РЕФЕРАТ
ПОНЯТТЯ, РІВНІ І ПРОЦЕСИ ПЛАНУВАННЯ
Сутність планування полягає в завданні цілей і способів їх досягнення на основі формування комплексу робіт (заходів, дій), які повинні бути виконані, застосуй методів і засобів реалізації цих робіт, ув'язування ресурсів необхідних для їх виконання, узгодження дій організацій-учасників проекту.
Діяльність з розробки планів охоплює всі етапи створення та виконання проекту. Вона починається з участі керівника проекту (проект-менеджера) в процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень по проекту, а також при розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.
На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту: тривалість по кожному з контрольованих елементів проекту, потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих та технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій . Процеси і процедури планування проекту повинні забезпечувати реалізація проекту в задані терміни з мінімальною вартістю, в рамках нормативних витрат ресурсів і з належною якістю.
У добре організованому проекті за виконання кожної цілі повинен нести відповідальність конкретний орган управління, керівник проекту за вагу мети (місію проекту), відповідальні виконавці за приватні цілі і т. д. Тобто дерево цілей проекту має співпадати із структурою підрозділу організації, що відповідає за реалізацію проекту. Для цього розробляється так звана матриця відповідальності, яка визначає функціональні обов'язки виконавців за проектом, конкретизує набір робіт, за реалізацію яких вони відповідають персонально.
Чим вище рівень органу управління, тим у більш узагальнених, агрегованих показниках у ньому приймаються рішення з управління підпорядкованими підрозділами. З підвищенням рівня ієрархії збільшується часовий інтервал між видачею планових завдань, контролем їх виконання і т. д. При цьому в проміжках між моментами втручання (видачі планових завдань, визначенням контрольних показників і т. д.) підрозділу нижнього рівня працюють самостійно, незалежно від підрозділів того ж або сусіднього рівня. Самостійне функціонування підрозділів повинно бути забезпечено певними запасами ресурсів, які теж необхідно планувати.
Основна мета планування полягає в побудові моделі реалізації проекту. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту, з її допомогою визначається порядок, в якому повинні виконуватися роботи і т. д.
Планування являє собою сукупність пов'язаних між собою взаємними відносинами процедур. Першим етапом планування проекту є розробка початкових планів, які є основою для розробки бюджету проекту, визначення потреб у ресурсах, організації забезпечення проекту, укладання контрактів та ін Планування проекту передує контролю за проектом і є основою для його застосування, так як проводиться порівняння між плановими фактичними показниками.
Планування відноситься до найбільш важливих процесів для проекту, так як результатом його реалізації є зазвичай унікальний об'єкт, товар або послуга. Обсяг і детальність планування визначається корисністю інформації, яку можна отримати в результаті виконання процесу і залежить від змісту (задуму) проекту.
Ці процеси можуть повторюватися і входити до складу ітераційної процедури, виконуваної до досягнення певного результату. Наприклад, якщо початкова дата завершення проекту неприйнятна, то необхідні ресурси, вартість, а іноді і зміст проекту повинні бути змінені. Результатом у цьому випадку будуть узгоджені терміни, обсяги, номенклатура ресурсів, бюджет і зміст проекту, відповідні його цілям. Сам процес планування не може бути повністю алгоритмізованого автоматизовано, тому що містить багато невизначених параметрів і часто залежить від випадкових факторів. Тому пропоновані в результаті планування варіанти плану можуть відрізнятися, якщо вони розробляються різними командами, фахівці в яких по-різному оцінюють вплив на проект зовнішніх факторів.
Основні процеси планування можуть повторюватися кілька як протягом всього проекту, так і його окремих фаз. До основних процесів відносять:
планування змісту проекту і його документування;
опис змісту проекту, визначення основних етапів реалізації проекту, декомпозиція їх на більш дрібні і керовані елементи;
складання кошторису, оцінку вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту;
визначення робіт, формування списку конкретних робіт, які забезпечують досягнення цілей проекту;
розстановку (послідовність) робіт, визначення та документування технологічних залежностей і обмежень на роботи;
оцінку тривалості робіт, трудовитрат та інших ресурсів, необхідних для виконання окремих робіт;
розрахунок розкладу, аналіз технологічних залежностей виконання робіт, тривалостей робіт і вимог до ресурсів
планування ресурсів, визначення того, які ресурси, (люди, обладнання, матеріали) і в яких кількостях потрібні для виконання робіт проекту. Визначення в які терміни роботи можуть бути виконані з урахуванням обмеженості ресурсів;
складання бюджету, прив'язка кошторисних витрат до конкретних видів діяльності;
створення (розробку) плану проекту, збір результатів інших процесів планування та їх об'єднання в загальний документ.
Допоміжні процеси виконуються в міру необхідності. До них відносять:
планування якості, визначення стандартів якості, відповідних даним проектом, і пошук шляхів їх досягнення;
організаційне планування (проектування), визначення, обстеження, документування та розподіл проектних ролей, відповідальності і відносин підлеглості;
підбір кадрів, формування команди проекту на всіх стадіях життєвого циклу проекту, набір необхідних людських ресурсів, включених до проекту і працюють в ньому;
планування комунікацій, визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту: кому і яка інформація необхідна, коли і як вона їм повинна бути доставлена;
ідентифікацію та оцінку ризиків, визначення того, який фактор невизначеності і в якій мірі може вплинути на хід реалізації проекту, визначення сприятливого і несприятливого сценарію реалізації проекту, документування ризиків;
планування поставок, визначення того, що, яким чином, коли і за допомогою кого закуповувати й поставляти;
планування пропозицій, документування товарних вимог і визначення потенційних постачальників-
Визначення рівнів планування є також предметом планування та проводиться для кожного конкретного проекту з урахуванням його специфіки, масштабів, географії, термінів і т.д.
У ході цього процесу визначається вид і кількість рівнів планування, відповідних виділеним пакетів робіт за проектом, їх змістовні та часові взаємозв'язки.
Плани (графіки, мережі) як вираз результатів процесів, планування повинні утворювати в сукупності деяку пірамідальну структуру, що володіє властивостями агрегування інформації, диференційованої за рівнями управління поінформованістю, ешелоновану за термінами розробки (короткострокові, середньострокові і довгострокові). Рівні планування і система планів повинні будуватися з використанням принципів «зворотного зв'язку», що забезпечують постійне порівняння планових даних з фактичними і володіти великою гнучкістю, актуальністю та ефективністю.
Агрегація календарно-мережних планів (графіків) є важливим і досить ефективним інструментом, що дозволяє управляти складними проектами. За допомогою цього інструменту учасники проекту можуть отримувати мережеві плани різного ступеня агрегування, в обсязі і за змістом, відповідних прав та обов'язків за проектом. Спрощено агрегування мережевих планів для трьох рівнів може бути представлено у вигляді деякої інформаційної піраміди. Тут виходячи з детального мережевого плану (внизу піраміди) на наступний рівень управління передається план тільки з ключовими етапами (віхами). Мережеві плани укрупнюють через те-то, що загальний мережевий план складається з безлічі приватних мережевих планів. У кожному з таких приватних планів визначають найдовший шлях. Ці шляхи потім ставлять на місце окремих частин мережі. За допомогою такого поступового агрегування отримують багаторівневі мережеві плани.
Зазвичай виділяють наступні види планів:
концептуальний план;
стратегічний план реалізації проекту;
тактичні (детальні, оперативні) плани.
Концептуальне планування, результатом якого є концептуальний план, являє собою процес розробки основної документації за проектом, технічних вимог, оцінок, укрупнених календарних планів, процедур контролю та управління. Концептуальне планування проводиться в початковий період життєвого циклу проекту.
Стратегічне планування являє собою процес розробки стратегічних, укрупнених, довгострокових планів.
Взаємозв'язок рівнів планування
Детальне (оперативне, тактичне) планування пов'язане з розробкою тактичних, детальних планів (графіків) для оперативного управління на рівні відповідальних виконавців.
Рівні (агрегування) плану повинні відповідати рівням управління. Чим вище рівень, тим більше агрегована, узагальнена інформація використовується для управління. Для кожного з рівнів є своє уявлення вхідних даних, якими зазвичай є:
договірні вимоги та зобов'язання;
опис доступних ресурсів і обмеження на їх використання (терміни, інтенсивність, розміщення і т. д.);
оціночні і вартісні моделі;
документація по аналогічних розробок.
Рівень стратегічного планування пов'язаний з двома основними питаннями:
що ми збираємося зробити?
як ми це зробимо?
Як правило, приватні (специфічні) цілі проекту по мірі реалізації можуть змінюватися, у той час як стратегічні проекту, його місія залишаються незмінними. Тому етапу стратегічного планування надається особливе значення. Тут повинна бути отримана гранична ясність за проектом, з основ етапах його реалізації, за цілями, які повинні бути досягнуті.
Модель стратегічного планування може містити кілька підетапів. Підетапи стратегічного планування можуть і не мати певної, наперед заданої послідовності. Як правило, вони виконуються декілька разів, коли інформація отримується після чергового етапу аналізу виконання процедури, використовується на наступному етапі, знову повертається на попередній або попередні етапи вже уточненої або деякої додаткової інформацією.
Методи SWOT-аналізу (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - переваги, слабкі сторони, можливості, загрози) часто використовуються для цілей стратегічного планування, особливо для оцінки специфічних параметрів самої організації та її оточення. Для проведення SWOT-аналізу використовують табл. Для її заповнення необхідно відповісти на наступні питання:
якими є наші переваги, як ми можемо їх реалізувати?
у чому наші слабкі сторони, як ми можемо зменшити їх вплив?
які існують можливості, як ми можемо отримати вигоду з них?
що могло б перешкодити загрозам?
що ми могли б зробити для кожного з обставин, щоб подолати або уникнути виникнення проблеми?
Таблиця для проведення SWOT-аналізу
За результатами SWOT-аналізу, зокрема, можна визначити, до якої з стратегій слід віднести стратегію для конкретного проекту.
Дванадцять можливих стратегій для проектів:
орієнтована на будівництво;
заснована на фінансуванні, пов'язана із застосуванням нетривіальних схем фінансування, можливо, з використанням боргових зобов'язань або субсидій, а також коли приділяється особлива увага фінансових потоків або вартості капіталу;
державна;
проектна, коли проектна технологія дає суттєві переваги порівняно з іншими технологіями;
побудована на відносинах замовник-підрядник, при якій використовуються різні форми партнерських відносин між замовником і підрядником;
технологічна, орієнтована на застосування найсучасніших, але й більшою мірою піддаються ризику технологіях;
орієнтована на введення в експлуатацію; забезпечує оптимізацію відношення витрат, якості і термінів;
ресурсно-орієнтована, особливо при обмеженості чи високої вартості ресурсів, їх дефіцитності і унікальності;
орієнтована на масштаб розв'язуваних проблем або на заданий обсяг, наприклад забезпечення заданої кількості робочих місць в регіоні;
орієнтована на випадковість або на непередбачені надзвичайні обставини;
пасивна, коли взагалі немає стратегії як такої і поведінка навколишнього середовища непередбачувано.
ПОНЯТТЯ, РІВНІ І ПРОЦЕСИ ПЛАНУВАННЯ
Сутність планування полягає в завданні цілей і способів їх досягнення на основі формування комплексу робіт (заходів, дій), які повинні бути виконані, застосуй методів і засобів реалізації цих робіт, ув'язування ресурсів необхідних для їх виконання, узгодження дій організацій-учасників проекту.
Діяльність з розробки планів охоплює всі етапи створення та виконання проекту. Вона починається з участі керівника проекту (проект-менеджера) в процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень по проекту, а також при розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.
На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту: тривалість по кожному з контрольованих елементів проекту, потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих та технологічного обладнання, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій . Процеси і процедури планування проекту повинні забезпечувати реалізація проекту в задані терміни з мінімальною вартістю, в рамках нормативних витрат ресурсів і з належною якістю.
У добре організованому проекті за виконання кожної цілі повинен нести відповідальність конкретний орган управління, керівник проекту за вагу мети (місію проекту), відповідальні виконавці за приватні цілі і т. д. Тобто дерево цілей проекту має співпадати із структурою підрозділу організації, що відповідає за реалізацію проекту. Для цього розробляється так звана матриця відповідальності, яка визначає функціональні обов'язки виконавців за проектом, конкретизує набір робіт, за реалізацію яких вони відповідають персонально.
Чим вище рівень органу управління, тим у більш узагальнених, агрегованих показниках у ньому приймаються рішення з управління підпорядкованими підрозділами. З підвищенням рівня ієрархії збільшується часовий інтервал між видачею планових завдань, контролем їх виконання і т. д. При цьому в проміжках між моментами втручання (видачі планових завдань, визначенням контрольних показників і т. д.) підрозділу нижнього рівня працюють самостійно, незалежно від підрозділів того ж або сусіднього рівня. Самостійне функціонування підрозділів повинно бути забезпечено певними запасами ресурсів, які теж необхідно планувати.
Основна мета планування полягає в побудові моделі реалізації проекту. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту, з її допомогою визначається порядок, в якому повинні виконуватися роботи і т. д.
Планування являє собою сукупність пов'язаних між собою взаємними відносинами процедур. Першим етапом планування проекту є розробка початкових планів, які є основою для розробки бюджету проекту, визначення потреб у ресурсах, організації забезпечення проекту, укладання контрактів та ін Планування проекту передує контролю за проектом і є основою для його застосування, так як проводиться порівняння між плановими фактичними показниками.
Планування відноситься до найбільш важливих процесів для проекту, так як результатом його реалізації є зазвичай унікальний об'єкт, товар або послуга. Обсяг і детальність планування визначається корисністю інформації, яку можна отримати в результаті виконання процесу і залежить від змісту (задуму) проекту.
Ці процеси можуть повторюватися і входити до складу ітераційної процедури, виконуваної до досягнення певного результату. Наприклад, якщо початкова дата завершення проекту неприйнятна, то необхідні ресурси, вартість, а іноді і зміст проекту повинні бути змінені. Результатом у цьому випадку будуть узгоджені терміни, обсяги, номенклатура ресурсів, бюджет і зміст проекту, відповідні його цілям. Сам процес планування не може бути повністю алгоритмізованого автоматизовано, тому що містить багато невизначених параметрів і часто залежить від випадкових факторів. Тому пропоновані в результаті планування варіанти плану можуть відрізнятися, якщо вони розробляються різними командами, фахівці в яких по-різному оцінюють вплив на проект зовнішніх факторів.
Основні процеси планування можуть повторюватися кілька як протягом всього проекту, так і його окремих фаз. До основних процесів відносять:
планування змісту проекту і його документування;
опис змісту проекту, визначення основних етапів реалізації проекту, декомпозиція їх на більш дрібні і керовані елементи;
складання кошторису, оцінку вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту;
визначення робіт, формування списку конкретних робіт, які забезпечують досягнення цілей проекту;
розстановку (послідовність) робіт, визначення та документування технологічних залежностей і обмежень на роботи;
оцінку тривалості робіт, трудовитрат та інших ресурсів, необхідних для виконання окремих робіт;
розрахунок розкладу, аналіз технологічних залежностей виконання робіт, тривалостей робіт і вимог до ресурсів
планування ресурсів, визначення того, які ресурси, (люди, обладнання, матеріали) і в яких кількостях потрібні для виконання робіт проекту. Визначення в які терміни роботи можуть бути виконані з урахуванням обмеженості ресурсів;
складання бюджету, прив'язка кошторисних витрат до конкретних видів діяльності;
створення (розробку) плану проекту, збір результатів інших процесів планування та їх об'єднання в загальний документ.
Допоміжні процеси виконуються в міру необхідності. До них відносять:
планування якості, визначення стандартів якості, відповідних даним проектом, і пошук шляхів їх досягнення;
організаційне планування (проектування), визначення, обстеження, документування та розподіл проектних ролей, відповідальності і відносин підлеглості;
підбір кадрів, формування команди проекту на всіх стадіях життєвого циклу проекту, набір необхідних людських ресурсів, включених до проекту і працюють в ньому;
планування комунікацій, визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту: кому і яка інформація необхідна, коли і як вона їм повинна бути доставлена;
ідентифікацію та оцінку ризиків, визначення того, який фактор невизначеності і в якій мірі може вплинути на хід реалізації проекту, визначення сприятливого і несприятливого сценарію реалізації проекту, документування ризиків;
планування поставок, визначення того, що, яким чином, коли і за допомогою кого закуповувати й поставляти;
планування пропозицій, документування товарних вимог і визначення потенційних постачальників-
Визначення рівнів планування є також предметом планування та проводиться для кожного конкретного проекту з урахуванням його специфіки, масштабів, географії, термінів і т.д.
У ході цього процесу визначається вид і кількість рівнів планування, відповідних виділеним пакетів робіт за проектом, їх змістовні та часові взаємозв'язки.
Плани (графіки, мережі) як вираз результатів процесів, планування повинні утворювати в сукупності деяку пірамідальну структуру, що володіє властивостями агрегування інформації, диференційованої за рівнями управління поінформованістю, ешелоновану за термінами розробки (короткострокові, середньострокові і довгострокові). Рівні планування і система планів повинні будуватися з використанням принципів «зворотного зв'язку», що забезпечують постійне порівняння планових даних з фактичними і володіти великою гнучкістю, актуальністю та ефективністю.
Агрегація календарно-мережних планів (графіків) є важливим і досить ефективним інструментом, що дозволяє управляти складними проектами. За допомогою цього інструменту учасники проекту можуть отримувати мережеві плани різного ступеня агрегування, в обсязі і за змістом, відповідних прав та обов'язків за проектом. Спрощено агрегування мережевих планів для трьох рівнів може бути представлено у вигляді деякої інформаційної піраміди. Тут виходячи з детального мережевого плану (внизу піраміди) на наступний рівень управління передається план тільки з ключовими етапами (віхами). Мережеві плани укрупнюють через те-то, що загальний мережевий план складається з безлічі приватних мережевих планів. У кожному з таких приватних планів визначають найдовший шлях. Ці шляхи потім ставлять на місце окремих частин мережі. За допомогою такого поступового агрегування отримують багаторівневі мережеві плани.
Зазвичай виділяють наступні види планів:
концептуальний план;
стратегічний план реалізації проекту;
тактичні (детальні, оперативні) плани.
Концептуальне планування, результатом якого є концептуальний план, являє собою процес розробки основної документації за проектом, технічних вимог, оцінок, укрупнених календарних планів, процедур контролю та управління. Концептуальне планування проводиться в початковий період життєвого циклу проекту.
Стратегічне планування являє собою процес розробки стратегічних, укрупнених, довгострокових планів.
Взаємозв'язок рівнів планування
Детальне (оперативне, тактичне) планування пов'язане з розробкою тактичних, детальних планів (графіків) для оперативного управління на рівні відповідальних виконавців.
Рівні (агрегування) плану повинні відповідати рівням управління. Чим вище рівень, тим більше агрегована, узагальнена інформація використовується для управління. Для кожного з рівнів є своє уявлення вхідних даних, якими зазвичай є:
договірні вимоги та зобов'язання;
опис доступних ресурсів і обмеження на їх використання (терміни, інтенсивність, розміщення і т. д.);
оціночні і вартісні моделі;
документація по аналогічних розробок.
Рівень стратегічного планування пов'язаний з двома основними питаннями:
що ми збираємося зробити?
як ми це зробимо?
Як правило, приватні (специфічні) цілі проекту по мірі реалізації можуть змінюватися, у той час як стратегічні проекту, його місія залишаються незмінними. Тому етапу стратегічного планування надається особливе значення. Тут повинна бути отримана гранична ясність за проектом, з основ етапах його реалізації, за цілями, які повинні бути досягнуті.
Модель стратегічного планування може містити кілька підетапів. Підетапи стратегічного планування можуть і не мати певної, наперед заданої послідовності. Як правило, вони виконуються декілька разів, коли інформація отримується після чергового етапу аналізу виконання процедури, використовується на наступному етапі, знову повертається на попередній або попередні етапи вже уточненої або деякої додаткової інформацією.
Методи SWOT-аналізу (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - переваги, слабкі сторони, можливості, загрози) часто використовуються для цілей стратегічного планування, особливо для оцінки специфічних параметрів самої організації та її оточення. Для проведення SWOT-аналізу використовують табл. Для її заповнення необхідно відповісти на наступні питання:
якими є наші переваги, як ми можемо їх реалізувати?
у чому наші слабкі сторони, як ми можемо зменшити їх вплив?
які існують можливості, як ми можемо отримати вигоду з них?
що могло б перешкодити загрозам?
що ми могли б зробити для кожного з обставин, щоб подолати або уникнути виникнення проблеми?
Таблиця для проведення SWOT-аналізу
| Переваги | Як їх можна реалізувати? | Слабкі сторони | Як можна зменшити їх вплив? |
| Які можливості представляє проект? | Як ізвлечьіз них вигоду? | Загрози: ризики чи інші обставини, що перешкоджають успіху | Як можна Перешкодити кожної з виявлених загроз? |
Дванадцять можливих стратегій для проектів:
орієнтована на будівництво;
заснована на фінансуванні, пов'язана із застосуванням нетривіальних схем фінансування, можливо, з використанням боргових зобов'язань або субсидій, а також коли приділяється особлива увага фінансових потоків або вартості капіталу;
державна;
проектна, коли проектна технологія дає суттєві переваги порівняно з іншими технологіями;
побудована на відносинах замовник-підрядник, при якій використовуються різні форми партнерських відносин між замовником і підрядником;
технологічна, орієнтована на застосування найсучасніших, але й більшою мірою піддаються ризику технологіях;
орієнтована на введення в експлуатацію; забезпечує оптимізацію відношення витрат, якості і термінів;
ресурсно-орієнтована, особливо при обмеженості чи високої вартості ресурсів, їх дефіцитності і унікальності;
орієнтована на масштаб розв'язуваних проблем або на заданий обсяг, наприклад забезпечення заданої кількості робочих місць в регіоні;
орієнтована на випадковість або на непередбачені надзвичайні обставини;
пасивна, коли взагалі немає стратегії як такої і поведінка навколишнього середовища непередбачувано.