі судження володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. До недоліків можна віднести те, що даний підхід не дозволяє прийняти рішення в дійсно нової ситуації, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би обгрунтувати логічний вибір. Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору
У багатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, вдаючись до раціонального рішення.
Головна відмінність між раціональним рішенням і рішенням, заснованим на судженні, полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу
У вітчизняній і зарубіжній літературі зроблено численні спроби класифікувати управлінські рішення за різноманітними підставами. Побудова класифікаційної схеми управлінських рішень починається з визначення класифікаційних ознак. Класифікаційна ознака являє собою відмітна властивість даної групи рішень, їх головну особливість.
Дамо коротку характеристику тих видів рішень, які найбільш характерні для управлінської практики в сфері матеріального виробництва.
Враховуючи, що підготовка і прийняття господарських рішень - основний обов'язок кожного керівника, а до розробки рішень часто залучаються і інші категорії працівників, доцільно почати класифікацію управлінських рішень по суб'єктах керування. У зв'язку з цим розрізняються рішення едіноначачьніка, колегіального органу і колективні рішення. Але таку класифікацію не слід вважати абсолютною. В управлінні виробництвом, звичайно, діє принцип єдиноначальності, коли персональну відповідальність за всі рішення несе єдиноначальник. Однак є рішення, які зачіпають інтереси і діяльність всього виробничого колективу. Тому вони зазвичай виробляються за широкої участі всіх працівників організації. Такі рішення називаються колективними (наприклад, розробка та затвердження колективного договору).
Рішення, у розробці і прийнятті яких бере участь певний дорадчий орган (рада директорів, виробнича нарада, техрада), є колегіальними. Ці рішення приймаються по найбільш важливим перспективним питань технічної політики, економіки, а також організаційних питань, які вимагають компетентного обговорення на колегії або зборах дорадчого органу
Нарешті, по ряду важливих тактичних, але передують реалізації перспективних рішень, єдиноначальником є ​​керівник
Керівник повинен уміти самостійно приймати рішення. Як Правило, він залишає за собою найважливіші, ключові, а не приватні і локальні рішення
За формою прийняття рішення можуть бути індивідуальні, групові, організаційні та міжорганізаційні. [4, c. 158]
Рішення розрізняються і по об'єкту управління. Залежно від ступеня охоплення об'єкта виділяють загальні, приватні і локальні рішення.
Загальні (глобальні) рішення охоплюють всю керовану систему. Прийняття подібних рішень вимагає глибокого і всебічного вивчення діяльності об'єкта як цілісної системи Приватні рішення стосуються окремих сторін діяльності об'єкта Зазвичай вони не вимагають попереднього серйозного аналізу роботи всього об'єкта Локальні рішення відрізняються від приватних тим, що мають відношення до конкретного елементу системного об'єкта (наприклад, до одного цеху організації)
За тривалістю дії, масштабом і характером цілей рішення поділяють па стратегічні, тактичні й оперативні. [1, c. 51]
Стратегічні рішення масштабними і розраховані на великий термін. Тактичні рішення звичайно короткострокові і приймаються для виконання приватних і локальних завдань
За змістом рішення поділяються на кількісного (наприклад, вкласти певну суму коштів у модернізацію або маркетинг) і некількісних (наприклад, прийом па роботу або переведення працівника на іншу посаду) характеру. [1, c. 52]
За ступенем повноти наявної інформації рішення можуть прийматися в умовах визначеності та невизначеності. У свою чергу кожна з цих груп рішень може бути підрозділена на підгрупи. Наприклад, в залежності від ступеня невизначеності розрізняють стандартні рішення, рішення при слабкій, значною і великої невизначеності. При цьому за умовами прийняття рішення поділяються на:
-Рішення, що приймаються в умовах визначеності, коли рішення грунтується на точному визначенні оптимального результату, який буде досягнутий в результаті його реалізації,
-Рішення, прийняте в умовах ризику, коли приймається рішення, яке може дати кращий результат, але одночасно велика ймовірність значних втрат,
-Рішення, прийняте в умовах невизначеності, коли вибирається варіант рішення, який може дати результат найбільш близький до обраного критерію оцінки оптимальності рішення, але ніякої впевненості в його реалізації немає.
За характером інформації виділяють програмовані та непрограмовані рішення, або детерміновані та імовірнісні. До програмованим відносяться стандартні та повторювані рішення, до непрограмовані - разові, слабоструктуріровапние рішення, які вимагають творчого підходу, в значній мірі залежать від здорового глузду та інтуїції. [8, c. 45]
Програмоване рішення - це результат реалізації певної послідовності дій Такі рішення програмуються під ситуації, що повторюються регулярно. Наявність банку подібних рішень економить час для управління періодично виникаючими ситуаціями. Непрограмовані рішення потрібні при виникненні нових ситуацій. Оскільки в цих випадках заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення
За сферою дії рішення поділяються на політичні, економічні, організаційні, соціальні, технічні, технологічні та комплексні Необхідність прийняття подібних рішень обумовлена ​​наявністю в будь-якій організації відповідних підсистем, кожна з яких має оригінальний набір елементів та умови функціонування.
За ступенем унікальності виділяють рутинні, селективні, адаптаційні та новаторські рішення. Рутинні рішення приймаються згідно відпрацьованому механізму і наявної програмі дій У селективних рішеннях ініціатива приймається в обмежених межах (наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив і виборі з них раціональних) Адаптаційні рішення розраховуються на додаткові, непередбачені труднощі. При їх розробці поєднується використання творчого і нестандартного підходу на основі ідей з відпрацьованими раніше можливостями Новаторські рішення пов'язані зі складністю та непередбачуваністю подій.
З юридичного оформлення рішення можуть бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції. [7, c. 58]
За способом фіксації вони діляться на усні і письмові. [3, c. 735]
Вся сукупність методів прийняття рішень ділиться на три групи.
1 Методи, засновані на інтуїції керівника, що ставало можливим завдяки накопиченому досвіду, знань в конкретній галузі діяльності. Це дозволяє приймати рішення без аргументованих доказів, на основі внутрішнього чуття.
2 Методи, засновані на «здоровий глузд», т е. на логічних судженнях, послідовних доказах, що спираються на практичний досвід
3 Методи, засновані на науково-технічних підходах, що передбачають вибір оптимальних рішень з числа варіантів, розрахованих з використанням значних інформаційних масивів. Це неминуче пов'язане із застосуванням сучасних обчислювальних засобів.
На малюнку 1.1 приведена типологія рішень, враховує їх поділ на три групи.



Малюнок 1.1 - Типологія управлінських рішень
Далі визначимо чинники, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

1.3 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

Організації є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще більш складною цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників. Далі розгляне деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Ми розглянемо особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень. [4, c. 156]
1. Особистісні оцінки керівника. Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на ухвалення рішень. Наприклад, ви можете вважати неправильним, притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на дорозі посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який постійно працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.
Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячений цінностям американських керуючих, показало - у їхній системі цінностей явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. Згідно з дослідженням Джорджа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все, не вкладе коштів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку для робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів. [2, c. 524]
Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтації керівників з різних країн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищестоящих і відрізняються високою відданістю компанії.
Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування, які спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання,
Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.
2. Середовище прийняття рішення. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставини або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що, за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити, якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце, і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.
3. Інформаційні обмеження. Отже, спочатку дамо визначення інформації.
Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв'язання проблем. Часом, однак, необхідна, прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто включити час керівників, і підпорядкований затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язана з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг консультантів і т. п. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації , наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.
Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, саме правильне для керівника - відкласти прийняття рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним фактором, і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що особливо відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.
Велике місце серед перерахованих факторів приділяється проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, які виникають у ході передачі інформації. У числі останніх велике місце приділяється положенням, пов'язаним зі специфікою рольової позиції та інтересів тих, хто переробляє інформацію в процесі її проходження від нижніх ярусів організації до суб'єкта рішення.
4. Поведінкові обмеження. Багато хто з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.
Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають проблеми і реагують на них. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією в значній мірі залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", бо набагато важливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.
Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. У результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно привести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливої, що робіт розчаруються, внаслідок чого, як очікується, зростуть прогули і текуче кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.
Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак, деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.
5. Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результат перебазування, з'ясувати, чи змусять закони про оподаткування в іншому штат міняти процедури бухгалтерського обліку, і т. п.
Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивно обладнання для заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна позначитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином на відділах збуту та маркетингу.
Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою у міру просування на верхні поверхи влади. Менеджери, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити "всю картину" часто і стають кандидатами на підвищення.

2 Етапи раціонального прийняття рішень

2.1 Вироблення мети прийняття рішення

Мета - це стан об'єкту управління, до досягнення якою прагне організація Можна дати і інше визначення мета-ті напрямки діяльності організації, реалізуючи які вона здійснює свою місію.
Дійсно, діяльність організації спрямована на досягнення певних результатів, які б змінили стан об'єкта управління Цілі, що стоять перед організацією, визначаються системою цінностей се вищого керівництва, місією організації і реальними умовами, в яких вона функціонує. Природно, що об'єктивно необхідні цілі повинні бути конкретні, реальні і контрольовані.
Конкретність означає, що мета повинна містити цілком відчутні, відчутні результати, які передбачається досягти, - економічні, соціальні, науково-технічні та ін В ідеалі вимога конкретності передбачає кількісне вираження мети, хоча, зрозуміло, далеко не всі цілі в соціальній і особливо духовної сферах суспільства вдається виразити кількісно.
Реальність мети означає її досяжність, що пов'язано з повним забезпеченням її ресурсами, з правильно обраної стратегією досягнення, ефективністю управління.
Якщо дотримані вимоги конкретності і реальності, то рух до мети і її досягнення цілком контрольовані. Для реалізації вимоги контрольованості мети велике, якщо не вирішальне, значення має забезпеченість інформацією, особливо зворотного, що інформують суб'єкт управління про хід перебігу заданого процесу. Своєчасна і якісна переробка інформують інформації, її перетворення в інформацію, яка містить коригувальні команди, дозволяє вчасно усунути відхилення в русі системи до заданої мети.
Цілі організації бувають різних видів, наприклад стратегічні і тактичні Стратегічні цілі формуються при визначенні довгострокової політики розвитку організації, а тактичні - при вирішенні оперативних завдань управління.
Природно, що при формуванні тактичних цілей враховуються стратегічні цілі організації. Більш того, тактичні цілі ставляться організацією для забезпечення досягнення її стратегічних цілей. У той же час сукупність тактичних цілей при їх аналізі може впливати на коригування стратегічних цілей.
Цілі можуть бути траєкторним і точковими. Траєкторні (їх ще називають напрямними) визначають загальний напрямок, в якому повинно змінюватися стан керованого об'єкта. У той же час точкові цілі формулюються як прагнення досягти цілком конкретного результату.
Існують цілі істинні і мети уявні. Організація відтворювального процесу в господарському суб'єкті відповідно до уявними цілями, як правило, призводить до банкрутства, тобто помиранню системи. У зв'язку з цим задача формування істинної мети дуже актуальна
Цілі можуть бути різних ієрархічних рівнів. Під ієрархією розуміється розташування частин або елементів цілого в порядку від вищого до нижчого.
Ієрархія - це певний тип системи, заснований на припущенні, що елементи системи можуть групуватися в групи або рівні. ОПР створюють ієрархію зазвичай для того, щоб зменшити пізнавальні зусилля і полегшити процес прийняття рішення. Найпростіша ієрархія - лінійна
Переваги ієрархії:
-Ієрархічні представлення системи можуть використовуватися для опису того, як впливає зміна пріоритетів на верхніх рівнях на пріоритет елементів верхніх рівнів,
-Ієрархія надає більш докладну інформацію про структуру та функції на нижніх рівнях і забезпечує розгляд цілей на вищих рівнях;
-Природні системи, що складаються ієрархічно, будуються ефективніше, ніж системи, зібрані в цілому,
-Ієрархії стійкі і гнучкі.
Головна мета встановлюється на вершині ієрархії, їх підцілі - безпосередньо під ними, на самому нижньому рівні розміщуються можливі ресурси. Ресурси системи - це все те, що може використовуватися для досягнення цілей і знаходиться всередині системи.
При характеристиці ресурсів системи треба оцінювати не тільки їх наявність, а й ступінь використання, беручи до уваги, що використання обмежених ресурсів на одній з ділянок означає втрачені можливості на іншій ділянці
Якщо метою 0-го рівня вважати генеральну мету, наприклад забезпечення виробництва конкурентоспроможної продукцією, то цілями 1-го рівня можуть бути реструктуризація виробництва, введення в дію нової технологічної лінії, підвищення кваліфікації фахівців, зміна системи матеріального стимулювання працівників і т. д.
Цілі 1-го рівня у свою чергу можуть представлятися у вигляді сукупності цілей 2-го рівня і т.д.
Основний метод структуризації системи цілей - метод побудови дерева цілей, який базується на принципах дедуктивної логіки. Розробка здійснюється шляхом послідовної декомпозиції головної мети на підцілі. [5, c. 121]
За допомогою дерева цілей складні рішення ієрархічно розчленовуються на елементи, причому цілі стають більш конкретними по мірі того, як розгалуження просувається вниз. При побудові дерева цілей повинні дотримуватися:
-Підпорядкованість, повнота, узгодженість і несуперечність цілей у дереві (це забезпечується методикою його побудови, заснованої на послідовному розгортанні основної мети на безліч підцілей),
-Визначеність, що забезпечується можливістю оцінки досягнення цілей у кількісній формі;
-Конкретність мети, т с. цілі повинні виражатися в конкретних показниках;
-Реальність, тобто наявні кошти і ресурси повинні бути достатніми для виконання мети у визначені терміни;
-Комплексність, що забезпечує єдність наукових, соціальних, технічних, економічних і виробничих вимог
Мета повинна викладатися однозначно, формулюватися набором ключових слів в термінах подій.
Для того щоб поставлена ​​організацією мета була конкретизована, доцільно вказувати також часовий інтервал її досягнення. З цієї точки зору мети бувають довгостроковими, середньостроковими, короткостроковими.
Довгострокові цілі більш характерні для стратегічного планування, короткострокові - для тактичного, середньострокові можуть використовуватися як при стратегічному, так і при тактичному плануванні.
Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють основні аспекти її діяльності. Так, до їх числа можуть входити цілі, що характеризують бажаний стан організації в регіоні:
- Економічних показників (дохід, прибуток, рентабельність);
- Успішності маркетингу (обсяги продажу, частка ринку, рівень конкуренції);
- Виробництва (асортимент та обсяги виробленої продукції, розвиток виробничих потужностей і технологій, продуктивність, якість продукції);
- Фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплати дивідендів),
- Вдосконалення продукції (виріб, окремий модуль, окремі характеристики, дизайн),
- Організаційних структур (дивізіональна структура, відкриття нової філії, фінансово-промислова група);
- Кадрів (підвищення професійного рівня, стабільність колективу),
- Соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку). [6, c. 147]
Процес формування цілей може йти в протилежному напрямку - від цілей менш високого ієрархічного рівня до цілей вищого рівня. При такому підході може бути використаний метод складання аналітичних оглядів, оскільки він може дати багато цілей нижчих ієрархічних рівнів, які згодом узагальнюються до рівня більш загального характеру. Поширеним методом побудови (структуризації) системи цілей є метод мозкового штурму.

2.2 Проведення комплексної діагностики ситуації та визначення проблеми

Добре відомо, що необхідність у прийнятті рішення виникає тільки при наявності певної проблеми. Існують два підходи до визначення поняття «проблема».
По-перше, проблема розуміється як розбіжність між дійсним і бажаним при невідомих способи подолання цієї розбіжності. У житті організацій такі проблеми виникають, якщо фактичні результати їхньої діяльності не відповідають потрібним або, іншими словами, коли цілі діяльності організації не досягнуті. Прикладом подібних проблем є зменшення нижче допустимого рівня таких показників, як прибуток, обсяг продажів, якість товарів або частка фірми на ринку. Будемо називати їх проблемами функціонування організації.
По-друге, проблема часто розуміється як потенційна можливість. У цьому сенсі проблема означає розбіжність між дійсним і потенційно можливим при невідомих способи подолання цієї розбіжності. У житті організацій такі проблеми виникають, якщо фактичні результати їх діяльності нижче, ніж потенційно можливі, або, іншими словами, коли не реалізується потенціал організації, навіть якщо її справи йдуть добре, і всі цілі діяльності успішно досягаються. Наприклад, якщо деяка фірма отримала досить високу, проте не максимально можливий прибуток, або якщо фірма займає лідируюче положення на ринку, але має можливість поліпшити його і ще сильніше зміцнити свої позиції, то можна сказати, що в діяльності цієї фірми також є проблеми, Але це проблеми зовсім іншого роду. Назвемо їх проблемами розвитку організації.
Слід зазначити, що потенціал організації, як правило, значно перевершує бажані результати діяльності. Як відомо, раціональність людей обмежена, і керівники організацій рідко прагнуть працювати «на грані можливого», обмежуючись постановкою досяжних цілей. Одним словом, реальні цілі діяльності зазвичай простіше, ніж потенційні можливості організації. Тим не менш мудрий керівник завжди бачить перспективу. Щоб вижити в умовах жорсткої конкуренції, керівники зобов'язані не тільки своєчасно розпізнавати і вирішувати проблеми функціонування організації, а неодмінно думати про їх розвиток і прагне до реалізації всіх потенційних можливостей.
Ми встановили, що проблема - це деяка суперечність. Щоб вирішити проблему, її спершу необхідно визначити, тобто «Побачити» виникле протиріччя і встановити його причини. Визначення проблеми - перший крок на шляху її вирішення. Як відомо, правильно визначити проблему - означає наполовину її вирішити. Це непросте завдання для керівника. Організація - це складна система, поведінка якої залежить від великої кількості взаємопов'язаних і невизначених факторів. Кожен з них може стати причиною проблеми. Більше того, проблеми можуть виникати як результат спільної дії або «взаємодії» різних за своєю природою факторів. Це явище відоме під назвою ефект негативної сннергіі, коли кілька чинників як би «накладаються» один на одного і утворюють настільки несприятливе поєднання, що ефективність діяльності організації різко падає. Тому визначення проблеми - це складна процедура, яка, у свою чергу, складається з декількох фаз і вимагає прийняття проміжних рішень. Серед цих фаз виділяють дві основні - виявлення і діагноз проблеми.
Перша фаза - виявлення проблеми, тобто визначення її симптомів. Поняття «симптом» означає певний ознака, яка вказує на появу проблеми і розуміється як відхилення реальних оцінок показників ефективності організації від бажаних або потенційно можливих значень. Наприклад, до типових симптомів проблем функціонування комерційних організацій відносяться низькі значення прибутку, обсягу продажів, якості товарів, продуктивності праці або, навпаки, високі витрати і плинність кадрів. [3, c. 128]
Визначення симптомів дозволяє встановити наявність проблеми, але не відповідає на питання про причини її виникнення. Справа в тому, що будь-який симптом може бути зумовлений багатьма чинниками, що впливають на ефективність організації. Наприклад, обсяг продажів фірми може зменшитися внаслідок зміни споживчого попиту або зниження якості товарів, яке, у свою чергу, залежить від кваліфікації робітників, організації їх праці, якості і технологій обробки використовуваних матеріалів. Тому після визначення симптомів слід уникати імпульсивних рішень і поспішних дій для негайного усунення проблеми. Щоб визначити істинні причини «хвороби» своєї організації, керівник повинен глибоко проникнуть у суть проблеми, вивчивши реальний стан справ і вплив всіх факторів на організаційну ефективність.
Тому необхідна друга фаза - діагноз проблеми, тобто встановлення причин її виникнення. Оскільки в загальному випадку проблема розуміється як зниження ефективності організації, то її причину слід шукати серед факторів, які впливають на ефективність операцій в цій організації. Як відомо, існують три групи таких чинників: якість ресурсів, способи та умови їх застосування. Збір корисної та достовірної інформації про значення цих факторів і складає сутність процесу діагнозу проблеми. Ця інформація потрібна для того, щоб встановити конкретний перелік чинників, що послужили причиною появи проблеми, і виділити серед них керовані фактори, з яких буде формуватися безліч альтернатив для прийняття рішення. Наприклад, причиною зниження обсягу виробництва на підприємстві можуть бути застаріле обладнання (якість ресурсів), нераціональна організація процесу виробництва (способи застосування ресурсів) або низька надійність постачальників (умови застосування ресурсів). У залежності від того, що насправді є причиною проблеми, у подальшому можуть бути прийняті рішення про заміну обладнання, оптимізації виробничих операцій або виборі нових постачальників. Таким чином, кінцева мета діагнозу-виявити керовані фактори, на які повинен вплинути керівник, щоб вирішити проблему.

2.3 Пошук, оцінка та вибір альтернатив
Етап розробки альтернатив необхідний для формування вихідної безлічі варіантів, пропонованих для вибору. Зазвичай сформульована мета прийняття рішення може бути досягнута різними способами, з яких потрібно вибрати найкращий або хоча б достатньо хороший. Можливі способи досягнення поставленої мети називаються альтернативами. Оскільки прийняття рішення-це вибір альтернативи, то для існування самої задачі ухвалення рішення необхідно наявність принаймні двох альтернатив.
До безлічі альтернатив пред'являються суперечливі вимоги. З одного боку, це безліч «заповнює порожнечу» між існуючою проблемою і бажаним результатом вибору. Тому воно повинно бути як можна більш широким, щоб забезпечити особі, що приймає рішення, (ОПР) свободу вибору рішень і звести до мінімуму можливість «упустити» найкраще вирішення проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі способи дій, що дозволяють усунути причини проблеми і досягти мета управління організацією. З іншого боку, знання і здібності людей, а також ресурси і час, що відводяться на прийняття рішення, завжди обмежені. Тому безліч альтернатив має бути доступним для огляду для ЛПР і, отже, досить вузьким, що дозволить виконати порівняльну оцінку альтернатив швидко і економно. Найчастіше в реальних ситуаціях прийняття рішень саме так і відбувається. Як показує практика, зазвичай для серйозного розгляду керівники обмежують кількість варіантів вибору всього декількома альтернативами, які представляються їм найбільш цікавими і бажаними.
Для задоволення цих вимог при формуванні множини альтернатив доцільно дотримуватися наступних рекомендацій.
По-перше, шляхом аналізу всіх обмежень необхідно виділити безліч допустимих рішень. Виключення з розгляду неприпустимих або практично нездійсненних варіантів, які не задовольняють хоча б одній з установлених обмежень, дозволяє різко скоротити вихідна безліч альтернатив. Очевидно, що рішення проблеми завжди знаходиться серед допустимих варіантів вибору.
По-друге, безліч допустимих рішень може залишатися досить великим, що ускладнює аналіз і порівняння альтернатив. Тому це безліч піддається подальшого скорочення шляхом виключення таких варіантів, які, на думку особи, що приймає рішення (ОПР), «очевидно непридатні» з точки зору мети прийняття рішення. Зазвичай для цього ОПР використовує інтуїцію, логічні судження або евристичні правила, наприклад стратегію «видалення щодо аспектів», коли з розгляду виключаються альтернативи з дуже низькими оцінками за окремим атрибутам (показниками). Наприклад, розглядаючи можливих кандидатів для призначення на посаду, керівник може відразу викреслити тих, хто не має достатнього досвіду роботи, незважаючи на їхні переваги перед іншими кандидатами.
По-третє, серед решти альтернатив слід виключити такі, які на перший погляд заслуговують уваги, але при більш детальному аналізі виявляються свідомо гірше, ніж будь-яке інше рішення. Зазвичай для виявлення цих альтернатив ОПР оцінює різні властивості розглянутих варіантів і видаляє ті з них, які за всіма показниками «не краще» і хоча б за одним показником «гірше», ніж деякий допустиме рішення. Наприклад, при порівнянні двох кандидатів один з них може виявитися об'єктивно гірше іншого, оскільки має менший досвід роботи на цій посаді «за інших рівних умовах». Діючи таким способом, частина альтернатив також можна видалити. Решта альтернативи називаються ефективними, і тільки серед них слід шукати оптимальне або задовільне рішення. [8, c. 78]
Визначення ефективних альтернатив на початковій стадії вирішення завдання можливе, якщо їх кількість невелика і вони порівняно легко піддаються оцінюванню ОПР або експертами. В іншому випадку виявлення ефективних рішень являє собою непросте завдання, що вирішується спеціальними методами на наступних етапах прийняття рішення.
Подібна трифазна процедура формування вихідної множини альтернатив є циклічною, тобто передбачає повернення до «старого» у разі появи нових ідей, отримання додаткової інформації про проблему, зміни переваг ОПР або виявлення протиріч у його судженнях.
Корисним інструментом для розробки альтернатив можуть стати методи пошуки ідей, які зародилися в теорії розв'язання винахідницьких завдань і успішно застосовуються для вирішення проблем організації. Відзначимо серед них такі методи, як мозкова атака, синектика, ліквідація тупикових ситуацій та морфологічний аналіз. [9, c. 121]
Після розробки списку всіх альтернатив слід переходити до їх оцінювання. Під оцінюванням будемо розуміти процес отримання оцінок, тобто деяких значень, які показують рівень або «силу» різних властивостей альтернатив, пропонованих для вибору. Кожна альтернатива володіє певним набором властивостей, званих атрибутами. Ці властивості характеризують переваги і недоліки альтернатив або їх загальну цінність для ОПР. Отже, щоб порівняти альтернативи між собою і прийняти рішення, ОПР має отримати оцінки всіх або найважливіших атрибутів.
Склад і зміст атрибутів залежать від природи об'єктів, які виступають в ролі альтернатив. Якщо розглянуті об'єкти являють собою процеси, допустимо способи проведення комерційних, фінансових або виробничих операцій, то їх властивості описуються за допомогою показників ефективності. Наприклад, при виборі інвестиційного проекту керівник організації може оцінювати ефективність альтернативних варіантів за такими показниками, як термін окупності, розрахункова норма прибутку і чиста приведена вартість інвестицій. Якщо об'єкти вибору - це деякі явища (люди, матеріали, об'єкти нерухомості, технічні системи, інформація і т.д.), то їх властивості описуються за допомогою набору показників якості. Наприклад, при покупці автомобіля ми оцінюємо його якість за такими показниками, як потужність, надійність, безпека, комфортабельність і іншим. Таким чином, в залежності від того, які атрибути використовуються для опису альтернатив, результатом процесу оцінювання буде одна або кілька оцінок кожної альтернативи.
Оцінки альтернатив можуть бути приватними та загальними, об'єктивними і суб'єктивними, прямими і непрямими, кількісними та якісними. Приватні оцінки - це значення приватних показників ефективності або якості, що характеризують окремі властивості альтернатив. Загальні оцінки - це значення узагальнених показників або функцій корисності, які характеризують перевагу альтернатив в цілому з урахуванням всіх переваг і недоліків, тобто приватних оцінок цих альтернатив. Об'єктивні оцінки отримують шляхом вимірювань, обчислень, проведення експериментів, тобто за допомогою «об'єктивних» моделей реальних процесів і явищ. Суб'єктивні оцінки-це судження людини або групи людей, які виносяться за допомогою їх знань, досвіду, інтуїції, умовиводів, тобто власної «суб'єктивної» моделі ситуації, що склалася. Тому на отримання суб'єктивних оцінок сильно впливають пам'ять, мислення, сприйняття людини та інші психічні процеси. Прямі оцінки отримують шляхом безпосереднього вимірювання значень атрибутів за допомогою приладів або суб'єктивних суджень людини. У цьому випадку говорять про використання первинних вимірювань для оцінювання альтернатив. Непрямі оцінки отримують за допомогою формул, алгоритмів, імітаційних моделей, логічного висновку, що дозволяють визначити значення атрибутів на основі відомих величин, отриманих первинними вимірами. Кількісні оцінки - це значення атрибутів, виражені в шкалі інтервалів, шкалою відносин або абсолютною шкалою. Іншими словами, для отримання кількісних оцінок показників ефективності або якості використовує будь-метрична шкала. Якісні оцінки-це значення атрибутів, виражені в номінальній або порядкової шкалою. Якісні оцінки зазвичай подаються на природному мовою або у вигляді балів, що відповідають різним рівням тієї чи іншої властивості альтернатив.
У дійсності атрибути описують не самі альтернативи як такі, а наслідки, пов'язані з їх призначенням. Тому можна сказати, що оцінювання альтернатив - це оцінювання їх наслідків. Основні труднощі при цьому полягає в тому, що оцінки кожного можливого рішення потрібна отримати до того, як воно буде прийнято і реалізовано. Наприклад, якщо приймається рішення про випуск нового виду продукції, то оцінити обсяг продажів і очікуваний прибуток з урахуванням споживчого попиту і дій конкурентів необхідно завчасно, а не після того, як у виробництво будуть вкладені значні кошти. Тому виникає цікаве протиріччя. Щоб прийняти рішення, необхідно оцінити всі альтернативи. Однак зробити це ми можемо тільки після їх реалізації, а повинні набагато раніше-перед тим, як прийняти рішення. Єдиний спосіб вирішити зазначене протиріччя - побудувати модель процесу реалізації рішень.

2.4 Прийняття рішення та організація його виконання

Процес ухвалення рішення не закінчується після вибору альтернативи. Рішення - це результат творчого мислення людини, модель його майбутніх дій. Однак для досягнення поставленої мети будь-яке рішення повинно бути реалізовано, оскільки «реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення» [7, ​​с. 124]. На етапі реалізації з інтелектуальної концепції, представленої на папері або в свідомості керівника, рішення перетворюється на конкретну дію. Іншими словами, реалізація рішення - це деяка операція, спрямована на досягнення мети організації. Причому проведення цієї операції може вимагати прийняття безлічі інших рішень, які забезпечують виконання «головного» рішення. Наприклад, якщо прийнято інвестиційне рішення про будівництво нового підприємства, то реалізація цього рішення, у свою чергу, вимагає прийняття рішень про види продукції, що випускається, виборі місця розташування підприємства, його організаційну структуру, постачальників ресурсів, закупівлі обладнання, набору персоналу і т.д. Першим кроком на шляху реалізації будь-якого управлінського рішення є його узгодження та затвердження.
Ефективність процесу реалізації рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими людьми, яких воно зачіпає. Проте визнання рішення рідко досягається автоматично. Тому необхідною умовою реалізації є узгодження управлінських рішень, яке являє собою процедуру досягнення визнання іншими людьми пропонованого рішення проблеми. Будь-яке рішення має бути визнано двома групами людей: а) керівниками інших підрозділів і організацій, на діяльність яких може вплинути дане рішення, і б) виконавцями (підлеглими), які будуть його виконувати.
Необхідність узгодження рішень з іншими керівниками обумовлена ​​поділом праці в будь-якій організації. Зазвичай важливі рішення, що зачіпають всю організацію, здійснюються різними відділами, службами та підрозділами. Тому з'являється можливість того, що рішення, що допомагало їм для організації в тому чи іншому сенсі, може негативно вплинути на деякі підрозділи і навіть перешкодити досягненню поставленої мети. Більше того, цілі і результати діяльності різних підрозділів часто суперечливі, і якщо якесь із них дбає лише про власну вигоду, не беручи до уваги інтереси інших підрозділів та організації в цілому, то загальний результат може бути небажаним. З цих причин узгодження важливих рішень з іншими керівниками проводиться для досягнення ситуації «рівноваги» між інтересами підрозділів, які завжди необхідно враховувати, і цілями всієї організації, які залишаються основним критерієм вибору рішень. Отже, прийняте рішення може не бути остаточним. У процесі узгодження в нього може бути внесено багато змін.
Другим аспектом узгодження є визнання рішення підлеглими, які повинні його виконувати, бо реальним рішенням є те, що фактично здійснюється виконавцями. Однак багато керівників організацій, користуючись законною владою, нехтують цим чинником, віддаючи розпорядження та вимагаючи їх виконання, не радячись зі своїми підлеглими і не переконуючи їх у правильності свого рішення. Такий підхід абсолютно виправданий в умовах дефіциту часу або у випадку прийняття запрограмованих рішень. Тим не менше, шанси на успішну реалізацію будь-яких рішень значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Якщо підлеглі не беруть участь у підготовці того чи іншого рішення, то у них виникає почуття відчуження, пов'язане з тим, що це рішення підготовлено іншими людьми. Тому більшу роль у діяльності керівника грає не тільки роз'яснення віддаються розпоряджень, а й особистий вплив на підлеглих шляхом їх переконання і залучення до процесу підготовки управлінських рішень.
Якщо повноваження щодо прийняття рішення були передані ОПР від власника проблеми (вищестоящого керівника), то прийняте рішення має бути затверджене. Затвердження - це схвалення рішення тими особами, які мають на це право і несуть юридичну відповідальність за наслідки цього рішення.
Особа, яка затверджує рішення, може використовувати одну з чотирьох можливостей, а саме: 1) схвалити рішення, 2) відкинути його, 3) вимагати додаткову інформацію або 4) запропонувати продовжити аналіз проблеми. Якщо керівник задоволений, то він підпише рішення і поверне його в апарат управління (штаб), який доведе рішення до всіх що беруть участь в його виконанні підрозділів. Якщо процес прийняття рішення був виконаний правильно, то твердження рішення зазвичай стає формальністю. Повна відмова затвердити рішення - відносно рідкісне явище, тому що він вказує на серйозні недоліки в процесі прийняття рішення. В інших випадках керівник може відкласти затвердження рішення до повного з'ясування всіх деталей або проведення додаткового аналізу нових альтернатив. Після затвердження рішення набуває чинності закону і стає обов'язковим для виконання.
Разом з тим успіх у реалізації управлінських рішень залежить від безлічі інших чинників, таких як визнання підлеглими фактичного права керівника віддавати накази і розпорядження (тобто визнання його влади), розробка плану реалізації рішення, організація взаємодії і мотивування виконавців, контроль їх діяльності, комунікація, здійснення владних повноважень і керівництво підлеглими. Таким чином, реалізація рішень вимагає від керівників виконання всіх функцій управління організацією (планування, організації діяльності, мотивації і контролю) за допомогою основних «сполучних» процесів (керівництва, прийняття рішень та обміну інформацією).

2.5 Контроль за реалізацією управлінського рішення

Заключним етапом розробки і реалізації рішення є контроль. Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, забезпечення реалізації прийнятих управлінських рішень. За допомогою контролю керівництво opганізаціі визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні. [2, c. 458]
Процес контролю, з одного боку, - це процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки досягнутих результатів у ході їх виконання. З іншого боку, процес контролю - це процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та їх відхилення від встановлених стандартів. Саме результати контролю є підставою для керівників організації коригувати раніше прийняті рішення, якщо відхилення в ході реалізації раніше прийнятих рішень значні.
Відсутність надійної системи контролю та, як наслідок, ефективного зворотного зв'язку може привести організацію до кризової ситуації. Якщо прийняте рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити своєчасно це встановити та внести корективи в дії організації. Добре налагоджена система контролю своєчасно виявляє проблеми.
Зміст контролю проявляється у виконуваних ним функціях: діагностики стану справ, орієнтування, стимулювання, коригування дій, поширення передового досвіду, здійснення авторського нагляду, а також педагогічної та правоохоронної.
Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення; орієнтує спрямована на зазначення орієнтирів, тобто тих проблем, які в даний момент заслуговують найбільшої уваги; стимулююча функція контролю проявляється у виявленні та залученні в роботу всіх невикористаних резервів, і в першу чергу людського фактора.
Коригуюча функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо обстановка змінилася. Зробити це слід на місці, не відкладаючи в довгий ящик. Керівник повинен усвідомлювати, що фактичне становище є результат перевірки прийнятих ним рішень. З'являється парадоксальна ситуація: керівник вважає, що перевіряє працівника, а останній уже перевірив своєю роботою керівника.
Авторський нагляд - це одна з функцій контролю, в ході якого
ЛПР не тільки виявляє увагу до втілення задуму, але і критично оцінює упущення, обговорює із зацікавленими особами сумніву, навчається, підвищує свою кваліфікацію. Контроль виконує в цьому випадку педагогічну функцію.
Контролю властива і правоохоронна функція, тому що керівник повинен стояти на позиції дотримання та захисту існуючих норм права.
У менеджменті контроль поділяється на попередній, поточний і заключний.
У залежності від виконуваних функцій і особливостей проведення при виборі та реалізації управлінських рішень виділяють контроль попередній, направляючий, фільтруючий і наступний.
Методи попереднього контролю виконуються до початку виконання рішення, що дозволяє визначити якісні, кількісні та структурні характеристики оптимального варіанта його реалізації. Завдання попереднього контролю - встановити, чи правильно сформовані цілі, визначені передумови та стратегії
Направляючий контроль застосовується від початку практичного здійснення рішення до завершального етапу. Він включає вимірювання, порівняння, оцінку об'єкта, вироблення і виконання коригувальної дії, спрямованого на досягнення кінцевого результату.
Метод фільтруючого контролю застосовується у разовому порядку в ході реалізації рішення. У його зміст входить призупинення виконання рішення на якій-небудь ділянці при різких відхиленнях фактичних результатів від запланованих.
Метод контролю за результатами (наступний контроль) застосовується по виконанню рішення і корисний для обліку нюансів роботи, її результатів на майбутнє.
В організації може здійснюватися безперервний контроль за реалізацією прийнятих рішень в умовах застосування відповідної електронно-обчислювальної техніки і математичного забезпечення Це стає можливим за наявності постійного зворотного зв'язку на базі автоматизованої системи зв'язку між конкретними органами і виконавцями Порівняння можуть проводитися за значні відрізки часу і сприяти підвищенню об'єктивності контролю.
Процес контролю включає чотири стадії:
-Встановлення норм діяльності,
-Збір даних про фактичні результати;
-Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного підсумків виконання;
-Розробка та реалізація коригувальних дій.
Норми функціонування встановлюються в ході складання плану. На етапі організації контролю виділяються точки спостереження - індикатори відхилення поведінки об'єкта контролю від норми функціонування.
Ефективний контроль заснований на прогнозуванні результатів, повинен бути орієнтований на перспективу, інакше може стати формальним і навіть марним Збір даних про фактичне виконання рішень - забезпечує етап контролю, найкраща його форма - використання сучасних технічних засобів постачання певною інформацією. Порівняння і оцінка фактичних і очікуваних результатів повинні здійснюватися на основі якісної інформації Розробка коригувальних дій здійснюється на основі сигнальної інформації. При цьому розкриваються причини відхилень, пропонуються альтернативні варіанти їх подолання.

3 Моделі і методи прийняття управлінських рішень та їх використання у вітчизняному менеджменті

3.1 Основні методи прийняття управлінських рішень

У теорії прийняття управлінських рішень використовуються різноманітні методи, серед яких виділяють аналітичні, статистичні, математичного програмування, евристичні, експертні, ситуаційні та ряд інших. Кожен метод грунтується на використанні спеціально розроблених моделей. Так, наприклад, аналітичні методи засновані на моделях, що представляють необхідний набір аналітичних залежностей, топологічні методи використовують елементи теорії графів - мережеву модель.
Аналітичні методи засновані на роботі керівника або спеціаліста з набором аналітичних залежностей. Ці залежності визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результатами у вигляді формул, графіків, логічних співвідношень. У діяльності організації є багато типових залежностей, що мають об'єктивний характер [9, с. 268]:
- Залежність між попитом і пропозицією;
- Залежність життєвого циклу продукції від часу;
- Залежність продуктивності праці від кваліфікації персоналу;
- Залежність стилю управління від характеру діяльності компанії;
- Залежність якості управлінських рішень від повноти та цінності інформації.
Хоча практично кожен керівник має деякий набір таких залежностей (вироблених інтуїтивно або отриманих в результаті навчання), багато ефективних залежності так і залишаються невідомими ряду керівників. Великий набір ефективних залежностей є цінним ресурсом і зазвичай оголошується конфіденційною інформацією конкретної організації.
Статистичні методи засновані на використанні інформації про минуле вдалого досвіду ряду організацій для розробки та реалізації управлінських рішень. Необхідні для статистичних методів дані можуть бути отримані як за результатами реальних дій, так і шляхом статистичного моделювання (тобто вироблених штучно).
Математичний метод (метод математичного програмування) дозволяє розрахувати кращий варіант управлінського рішення по заданих критеріях оптимальності. ОПР вводить у комп'ютер набір ситуацій, що підлягають зміні, і критерії. На основі математичних співвідношень відповідна комп'ютерна програма дозволяє або розробити нове рішення, або вибрати підходяще з набору альтернативних рішень.
Метод математичного програмування добре працює за наявності чітко сформульованої мети.
Вирішення низки складних управлінських проблем характеризується тим, що багато хто з змінних, що входять в проблему, носять якісний, символічний характер, або характер загальних міркувань, рішення цих проблем у більшості випадків базується на застосуванні евристичних методів рішення [1, с. 241].
Евристичний метод рішення складається з трьох основних частин: перша класифікує тип проблеми, що підлягає вирішенню, друга розбиває велику проблему на менші проблеми, якщо більша або основна проблема не може бути вирішена, і третя спрямована на застосування відповідної техніки вирішення проблем.
У класичному застосуванні евристичних програм для вирішення проблем створюється бібліотека прийомів для вирішення відповідних класів проблем. У загальних рисах евристичний метод характеризується наступним:
1. Визначається головна проблема.
2. Визначається тип головної проблеми.
3. Застосовується відповідна техніка рішення проблем,
яка може підійти для даного типу проблем.
Якщо цього не відбувається, то виділяються підпроблеми, які класифікуються за типами та відповідним методам вирішення, застосовуваним для кожного з цих типів. Якщо кожна з подпроблем може бути вирішена, то, отже, існує загальне вирішення головної проблеми.
Якщо кожна підпроблеми не може бути вирішена, то ті проблеми, які не можуть бути вирішені, у свою чергу діляться на підпроблеми нижчого класу, які знову розбиваються на типи відповідно до існуючої технікою рішення. Проведена вище процедура вирішення може тривати до тих пір, поки:
- Вирішення проблем на всіх рівнях не дозволить отримати вирішення головної проблеми;
- Не встановлюється, що головна проблема чи відома її частину в принципі неможливо розв'язати.
Необхідно відзначити, що евристичні методи рішення не гарантують отримання рішення управлінської проблеми у всіх випадках. Крім того, рішення, яке може бути отримано, необов'язково буде оптимальним рішенням, оскільки метою методу є не стільки вибір кращого варіанта з багатьох можливих, скільки знаходження рішення шляхом використання того чи іншого відомого методу. Разом з тим, ми часто, самі, не підозрюючи того, застосовуємо евристичні методи пошуку рішення, випробовуючи різні підходи до управлінської проблеми, розбиваючи її на частини і знаходячи вирішення окремих частин у випадку, коли проблема цілком не піддається вирішенню.
При розробці управлінських рішень широке використання знаходить метод сценаріїв, що дає можливість оцінити найбільш ймовірний хід розвитку подій і можливі наслідки прийнятих рішень.
Метод сценаріїв передбачає створення технологій розробки сценаріїв, що забезпечують більш високу ймовірність вироблення ефективного рішення в тих ситуаціях, коли це можливо, і більш високу ймовірність відомості очікуваних втрат до мінімуму в тих ситуаціях, коли втрати неминучі.
Сценарії розвитку аналізованої ситуації, що розробляються фахівцями, дозволяють з тим або іншим рівнем достовірності визначити можливі тенденції розвитку, взаємозв'язку між діючими факторами, визначити картину можливих станів, до яких може прийти ситуація.
З одного боку, професійно розроблені сценарії дозволяють більш повно й чітко визначити перспективи розвитку ситуації, як при наявності керуючих впливів, так і при їх відсутності. З іншого боку, сценарії дозволяють своєчасно усвідомити небезпеку, які можуть бути наслідком невдалих управлінських впливів чи несприятливого розвитку подій.
Активізують методи мають кілька варіантів практичного використання [8, с. 214]. До активизирующим методів належать дві групи методів:
- Методи психологічної активізації;
- Методи підключення нових інтелектуальних джерел.
До психологічних методів належать:
- Конференції ідей;
- Методи мозкової атаки;
- Методи питань і відповідей.
Методи підключення нових інтелектуальних джерел засновані на залученні людини до колективного мислення під контролем висококваліфікованого спеціаліста або штучного інтелекту. До них відносяться:
- Теоретико-ігровий метод;
- Метод наставництва;
- Робота з консультантами.
Наведемо коротку характеристику деяких з цих методів.
Метод конференції ідей заснований на стимулюванні процесу мислення на рівні свідомості. Базові правила проведення конференції ідей полягають у наступному:
- Забороняється будь-яка критика;
- Обмежується число учасників (4-12 осіб);
- Формулюється 1-2 незалежні один від одного завдання;
- Обмежується час обговорення (30-50 хвилин);
- Ведеться запис всіх без винятку пропозицій.
Метод мозкової атаки грунтується на стимулюванні мислення на рівні підсвідомості. Вважається, що підсвідомість є невичерпним джерелом неусвідомленого появи блискучих ідей. Базові правила проведення мозкової атаки приблизно такі ж, як і в методі конференції ідей. Відмінності проявляються по суті методу - вирішенні двох завдань:
- Генерування нових ідей;
- Аналіз та оцінка запропонованих ідей.
Відповідно формуються дві різні групи: група генераторів ідей і група аналітиків. Група генераторів ідей складається з 4-15 чоловік, але може бути і більше. Корисно включення до складу групи людей з багатою уявою, професії яких далекі від розв'язуваної проблеми. У процесі проведення мозкового штурму виключається оцінка висловлюваних ідей, яка проводиться пізніше групою аналітиків.
Метод питань і відповідей заснований на попередньому складанні набору питань, відповіді на які можуть сформувати новий підхід до розв'язуваної проблеми. Активізують питання для даного методу повинні бути добре продумані і складені таким чином, щоб вони дозволяли знайти нові напрямки вирішення по поставленому завданню.
Теоретико-ігровий метод застосовується при великому обсязі інформації, труднощі її обробки і нестачі часу для вирішення проблеми. Цей метод заснований на створенні людино-машинної системи розробки рішень. Використання великого інтелектуального потенціалу у вигляді програмного та інформаційного забезпечення підтримки рішень, дозволяє назвати цю систему плідною. Крім того, після кожного сеансу гри теоретико-ігровий метод дозволяє вносити необхідні корективи в модель системи управління - комп'ютерну модель організації.
Ця модель являє собою набір наступних даних:
- Законодавчі акти;
- Довідкові дані;
- Імітаційна модель організації;
- Методики економічного розрахунку і прогнозування;
- Банк даних за рішеннями в аналогічних ситуаціях (у цій організації та інших організаціях).
Учасники ігрового сеансу вводять комп'ютер свої максимальні вимоги відповідно до розв'язуваної завданням. Після обробки цих даних комп'ютер видає варіант рішення кожному учаснику наради. Якщо по відношенню до вихідної моделі даний варіант є нездійсненним, то учасники отримують рекомендації про бажані зміни первинних вимог. Після обговорення та внесення коректив процес триває або до досягнення консенсусу, або до прийняття спільного негативного рішення з даної проблеми.
Оскільки будь-яка формальна модель організації збіднює її змістовний аспект і не повною мірою враховує особливості розвитку, досвід професійного керівника є додатковим джерелом коригування моделі.

3.2 Моделювання у прийнятті рішень

Моделі та моделювання відіграють ключову роль у процесі прийняття рішень. Хоча багато моделей, які використовуються в практиці управління, дуже складні, ідея моделювання проста. Моделюванням називається процес розробки та застосування певної моделі. У зв'язку з цим велике значення має визначення самого поняття моделі. Наприклад, за Р. Шеннону: «Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в певній формі, відмінній від самої цілісності» [8, с. 188]. У сучасній літературі дано багато подібних визначень. Узагальнюючи їх, можна сказати, що модель - це певний образ або аналог реального об'єкта (процесу або явища).
Концепція моделювання передбачає не тільки розробку моделі, але також вивчення її властивостей з метою отримання інформації про реальний об'єкті. У порівнянні з «оригіналом» модель може мати зовсім іншу природу. Тому між реальним об'єктом і його моделлю має бути встановлено певну відповідність (аналогія), від повноти якого залежить адекватність моделі. Зазвичай моделі спрощують дійсність і полегшують розуміння складнощів реального світу. Оскільки форма моделі менш складна, а всі зайві і несуттєві дані, що ускладнюють розуміння реальності, відкидаються, моделі часто підвищують здатність людей до розуміння і вирішення виникаючих перед ними проблем. Моделі також допомагають людині виразити свої уподобання і поєднати їх з досвідом і думками експертів у процесі прийняття особистих і ділових рішень.
Існують три основні причини, що пояснюють використання моделей замість спроб «прямої взаємодії з реальним світом».
Перша причина - складність реальних ситуацій. Багато ситуації і проблеми, що виникають в організаціях, надзвичайно складні. Щоб боротися з цими складнощами, на допомогу людині приходять моделі. Може здатися дивним, але можливості людини підвищуються, якщо він вивчає реальність за допомогою моделей. Це дійсно так, оскільки реальний світ всередині і поза організації виключно складний, і фактичне число факторів, які відносяться до розв'язуваної проблеми, виходить за межі людських можливостей. Тому осягнути реальність можна тільки одним способом - спростити її за допомогою моделей.
Друга причина - необхідність проведення експериментів. На практиці зустрічається багато ситуацій, в яких бажано «випробувати» та експериментально перевірити можливі шляхи вирішення проблеми. Часто в таких ситуаціях потрібно прийняти важливе рішення, але провести експеримент у реальному житті не можна, оскільки він вимагає великих витрат ресурсів і, як правило, має незворотні наслідки. Тому в разі помилки «відіграти» назад не представляється можливим. Рішення має бути ретельно обгрунтовано та прийнято до початку практичних дій. У цьому випадку знову на допомогу приходять моделі. Їх цінність полягає в тому, що експеримент з реальним об'єктом замінюється експериментом з його моделлю.
І нарешті, третя причина - необхідність прогнозування. Важливе значення моделей полягає в тому, що вони дозволяють «заглянути в майбутнє», дати прогноз розвитку ситуації і визначити можливі наслідки прийнятих рішень.
Моделі, що використовуються в управлінні, можна класифікувати за різними ознаками. Основними серед них є цільове призначення моделі, залежність об'єкта моделювання від часу, принцип моделювання і метод моделювання.
За цільовим призначенням розрізняють описові та нормативні моделі. Описові моделі (дескриптивні) призначені для опису властивостей або поведінки реальних об'єктів. Описові моделі є формою представлення знань про дійсність. Тому інакше вони називаються пізнавальними моделями. Їх розвиток спрямовано на наближення моделі до реальності. Наприклад, звіт про діяльність фірми або психологічна характеристика особистості - це описові моделі. На відміну від них нормативні моделі (прескриптивний) призначені для вказівки цілей діяльності і певного порядку дій для їх досягнення. Нормативні моделі наказують норми і правила поведінки, певні процедури і конкретні дії. Тому інакше вони називаються прагматичними моделями. Їх розвиток спрямовано на наближення реальності до моделі, оскільки вони відіграють роль стандарту або зразка, під який «підганяються» як сама діяльність, так і її результати. Наприклад, до нормативних моделей відносяться закони, статути організацій, посадові інструкції, бізнес-плани, програми дій, управлінські рішення. Таким чином, основна відмінність між зазначеними типами моделей полягає в тому, що описові моделі відображають існуючий, а нормативні моделі - не існуюче, але бажане і, можливо, здійсненне.
За ознакою залежності об'єкта моделювання від часу розрізняють статичні і динамічні моделі. Статичні моделі відображають конкретний стан реального об'єкта, яке з часом не змінюється. Вони уявляють свого роду «миттєву фотографію» цікавить нас об'єкта. Прикладом статичної моделі є опис значень показників ефективності організації в певний момент часу. Динамічні моделі відображають процес зміни станів реального об'єкта. Вони показують розбіжності між станами, послідовність зміни станів і розвиток подій з плином часу. Наприклад, опис процесу зміни показників ефективності за деякий період часу можна розглядати як динамічну модель організації.
За принципом моделювання розрізняють аналітичні та імітаційні моделі. Аналітичні моделі описують певні властивості реального об'єкта (існуючі або можливі) з метою кількісного або якісного аналізу його стану і поведінки. Аналітичні моделі не розкривають «механізм» функціонування об'єкта моделювання, а лише відображають цей об'єкті цілому як сукупність його основних властивостей (параметрів, характеристик). Аналітичні моделі розробляються шляхом збору інформації про реальний об'єкт і виявлення основних закономірностей його функціонування. Імітаційні моделі, навпаки, відтворюють поведінку об'єкта, розкривають «механізм» його функціонування шляхом імітації реальних процесів чи явищ. Імітаційні моделі описують не кінцевий результат дослідження, а безпосередньо процес функціонування реальних об'єктів з метою їх вивчення та отримання нової інформації. Наприклад, опис результатів проведення ділової гри - це аналітична модель, а сама ділова гра --- це імітаційна модель функціонування організації. Імітаційне моделювання є своєрідним експериментуванням з моделями реальних систем і відкриває широкі можливості для їх пізнання.
За методом моделювання розрізняють матеріальні і абстрактні моделі. Матеріальні моделі припускають використання деякого матеріального предмета, що заміняє в деякому сенсі реальний об'єкт. За своєю природою матеріальні моделі ділять на фізичні і аналогові. Фізичні моделі забезпечують подібне геометричну побудову моделі і оригіналу (наприклад, макети своєї продукції) або подібність фізичних процесів однакової природи, що протікають в моделі і оригіналі (наприклад, випробування макетів продукції в лабораторних умовах). Окремий випадок - натурне моделювання, коли основою моделі є не макет, а сам реальний об'єкт. У цьому випадку зміст процесу моделювання полягає у вивченні результатів впливу на об'єкт різноманітних чинників, що створюються спеціально або виникають природно всередині нього і в навколишньому середовищі. Приклад натурного моделювання - випробування або дослідна експлуатація нових зразків продукції фірми. На відміну від фізичних аналогові моделі забезпечують подібність процесів, що протікають в моделі і оригіналі, але мають різну фізичну природу. Так, рух стрілок годинника - це механічний аналог перебігу часу або, наприклад, коливання електричного струму у відповідних колах можна розглядати як аналог транспортних потоків чи потоків інформації в мережах зв'язку.
Абстрактні моделі засновані на уявній аналогії між реальним об'єктом і його моделлю. Вони не передбачають використання будь-яких матеріальних предметів, що заміняють собою оригінал, і за способом відображення об'єктів діляться на дві групи - знакові та інтуїтивні моделі. Знакові моделі (семіотичні) будуються за допомогою системи знаків або символів, що описують властивості або поведінку об'єкта. За способом їх подання розрізняють математичні, графічні, лінгвістичні і логічні моделі. До графічних моделей відносять малюнки, графіки, креслення, діаграми, таблиці, схеми. Лінгвістичні моделі розробляються у формі тексту природною мовою. Логічні моделі формуються на спеціальних логічних мовах. З їх допомогою, наприклад, описуються моделі подання знань в інтелектуальних системах.
Провідну роль серед всіх форм знакових моделей грають математичні моделі, які будуються за допомогою математичних символів та виразів, що описують кількісні відносини і зв'язки між об'єктами реального світу. Іншим видом абстрактних моделей є інтуїтивні моделі, які представляють собою уявні конструкції, створювані мозком і зберігаються в пам'яті людей (концептуальні структури) або висловлені ними на природній мові (концептуальні моделі). Концептуальні структури-це образи, асоціації, ідеї, що виникають в процесі людського сприйняття, уявлення, мислення та уяви. Концептуальні моделі - це опис реальних або бажаних властивостей об'єктів на змістовному рівні за допомогою природної мови. Інтуїтивні моделі найчастіше використовуються в людській практиці. Вони не встановлюють строгих кількісних або логічних відносин між реальними об'єктами, а обмежуються лише аналізом якісних узагальнених понять, що відображають найбільш загальні тенденції розвитку процесів і явищ. Наприклад, такий підхід застосовується для висунення гіпотез про способи вирішення складних проблем, прийняття інтуїтивних рішень, проведення уявного експерименту, розробки сценаріїв і т.д.
Таким чином, в процесі оцінювання альтернатив люди свідомо чи несвідомо використовують моделі, які дозволяють передбачити розвиток подій і оцінити можливі наслідки кожного рішення до того, як воно буде прийнято і реалізовано.

3.3 Використання економічного та статистичного аналізу при прийнятті управлінських рішень в організаціях Республіки Білорусь

Для оптимізації управління необхідно мати чітке уявлення про тенденції та характер змін в економіці господарюючого суб'єкта. Досягнення даної інформації можливе тільки на основі економічного і статистичного аналізу. У процесі аналізу «сира», первинна інформація перевіряється. Визначаються відповідність встановленим формам, правильність арифметичних підрахунків, зводиться і порівнянність показників. Потім інформацію обробляють; проводять загальне ознайомлення з документами, їх змістом; визначають і порівнюють відхилення; визначають вплив факторів на аналізований об'єкт, виявляють резерви та шляхи їх використання, а також недоліки, помилки. Результати аналізу систематизуються, узагальнюються. На основі результатів аналізу приймаються управлінські рішення. Звідси випливає, що економічний і статистичний аналіз обгрунтовує управлінські рішення, забезпечує об'єктивності і ефективність управління виробництвом.
Роль аналізу в управлінні виробництвом зростає внаслідок того, що змінюються механізм господарювання, принципи та методи управління. Обмеженість ресурсів і необхідність вибору змушують керівників постійно проводити дослідження в області ринків збуту, джерел сировини, вивчення попиту, ціноутворення, що має забезпечити підвищення ефективності виробництва.
Роздержавлення, приватизація, розвиток нових організаційно-правових форм господарювання вимагають нових методів управління і припускають постійний контроль за всіма складовими виробничої собівартості, глибокого аналізу витрат за елементами та статтями витрат, аналізу непродуктивних витрат і втрат, що підвищує економічну ефективність виробництва, збільшує величину чистого прибутку і можливості матеріального стимулювання.
З метою прийняття оптимальних управлінських рішень в організаціях проводиться оперативний, поточний та перспективний аналізи. Кожен з них пов'язаний з певною функцією управління і планування.
Прийняття рішень вимагає розробки декількох варіантів вирішення господарських ситуацій, їх обгрунтування шляхом проведення економічного аналізу, вибору найкращого варіанту управлінського рішення.
Таким чином, в умовах ринку проблема мінімізації витрат живої і уречевленої праці є вихідним моментом у ціноутворенні. Ціна є одним з визначальних конкурентних переваг в умовах ринку і умови виживання. У цих умовах підвищується роль економічного аналізу як важливого засобу управління економікою господарюючого суб'єкта, виявлення резервів підвищення ефективності виробництва.

4. Визначення ефективності прийнятих рішень

У теорії прийняття рішень іноді під управлінськими рішеннями розуміється внутрішня розумова діяльність суб'єкта управління з вирішення проблемної ситуації Управлінські дії - зовні спостережувані процеси діяльності управлінських працівників щодо забезпечення виконання управлінського рішення Прийняття рішення можна охарактеризувати як проміжну фазу між рішенням і дією, значною мірою комунікаційну, що включає вплив на соціальне середовище - розробників і виконавців прийняття того рішення.
З урахуванням сказаного поняття «ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення та ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу прийняття управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки і показники ефективності.
Під ефективністю в загальному вигляді розуміється результативність чого-небудь. Ефект - це досягається результат в його матеріальному, грошовому, соціальному та інших виразах. Співвідношення ефекту і витрат характеризує ефективність якої-небудь діяльності або явища Ефективність - це відносний ефект, результативність процесу або операції, який визначається як відношення ефекту до витрат, зумовив його появу.
В економічній теорії розрізняють кілька видів ефективності, серед них організаційна, економічна, соціальна, технологічна, психологічна, правова, екологічна, політична і т.д. Один вид ефективності може змінюватися за рахунок іншого. Наприклад, зменшивши економічну ефективність, можна збільшити соціальну і т п. Економічна ефективність характеризується відношенням отриманого результату до витрат. Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення на товари, послуги.
Ефективність діяльності організації складається з ефективності управлінських рішень (УР), здатності до виробництва якісної продукції, ефективності її збуту, іміджу, і т.д.
Ефективність управлінських рішень - це ресурсна результативність, отримана за підсумками розробки та реалізації управлінських рішень. В якості ресурсів можуть бути фінанси, матеріали, персонал.
Класифікація ефективності управлінських рішень аналогічна загальній класифікації ефективності:
-Організаційна ефективність УР - це факт досягнення організацією цілей меншим числом працівників або за менший час;
-Соціальна ефективність УР - це факт досягнення цілей для більшого числа працівників з меншими фінансовими витратами;
-Економічна ефективність УР - це співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації УР, і витрат на його розробку і реалізацію.
Ефективність управлінських рішень залежить від рівня невизначеності зовнішнього середовища і характеру діяльності особи, яка приймає рішення. До ефективним управлінським рішенням відносяться рішення обгрунтовані, виконувані і легко прийняті до виконання, а до неефективним навпаки
У теоретичному та методичному плані питання оцінки ефективності управлінських рішень розроблені ще недостатньо. Тому найчастіше ефективність оцінюється на якісному рівні і виражається динамікою об'ємних і якісних показників виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва та обігу, прибутку та інших, що відображають результати діяльності колективу організації в цілому
До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути включені
-Своєчасність подання проекту рішення;
-Ступінь наукової обгрунтованості рішень;
-Багатоваріантність розрахунків;
-Застосування технічних засобів;
-Орієнтація на вивчення і використання прогресивного вітчизняного та зарубіжного досвіду;
-Витрати, пов'язані з розробкою проектів рішень;
-Чисельність зайнятих у розробці рішень;
-Вартість і терміни реалізації проекту;
-Кількість співвиконавців на етапі розробки рішень;
- Використання зовнішніх консультантів у ході розробки варіантів рішень;
- Ступінь ризику в реалізації рішень та ін [9, c. 121]
Зазначене стосується, перш за все, до управлінських рішень перспективного характеру, пов'язаних з кардинальними змінами в організації.
Кількісна оцінка ефективності управлінських рішень багато в чому утруднена через специфічних особливостей управлінської праці, які полягають в наступному
-Управлінська праця, в тому числі з вироблення і прийняття рішень, переважно творчий, що важко піддається нормуванню та обліку з-за різних психофізіологічних можливостей людей;
-Фактичні результати, як і витрати на реалізацію конкретного рішення, далеко не завжди можна врахувати кількісно через відсутність відповідної документації;
-Реалізація рішень пов'язана з певними соціально-психологічними результатами, кількісний вираз яких ще важче, ніж економічних;
-Результати реалізації рішень проявляються опосередковано через діяльність колективу організації в цілому, в якому можна виділити частку витрат праці управлінського. Таким чином, ототожнюються результати праці розробників рішень і виконавців, на які спрямовано управлінський вплив;
-З-за існуючих труднощів нерідко відсутній поточний контроль за реалізацією рішень, в результаті діяльність оцінюється за минулий період, встановлюється орієнтація на майбутнє з урахуванням факторів, що впливають в минулому, хоча в майбутньому вони можу не проявитися;
-Ускладнює оцінку ефективності рішень і тимчасової фактору оскільки їх реалізація може бути як оперативної, так і розгорнутої в часі. Динамізм господарського життя може привносити нюанс у сукупності спотворюють величину очікуваної результативне: рішень;
-Утруднене і кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх ефективності, а також дії та взаємодії окремих працівників.
При розрахунку економічної ефективності УР методологічно важко достеменно визначити вартість додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації УР.
Реалізоване у вигляді інформації УР безпосередньо не виражається в матеріально-речовій формі, тому для вимірювання (оцінки економічної ефективності використовується кілька непрямих методів).
1. Непрямий метод передбачає аналіз ринкової вартості управлінського рішення і витрат на нього шляхом аналізу варіантів управлінського рішення для одного і того ж типу об'єкта, розроблених та реалізованих приблизно в однакових умовах.
Управлінське рішення до конкретної реалізації проходить ще багато рівнів управління і реалізації. Тому необхідно відокремити вплив суб'єктивного фактора, гальмуючого або прискорює цей процес.
Названий метод дозволяє замість ринкової вартості управлінського рішення використовувати ринкову вартість виробленої продукції. При реалізації двох варіантів управлінських рішень відносну економічну ефективність першого рішення можна визначити з співвідношення
(4.1)
де П - прибуток, отриманий від реалізації товару при першому управлінському рішенні;
З - витрати при першому варіанті управлінського рішення;
П 2т, 3 - прибуток і витрати при другому варіанті управлінського рішення.
2. Метод визначення за кінцевими результатами заснований на розрахунку ефективності виробництва в цілому і виділення фіксованої частини:
, (4.2)
де П - прибуток, отриманий від реалізації товару;
Про з - загальні витрати,
К - частка управлінського рішення в ефективності виробництва (20-30%)
3 Метод визначення економічної ефективності за безпосередніми результатами діяльності заснований на оцінці безпосереднього ефекту від управлінського рішення при досягненні цілей, реалізації функцій, методів і пр.
Основними параметрами при оцінці економічної ефективності є стандарти (тимчасові, ресурсні, фінансові тощо)
Величину економічної ефективності визначають зі співвідношення:
, (4.3)
де С i-стандартне використання ресурсу i для розробки та реалізації управлінського рішення,
Р i - реальне використання i-го ресурсу для розробки та реалізації управлінського рішення
При розрахунку сумарної ефективності Е даним методом необхідно визначити значення економічної ефективності по декількох ресурсів (m) і потім по пріоритетності ресурсів (П i).
. (4.4)
Таким чином, при всіх складнощах оцінки ефективності управлінської праці в більшій мірі розроблені теоретико-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів, ніж управління в цілому.

Висновок

Діяльність будь-якої організації складається з двох нероздільних процесів: процесу управління, який полягає в реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації, контролю, і керованого процесу, який складається з безлічі взаємозалежних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації.
Процес управління - це діяльність керівників і адміністративного апарату, що складається в реалізації функцій управління організацією з метою забезпечення максимальної або необхідної ефективності керованого процесу. Керований процес-це сукупність функціональних процесів (виробництво, маркетинг, фінанси, робота з персоналом, дослідження і розробки), пов'язаних з виробництвом продукції або наданням послуг організації.
Мета управління полягає в забезпеченні максимальної або необхідної ефективності керованого процесу і досягається шляхом вироблення і здійснення керуючих впливів, які представляють собою дії керівників, спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Керуючі впливи суть реалізація управлінських рішень, які розглядаються як вибір керівником мети управління і вибір значень керованих факторів, що забезпечують досягнення цієї мети. До керованих відносяться такі чинники, значення яких керівник може змінювати на свій розсуд. Вони формуються з трьох груп факторів, що впливають на ефективність операцій: якість ресурсів, способи застосування ресурсів та умови застосування ресурсів організації.
Існують різні підстави для побудови типології управлінських рішень. Так, за ступенем розробки виділяють запрограмовані і Незапрограмовані рішення. За ступенем обгрунтування управлінські рішення можна розділити на інтуїтивні, логічні (або засновані на судженнях) і раціональні. У залежності від можливості реалізації виділяють два типи рішень - допустимі і недопустимі. І нарешті, за ступенем досягнення мети будь-яке рішення можна розглядати як нерозумне, задовільний або оптимальне.
Процес прийняття управлінських рішень перебуває під впливом великого числа факторів, які можна розділити на дві великі групи: особистісні (суб'єктивні) і ситуаційні (об'єктивні) чинники. Особистісні чинники умовно поділяють на три рівні: психічні процеси, психічні стани та психічні властивості (загальні та індивідуальні). У структурі індивідуальних властивостей можна виділити два чинники, що грають специфічну роль саме у процесах прийняття рішень, - система переваг і рівень домагань особистості. До числа ситуаційних відносяться фактори зовнішнього і внутрішнього середовища організації, які виступають в ролі обмежень, змінних (параметрів) або збурюючих впливів, що впливають на прийняття управлінських рішень.
Переважна більшість управлінських рішень приймається в умовах невизначеності, яка служить причиною ризику в діяльності організацій. Невизначеність у процесі прийняття рішень розуміється як наявність декількох можливих результатів альтернатив і виникає в силу впливу невизначених факторів, які розрізняються за двома основними ознаками. За джерела невизначеності можна виділити фактори особистісної невизначеності та фактори невизначеності середовища, що включає поведінкову і природну невизначеність. За природою невизначеності виділяють випадкові і невипадкові фактори.

Список використаних джерел

1. Смирнов Е.А. Управлінські рішення / ЕА Управлінські рішення. - Москва: ИНФРА М, 2001. - 264с.
2. Мескон А. Основи менеджменту: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - Москва: Справа, 1992. - С.702.
3. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент / О.В. Бусигін. - Москва: Финпресс, 2000. -1056 С.
4. Кузнєцов Ю.В. Основи менеджменту / Ю.В. Кузнєцов, В.І. Підлісний. - Санкт-Петербург: ОЛБІС, 1997. -192 С.
5. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту / Н.І. Кабушкин. - К.: знання, 2004. - 336 с.
6. Брас А. А. Основи менеджменту / А.А. Брас. - Мінськ, 2000.-250 с.
7. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення / Р.А. Фатхутдінов. - Москва, 1997 .- 200 с.
8. Карданская Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень / НЛ Карданская. - Москва: Російська ділова література, 1998 .- 200 с.
9. Цичічко В.М. Керівнику - опрінятіі рішень / В.М. Цичічко. - Москва, 1996 - 356 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
207.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Прийняття управлінських рішень
Прийняття управлінських рішень 2
Реалізація управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Основи теорії прийняття управлінських рішень
© Усі права захищені
написати до нас