Практичні методи розробки та аналізу товарної стратегії підприємства на основі внутрішньої вторинної

Ігор Рибальченко

Пропонується спосіб побудови стратегічної матриці (на зразок класичної матриці Бостон Консалтинг Груп), що базується виключно на внутрішній (тобто найбільш достовірною і практично безкоштовною) інформації підприємства. Одиницею аналізу виступає "група продукту", характерними параметрами - К - питома вага групи у обсязі збуту і Т - питома вага групи в темпі зміни обсягів збуту (за лінійним тренду). Модифікована матриця може використовуватися в процесі стратегічного аналізу і планування продуктової програми (товарного ассортмента), а також у процесі контролінгу. В якості іншого інструменту стратегічного аналізу продуктової програми (асортименту, дивізіонів) пропонується кластерний аналіз.

Як відомо, стратегічна матриця в маркетингу - це просторова модель, що відображає позицію фірми, на ринку в залежності від комбінації дії двох (або більше) факторів. Першим досвідом використання матриць у стратегічному маркетинговому плануванні була модель, запропонована в 1957 р американським дослідником І. Анзоффом. Надалі ідея, закладена в ній була розвинена і вдосконалена багатьма іншими дослідниками. Зараз немає, мабуть, жодного більш-менш пристойного підручника з маркетингу, де в якості одного з базових інструментів стратегічного аналізу і планування, не згадувалася б знаменита матриця Бостон Консалтинг Груп (БКГ), що дає можливість виробляти адекватні стратегії для груп стратегічно важливих господарських одиниць компанії. До загальновизнаних переваг цього інструменту прийнято відносити наступні:

Виділення найбільш важливою з точки зору ринкового успіху системи координат "Частка ринку - Зростання ринку".

Внутрішня інтеграція значущих теоретичних та емпіричних концепцій маркетингу (життєвий цикл продукту, крива навчання).

Дуже вдалий спосіб візуалізації відносного положення стратегічних господарських підрозділів (СГП) у просторі базових координат.

Точні і запам'ятовуються найменування основних категорій СХП.

Ці та багато інших достоїнств логічно привели до того, що матриця БКГ і різноманітні її модифікації типу матриці МакКінзі, що є по суті додатками кластерного аналізу до різних двовимірним просторів, досить добре відомі і серед вітчизняного менеджменту. Практика маркетингового консалтингу на ряді великих підприємств м. Харкова показала, що до половини провідних фахівців з маркетингу (заст. директора і віце-президенти з маркетингу, керівники служби маркетингу тощо) знають основні характеристики матриці БКГ і з задоволенням вживають характерну термінологію ("дійні корови", "собаки" і т.д).

Більш глибокий аналіз процесу управління маркетингом на діючих підприємствах показав, на жаль, що між знанням і дією існує непереборний поки розрив. Ні на одному великому (з числом працюючих більше 1000) підприємстві матриця БКГ жодного разу не застосовувалася як робочий інструмент стратегічного аналізу і планування. А адже саме для великих бізнес-структур корпоративного типу матриця БКГ і була призначена спочатку, і саме для таких структур обгрунтована і грамотно побудована стратегія ринкової поведінки є одним з необхідних чинників успіху в умовах перехідного періоду вітчизняної економіки.

Крім характерних внутрішніх для підприємства причин (відсутність стратегічного планування, як такого, недостатнє розуміння глибинного сенсу матриці БКГ, кілька насторожене ставлення практиків до "теоретизування" і т.д.), існують і цілком об'єктивні причини невикористання такого порівняно простого й ефективного інструменту, як матриця БКГ, в практиці вітчизняних підприємств. До числа найбільш істотних причин можна віднести наступні:

Концепція стратегічних господарських підрозділів (стратегічних виробничих одиниць, бізнес-підрозділів, бізнес-одиниць - все це більш-менш вільний переклад англомовного терміну Strategic Business Unit) в даний час мало затребувана вітчизняним практичним менеджментом. Пов'язано це, в основному, з тим, що переважна більшість великих українських підприємств побудовано за традиційною для недавнього минулого лінійно-функціональній схемі, тоді як у західній економіці вже практично завершений перехід до дивізіональної структури управління. Навіть там, де в процесі вялотекущей реструктуризації вітчизняних підприємств з'являються елементи дивізіональної структури, топ-менеджмент вкрай неохоче делегує підрозділам маркетингові повноваження, справедливо побоюючись випускати з рук найважливіші важелі управління. Все це призводить до того, що окремі напрями діяльності підприємства практично не оцінюються з порівняльної економічної ефективності.

Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить систему координат, в якій традиційно будується матриця БКГ, доступною для оцінки в кращому випадку на якісному рівні. Справді, категорія "частка ринку" припускає, як мінімум, знання загального обсягу ринку (хоча б регіонального) по заданому виду продукту. Для сучасної української економіки з величезним (від 50% до 70% за різними оцінками) тіньовим сектором, одержання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливо, а проведення власними силами польових досліджень зажадає непомірних витрат. Дані про обсяг ринку найближчих конкурентів також надзвичайно важкодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти досить точно визначені.

Методика розбиття матриці БКГ на базові квадранти обгрунтовано викликає деяке нерозуміння в практиків, які звикли до чисельних показниками. Поняття "високий" і "низький", що стосуються визначення квадрантів, можуть настільки сильно відрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, що подання однієї і тієї ж об'єктивної картини відрізняється у різних людей з точністю "до навпаки".

Зазначені причини дозволяють стверджувати, що вкрай рідкісне застосування матриці БКГ, як практичного інструменту стратегічного аналізу і планування, обумовлено, в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору України на поточному етапі становлення вітчизняної економіки.

Тим не менш, існуюча, нехай і в недосконалому вигляді, ринкова економіка нашої країни, наполегливо вимагає від підприємств оперативної розробки обгрунтованих ринкових стратегій. Як було показано в масштабному дослідженні, проведеному фірмою МакКінзі, стратегія є обов'язковою складовою так званого "атома успіху" або "семи факторів". Крім того, в наших умовах саме ринкова стратегія підприємства повинна служити основою для перерозподілу дефіцитних внутрішніх ресурсів у залежності від ринкової реакції на ті чи інші напрямки діяльності підприємства.

Запропонована нижче методика дозволяє модифікувати матрицю БКГ таким чином, щоб, з одного боку, зберегти її основні переваги, включаючи простоту візуального сприйняття і звичну термінологію, а з іншого боку - використовувати при її побудові кількісну інформацію, яка абсолютно завжди доступна, точна і достовірна, а саме - внутрішню інформацію підприємства.

При цьому спочатку приймаємо низку істотних припущень:

Підприємство не є "монокультурним", тобто в деякій мірі диверсифіковано. Такими зараз є переважна більшість великих вітчизняних підприємств.

Підприємство веде господарську діяльність досить довго, тобто є необхідний масив інформації для аналізу.

Підприємство досить акуратно веде облік своєї діяльності, принаймні в частині реєстрації кожного факту реалізації товарів і послуг. Як правило, система складського та бухгалтерського обліку забезпечує таку реєстрацію.

Підприємство не виробляє завідомо збиткових продуктів, або ця збитковість може бути знівельована шляхом перерозподілу (в межах можливого) загальних накладних витрат.

Протягом періоду аналізу не відбувалося (і не передбачається) різких сплесків інфляції.

Тепер визначимо базову одиницю для подальшого розгляду та аналізу. В якості такої введемо ключове поняття "група продукту", під яким будемо розуміти частину лінії продукту (товару або послуги), орієнтовану, з одного боку, на задоволення схожої за природою потреби, а з іншого боку - розраховану на споживання досить визначеним сегментом ринку. Очевидно, що при такому визначенні, "група продукту" відрізняється від традиційного СХП тільки відсутністю згадки про ступінь незалежності груп як у технологічному, так і в організаційному плані. Тим не менш, як показала практика, поняття "група продукту" значно легше сприймається топ-менеджерами, звиклими мислити категоріями швидше предметно-конкретними, ніж стратегічними, тобто більш абстрактними. Також очевидно, що при різних видах реструктуризації підприємств саме найбільш вдалі групи продукту повинні бути покладені в основу організації повноцінних бізнес-одиниць (СХП).

Незважаючи на простоту визначення, на практиці виділення груп продукту в загальному виробничому (торговому) асортименті підприємства вимагає від аналітика деякого досвіду і навіть мистецтва, яке, власне, і робить маркетинг не цілком формализуемой дисципліною. При цьому важливо дотримати певний баланс, щоб, з одного боку, уникнути зайвої деталізації (кількість груп має бути доступним для огляду), а з іншого - не втратити істотний сегмент ринку.

Найбільш поширені практичні помилки на підприємствах при визначенні груп продукту:

Продукція підприємства ділиться тільки на "базову" і "товари народного споживання". Історичні корені цього зрозумілі - зовсім недавно всі підприємства групи "А" виробляли ТНП за рознарядкою згори, вважаючи їх чимось на зразок неминучого зла. У сучасних умовах така інерція мислення абсолютно неадекватна ринкової ситуації.

Продукція ділиться тільки на "традиційну", тобто випускається досить давно, і "нову", тобто інноваційну. Очевидно, що для довгострокового ринкового успіху, кожна група повинна мати деяку інноваційну складову.

Продукція ділиться на групи тільки за принципом подібності технології виготовлення. При цьому свідомо не береться до уваги, що виготовлені за ідентичною технології продукти можуть споживатися абсолютно різними сегментами ринку, які вимагають принципово різних маркетингових стратегій.

Оптимальним для визначення груп продукту є комбінація "каскадного підходу" і матричного представлення. При каскадному підході (відомим також під назвою "зверху вниз") весь асортимент послідовно ділитися по схожості потреб, що задовольняються на ієрархічні рівні з будь-якими зручними назвами (напрями, типи, види, групи, підгрупи тощо) до бажаної глибини проникнення (аж до кожного продукту).

Отримані на нижньому рівні асортиментні одиниці складуть лівий вертикальний стовпець плоскою таблиці, або матриці. Верхній рядок матриці складуть отримані подібним же чином сегменти ринку, в яких споживачі тих чи інших видів продукту згруповані у значимих для підприємства параметрами.

Перетин рядків і стовпців матриці (тобто виду продукту і сегмента покупців) і дасть шукане визначення групи продукту.

Приклад матриці для визначення "груп продукту"

Зауважимо, що крім визначення груп продукту, подібна матриця може послужити і непоганим інструментом для початкового стратегічного аналізу шляхів розвитку підприємства. При цьому можливі варіанти якісної оцінки подальшої стратегії (на основі моделі Портера):

концентрація на виді продукції (рядок) з розширенням числа сегментів споживання;

концентрація на сегменті ринку (стовпець) з розширенням видів продукції, орієнтованих на потреби цього сегменту;

концентрація на обмеженому числі груп продукту (деякі клітки матриці) з найбільшою ринковою віддачею або з найбільшим конкурентною перевагою.

Тепер визначимо параметри, значення яких будуть характеризувати кожну групу продукту, і які ми будемо в подальшому використовувати для модифікації матриці БКГ замість класичних "частка ринку - зростання ринку".

В якості характеристики кожної групи продукту (горизонтальної осі модифікованої матриці) пропонується параметр К - "питома вага групи продукту в загальному обсязі збуту підприємства" протягом базового періоду (найбільш характерний період - 1 рік). В якості обгрунтування висунемо наступні міркування:

як вказувалося вище, чисельно і досить точно розрахувати частку ринку (навіть регіонального) в даний час надзвичайно важко, якщо взагалі можливо;

обсяг збуту підприємства фактично і є обсягом його (підприємства) ринку в кожний конкретний період;

для кожного підприємства ключовим завданням є абсолютний ріст власних обсягів збуту, навіть якщо при цьому частка ринку скорочується (що, в принципі, можливо);

в умовах динамічних і не завжди передбачуваних змін обсягів ринку можлива ситуація, коли частка ринку може рости при падінні обсягів збуту.

Параметр До якраз і позбавлений зазначених вище недоліків, що робить його цілком придатним для середньострокового стратегічного аналізу значимості груп продукту в загальному асортименті продукції підприємства.

Для кожної групи продукту параметр До обчислюється за формулою:

Кi = Yi / Y0 * 100%, де

Y 0 - сумарний обсяг збуту в грошовому обчисленні за базовий період;

Y i - обсяг збуту продуктів i-ої групи за той же період.

При цьому, природно, Y0 = å Yi.

Процедура обчислення параметрів До повністю відповідає початковим етапам традиційного АВС-аналізу і досить тривіальна.

В якості другого характеристики групи продукту (вертикальної осі матриці) пропонується параметр Т - "питома вага групи продукту в темпі зміни обсягів збуту підприємства" протягом базового періоду за лінійним тренду. Для цього розглянемо сутність поняття "лінійний тренд", що є частиною динамічного аналізу функції збуту від часу.

Нижче на діаграмі представлені для прикладу обсяги помісячного збуту одного з діючих підприємств протягом базового періоду (за 96 рік) у вартісному вираженні.

Очевидно, що протягом року, щомісячні обсяги збуту відчувають коливання в досить широких межах. Відбувається це в результаті складання величезної кількості чинників - непередбачуваних впливів зовнішнього середовища і цілеспрямованих зусиль підприємства, випадкових впливів і довгострокових тенденцій, неусвідомлюваних чинників і передбачуваних і т.д. Тим не менш, дуже важливо розуміти, який підсумковий вектор усіх цих факторів, наскільки впевнено почуває себе підприємство і куди воно, власне кажучи, рухається. Навіть якісні відповіді на ці питання неочевидні при погляді на динаміку збуту протягом року.

Лінійний тренд (тенденція) по суті і покликаний дати відповідь про напрямок руху підприємства протягом базового періоду. У математичному сенсі тренд являє собою лінійну функцію, відновлену за її дискретним фактичним значенням з мінімізацією відхилень фактичних значень (як правило, з використанням методу найменших квадратів). У додатку до функції збуту лінійний тренд являє собою тенденцію її розвитку в найбільш загальному, абстрагованому від випадкових коливань вигляді. Нижче представлений лінійний тренд, обчислений за стандартною процедурою для тих же фактичних значень помісячних обсягів збуту. Чітко видно, що в цілому, протягом року, обсяги збуту виявляють тенденцію до деякого зростання.

Природно, лінійна функція не є єдиною, придатної для моделювання функції збуту. Більш того, вибір функції тренда, визначення характерного базового періоду для її побудови, визначення вагових коефіцієнтів для окремих часових відрізків, декомпозиція тренду на складові і використання його для прогнозування обсягів збуту є об'ємний окремий розділ маркетингового аналізу. Тим не менш, лінійний тренд зважаючи на простоту і наочності, використовується найбільш часто і, як правило, служить відправною точкою для подальшої деталізації, особливо при міркуваннях стратегічного характеру, коли необхідна наочна демонстрація найбільш загальній тенденції розвитку.

Формула лінійного тренда функції збуту являє собою традиційне рівняння полінома першого ступеня: Y0 = A0 * X + B0 де Y0 - розрахунковий обсяг збуту, X - розрахунковий період (місяць), A0 - розрахунковий зміна (приріст або спад) збуту в порівнянні з попереднім розрахунковим періодом, B0 - константа рівняння, яка може бути інтерпретована, як теоретичний обсяг збуту в початковий період (1-й місяць). При деяких засобах апроксимації B0 може дорівнювати нулю. У загальному випадку коефіцієнти прямої А і В обчислюються за методом найменшого квадратичного відхилення.

Аналогічну процедуру - обчислення тренду - можна проробити і для кожної групи продукту, якщо з сумарного обсягу помісячного збуту виділити дані про помесячном збуті кожної групи продукту. При цьому рівняння тренду для кожної i-ої групи будуть мати аналогічний вигляд: Yi = Ai * X + Bi

Оскільки Y0 = å Yi, то відповідно до властивістю адитивності лінійних функцій, A0 = å Ai, тобто одиничне прирощення сумарного збуту складається з одиничних збільшень (з обома знаками) збуту всіх груп продукту, включених до асортименту підприємства, що і проілюстровано нижче на прикладі, де загальний обсяг збуту складається з двох груп. Наочно видно, що сумарне збільшення збуту A0 складається з A1 і A2, причому група 1 забезпечує позитивний приріст збуту, а група 2 - негативний, тобто тягне підприємство тому.

Параметр Т якраз і характеризує внесок кожної групи продукту в зміні сумарного темпу обсягів збуту і обчислюється для кожної групи за формулою:

Ti = Ai / A0 * 100% де

Ai - коефіцієнт тренда i-ої групи продукту протягом базового періоду;

A0 - коефіцієнт тренда сумарного збуту за той же період.

Таким чином, ми отримали для кожної групи продукту (замінює СХП) простір координат, де одна з них К - характеризує частку кожної групи в обсязі збуту ("частка ринку"), а інша Т - частку в темпі зміни обсягу збуту ("ріст ринку "), причому значення координат для кожної групи піддаються точному обчисленню на підставі даних про реалізацію підприємства за певний період.

Обчисливши ці значення для кожної групи продукту і представивши їх графічно (тобто максимально зручно для сприйняття) отримуємо параметричний графік (стратегічну матрицю), що характеризує кожну групу продуктів асортименту (виробничої програми) і побудований на підставі внутрішньої інформації підприємства.

Нижче представлені приклади таких графіків, побудовані для двох діючих підприємств. Для збереження звичного для матриці БКГ поділу, залишилося провести дві (або більше) лінії, що розділяють графік на квадранти. Вибір значень для такого розбиття і кількість квадрантів залежить від загальної стратегії і поточного стану підприємства, а також від наявних ресурсів і фантазії аналітика.

На графіку підприємства А квадранти отримані шляхом поділу поля за значеннями Т і К, рівним 20%. При такому розподілі, зберігаючи термінологію БКГ, маємо яскраво виражену "зірку" - Група 1 (правий верхній квадрант), "грошову корову" - Група 2 - з очевидною тенденцією до згасання (