Дмитро Васильович Кислов, заступник міністра економічного розвитку Уряду Карелії.
Існує ряд підходів до формування бюджету. Бюджети можуть формуватися:
за центрами фінансової відповідальності (ЦФВ);
за центрами фінансового обліку (ЦФУ);
за проектами.
У свою чергу, Центру можуть бути наступних типів:
центри витрат (місця виникнення витрат (МВВ));
центри доходів (продажів);
венчур-центри (центри інвестицій);
профіт-центри.
Розглянемо названі підходи докладніше.
1. Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) - об'єкт фінансової структури компанії, що несе відповідальність за всі фінансові результати: виручку, прибуток (збитки), витрати - і що має кінцевою метою максимізацію прибутку.
Однією з передумов ефективності роботи центрів відповідальності є чітке визначення прав і обов'язків управлінців, а також можливість виміряти результат діяльності кожного конкретного центру. Кожен з них повинен мати свого відповідального керівника, який зобов'язаний, з одного боку, відповідати за виконання бюджету, а з іншого - мати можливість впливати на результат, за який він відповідає.
Цілями виділення центрів відповідальності є підвищення ефективності управління підрозділами компанії на основі узагальнення даних про витрати і результати діяльності кожного центру відповідальності, з тим щоб виникаючі відхилення (позитивні і негативні) можна було співвіднести з конкретними особами, тобто «щоб керівні працівники, фахівці і робітники відповідали за ефективність здійснених витрат ».
У ході виділення центрів відповідальності виникає можливість відповісти на питання:
про вплив кожного підрозділу компанії на підсумковий фінансовий результат;
про ефективність роботи конкретних підрозділів (осіб);
про необхідну величиною фінансування для кожного підрозділу компанії.
Таким чином, всю компанію можна представити у вигляді сукупності центрів фінансової відповідальності, які відстежують і забезпечують виконання тих чи інших намічених завдань і досягнення намічених показників.
Центрами відповідальності можуть бути окремі магазини компанії або сама компанія в цілому по відношенню до холдингу, до якого вона входить.
2. Центр фінансового обліку (ЦФУ) - об'єкт фінансової структури підприємства (цех, служба збуту або маркетингу, виробничий відділ і т. д.), що відповідає не за все, а тільки за деякі фінансові показники, наприклад за доходи і частину витрат.
ЦФУ можуть бути центрами витрат чи центрами доходів, венчур-центрами (центрами інвестицій), профіт-центрами, центрами відповідальності по проектах.
Центри витрат (по-іншому вони можуть називатися місцями виникнення витрат (МВВ)) безпосередньо не приносять прибуток.
Як правило, в практичній діяльності як центри витрат виступають цехи, відділи, служби та інші структурні підрозділи компанії. Зазвичай центри витрат розбивають на підрозділи, які набувають необхідних для компанії ресурси (відділи постачання (матеріально-технічного постачання)), та підрозділи, що ці ресурси використовують (різні виробниче і обслуговуючі цехи (транспортний цех, цех N, виробничі ділянки і т.д .)). Підрозділи (група підрозділів), визначені як центри витрат на основі економічного аналізу і розрахунків, готують заявки по величині фінансування, необхідної, за їхніми розрахунками й розумінню, для ведення дорученої ним діяльності, обгрунтовують їх величину перед керівництвом. Після затвердження розміру їх фінансування центри витрат зобов'язані дотримати встановлені для них бюджетні обмеження і нести відповідальність за їх порушення.
Приклад 1. У ТОВ «Вікінг» як один з центрів витрат виділений відділ постачання. На плановий період на підставі заявки відділу снабженіябила узгоджена величина фінансування, необхідна для ведення основної діяльності відділу, у розмірі 5834000 крб. Проте фактично величина витрат відділу за період склала 6120234 крб.
Це означає, що даний центр витрат не витримав бюджетну дисципліну і працівники відділу повинні понести відповідальність (дисциплінарну, матеріальну, іншу) за недотримання бюджетних обмежень.
При цьому особливістю застосовуваного підходу буде те, що деякі підрозділи (центри витрат) матимуть як власні, так і функціональні бюджети.
Приклад 2. Відділу постачання в ТОВ «Вікінг» були затверджені наступні бюджети:
операційний бюджет самого відділу, що включає в себе затверджені величини витрат власне відділу (придбання комп'ютера, господарського інвентарю, заробітна плата, витрати по косметичному ремонту і т.д.);
функціональний бюджет, що включає в себе витрати на придбання сировини, матеріалів, інвентарю, інструменту, енергії і т.д., які далі передаються в підрозділи, їх споживають. У цьому випадку і витрати на їх придбання будуть не витратами відділу постачання, а витратами цих підрозділів.
Наприклад, відділ постачання придбав 100 тонн матеріалів, службовців сировиною для виробленої компанією продукції. Виробництвом продукції займаються цеху № 1 і № 2, які безпосередньо і отримали придбану сировину. Цех № 1 отримав 70 тонн, а цех № 2 - залишок в 30 тонн. Відповідним чином будуть розподілені витрати між центрами витрат (цехами № 1 і 2).
При цьому часто достатньо складно правильно розподілити всі витрати по конкретному центру витрат. Добре, якщо це прямі витрати, зокрема заробітна плата співробітників відділу. У цьому випадку зрозуміло, що це витрати саме цього підрозділу. Значно складніше розподілити витрати, які безпосередньо не відносяться до відділу, зокрема заробітна плата прибиральниці, яка працює відразу в декількох відділах. І адже, як би не хотілося, але не виділив центри відповідальності, що мають тільки прямі витрати.
Для отримання даних про результати діяльності кожного підрозділу і вирішення проблеми непрямих витрат використовуються різні методики. Багато компаній використовують найбільш зручні для них методи розрахунків. Зокрема, непрямі витрати можуть розподілятися пропорційно прямій заробітній платі персоналу, чисельності персоналу, вартості основних виробничих фондів, обсягів продукції, що випускається, займаної площі і т. д.
Центрами доходів (продажів) називають підрозділи, відповідальні за випуск продукції або її реалізацію. Також центрами доходів можуть бути напрями діяльності. Звичайно як центрів доходів виділяють цехи, що випускають готову продукцію, відділи збуту (маркетингу). Вони можуть класифікуватися по напряму діяльності: надання якихось видів послуг залежно від виду діяльності компанії (зокрема ремонтних, консультаційних, туристичних послуг за напрямками відпочинку (Єгипет, Європа) і т.д.); в торгових компаніях як центри доходу можуть виступати якісь товарні напрями (наприклад, реалізація побутової техніки і торгівля продовольчими товарами), відділи продажів і т.п.
У деяких випадках центри витрат і центри доходів можуть перетинатися, тобто один підрозділ може виступати як в якості центру витрат, так і у вигляді центру доходів. Наприклад, цех № 1 здійснює повний виробничий процес, починаючи від обробки сировини і закінчуючи випуском готової продукції. У цьому випадку, як споживач сировини, енергії, інших матеріалів, цей цех може бути виділений як центру витрат, а як безпосередній виробник готової продукції - як центр доходів.
Завданням створення центру доходів є контроль досягнення запланованої величини доходів. Але і тут є підводні камені. Як правило, отримання вищих показників діяльності обертається для працівників моральним і матеріальним стимулюванням, що приводить до виникнення так званого «умовного рефлексу». Собака бачить, що, виконавши якісь дії, вона отримує їжу. Працівник бачить, що, виконавши певні дії (досягнувши певних результатів), він отримає премію. Тому у працівника виникає бажання отримати премію будь-яким способом. А що може бути простіше, ніж завищити ціну на продукцію свого відділу (напівфабрикат), який передається для обробки далі? Знову результат досягнутий, премії отримані. Такий підхід призводить до штучного зростання собівартості, що негативно позначається на конкурентній боротьбі компанії.
Втім, ці підводні камені, нехай і не з легкістю, але можна обійти. Існує ряд успішних практичних методів боротьби з такими «виробничими хитрощами». Кожен підрозділ в ланцюжку є центром витрат, і за наявності контролю за виконанням бюджету кожного підрозділу та застосування заходів стимулювання або відповідальності кожне наступне в ланцюжку підрозділ (центр витрат) зацікавлений, у свою чергу, в тому щоб отримати напівфабрикат за найменшою ціною. Завищення «вхідних» цін, вигідне для віддає підрозділи, що не вигідно для приймаючого підрозділу, оскільки виникає загроза не укластися у виділені кошти зі всіма витікаючими з цього наслідками. Як правило, в таких ситуаціях навіть не потрібний якийсь особливий контроль цін, хоча і це в одній компанії зробити досить просто. Будь-яке підвищення цін якого-небудь підрозділу має бути вмотивованим і обгрунтованим. Щоправда, тут виникає інша проблема - визначення достатнього рівня рентабельності для кожного підрозділу. Адже високу ціну можна пояснити досить просто - рівнем рентабельності для конкретного центру відповідальності. Тому, як для центрів витрат величина фінансування затверджується керівництвом, так і для центрів доходів величина рентабельності повинна бути затверджена керівництвом на підставі розрахунків, представлених цими центрами.
Як венчур-центру виділяють підрозділи (групу підрозділів) компанії, які безпосередньо пов'язані з організацією нових інвестиційних проектів, прибуток від яких може бути отримана тільки в майбутньому. Завданням керівника венчур-центру є здійснення ефективного інвестиційного процесу, що забезпечує або максимальну, або достатню рентабельність інвестиційних вкладень.
А профіт-центри - це підрозділи (група підрозділів) компанії, які займаються безпосередньо реалізацією інвестиційних проектів, маючи на меті отримання прибутку.
Відмінність венчур-центру від профіт-центру полягає в тому, що перші тільки організовують інвестиційний проект, а другі вже безпосередньо займаються його функціонуванням.
Наприклад, керівництво машинобудівної компанії вирішило диверсифікувати виробництво і відкрити цех по випуску товарів народного споживання. Для цього було вирішено побудувати нове виробниче приміщення, на базі якого і передбачалося розгорнути нове виробництво. Для підготовки проекту, організації контролю виконання робіт було призначено декілька відповідальних співробітників компанії. До моменту пуску цеху в експлуатацію співробітники, що займаються організаційними роботами, будуть являти собою венчур-центри (центри інвестицій). Після запуску цеху в експлуатацію співробітники, що займаються вже реалізацією власне інвестиційного проекту, тобто випуском товарів народного споживання, будуть являти собою профіт-центр.
Профіт-центр і центр доходів, як ми бачимо, можуть збігатися.
Приклад 3. Новий цех по виробництву товарів народного споживання, запущений в експлуатацію і випусковий готову продукцію, з одного боку, буде центром доходів, а з іншого - профіт-центром.
А що буде центром відповідальності - центр доходів або профіт-центр - вже залежатиме від фінансової служби конкретної компанії.
3.Бюджетірованіе за проектами більш характерно для компаній, що працюють позамовної. Позамовний метод застосовується зазвичай в тих видах діяльності, компаніях, де одиниця продукції досить легко ідентифікується, не втрачається серед безлічі собі подібних. Позамовний метод обліку витрат може застосовуватися на індивідуальному, дрібносерійному виробництві або, навпаки, в компаніях, що виконують великі замовлення (авіабудування, важке машинобудування, суднобудування). При бюджетуванні формується бюджет проекту, затверджується керівництвом, а особа, відповідальна за виконання проекту, відповідає і за виконання бюджету проекту, його витратної і прибуткової частин.
Приклад 4. Машинобудівний завод, що виробляє двигуни для тепловозів, отримав декілька замовлень на виробництво двигунів. Бюджетування було здійснено по кожному замовленню (проекту).
Бюджети, сформовані за кожним проектом, з урахуванням бюджетів, що охоплюють внепроектние види діяльності, в свою чергу формують сукупність бюджетів, тобто консолідуються в єдиний фінансовий план компанії.
У результаті реалізується можливість аналізувати і контролювати прибутковість кожного проекту компанії, а також отримувати дані про доходи та витрати компанії по внепроектной діяльності.
Багато фахівців не без підстав вважають процес виділення центрів відповідальності або обліку дуже непростий і відповідальною роботою.
Наприклад, фінансовий директор проекту SPAR промислово-торгового холдингу «Марта», к. е.. н. П. Божко відзивається про цю процедуру таким чином:
«Це, безумовно, важливе питання, яке потрібно вирішувати на стадії підготовки регламенту бюджетування. Головне - не тільки виділити ці облікові центри, але і визначитися, що вважати центром: підрозділ, групу співробітників, що окремо стоїть об'єкт? Візьмемо наш холдинг. Ми володіємо роздрібною торговельною мережею, маючи магазини по всій Москві. Здавалося б, куди простіше, взяти один магазин і зробити його центром прибутку, тому що там є свої прибуткова і витратна частини. Однак керівники будь-якого центру відповідальності повинні відповідати за відповідні показники: керівник центру прибутку - за прибуток, центру доходів - за виручку, центру витрат - за витрати. Стає ясно, що наш магазин не може бути центром прибутку, тому що його директор не в змозі відповідати за отримання всього прибутку. Фонд оплати праці і величина більшості інших витрат затверджуються в центральному офісі; закупівлі виробляють інші підрозділи, податкова політика визначається централізовано. Іншими словами, магазин - це не центр прибутку, а центр доходів, оскільки він несе відповідальність за виручку ».
Тому виділення центрів відповідальності і обліку повинно передувати всебічною оцінкою ситуації, специфіки та особливостей роботи підрозділів і компанії в цілому.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
Критерії вибору і процес розробки маркетингових комунікацій
25 липня 2008
Автор: Ірина Вікторівна Альошина, кандидат економічних наук, заступник завідувача кафедрою маркетингу Державного університету управління.
Вибір засобів маркетингових комунікацій в конкретній ситуації визначається такими факторами, як:
Характер ринку;
Цілі просування;
Характер продукту;
Стадія життєвого циклу продукту;
Ціна;
Фінансові ресурси, доступні для просування.
1. Характер ринку. Якщо ринок являє собою обмежене число покупців, персональні продажі можуть бути ефективними. Однак якщо потенційних споживачів безліч і вони географічно розосереджені на великій території, витрати на персональні продажі можуть бути неприйнятним великими. Для таких ринків має сенс екстенсивне використання реклами.
Тип споживача також впливає на вибір засобів комунікації. Персональні продажі працюють краще на цільовому ринку, що складається з організацій (індустріальних покупців, а також оптових і роздрібних торговців), ніж на цільовому ринку, що складається з кінцевих споживачів. Так, наприклад, фармацевтичні компанії в США використовують численні штати продавців для продажу ліків, що призначаються безпосередньо терапевтам або лікарням. Однак для просування ліків, що продаються без рецепту кінцевим споживачам, використовується реклама. Коли приписувані ліки отримують дозвіл на продаж без рецепта, фармацевтичні компанії перемикають свої програми просування з персональних продажів на споживчу рекламу.
Цільові сегменти споживачів можуть відрізнятися за ступенем обізнаності, за ступенем залученості в процес вирішення про покупку, за типами мотивації і життєвому стилю.
2. Цілі просування. Метою комунікації може бути повідомлення фактичної інформації через когнітивне звернення. У цьому випадку може використовуватися паблік рілейшнз, аналітична стаття, прес-реліз. Якщо мета просування - досягнення ефекту розташування, то може використовуватися просування продажів (пробне використання цього продукту; тест-драйв; пробні версії програм). Метою просування може бути закріплення купівельні звички споживача, для чого використовується актуальна реклама, просування продажів (клубні карти).
3. Характер продукту. Стандартні продукти з мінімальними вимогами обслуговування зазвичай менше залежать від особистих продажів, ніж товари, що виготовляються за спеціальним замовленням, або товари, що вимагають частої підтримки та обслуговування. Споживчі товари в більшій мірі рекламуються, ніж продукти ділового призначення.
Комплекс просування може мати відмінності для кожної продуктной категорії. Наприклад, маркетинг установок (важке устаткування) більше покладається на персональні продажі, ніж маркетинг офісних витратних матеріалів. Комплекс просування товарів поточного попиту більш напевне містить рекламу виробника і менш імовірно - персональні продажі. У просуванні товарів специфічного попиту (престижної одягу, аксесуарів, косметики, ювелірних виробів) важливі як особисті, так і неособисті продажу.
Засоби просування варіюють для категорій високою, середньою і низькою залучення споживача в купівельні процес; для продуктів тривалого і нетривалого користування; для продуктів у матеріальній формі і послуг / ідей; для продуктів споживчих та індустріального призначення.
4. Стадія життєвого циклу продукту. На стадії введення на ринок необхідно інформувати потенційних споживачів про новий продукт. Співробітники служби продажів контактують з маркетинговими посередниками, спонукаючи їх взяти продукт. Торгові покази демонструють продукти потенційним дилерам і кінцевим споживачам. Реклама і просування продажів на цій стадії створюють обізнаність і стимулюють початкові покупки. Так, наприклад, у спробі підштовхнути продажу, компанії-виробники DVD-плейєрів об'єднали зусилля з кількома відеостудії. Журнальна реклама пропонувала покупцеві DVD-плеєра цих компаній п'ять безкоштовних DVD-фільмів і фільмів безкоштовного прокату.
У міру руху продукту на стадію росту і зрілості реклама не стільки інформує, скільки переконує споживачів робити покупки. Особисті продажі використовуються в роботі з маркетинговими посередниками з метою розширення дистрибуції. Реклама переконує споживачів купити продукт, підкреслюючи відмінності продукту від конкуруючих марок, що заповнюють ринок. На стадії зрілості і на початку спаду фірма прагне скоротити рекламу і витрати на просування продажів. У стадії спаду просування повинно бути креативним для того, щоб зберегти продукт у свідомості споживача.
5. Ціна. Реклама домінує в наборі засобів просування продуктів низькою ціною за штуку, оскільки особисті продажі мають високі витрати на контакт. Такі витрати роблять особисті продажу неприйнятним засобом просування низькоцінових товарів і послуг. При досягненні масової аудиторії за допомогою реклами витрати на контакт невеликі. Тому реклама часто використовується в просуванні жувальної гумки, газованих напоїв, пива, легких закусок. Покупці дорогих товарів (престижних автомобілів, квартир, складного обладнання та інформаційних систем) чекають надання вичерпної інформації про покупку.
Ціна продукту в комплексі маркетингу визначає, наприклад, пріоритет короткострокового ефекту просування продажів якого ефекту довгострокового іміджу високоякісного продукту.
6. Фінансові ресурси, доступні для просування. Показ 30-секундного ролика по телебаченню під час трансляції Super Bowl в США коштує два мільйони доларів. Хоча витрати на контакт можуть бути невеликі, бюджет просування такого розміру недоступний для більшості компаній. Однак показ відеорепортажу за місцевим або кабельному телебаченню може вкластися в рамки бюджету багатьох великих і середніх компаній.
Для вирішення про вибір засобів просування маркетологи прагнуть оцінити їх значимість у формуванні продажів. Розглянемо, який аспект комплексу просування призводить покупця до вирішення купити конкретну марку комп'ютера. Можливо, один фактор, такий як кваліфікація продавця, мав найбільший вплив. Проте факт у тому, що всі елементи комплексу зробили свою частину роботи в скоєнні продажу. Реклама стала ефективною в створенні загальної обізнаності і, можливо, позитивного ставлення до марки. Просування продажів - безкоштовне програмне забезпечення - призвело до вирішення відвідати магазин. Особисті продажі виявилися найбільш ефектними, дієвими в завершенні продажу.
Процес розробки маркетингової комунікації включає етапи:
Ідентифікація цільової аудиторії;
Визначення цілей комунікації;
Дизайн повідомлення;
Вибір медіа, чи каналу передачі повідомлення;
Встановлення зворотного зв'язку.
1. Ідентифікація цільової аудиторії. Важливо знати, на кого спрямовані комунікації. Цільову аудиторію маркетингових комунікацій можуть становити споживачі, користувачі продукту, лідери думок, а також особи, які приймають рішення. Це можуть бути кінцеві користувачі, ділові організації, широка громадськість. Це можуть бути люди певного соціального статусу, життєвого стилю, географічного розташування. Цільова аудиторія визначає ключові рішення комунікації - що, як, коли, де, чому і хто буде їй повідомляти.
2. Визначення цілей комунікації. Розробка комунікацій вимагає знання того, що ми хочемо досягти, яку реакцію цільової аудиторії прагнемо отримати. Для цього важливо знати поточний комунікаційне стан цільової аудиторії (або її сегментів). Оцінка цілей маркетингових комунікацій та вихідного стану цільової аудиторії може використовувати ієрархію комунікаційних ефектів. За два місяці до випуску нового продукту на ринок можливо, що 80 - потенційних покупців нічого не знають про це, а що залишилися 20% лише обізнані про перспективу випуску продукту. Метою комунікації може бути збільшення поінформованості до 70% цільового ринку.
3. Дизайн повідомлення. Визначивши цілі комунікації, можна приступити до розробки повідомлення. Цей етап передбачає формулювання ідеї повідомлення, визначення його структури та змісту (логічну й емоційну аргументацію), системи кодів (шрифт, ілюстрації, колір, звук, запах), а також джерела повідомлення. Дизайн повідомлення ведеться з урахуванням вибору каналу передачі повідомлення - носія або медіа.
4. Вибір каналу передачі повідомлення. Повідомлення може передаватися такими каналами, як Інтернет-сайт, газета, телебачення, радіо, пряма розсилка, телемаркетинг, особистий контакт. Канали можна розділити на особисті і неособисті. Особистими каналами є спілкування двох або більше людей обличчям до обличчя, по телефону, поштою. Неособисті канали поділяють відправника і одержувача повідомлень в просторі і в часі. Це друковані медіа (газети, журнали, паперова пряма розсилка), мовні медіа (телебачення, радіо), дисплей-медіа (дошки оголошень, постери, знаки) і онлайнові медіа (онлайнові сервіси, сайти).
5. Встановлення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок, або реакція одержувача на повідомлення, необхідна для оцінки результативності комунікації. Реакцією цільової аудиторії може бути зміна її когнітивного (зростання обізнаності, знання), афективного (формування прихильності чи переваги) або поведінкового (купівля) стану.