Портфельні матриці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення. 3
1. Теоретичні основи аналізу та розробки стратегії з допомогою портфельних матриць. 5
2. Аналіз стратегії розвитку на прикладі «Уфа-online». 16
Висновок. 31
Список використаної літератури .. 34

Введення
Стратегічне планування принципово відрізняється від інших видів планування, що мають місце в процесі управління, таких як оперативне, тактичне і довгострокове планування. Причому ця відмінність полягає не просто в ступені деталізації плану, метою чи виборі горизонту планування, а, перш за все, в напрямку вектора планування. Традиційно вектор планування спрямований з минулого в майбутнє. Стратегічне планування передбачає вибудовування вектора аналізу і прийняття управлінських рішень з майбутнього в сьогодення. Це і викликає у менеджерів сьогодні основні методологічні труднощі: як планувати «від бази» знають всі, а от як вибудовувати план своїх поточних дій, грунтуючись на уявленні про майбутнє бізнесу, - мало хто знає. І справа не тільки в тому, що у нас в країні довгий час у такого роду рішеннях на рівні організацій не було необхідності. З аналогічними труднощами стикаються і менеджери компаній в країнах, які мають багату історію розвитку ринкової економіки. Швидше за все, ці труднощі можна пояснити недостатньою розвиненістю теоретико-методологічної бази питання. Дана тема є актуальною для планування діяльності будь-якого підприємства. Стратегія багато в чому залежить від мети, яка визначає напрямок розвитку підприємства, чи буде це функціонування, згортання або розвиток.
Теоретичним і методологічним аспектам стратегічного планування протягом останніх 40 років було присвячено чимало спеціальних досліджень і монографій. Величезний внесок у становлення і розвитку цього розділу науки управління внесли Ф. Абрамс, І. Ансофф, К. Ендрюс, М. Портер, Г. Мінцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрікленд.
Сьогодні можна говорити, що саме з їх робіт почалася класична теорія стратегічного планування і управління. Саме ці дослідження допомагають виявити і сформулювати принципова відмінність стратегічного планування бізнесу. Знаковими в області методології стратегічного планування були свого часу прикладні розробки фірм-лідерів консалтингового бізнесу, таких, як «Бостон Консалтинг Груп», «Мак Кінзі», «Артур Д. Літтл». Саме вони сприяли тому, що практична користь і необхідність стратегічного планування були усвідомлені діловими колами досить швидко.
Метою даної роботи є проведення аналізу та вироблення стратегії за допомогою модифікацій портфельних матриць, а так само застосування цих інструментів на прикладі конкретної організації.
Завданнями роботи є вивчення теоретичних питань пов'язаних зі стратегічним плануванням і застосуванням в ході планування портфельних матриць, а так само практичне застосування отриманих знань.

1. Теоретичні основи аналізу та розробки стратегії з допомогою портфельних матриць
Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного управління. Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на наступному процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, яке має бути досягнуто через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою по тимчасових інтервалах (п'ятирічкам, рокам і кварталам), реалізація якого повинна привести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. В основному саме таке розуміння стратегії існувало в системах з централізованою плановою економікою. При такому розумінні стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін. При другому розумінні стратегії, яке і використовується в стратегічному управлінні, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей. Прикладом стратегії першого типу може служити довгостроковий план виробництва певної продукції, в якому зафіксовано, скільки і чого робити в кожному конкретному часовому проміжку і скільки і чого буде проводитися в кінцевий період. Прикладами стратегій другого типу, тобто тих, з якими має справу стратегічне управління, можуть бути такі стратегії:
- Збільшити частку обсягу продажів на ринку до певного відсотка, не знижуючи при цьому ціни;
- Почати виробництво певного продукту при одночасному скороченні виробництва іншого продукту;
- Проникнути в мережі розподілу, контрольовані конкурентом;
-Здійснити перехід на групову форму організації праці [3, с. 44].
Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки:
- З'ясування поточної стратегії;
- Проведення аналізу портфеля бізнесів;
- Вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії [3, с. 45].
З'ясування поточної стратегії. З'ясування поточної стратегії дуже важливо, тому що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Томпсоном і Стрікланд [8, с. 120-121]. Вони вважають, що існує п'ять зовнішніх і внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, щоб розібратися із стратегією.
Зовнішні фактори:
- Розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;
- Загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;
- Структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;
- Можливості, на які була фірма останнім часом;
- Ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні чинники:
- Цілі фірми;
- Критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;
- Ставлення до фінансового ризику, як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою;
- Рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;
- Стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Аналіз портфеля бізнесів представляє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємопов'язані і що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не замінює ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, оскільки досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів [3, с.50]. Аналіз портфеля бізнесів відбувається поступово, крок за кроком. Виділяють шість кроків даного аналізу.
Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі. Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості або інші характеристики, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і так далі.
Ретельний облік усіх названих чинників фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесів.
Четвертий крок - збір та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяється чотири найбільш важливі напрямки:
- Привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику;
- Конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється за особливими шкалами для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
- Можливості і загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;
- Ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
П'ятий крок - побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажане для фірми розвиток. Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього керівництво повинно оцінити загальний стан пророкує портфеля бізнесів. Зокрема, мають бути з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля:
- Чи включає портфель достатньо бізнесів у привабливих галузях;
- Чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;
- Чи є достатньо стабільно прибуткових продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;
- Чи дає портфель достатнє надходження, як прибутки, так і грошей;
- Чи сильно вразливий портфель в разі прояву негативних тенденцій;
- Чи багато в портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції [3, с.54].
Залежно від відповіді на це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
Господарський портфель - сукупність окремих напрямків діяльності та продуктів організації. Аналіз господарського портфеля - інструмент, за допомогою якого керівництво організації виявляє й оцінює різні напрямки своєї господарської діяльності з метою вкладення ресурсів в найбільш прибуткові з їхнього числа і звуження або припинення найбільш слабких напрямків діяльності. Тут, перш за все, слід ідентифікувати стратегічні господарські одиниці (схе) організації, що часом є складним завданням, особливо для великих організацій. Що з себе повинна представляти схе: окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію чи окремий продукт? Схе повинна задовольняти наступним трьом критеріям:
1) обслуговувати зовнішній ринок, а не задовольняти потреби інших підрозділів організації;
2) мати своїх, відмінних від інших, споживачів і конкурентів;
3) керівництво схе має контролювати всі ключові чинники, які визначають успіх на ринку [7, с.123].
Далі з метою вироблення стратегій розвитку організації оцінюється ступінь привабливості різних схе. Зазвичай така оцінка здійснюється за двома параметрами: привабливість ринку або галузі, до якої належить схе, і сила позиції даної схе на даному ринку або в даній галузі. Перший, найбільш широко поширений, метод аналізу стратегічних господарських одиниць заснований на застосуванні матриці «швидкість росту ринку - ринкова частка» - матриця Бостонської консультативної групи - БКГ, другий - на решітці планування схе матриці корпорації «General Electric» або Мак-Кінзі. Решітка планування схе показана в Додатку 1.
Індекс сили позиції визначається з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з урахуванням розміру і різноманітності ринків, швидкості росту ринку, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовуються три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворює решітку, яка ділиться на три зони: зону, в яку організація повинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримувати інвестиції на колишньому рівні, і зону, в якій треба отримати максимально можливий прибуток , після чого її слід залишити.
Незважаючи на всю привабливість подібних підходів, вони володіють і рядом недоліків. Вони досить трудомісткі і дорогі, ряд показників з їх допомогою важко виміряти, концентрують увагу на поточних схе і дають мало інформації про планування нових схе, грунтуються переважно на експертних оцінках, перш за все працівників даної організації [4, с.252-254].
Успіх, який супроводжував моделі стратегічного аналізу і планування бізнесу, розробленої фахівцями «Бостон Консалтинг Груп», стимулював методичні дослідження в цій області. Одна за одною почали з'являтися аналітичні моделі, що несуть подібну BCG смислове навантаження і навіть дуже схожі з нею в основоположною ідеї, але, разом з тим, деяким чином відмінні, а в чомусь, безсумнівно, що перевершують її. На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, спільно запропонована компанією General Electric і консалтинговою фірмою McKinsey & Со і отримала назву «модель GE / McKinsey». До 1980 року вона стала найбільш популярною багатофакторної моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу. Певний час у середині 80-х років оцінювався, що приблизно 36% компаній зі списку Форчун 1000 і 45% компаній зі списку Форчун 500 впровадили у себе цю методику аналізу та планування [12]. Модель GE / McKinsey представляє собою матрицю, що складається з 9 осередків для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій напрямів господарської діяльності корпорації. Головною особливістю цієї моделі стало те, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки «фізичні» чинники (такі, як обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій), а й суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології , стан кадрового забезпечення. Цю модель можна зустріти в спеціальній літературі по стратегічному управлінню та плануванню під різними назвами. Одні назви відображають певний історичний аспект. Наприклад, назву «модель GE / McKinsey» говорить про те, хто розробив і запропонував модель до використання. Інші назви можуть говорити про її призначення. Наприклад, «матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій». Треті назви більше підкреслюють форму даної моделі, ніж її зміст, як, наприклад, назва «бульбашкова діаграма».
Спочатку матриця була розроблена в компанії General Electric в спробі вирішити проблему порівняльного аналізу її 43-х по-своєму важливих видів комерційної діяльності. Розроблена структура матриці вже сама по собі бачилася як своєрідне методичне досягнення, тому що з її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми встановлення загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, які сильно відрізнялися один від одного за своїм характером. Шляхом кількісного оцінювання суб'єктивних факторів і їх включення в аналіз модель забезпечувала особа, яка приймає рішення, великою кількістю релевантної інформації. Само собою зрозуміло, що остаточне стратегічне рішення приймалося не тільки на підставі результатів позиціонування видів бізнесу на пропонованій матриці. Однак тепер за допомогою такої моделі менеджер виявлявся здатним краще упорядковувати і порівнювати окремі види бізнесу. У той час у керівній середовищі компанії GE навіть була поширена така фраза: «Наша модель - це єдиний спосіб порівняти яблука і апельсини». І навіть тоді, коли нечислових факторів не присвоювалися певні вагові коефіцієнти, кінцевим результатом використання матриці виявлялося квазі-кількісне позиціонування видів бізнесу [12]. У якості одного з основних переваг моделі GE / McKinsey можна відзначити те, що різним чинникам (осі Х і У) можуть даватися різні вагові коефіцієнти залежно від їх відносної важливості для того чи іншого виду бізнесу в тій чи іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу більш точною. У центрі уваги моделі GE / McKinsey знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капіталовкладень, які можуть бути отримані підприємством. Іншими словами, основний упор зроблений на те, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть надати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу в короткостроковій перспективі. Таким чином, всі розглянуті види бізнесу корпорації ранжируються в якості кандидатів з точки зору отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того щоб окремий вид бізнесу «виграв» хороші інвестиції в майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажів, прибуток і капіталовіддача (тобто строго кількісні параметри), а й інші різноманітні фактори, як, наприклад, мінливість частки ринку і технології, лояльність персоналу , рівень конкуренції, суспільна потреба (тобто параметри, які досить важко виражаються кількісно). Матриця GE / McKinsey має розмірність 3х3, представлена ​​в Додатку 2. По осях У і Х виставляються інтегральні оцінки, відповідно, привабливості ринку (чи галузі бізнесу) і відносної переваги корпорації на відповідному ринку (або сильних сторін відповідного бізнесу корпорації). На відміну від матриці BCG, в моделі GE / McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. І це робить дану модель більш багатої в аналітичному плані в порівнянні з матрицею BCG і, одночасно, більш реалістичною з точки зору позиціонування видів бізнесу. Параметри, за допомогою яких оцінюється положення бізнесу по осі У, практично не підконтрольні фірмі. Їх значення можна лише зафіксувати, але впливати на їх значення практично неможливо [6, с. 342-346]. Позиціонування ж бізнесу фірми по осі Х знаходиться під контролем самої фірми і при бажанні може бути змінено. У порівнянні з моделлю BCG, в якій використовувалася матриця стратегічного позиціонування розмірністю 2х2, в моделі GE / McKinsey розмірність цієї матриці збільшена до 3х3. Це дозволило не тільки давати більш детальну класифікацію порівнюваних видів бізнесу, але й розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору. Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді гуртків, або «бульбашок», центри яких однозначно задаються оцінками привабливості ринку (вісь У) і відносної переваги компанії на ринку (вісь X). Кожен гурток відповідає загальному об'єму продажів на деякому ринку, а частка бізнесу компанії в цьому обсязі продажів показується сегментом у цьому гуртку. Як вісь У, так і вісь Х умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Таким чином, сітка виявляється складається з дев'яти клітин. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці справа наліво знизу вгору. У матриці виділяються три області стратегічних позицій:
1) область переможців,
2) область програли,
3) середня область, в яку входять позиції, в яких стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу.
Види бізнесу, які при позиціонуванні потрапляють в область «переможців», мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг компанії на ринку. У відношенні таких видів бізнесу, швидше за все, може бути прийнято позитивне рішення з приводу додаткових інвестицій. Такі види бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

2. Аналіз стратегії розвитку на прикладі «Уфа-online»
Характеристика підприємства ТОВ «Уфа-online». Місія компанії «Уфа-online» - задоволення потреб клієнтів у різноманітній оперативної інформації та спілкуванні шляхом надання послуги доступу в Інтернет. Послуги:
- Комутований доступ в Інтернет (підключення до сервера через телефонні лінії за допомогою технології Dial-up (незважаючи на деякі недоліки, технологія Dial-up-доступу залишається як і раніше найбільш поширеною і затребуваною більшістю Інтернет-провайдерів));
- Доступ в Інтернет по виділених каналах для корпоративних користувачів (кручена пара, оптико-волоконне з'єднання);
- Побудова локальних виділених мереж Інтернет (ЛОМ) для приватних користувачів і підключення їх до Інтернету - «Домашній Інтернет», включаючи можливість користування локальними ресурсами (фільми, музика, бібліотека, програмне забезпечення);
- Доступ в Інтернет по радіорелейної лінії (у якості носія сигналу використовується радіоканал);
- IP-телефонія (клієнти системи дзвонять із звичайного телефону на голосовий шлюз провайдера, виконуючи вказівки голосового меню, проходять авторизацію на RADIUS-сервері (набираючи PIN-код на телефоні з тоновим набором) і отримують можливість здійснювати дзвінки по мережі Voice-over-IP , досягається висока якість міжнародного і міжміського зв'язку при достатньо низькій вартості);
- Послуги електронної пошти;
- Розміщення віртуального сервера на фізичному сервері провайдера, доступному з глобальної мережі Інтернет (hosting - надання послуг хостингу задовольняє потребу фізичного зберігання інформації, доступної для отримання через Інтернет);
- Розміщення і підключення до мережі Інтернет фізичного сервера клієнта (co-location);
- Оренда програмних продуктів;
- «Великі можливості для малого офісу» - одночасний доступ до телефонної мережі загального користування та мережі Інтернет за однією IP-каналу;
- VPN (Віртуальні приватні мережі);
- Швидкісний широкосмуговий доступ в Інтернет за технологією ADSL (доступ в Інтернет через модем ADSL, не займає телефонну лінію);
- Послуги сервісного обслуговування користувачів;
- Надання клієнтам різних варіантів оплати послуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилери).
Для надання послуг комутованого доступу в Інтернет компанія «Уфа-online» орендує широкий канал в Інтернет (опт) у компанії «Ростелеком» і розпродає його кінцевим користувачам у вигляді вузьких каналів (роздріб), які допускають підключення по телефонній лінії через модем, встановлений у комп'ютері користувача. Всі користувачі, які мають доступ в мережу Інтернет або збираються його отримати, хочуть, щоб системи доступу забезпечували високу і постійно зростаючу швидкість передачі даних за розумною ціною. Причому багато користувачів також не тільки не проти, але і прагнуть до того, щоб їх доступ в мережу Інтернет було якомога тісніше пов'язаний з засобами, що дозволяють їм отримувати доступ до інших служб. Технології xDSL дозволяють створити постійно встановлене з'єднання, забезпечують високу швидкість передачі даних і залишають можливість одночасного з роботою в мережі Інтернет використання звичайного телефонного зв'язку.
Уповільнення темпів зростання базового статистичного показника розвитку Інтернету - динаміки кількості користувачів - відзначалося лише у 1999 році, це було наслідок кризи. Однак вже з 2001 року інтерес до нових технологій з боку представників, як приватного сектору, так і корпоративного знову почав швидко зростати. У середньому ж протягом останніх п'яти років максимальна аудиторія російської мережі щорічно приростала на 79%. Темпи зростання числа Інтернет-користувачів співставні тільки з динамікою кількості абонентів стільникового зв'язку, а на тлі п'ятивідсоткового приросту абонентів традиційної телефонії вони виглядають особливо вражаючими. На сьогоднішній день в Росії налічується більше 300 Інтернет-провайдерів. Двадцятка найбільших російських Інтернет-провайдерів ділить між собою 70-80% загальних доходів, одержуваних у цьому сегменті російського ринку. Як очікується, цей сегмент ринку Інтернет-послуг буде швидко зростати і в найближчі кілька років (на 20-40% на рік). До 2010 року оборот компаній, що надають послуги передачі даних, складе 3,2 млрд. доларів, при тому, що в порівнянні з нинішнім рівнем ціни на Інтернет-доступ до цього часу впадуть на 20-30%.
Річний обсяг ринку Інтернету в Уфі оцінюється в 12 млн. доларів США. Його зростання за останні 3 роки в грошовому та кількісному вираженні становив приблизно 10%, такі темпи зростання ринку Інтернету в столиці збережеться і в 2004 р . Сьогодні в Уфі налічується близько 0,2 млн. користувачів Інтернету, у тому числі 90-100 тис. - домашніх користувачів, 90% яких користуються комутованим доступом до мережі (dial-up).
Отже, на сьогоднішній день на ринку Інтернет-доступу протікають процеси, які спостерігаються в тих країнах, де формування цього ринку закінчилося 5 і більше років тому. Мова йде про злиття і поглинання серед провайдерів - процес, який неминуче веде до підвищення концентрації пропозиції на ринку та зростання його монополізації. Звідси можна зробити висновок, що Росія демонструє не просто гарні результати в цих двох секторах. Якщо, загалом, по світу доходи від доступу та хостингу в 2003 році перевищили 50% від загальних доходів галузі зв'язку, то в Росії вони складають поки 9% (цей показник дуже високий, якщо брати до уваги різницю в «віці» світового і російського Інтернету).
Виникнення і постійне освоєння конкурентами нових технологій надання Інтернет-доступу, їх ініціативна рекламна політика, наявність інвестиційного потенціалу, а також зростаючий попит на нові, більш досконалі послуги та технології з боку споживачів послуг створюють об'єктивну необхідність компанію «Уфа-online» активно включатися в боротьбу за потенційних клієнтів і ресурси. Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників підприємства представлено в таблиці 2.1:
Таблиця 2.1
Аналізу зовнішніх стратегічних факторів (EFAS)
Зовнішні стратегічні фактори
Вага фактора
Оцінка чинника
Зважена оцінка
Можливості
1. Зростання рівня життя населення, підвищення платоспроможності споживачів
0,20
4
0,80
2. Поява нових технологій надання послуг доступу в Інтернет (розширення можливостей вибору технологій Інтернет-провайдерами)
0,10
4
0,40
3. Розвиток у населення потреби доступу в Інтернет
0,05
2
0,10
4. Розвиток комунікаційної інфраструктури міст
0,05
1
0,05
5. Інвестиційний потенціал галузі (наявність інвесторів, спонсорського капіталу)
0,15
4
0,60
6. Поява кваліфікованого персоналу
0,05
3
0,15
Загрози
1. Конкуренція на внутрішньому ринку
0,10
4
0,4
2. Низький рівень розвитку комунікаційної інфраструктури провінції
0,03
1
0,03
3. Передбачуване насичення існуючого сегменту ринку (у містах)
0,10
3
0,30
4. Комп'ютерна злочинність
0,07
1
0,07
5. Нові технології конкурентів
0,05
2
0,10
6. Виникнення нових потреб клієнтів у більш досконалих послуги, технології
0,05
2
0,10
Сумарна оцінка
1,0
31
3,1
Сумарна зважена оцінка дорівнює 3,1, отже, реакція підприємства на фактори зовнішнього середовища знаходиться на середньому рівні, що пов'язано з недостатньою увагою до такої важливої ​​складової зовнішнього середовища, як вивчення попиту, динаміки потреб реальних і потенційних споживачів послуг компанії, задоволеності діяльністю підприємства, якістю, вартістю, асортиментом послуг і сервісом, а також стану та розвитку конкурентного середовища.
Одним з конкурентних переваг компанії «Уфа-online» є наявність висококваліфікованого персоналу - роботу компанії забезпечують такі фахівці:
- Генеральний директор - займається найважливішими організаційними і фінансовими питаннями;
- Головний менеджер - забезпечує роботу всього офісу компанії, координує дії персоналу);
- Бухгалтер;
- Системний адміністратор (2 особи, цілодобово) - забезпечує роботу всіх серверів і комп'ютерів компанії, а також локальної мережі;
- Помічник системного адміністратора;
- Веб-майстер - відповідає за розробку і подальше забезпечення працездатності сайту компанії, а також за різні сервіси, такі як пошта, розміщення сторінок користувачів на сервері і пр.;
- Цілодобова служба підтримки - супорти (3 особи) - відповідають на телефонні дзвінки і поштові запити абонентів, у яких виникли проблеми при роботі з системою підприємства;
- Фахівці з технічного обслуговування і ремонту устаткування (2 особи) - забезпечують працездатність обладнання компанії;
- Допоміжний персонал (секретар, кур'єр, охоронець (2 особи).
Матеріально-технічна база: для організації бізнесу Інтернет-провайдер «Уфа-online» орендує приміщення площею 150 м2 . Тут розташовується і офіс компанії.
Перелік і оцінка сильних і слабких сторін «Уфа-online» представлені в таблиці 2.2:
Таблиця 2.2
Аналізу внутрішніх стратегічних чинників
Внутрішні стратегічні фактори
Вага фактора
Оцінка чинника
Зважена оцінка
Сильні сторони
1. Висока якість послуг, що надаються
0,20
5
1,0
2. Наявність кваліфікованого персоналу
0,10
4
0,4
3. Розмаїття послуг (широкий асортимент)
0,05
3
0,15
4. Розумна цінова політика (надання вигідних тарифів клієнтам)
0,05
4
0,2
5. Використання інноваційних технологій
0,15
4
0,6
6. Стабільне положення на ринку
0,10
3
0,3
Слабкі сторони
1. Пасивна рекламна діяльність
0,15
2
0,3
2. Немає системи моніторингу товариств. думки
0,15
2
0,3
3. Низький рівень організаційної культури
0,05
3
0,15
Сумарна оцінка
1,0
30
3,4
З аналізу слабких та сильних сторін діяльності підприємства слід, що управління внутрішніми ресурсами і потенціалом з урахуванням недоліків знаходиться також на середньому рівні (хоч і дещо вищою від загальної оцінки обліку зовнішніх факторів), так як сумарна оцінка становить 3,4 бала. Недостатня увага менеджменту до рекламної стороні діяльності компанії, відсутність оперативної систематичної інформації про потреби клієнтів, необхідної для прийняття ефективних управлінських рішень, і низький рівень організаційної культури, що не дозволяє повною мірою використовувати творчий потенціал висококваліфікованого персоналу в інтересах досягнення мети підприємства (що особливо важливо в сфері діяльності, тісно пов'язаної з інноваційними процесами), значно послаблює конкурентні переваги компанії «Уфа-online» на ринку послуг Інтернет-провайдерів.
В даний час ринок послуг доступу в Інтернет в Уфі представлений більш ніж 50 компаніями. Але, незважаючи на таку велику кількість фірм Інтернет-провайдерів попит на послуги Інтернет не зменшується, що створює об'єктивні передумови для розвитку галузі. Багато з цих фірм надають цілий набір різних варіантів доступу в Інтернет, а також спектр додаткових послуг, як і компанія «Уфа-online», значить вони і є її потенційними конкурентами.
Сервіс компанії «Уфа-online» відрізняється високою якістю при відносно низькій ціні, у зв'язку з цим фактичними конкурентами підприємства є фірми другого рівня ієрархії ринку Інтернет-доступу, що володіють такими ж перевагами. Нові провайдери середнього рівня за деякими характеристиками виявляються сьогодні в більш вигідному становищі, ніж працюють у даний момент старі, оскільки технологія стає все більш відпрацьованою, апаратура дешевшає, ринок розвивається, число потенційних користувачів зростає, вони значною мірою можуть скористатися працями конкурентів, роками вкладали сили і засоби в розвиток інфраструктури та маркетинг Інтернет-послуг. Більш того Інтернет-провайдери першого рівня ієрархії не становлять серйозної конкуренції копанням середньої ланки, так як в основному орієнтовані на надання послуг доступу великим корпоративним клієнтам. В якості основних конкурентів «Уфа-online» можна виділити ЗАТ "Комстар" (Конкурент № 1) і ЗАТ "ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ" (Конкурент № 2). Для виділення стратегічних груп конкурентів (СВК) необхідно побудувати позиційну карту СГК на основі кореляції показників ціни і якості послуг конкуруючих фірм (параметр якості включає швидкість передачі / отримання даних, чистоту і безперервність сигналу, для поштової скриньки - обсяг пам'яті; ціна представлена ​​безлімітними тарифами за місяць, що дозволяє уникнути невідповідності в способах розрахунку ціни (погодинному і за обсягом інформації). Вихідні дані для побудови позиційної карти СКГ наведені в таблицях 2.3 - 2.5.
Таблиця 2.3
Значення показників ціни і якості послуг «Уфа-online» для побудови позиційної карти СГК
№ п / п
Найменування послуги
Ціна, USD / міс.
Якість
1
Доступ в Інтернет по комутованих лініях
150
50
2
Доступ до Інтернету по виділеній лінії (технології xDSL і оптоволокно)
324
85
3
Доступ в Інтернет по супутниковому каналу
334
92
4
Доступ в Інтернет по радіорелейної лінії
380
78
5
Послуги електронної пошти (поштова скринька)
0,1
30
Таблиця 2.4
Значення показників ціни і якості послуг ЗАТ "Комстар" (Конкурент № 1) для побудови позиційної карти СГК
№ п / п
Найменування послуги
Ціна, USD / міс.
Якість
1
Доступ в Інтернет по комутованих лініях
130
55
2
Доступ до Інтернету по виділеній лінії (технології xDSL і оптоволокно)
390
76
3
Доступ в Інтернет по супутниковому каналу
400
82
4
Доступ в Інтернет по радіорелейної лінії
460
80
5
Послуги електронної пошти (поштова скринька)
0,1
50

Таблиця 2.5
Значення показників ціни і якості послуг ЗАТ «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» (Конкурент № 2) для побудови позиційної карти СГК
№ п / п
Найменування послуги
Ціна, USD / міс.
Якість
1
Доступ в Інтернет по комутованих лініях
120
50
2
Доступ до Інтернету по виділеній лінії (технології xDSL і оптоволокно)
550
90
3
Доступ в Інтернет по супутниковому каналу
420
86
4
Доступ в Інтернет по радіорелейної лінії
500
89
5
Послуги електронної пошти (поштова скринька)
0,0
60
Виділення груп послуг конкуруючих фірм дозволяє визначити позиції послуг «Уфа-online» щодо відповідних видів послуг конкурентів, а отже вказує на ті продукти, які найбільш схильні до конкуренції на ринку Інтернет-послуг. З рисунка 1 видно, що першу групу конкуруючих продуктів утворюють послуги комутованого доступу в Інтернет (як найпершого, відомого і розробленого виду доступу), основним конкурентом компанії «Уфа-online» за послугою dial-up-доступу є ЗАТ "Комстар", якість аналізованої послуги якого трохи вища за більш низькою ціною. Друга група конкуруючих послуг Інтернет-доступу представлена ​​послугами супутникового Інтернету (конкуренти) і доступу по радіорелейної лінії (підприємство).

Малюнок 2.1 Позиційна карта стратегічних груп конкурентів (СВК)
Виділення груп послуг конкуруючих фірм дозволяє визначити позиції послуг «Уфа-online» щодо відповідних видів послуг конкурентів, а отже вказує на ті продукти, які найбільш схильні до конкуренції на ринку Інтернет-послуг. З рисунка 2.1 видно, що першу групу конкуруючих продуктів утворюють послуги комутованого доступу в Інтернет (як найпершого, відомого і розробленого виду доступу), основним конкурентом компанії «Уфа-online» за послугою dial-up-доступу є ЗАТ "Комстар", якість аналізованої послуги якого трохи вища за більш низькою ціною. Друга група конкуруючих послуг Інтернет-доступу представлена ​​послугами супутникового Інтернету (конкуренти) і доступу по радіорелейної лінії (підприємство). Конкурентами для радіодоступу наданого Підприємством виступають послуги супутникового доступу ЗАТ «Комстар» і ЗАТ «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ», але тільки за критерієм якості, так як ціни на супутникові послуги у конкурентів вище. Так, слідуючи позиційної карті, можна виділити безсумнівні конкурентні переваги ТОВ «Уфа-online» з надання доступу в Інтернет по виділеній лінії (технології xDSL і оптоволокно) і через супутник, оскільки якість їх відносно висока і перебуває на рівні конкурентів, а ціна значно нижче. Отже, є підстави сконцентрувати увагу на розвитку саме цих напрямів для подальшого розвитку конкурентних переваг і закріплення позиції компанії на ринку з послугою супутникового доступу в Інтернет.
Необхідно відзначити, що конкуренти підприємства широко відомі в сфері надання послуг Інтернет-доступу і займають значну частку ринку завдяки активній рекламній діяльності та ефективної організації зв'язків з громадськістю.
Для поліпшення своєї конкурентної позиції щодо ЗАТ "Комстар" (Конкурент № 1) і ЗАТ «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» (Конкурент № 2) підприємству «Уфа-online» в першу чергу слід звернути увагу на проблему маркетингу (доцільна організація в рамках підприємства системи моніторингу громадської думки (реальних і потенційних споживачів) або використання незалежної консультаційної підтримки в інтересах отримання інформації, необхідної для прогнозування попиту, планування розвитку, збуту; активізація рекламної діяльності та зв'язків з громадськістю, що також вплине на збільшення обсягу реалізації послуг); потім необхідно поліпшити менеджмент на підприємстві (можливо, за рахунок організації системи підвищення кваліфікації персоналу (в тому числі вдосконалення професійних якостей вищого керівництва) і формування корпоративної культури, що створить сприятливе середовище для прояву ініціативності співробітниками, розкриття їх творчого потенціалу в інтересах досягнення цілей організації). Наступними за важливістю щодо Конкурента № 1, згідно з профілем КП, є проблеми подальшого зниження вартості послуг для споживачів, вдосконалення якості сервісного обслуговування та послуг Інтернет - доступу. Навпаки, як вже зазначалося перед Конкурентом № 2 підприємство має значні конкурентні переваги в області цінової політики.
Для формування продуктової стратегії компанії можна скористатися побудовою матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ). В асортименті послуг компанії існує 7 найбільш популярних (продаються) продукту, для яких і буде формуватися стратегія. Вихідні дані для побудови матриці БКГ розраховані і наведені в таблиці (показник частки знаходимо як відношення обсягу продажів визначеного продукту до загального обсягу реалізації послуг компанії, помноженому на 100%).
Таблиця 2.7
№ п / п
Послуга
Обсяг продажів / кількість користувачів
Частка ринку, 2003 рік,%
2002
2003
Підприємство
Конкурент № 1
1
Доступ в Інтернет по комутованих лініях
10293
8021
30
14
2
Підключення до сервера через Dial-up
124
36
0,3
2,0
3
Доступ до Інтернету за технологією xDSL
704
5523
29
25
4
Доступ в Інтернет по супутниковому каналу
156
609
6
4
5
Доступ в Інтернет по радіорелейної лінії
369
1914
10
25
6
IP-телефонія
280
548
5
5
7
Хостинг
187
456
4
2,5
Сума:
13585
21455
На основі цих даних визначаємо темпи росту, відносну частку ринку (ОДР) і частку продуктів у загальному обсязі реалізації послуг підприємства (таблиця) для подальшої побудови матриці БКГ та формування продуктової стратегії підприємства.
Таблиця 2.8
Показники
№ послуги (згідно з переліком продуктів в таблиці)
1
2
3
4
5
6
7
8
Темпи зростання ринку
0,78
0,29
7,84
5,9
6,19
1,96
2,4
2,75
Відносна частка ринку
2,14
0,15
1,16
1,5
0,4
1,0
1,6
1,26
Частка продукту в загальному обсязі реалізації підприємства
37,43
1,68
25,7
2,83
8,92
2,55
2,1
20,2
Визначаємо центральну лінію матриці БКГ, для чого знаходимо середину інтервалу максимального і мінімального значень ОДР: (2,14 - 0,15): 2 = 0,99.
Матриця БКГ для послуг компанії «Уфа-online», 2003 рік

На основі матриці БКГ визначу наступні стратегії розвитку (ділові стратегії) продуктів:
Продукти 1, 8, 7, 6 розташовуються в секторі «дійна корова» матриці БКГ. Послуги доступу в Інтернет по комутованих лініях (підключені користувачі) (1) і оренда програмних продуктів (8) дають значні позитивні потоки прибутку. Але темпи зростання ринку послуги комутованого доступу в Інтернет стрімко скорочуються, що дає підстави говорити про ймовірність зменшення частки ринку даної послуги в 2006 р ., Тому що багато користувачів переходять до більш якісним і зручним способом доступу в Інтернет (перепідключення). Тому щодо послуги 1 доцільно дотримуватися стратегії отримання максимально можливого прибутку від надання комутованого доступу в Інтернет залишилися користувачам і вкладати інвестиції в розвиток послуг - «зірок». Щодо послуги 8 слід дотримуватися стратегії утримання ринків із збереженням існуючої частки ринку. Послуги IP-телефонії (6) та хостингу (7) мають менші обсяги реалізації, але також займають значну частку ринку і є перспективними щодо прибутковості.
Продукти 3 і 4 розташовуються в секторі «зірка» матриці БКГ. Це означає, що послуги доступу в Інтернет по виділеній лінії (технології xDSL і оптоволокно) і доступу в Інтернет по супутниковому каналу можуть давати значні позитивні потоки прибутку, якщо в них будуть вкладені відповідні інвестиції. Для них характерна стратегія зростання. Вони вимагають значних інвестицій для розширення частки ринку і зростання обсягів продажів. Їх інвестування може здійснюватися за рахунок фінансових коштів, які утворюються після реалізації продуктів 1, 8, 7, 6.
Продукт 5 (послуга доступу в Інтернет по радіорелейної лінії) розташовується в секторі «проблема» матриці БКГ, при відповідному пильному до нього уваги, підтримки інвестиціями та збереженні динамічного зростання темпів розвитку, він здатний перейти в сектор «зірка». Після чого він буде здатний приносити значні потоки прибутку. До нього слід застосувати стратегію зростання, збільшення обсягів реалізації.
Продукт 9 розташовується в секторі «собака» матриці БКГ. Послугу одключенія до сервера через телефонні лінії за допомогою технології Dial-up слід вивести з ринку і застосувати до нього стратегію «збору врожаю», що означає: отримання всіх можливих вигод від нього, а потім згортання діяльності з його реалізації.

Висновок
Розробка стратегії підприємства на основі комплексного вивчення і аналізу показників діяльності організації за допомогою різних методів оцінки конкурентних переваг, стратегічних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища - важлива умова ефективного функціонування та розвитку будь-якого підприємства в довгостроковій перспективі.
Поки всі ринки, на яких діє фірма, ростуть, зберігаючи стабільність, можна визначити перспективи її розвитку, вивчивши тенденції в минулому. Але коли у фірми немає чітких і стабільних перспектив зростання, вона стикається з необхідністю диференціювати оцінки зовнішніх умов діяльності: тенденцій, проблем, сприятливих можливостей. Для цього необхідно виділяти стратегічні зони господарювання. Далі виникає необхідність виділення всередині фірми підрозділів, відповідальних за певну СЗГ. Ці підрозділи називаються стратегічними господарськими центрами.
З причини нестабільності ресурсного забезпечення, невизначеності і складності, розвитку технологій та соціально-економічних умов може виявитися бажаним виділення в зовнішньому середовищі фірми відповідно зон стратегічних ресурсів, зон стратегічних технологій і груп стратегічного впливу.
Наступним етапом стратегічного аналізу є етап, в якому визначаються перспективи фірми в кожному СЗГ. Їх визначають за тими можливостями, які відкриваються в даній СЗГ, що вимірюється оцінками перспективи попиту і рентабельності в даній зоні, і рівнем економічної, соціально-політичної та технологічної нестабільності.
Фірма повинна вибрати для себе свій конкретний статус у кожному з СЗГ. Тут вимірниками служать співвідношення між капіталовкладеннями фірми і оптимальним обсягом капіталовкладень для конкретної СЗГ. Так само вимірником є ​​співвідношення між стратегією фірми та оптимальною стратегією, управлінськими можливостями і тим, чим повинні розташовувати найсильніші конкуренти в даній СЗГ.
Визначивши для себе подальші перспективи, фірма може або прийняти їх, або піти, відмовитися від даної СЗГ. Фірма так само може змінити свій вибір конкурентного статусу.
Вибір здійснюється в кілька прийомів. У першу чергу визначається оптимум стратегічних позицій, з яких фірма починає свою діяльність, домагаючись положення провідного конкурента в даній СЗГ.
Далі визначається запас часу для можливості зробити своєчасний поворот. А потім вже робиться підрахунок наскільки оптимальний вибір зможе поліпшити віддачу капіталовкладень фірми. Якщо поліпшення не передбачаються, то фірма починає розглядати альтернативні варіанти вирішення: зниження вимог до оптимуму і скорочення капіталовкладень, іншими словами, вичавити все до кінця. Або відбувається відхід з даної СЗГ.
СЗГ, в якій при оптимальному виборі зростає віддача капіталовкладень, повинна зіставлятися з іншими СЗГ. Існує два способи порівняння. Це застосування мінімального коефіцієнта віддачі, аналізу повного набору, з якого починається додаткове фінансування розвитку. Якщо загальне співвідношення, склад і набір СЗГ виявляються невизначеними, то до застосування мінімального коефіцієнта віддачі слід ставитися з обережністю.
У рамках даної роботи дана характеристика підприємства Інтернет-провайдера ТОВ «Уфа-online», проведений аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища компанії, виявлено коло проблем підприємства на сучасному етапі розвитку та виділено пріоритетні; на основі результатів аналіз конкурентів і застосування аналізу на основі портфельних матриць, розроблена стратегія організації; за результатами розрахунків темпів зростання ринку послуг Інтернет-доступу і відносної частки ринку послуг компанії побудована матриця БКГ та розроблено продуктова стратегія підприємства, дано прогноз стану продуктового портфеля компанії «Уфа-online» на 2006 рік; на основі розробленої за результатами конкурентного аналізу стратегії і продуктової стратегії запропонована загальна стратегія діяльності підприємства і дана оцінка її ефективності, запропоновано деякі рекомендації щодо реалізації обраної стратегії.

Список використаної літератури
1. Ансофф І. Стратегічне управління. Інтернет версія книги знаходиться за адресою www.strategy.bos.ru
2. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001. - 495с.
3. Виханский О. Стратегічне управління. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.
4. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. Можливості для майбутнього процвітання. Пер. з анг. М.: «Финпресс», 2000. - 383с.
5. Гольдштейн Г. Л. Стратегічний менеджмент. - Т.: Вид-во труть, 2003. -125с.
6. Карами А., Аналоуі Ф. Стратегічний менеджмент. - М.: «Юніті», 2005. - 579с.
7. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. -М, 2000.
8. Томпсон А. А. мл., Стрікленд А. Дж. III. Стратегічний менеджмент. Концепції і ситуації. Дев'яте видання. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 128с.
9. Голубков Е. П. Стратегічне планування і роль маркетингу в організації / / «Маркетинг в Росії і за кордоном», № 3, 2000
10. Єфремов В. С. Організація, бізнес-системи і стратегічне планування / / «Менеджмент у Росії і за кордоном», № 2, 2003
11. Туленков М. Ключова позиція стратегічного менеджменту в організації / / Проблеми теорії і практики управління. № 4, 2001
13. Шамолін М. / / «Мислити стратегічно» / / "Вісник McKinsey, № 2, 2002
12. www.businessman.ru Курс лекцій зі стратегічного планування.
Додаток 1

Рис. 1.1 Решітка планування схе

Додаток 2
Інвестування
і зростання
Інвестування
і зростання
Вибірковість
Інвестування
і зростання
Вибірковість
Збір врожаю
Відхід з ринку
Вибірковість
Збір врожаю
Відхід з ринку
Збір врожаю
Відхід з ринку

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
184.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Портфельні інвестиції
Управління портфелем цінних паперів Портфельні стратегії
Матриці
Визначник матриці 2
Ранг матриці
Визначник матриці
Матриці і визначники 2
Матриці і визначники
Матриці і визначники 2
© Усі права захищені
написати до нас