Мордовський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ Н.П. Огарьова
Факультет Рузаєвській інститут машинобудування (філія)
Кафедра Виробничого менеджменту
Курсова робота
з планування на підприємстві
Планування інноваційної діяльності на ПІДПРИЄМСТВІ
Автор курсової роботи О.В. Шмончева
Спеціальність 080502
Економіка і управління на підприємстві
(У машинобудуванні)
Керівник роботи Є.І. Дуданов
Рузаєвка 2007
Зміст
Введення
1. Планування інноваційної діяльності на підприємстві
1.1 Прогнозування інновацій і його роль у діяльності організації
1.2 Сутність планування інновацій
1.3 Система внутрішньофірмового планування інновацій
1.4 Обгрунтування інвестицій в інноваційні програми
2. Розрахунок техніко-економічних показників підприємства
2.1 Обгрунтування плану виробництва продукції
2.1.1 На основі вихідних даних про ринкову потреби у виробах складаємо таблицю 2.1 розрахункової частини відповідно до варіанту
2.1.2 Заповнюємо таблицю 2.2 на основі вихідних даних за техніко-економічними показниками виробів
2.1.3 Розраховуємо питомі показники, значення яких зводимо в таблицю 2.3
2.1.4 Визначаємо кількість встановленого обладнання
2.1.5 Розрахуємо кількість обладнання (N), відповідне ринкової потреби
2.1.6 З метою найбільш обгрунтованого прийняття рішення за обсягом і номенклатурою продукції, що випускається, розрахуємо середній коефіцієнт завантаження обладнання в механічному цеху підприємства
2.1.6.1 Розрахуємо програму механічного цеху в наведених одиницях
2.1.6.2 Визначимо середній коефіцієнт завантаження обладнання в механічному цеху
2.1.7 Обгрунтування планового обсягу виробництва продукції в натуральному вимірі
2.2 Розрахунок чисельності промислово-виробничого персоналу
2.2.1 Визначимо трудомісткість виробничої програми
2.2.2 Розрахуємо чисельність основних виробничих робітників на основі балансу робочого часу при п'ятиденному робочому тижні
2.2.3 Визначимо структуру кадрів промислово-виробничого персоналу
2.3 Розрахунок собівартості продукції по підприємству
2.3.1 Розрахуємо повну собівартість виробів і товарної продукції
2.3.2 Розрахуємо прямі матеріальні витрати і вартість обробки
2.3.3 Визначимо структуру собівартості товарної продукції
2.4 Розрахунок техніко-економічних показників підприємства
2.4.1 Розрахуємо техніко-економічні показники діяльності підприємства за проектом плану на рік
3. Удосконалення методики інноваційного розвитку підприємства
Висновок
Список використаних джерел
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3
Додаток 4
Додаток 5
Додаток 6
Додаток 7
Додаток 8
Додаток 9
Додаток 10
Додаток 11
Інноваціями є будь-які технічні, організаційні, економічні та управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даній організації. Вони можуть бути відомі і використовуватися в інших організаціях, але для тих організацій, в яких вони ще не освоєні, їх впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів. Організації мають різної сприйнятливістю до інновацій. Їх інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу, промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності та інших факторів.
Інновації перебувають, з одного боку, в суперечності, з усім консервативним, спрямованим на збереження існуючого стану, з іншого боку, - націлені, в межах стратегії змін, на значне підвищення техніко-економічної ефективності діяльності організації.
Інновація - елементарна складова підприємництва, завжди притаманна ринковій економіці. Але вона є рівним чином поєднанням раціональності та ірраціональності. Творчість служить двигуном інновації, воно є "первинним ресурсом" підприємництва при ринковій економіці.
До об'єктів інновації відносяться:
1) продукція (види, якість);
2) матеріали;
3) засоби виробництва;
4) технологічні процеси;
5) людський фактор (розвиток особистості);
6) соціальна сфера (зміна поведінки співробітників організації);
7) організаційний розвиток організації.
Інноваційна діяльність носить творчий характер, вона погано поєднується з жорсткою регламентацією робіт і централізацією прийняття рішень, важко вписується в формалізовані організаційні структури менеджменту. Для останніх характерні тенденції підтримання стабільних відносин і процедур менеджменту, протидії інновацій, активний опір будь-яким новим формам та методам менеджменту.
Інноваційний потенціал організацій багато в чому зумовлюється різноманітністю і ступенем виробничо-технологічної єдності входять до їх складу виробничих одиниць. Чим більш активну роль відіграють організації у відтворювальному процесі і чим більше ступінь інтеграції їх основних виробництв, тим вище інноваційний потенціал.
Мета курсової роботи - виявити сутність планування інноваційної діяльності на підприємстві. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1) визначити роль інновацій у діяльності організації;
2) сформувати систему планування інновацій на підприємстві;
3) обгрунтувати ефективність інноваційної програми.
Методи дослідження включають в себе збір інформації, що стосується інноваційної діяльності підприємства; обробку даних і формулювання рекомендацій з даного питання.
У цій роботі міститься опис процесу планування інноваційної діяльності підприємства, розглянуто роль інновацій у сучасних ринкових умовах і в умовах конкурентної боротьби.
Під прогнозом розуміється науково обгрунтоване судження про можливі стани організації та її середовища в майбутньому, про альтернативні шляхи і терміни його здійснення. Процес розробки прогнозів називається прогнозуванням.
Прогнозування є важливою сполучною ланкою між теорією і практикою в житті кожної організації. Воно має дві різні площини конкретизації: власне предсказательную (дескриптивну, описову) та іншу, пов'язану з нею, що відноситься до категорії управління, - предсказательную (перспективну, предписательной). Передбачення увазі опис можливих чи бажаних перспектив, станів, вирішення проблем майбутнього. Крім формального прогнозування, заснованого на наукових методах, до передбачення ставляться передчуття і передбачення. Передчуття - це опис майбутнього на основі ерудиції, роботи підсвідомості і інтуїції. Передбачення використовує житейський досвід і знання обставин.
Передбачення є власне рішення цих проблем, використання цих проблем, використання інформації про майбутнє в цілеспрямованій діяльності. Таким чином, у проблемі прогнозування розрізняють два аспекти: теоретико-пізнавальний і управлінський, пов'язаний з можливістю прийняття управлінських рішень на основі отриманого знання.
У залежності від ступеня конкретності і характеру впливу на хід досліджуваних процесів розрізняють три форми передбачення: гіпотезу (загальнонаукове передбачення), прогноз, план.
Гіпотеза характеризує наукове передбачення на рівні загальної теорії. Прогноз у порівнянні з гіпотезою має більшу визначеність, оскільки грунтується не тільки на якісних, але і на кількісних параметрах і тому дозволяє характеризувати майбутній стан організації та її середовища також і кількісно.
План являє собою постановку точно визначеної мети і передбачення конкретних, детальних подій у досліджуваній організації та її зовнішньому середовищі. У ньому фіксуються шляхи і засоби розвитку відповідно до поставлених завдань, обгрунтовуються прийняті управлінські рішення. Його головна відмітна риса - визначеність і директивність завдань. Таким чином, у плані передбачення одержує найбільшу конкретність і визначеність.
Сприйнятливість організацій до інновацій скорочується в міру зростання виробництва та розвитку організаційних структур, переважання великосерійного та масового типів виробництва. Чим більше обсяг виробництва, вище рівень продукції, що випускається, тим важче виробництво піддається перебудові.
НТП, як правило, стримується в рамках масового, вузькоспеціалізованого виробництва і отримує великі перспективи при виробництві дрібносерійних високоспеціалізованих бистросменяемих виробів.
Найбільшу сприйнятливість до інновацій мають невеликі вузькоспеціалізовані організації. Вони спеціалізовані на задоволенні конкретних запитів споживачів і мають здатність гнучко перебудовуватися в залежності від характеру і темпів розвитку промислового виробництва. Їх організаційні структури менеджменту виявляються найбільш мобільними і чутливими до сучасних науково-технічним тенденціям і організаційно-економічним нововведень.
Впровадження технічних, організаційних та економічних інновацій вимагає адекватних змін до діючих формах і методах організації менеджменту. Впровадження обумовлює необхідність безперервності управлінських інновацій. Останнє стає все більш важливою умовою підвищення ефективності діяльності організацій.
Цільова орієнтація всіх учасників. Завдяки злагодженим планам приватні цілі окремих учасників і виконавців орієнтовані на досягнення генеральних цілей інноваційної програми чи організації в цілому.
Перспективна орієнтація і раннє розпізнавання проблем розвитку. Плани завжди орієнтовані в майбутнє і повинні базуватися на обгрунтованих прогнозах розвитку ситуації.
План намічає бажане в майбутньому стан об'єкта і передбачає конкретні заходи, спрямовані на підтримку сприятливих тенденцій чи стримування негативних.
Координація діяльності всіх учасників інновацій.
Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на виникаючі перешкоди і проблеми при виконанні планів. У процесі планування інновацій використовуються чотири основні форми координації: розпорядча, ініціативна,
програмна і бюджетна. Розпорядча форма координації виражається в директивному затвердження планових документів, обов'язкових для виконання всіма учасниками інноваційних процесів.
Ініціативна форма координації виражається в добровільному й усвідомленому узгодженні дій менеджерів і всіх учасників у межах делегованих їм повноважень і загальних планових обмежень. Програмна координація здійснюється у формі встановлених кожному учаснику приватних планових завдань відповідно до загального плану робіт з інноваційної програмі. Бюджетна форма координації здійснюється при розробці планового бюджету у вигляді обмежень з матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, які виділяються кожному учаснику.
Підготовка управлінських рішень. Плани являють собою найбільш поширені в інноваційному менеджменті управлінські рішення. При їх підготовці проводиться глибокий аналіз проблем, виконуються прогнози, досліджуються всі альтернативи і виробляється економічне обгрунтування найбільш раціонального рішення. Планування вносить високий рівень економічної обгрунтованості та раціональності в систему менеджменту в організації.
Створення об'єктивної бази для ефективного контролю.
Плани встановлюють бажане чи необхідний стан системи на певний період часу. Їх наявність дозволяє виробляти об'єктивну оцінку діяльності організації шляхом порівняння фактичних значень параметрів з планованими за принципом "факт - план". При цьому контроль стає предметним, спрямованим на забезпечення цільового зі стояння системи.
6. Інформаційне забезпечення учасників інноваційного процесу. Плани містять важливу для кожного учасника інформацію про цілі, прогнозах, альтернативи, термінах, ресурсних та адміністративних умовах проведення інновації.
Стійкість системи планування дозволяє забезпечувати ефективну актуалізацію інформації завдяки своєчасним контролю і коректувань планових завдань.
7. Мотивація учасників. Успішне виконання планових завдань, як правило, є об'єктом особливої стимулювання і підставою для взаємних розрахунків, що створює дієві мотиви для продуктивної і скоординованої діяльності всіх учасників. Значимість відзначених приватних функцій підсистеми планування робить се найважливішою складовою системи менеджменту в організації.
У процесі планування здійснюються обгрунтований вибір основних напрямків інноваційної діяльності для організацій в цілому і для кожної структурної одиниці; формування програм досліджень, розробок і виробництва інноваційної продукції; розподіл програм окремих завдань за окремими відрізкам часу і закріплення за виконавцями; встановлення календарних термінів проведення робіт за програмами ; розрахунок потреби в ресурсах і розподіл їх за виконавцями на основі бюджетних розрахунків.
цього комплексу, виступають організаційна структура та профіль інноваційної діяльності організації, склад здійснюваних інноваційних процесів, рівень кооперації при їх проведенні, масштаби та постійність інноваційної діяльності.
Види планів розрізняються по цілях, предмету, рівнями, змістом і періодами планування. Принципова схема класифікації видів планування інновацій наведена на малюнку 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT Факультет Рузаєвській інститут машинобудування (філія)
Кафедра Виробничого менеджменту
Курсова робота
з планування на підприємстві
Планування інноваційної діяльності на ПІДПРИЄМСТВІ
Автор курсової роботи О.В. Шмончева
Спеціальність 080502
Економіка і управління на підприємстві
(У машинобудуванні)
Керівник роботи Є.І. Дуданов
Рузаєвка 2007
Зміст
Введення
1. Планування інноваційної діяльності на підприємстві
1.1 Прогнозування інновацій і його роль у діяльності організації
1.2 Сутність планування інновацій
1.3 Система внутрішньофірмового планування інновацій
1.4 Обгрунтування інвестицій в інноваційні програми
2. Розрахунок техніко-економічних показників підприємства
2.1 Обгрунтування плану виробництва продукції
2.1.1 На основі вихідних даних про ринкову потреби у виробах складаємо таблицю 2.1 розрахункової частини відповідно до варіанту
2.1.2 Заповнюємо таблицю 2.2 на основі вихідних даних за техніко-економічними показниками виробів
2.1.3 Розраховуємо питомі показники, значення яких зводимо в таблицю 2.3
2.1.4 Визначаємо кількість встановленого обладнання
2.1.5 Розрахуємо кількість обладнання (N), відповідне ринкової потреби
2.1.6 З метою найбільш обгрунтованого прийняття рішення за обсягом і номенклатурою продукції, що випускається, розрахуємо середній коефіцієнт завантаження обладнання в механічному цеху підприємства
2.1.6.1 Розрахуємо програму механічного цеху в наведених одиницях
2.1.6.2 Визначимо середній коефіцієнт завантаження обладнання в механічному цеху
2.1.7 Обгрунтування планового обсягу виробництва продукції в натуральному вимірі
2.2 Розрахунок чисельності промислово-виробничого персоналу
2.2.1 Визначимо трудомісткість виробничої програми
2.2.2 Розрахуємо чисельність основних виробничих робітників на основі балансу робочого часу при п'ятиденному робочому тижні
2.2.3 Визначимо структуру кадрів промислово-виробничого персоналу
2.3 Розрахунок собівартості продукції по підприємству
2.3.1 Розрахуємо повну собівартість виробів і товарної продукції
2.3.2 Розрахуємо прямі матеріальні витрати і вартість обробки
2.3.3 Визначимо структуру собівартості товарної продукції
2.4 Розрахунок техніко-економічних показників підприємства
2.4.1 Розрахуємо техніко-економічні показники діяльності підприємства за проектом плану на рік
3. Удосконалення методики інноваційного розвитку підприємства
Висновок
Список використаних джерел
Додаток 1
Додаток 2
Додаток 3
Додаток 4
Додаток 5
Додаток 6
Додаток 7
Додаток 8
Додаток 9
Додаток 10
Додаток 11
Введення
Розвиток організацій відбувається шляхом освоєння різноманітних інновацій. Ці інновації можуть торкатися всіх сфери діяльності організації. Слід зазначити, що будь-які достатньо серйозні інновації в одній сфері діяльності організації, як правило, вимагають негайних змін у сполучених ділянках, а іноді і загальної перебудови організаційних структур менеджменту.Інноваціями є будь-які технічні, організаційні, економічні та управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даній організації. Вони можуть бути відомі і використовуватися в інших організаціях, але для тих організацій, в яких вони ще не освоєні, їх впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів. Організації мають різної сприйнятливістю до інновацій. Їх інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу, промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності та інших факторів.
Інновації перебувають, з одного боку, в суперечності, з усім консервативним, спрямованим на збереження існуючого стану, з іншого боку, - націлені, в межах стратегії змін, на значне підвищення техніко-економічної ефективності діяльності організації.
Інновація - елементарна складова підприємництва, завжди притаманна ринковій економіці. Але вона є рівним чином поєднанням раціональності та ірраціональності. Творчість служить двигуном інновації, воно є "первинним ресурсом" підприємництва при ринковій економіці.
До об'єктів інновації відносяться:
1) продукція (види, якість);
2) матеріали;
3) засоби виробництва;
4) технологічні процеси;
5) людський фактор (розвиток особистості);
6) соціальна сфера (зміна поведінки співробітників організації);
7) організаційний розвиток організації.
Інноваційна діяльність носить творчий характер, вона погано поєднується з жорсткою регламентацією робіт і централізацією прийняття рішень, важко вписується в формалізовані організаційні структури менеджменту. Для останніх характерні тенденції підтримання стабільних відносин і процедур менеджменту, протидії інновацій, активний опір будь-яким новим формам та методам менеджменту.
Інноваційний потенціал організацій багато в чому зумовлюється різноманітністю і ступенем виробничо-технологічної єдності входять до їх складу виробничих одиниць. Чим більш активну роль відіграють організації у відтворювальному процесі і чим більше ступінь інтеграції їх основних виробництв, тим вище інноваційний потенціал.
Мета курсової роботи - виявити сутність планування інноваційної діяльності на підприємстві. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1) визначити роль інновацій у діяльності організації;
2) сформувати систему планування інновацій на підприємстві;
3) обгрунтувати ефективність інноваційної програми.
Методи дослідження включають в себе збір інформації, що стосується інноваційної діяльності підприємства; обробку даних і формулювання рекомендацій з даного питання.
У цій роботі міститься опис процесу планування інноваційної діяльності підприємства, розглянуто роль інновацій у сучасних ринкових умовах і в умовах конкурентної боротьби.
1. Планування інноваційної діяльності на підприємстві
1.1 Прогнозування інновацій і його роль у діяльності організації
У сучасних умовах, коли динамічно і непередбачувано змінюється зовнішнє середовище організації, прогнозування інновацій стає життєво необхідним. Саме вона дозволяє організації не тільки побачити своє майбутнє і намітити цілі, а й розробити програму дій з їх досягнення. Наявність такої програми полегшує використання ресурсів організації та вибір найкращих засобів для досягнення мети, значно знижує небезпеку, що виходить він зовнішнього середовища. Це позитивно позначається на результати діяльності організації та сприяє створенню здорового морально-психологічного клімату в організації, що також робить позитивний вплив на ефективність. І навпаки, відсутність такої програми супроводжується коливаннями і відхиленнями у розвитку організації в потрібному напрямку. Непродуманість та непослідовність дій чреваті важкими негативними наслідками. Перш за все, неефективно використовуються ресурси організації. Ресурси організації (а вони завжди обмежені) часто спрямовуються не туди, куди потрібно, і не на те, на що потрібно. У підсумку заходу за рішенням назрілих проблем не виконуються і потреби споживачів не задовольняються. Все це негативно позначається на стані справ, знижує ефективність, створює соціальну напруженість в організації. Збільшується можливість виникнення різного роду конфліктів, зростає плинність кадрів і т.п. Ці процеси також негативно впливають на діяльність всієї організації.Під прогнозом розуміється науково обгрунтоване судження про можливі стани організації та її середовища в майбутньому, про альтернативні шляхи і терміни його здійснення. Процес розробки прогнозів називається прогнозуванням.
Прогнозування є важливою сполучною ланкою між теорією і практикою в житті кожної організації. Воно має дві різні площини конкретизації: власне предсказательную (дескриптивну, описову) та іншу, пов'язану з нею, що відноситься до категорії управління, - предсказательную (перспективну, предписательной). Передбачення увазі опис можливих чи бажаних перспектив, станів, вирішення проблем майбутнього. Крім формального прогнозування, заснованого на наукових методах, до передбачення ставляться передчуття і передбачення. Передчуття - це опис майбутнього на основі ерудиції, роботи підсвідомості і інтуїції. Передбачення використовує житейський досвід і знання обставин.
Передбачення є власне рішення цих проблем, використання цих проблем, використання інформації про майбутнє в цілеспрямованій діяльності. Таким чином, у проблемі прогнозування розрізняють два аспекти: теоретико-пізнавальний і управлінський, пов'язаний з можливістю прийняття управлінських рішень на основі отриманого знання.
У залежності від ступеня конкретності і характеру впливу на хід досліджуваних процесів розрізняють три форми передбачення: гіпотезу (загальнонаукове передбачення), прогноз, план.
Гіпотеза характеризує наукове передбачення на рівні загальної теорії. Прогноз у порівнянні з гіпотезою має більшу визначеність, оскільки грунтується не тільки на якісних, але і на кількісних параметрах і тому дозволяє характеризувати майбутній стан організації та її середовища також і кількісно.
План являє собою постановку точно визначеної мети і передбачення конкретних, детальних подій у досліджуваній організації та її зовнішньому середовищі. У ньому фіксуються шляхи і засоби розвитку відповідно до поставлених завдань, обгрунтовуються прийняті управлінські рішення. Його головна відмітна риса - визначеність і директивність завдань. Таким чином, у плані передбачення одержує найбільшу конкретність і визначеність.
Сприйнятливість організацій до інновацій скорочується в міру зростання виробництва та розвитку організаційних структур, переважання великосерійного та масового типів виробництва. Чим більше обсяг виробництва, вище рівень продукції, що випускається, тим важче виробництво піддається перебудові.
НТП, як правило, стримується в рамках масового, вузькоспеціалізованого виробництва і отримує великі перспективи при виробництві дрібносерійних високоспеціалізованих бистросменяемих виробів.
Найбільшу сприйнятливість до інновацій мають невеликі вузькоспеціалізовані організації. Вони спеціалізовані на задоволенні конкретних запитів споживачів і мають здатність гнучко перебудовуватися в залежності від характеру і темпів розвитку промислового виробництва. Їх організаційні структури менеджменту виявляються найбільш мобільними і чутливими до сучасних науково-технічним тенденціям і організаційно-економічним нововведень.
Впровадження технічних, організаційних та економічних інновацій вимагає адекватних змін до діючих формах і методах організації менеджменту. Впровадження обумовлює необхідність безперервності управлінських інновацій. Останнє стає все більш важливою умовою підвищення ефективності діяльності організацій.
1.2 Сутність планування інновацій
Планування становить один з основних елементів системи внутріфірмового управління інноваційною діяльністю організації. Як елемент системи менеджменту планування являє собою відносно самостійну підсистему, що включає сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, спрямованих на підготовку і забезпечення виконання планів. Планування інновацій це система розрахунків, спрямована на вибір і обгрунтування цілей інноваційного розвитку організації і підготовку рішень, необхідних для їх безумовного досягнення. У рамках інтегрованої системи менеджменту підсистема планування виконує наступні сім приватних функцій:Цільова орієнтація всіх учасників. Завдяки злагодженим планам приватні цілі окремих учасників і виконавців орієнтовані на досягнення генеральних цілей інноваційної програми чи організації в цілому.
Перспективна орієнтація і раннє розпізнавання проблем розвитку. Плани завжди орієнтовані в майбутнє і повинні базуватися на обгрунтованих прогнозах розвитку ситуації.
План намічає бажане в майбутньому стан об'єкта і передбачає конкретні заходи, спрямовані на підтримку сприятливих тенденцій чи стримування негативних.
Координація діяльності всіх учасників інновацій.
Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на виникаючі перешкоди і проблеми при виконанні планів. У процесі планування інновацій використовуються чотири основні форми координації: розпорядча, ініціативна,
програмна і бюджетна. Розпорядча форма координації виражається в директивному затвердження планових документів, обов'язкових для виконання всіма учасниками інноваційних процесів.
Ініціативна форма координації виражається в добровільному й усвідомленому узгодженні дій менеджерів і всіх учасників у межах делегованих їм повноважень і загальних планових обмежень. Програмна координація здійснюється у формі встановлених кожному учаснику приватних планових завдань відповідно до загального плану робіт з інноваційної програмі. Бюджетна форма координації здійснюється при розробці планового бюджету у вигляді обмежень з матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, які виділяються кожному учаснику.
Підготовка управлінських рішень. Плани являють собою найбільш поширені в інноваційному менеджменті управлінські рішення. При їх підготовці проводиться глибокий аналіз проблем, виконуються прогнози, досліджуються всі альтернативи і виробляється економічне обгрунтування найбільш раціонального рішення. Планування вносить високий рівень економічної обгрунтованості та раціональності в систему менеджменту в організації.
Створення об'єктивної бази для ефективного контролю.
Плани встановлюють бажане чи необхідний стан системи на певний період часу. Їх наявність дозволяє виробляти об'єктивну оцінку діяльності організації шляхом порівняння фактичних значень параметрів з планованими за принципом "факт - план". При цьому контроль стає предметним, спрямованим на забезпечення цільового зі стояння системи.
6. Інформаційне забезпечення учасників інноваційного процесу. Плани містять важливу для кожного учасника інформацію про цілі, прогнозах, альтернативи, термінах, ресурсних та адміністративних умовах проведення інновації.
Стійкість системи планування дозволяє забезпечувати ефективну актуалізацію інформації завдяки своєчасним контролю і коректувань планових завдань.
7. Мотивація учасників. Успішне виконання планових завдань, як правило, є об'єктом особливої стимулювання і підставою для взаємних розрахунків, що створює дієві мотиви для продуктивної і скоординованої діяльності всіх учасників. Значимість відзначених приватних функцій підсистеми планування робить се найважливішою складовою системи менеджменту в організації.
У процесі планування здійснюються обгрунтований вибір основних напрямків інноваційної діяльності для організацій в цілому і для кожної структурної одиниці; формування програм досліджень, розробок і виробництва інноваційної продукції; розподіл програм окремих завдань за окремими відрізкам часу і закріплення за виконавцями; встановлення календарних термінів проведення робіт за програмами ; розрахунок потреби в ресурсах і розподіл їх за виконавцями на основі бюджетних розрахунків.
1.3 Система внутрішньофірмового планування інновацій
Система планування інновацій в організаціях включає комплекс різних планів, спрямованих на здійснення основних функцій і завдань планування, що взаємодіють один з одним. Найбільш суттєвими факторами, що визначають склад і змістцього комплексу, виступають організаційна структура та профіль інноваційної діяльності організації, склад здійснюваних інноваційних процесів, рівень кооперації при їх проведенні, масштаби та постійність інноваційної діяльності.
Види планів розрізняються по цілях, предмету, рівнями, змістом і періодами планування. Принципова схема класифікації видів планування інновацій наведена на малюнку 1.
Період планування |
Рівень планування |
Предмет планування |
Зміст планування |
Мета планування |
Довготермінове (Більше 5 років) |
Організація в цілому |
НДДКР |
Продуктивно-тематичне |
Стратеги-чеський |
Середньо-термінове (Від 1 до 5 років) |
Подраз-розподіл |
Програма |
Вироб-ництво |
Збут |
Техніко-еконо-чеський |
Коротко-термінове (До 1 року) |
Окремий виконавець |
Постачання |
Персонал |
Фінанси |
Інші |
Об'ємно-календарне |
Опера-активне |
Малюнок 1 - Види внутрішньофірмового планування інновацій
За цільової орієнтації розрізняють стратегічне й оперативне планування інновацій.
Стратегічне планування як елемент стратегічного управління інноваціями полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формування системи цілей діяльності та
стратегії поведінки на ринках інновацій. При цьому проводяться глибокі маркетингові дослідження, масштабні прогнозні розробки, оцінки сильних і слабких сторін організації, ризиків і факторів успіху, Стратегічне планування, як правило, орієнтоване на період п'ять і більше років. Воно спрямоване на створення нового потенціалу успіху організації.
Оперативне планування інновацій має своїм завданням пошук і узгодження найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації. Воно передбачає формування продуктово-тематичного портфеля організації, розробку календарних планів, складання бізнес-планів за окремими програмами, виконання розрахунків потреби ресурсів, коштів і джерел їх покриття та ін Оперативне планування інновацій має своїм завданням реалізацію потенціалу організації у формі досягнутої прибутку, доходів, обсягів реалізації та ін Стратегічне й оперативне планування знаходяться в діалектичній взаємодії і змістовно доповнюють один одного в єдиному процесі інноваційного менеджменту.
Продуктово-тематичне планування інновацій полягає у формуванні перспективних напрямів і тематики наукових досліджень і розробок, підготовку програм та заходів з оновлення продукції, вдосконалення технології та організації виробництва в організаціях. На виробничій стадії інноваційних процесів цей вид планування передбачає розробку та оптимізацію виробничих програм організацій і підрозділів.
Техніко-економічне планування включає розрахунки матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для виконання номенклатурно-тематичних завдань, а також оцінку економічних результатів і ефективності інноваційної діяльності організації. Цей вид розрахунків включає фінансове планування, складання бізнес-планів, бюджетне планування і т.п.
Об'ємно-календарне планування інновацій полягає в плануванні обсягів робіт, завантаження підрозділів і виконавців, побудові календарних графіків проведення робіт за окремими програмами і по всій сукупності планований робіт, графіків завантаження устаткування і виконавців, розподіл робіт по окремих календарних періодах.
1.4 Обгрунтування інвестицій в інноваційні програми
Одними з найважливіших питань для інвестора при визначенні напрями вкладення інвестицій є наступні:1) у яку програму варто вкласти інвестиції?;
2) який обсяг цих інвестицій буде потрібний?;
3) коли вкладені інвестиції почнуть приносити прибуток?;
4) скільки прибутку на вкладені інвестиції можна очікувати?;
5) які (хоча б у загальному вигляді) характеристики програми?;
6) з яких джерел взяти гроші для програми?
Саме ці питання і складають суть роботи зі створення концепції
програми. Розробка концепції програми складається з наступних етапів: формування інноваційного задуму програми і дослідження інноваційних можливостей.
Кожен з цих етапів включає низку стадій, зміст яких описано нижче.
Отже, як тільки з'явилися ідеї, які відповідають цілям програми, інноваційний менеджер повинен провести попередню експертизу і виключити з подальшого розгляду завідомо неприйнятні. Зрозуміло, що на цьому етапі причини, за якими ідея буде відхилена, носять досить загальний характер.
Мета організаційного аналізу - оцінити організаційну, правову та адміністративну обстановку, в рамках якої програма повинна реалізовуватися і експлуатуватися, а також виробити необхідні рекомендації в частині: менеджменту; організаційної структури; планування; комплектування та навчання персоналу; фінансової діяльності; координації діяльності; загальної політики.
В даний час одержали поширення кілька комп'ютерних імітують систем, використовуються для оцінки ефективності інвестиційних програм. До них відносяться: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), пакет "Альт-Інвест" (створений з використанням електронних таблиць МС Works або Excel і може працювати в середовищі інших поширених табличних процесорів (Super Calc 4, fcotus 1-2 - 3, Quattro Pro)), Пакет ". Project Expert". Як і COMFAR, система являє собою "закритий" пакет.
Обгрунтування інвестицій є основним документом, що обгрунтовує доцільність та ефективність інвестицій у розглянуту програму. В обгрунтування деталізуються і уточнюються рішення, прийняті на стадії передпроектних обгрунтувань інвестицій - технологічні, конструктивні, природоохоронні; достовірно оцінюється екологічна та експлуатаційна безпека програми, а також її економічна ефективність і соціальні наслідки.
2. Розрахунок техніко-економічних показників підприємства
2.1 Обгрунтування плану виробництва продукції
2.1.1 На основі вихідних даних про ринкову потреби у виробах складаємо таблицю 2.1 розрахункової частини відповідно до варіанту
Таблиця 2.1 - Ринкова потреба у виробах| Найменування вироби | Марка вироби | Ринкова потреба, штук |
| А | З 1 | 1220 |
| З 2 | 220 | |
| З 3 | 90 | |
| Б | До 1 | 820 |
| До 2 | 440 | |
| До 3 | 52 | |
| У | Л 1 | 2150 |
| Л 2 | 790 | |
| Л 3 | 480 | |
| Г | Д 1 | 62 |
| Д 2 | 90 | |
| Д 3 | 410 | |
| Разом | - | 6824 |
2.1.2 Заповнюємо таблицю 2.2 на основі вихідних даних за техніко-економічними показниками виробів
Таблиця 2.2 - Техніко-економічні показники виробів| Випро нованіе вироби | Марка вироби | Оптова ціна виробів, р. | Трудомісткість виробів, н-год | Станко- ємність виробів, с-ч | Повна собівартість виробу, р. | |
| Всього | У т. ч. матеріа- Патерналізм витрати | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| А | З 1 | 720000 | 4100 | 4180 | 554400 | 277200 |
| З 2 | 820000 | 4100 | 4000 | 680600 | 374330 | |
| З 3 | 920000 | 5200 | 5300 | 690000 | 338100 | |
| Б | До 1 | 405000 | 2810 | 2820 | 328050 | 167306 |
| До 2 | 240000 | 1360 | 1380 | 199200 | 111552 | |
| До 3 | 302000 | 1710 | 1760 | 214420 | 106138 | |
| У | Л 1 | 202000 | 1250 | 1200 | 165640 | 86133 |
| Л 2 | 270000 | 1360 | 1360 | 180900 | 101304 | |
| Л 3 | 415000 | 1900 | 1950 | 338640 | 169320 | |
| Г | Д 1 | 67000 | 405 | 410 | 45560 | 24147 |
| Д 2 | 81500 | 385 | 400 | 66259,5 | 37172 | |
| Д 3 | 93000 | 515 | 520 | 69936 | 35667 | |
| Разом | - | 4535500 | 25095 | 25280 | 3533606 | 1828368 |
2.1.3 Розраховуємо питомі показники, значення яких зводимо в таблицю 2.3
Таблиця 2.3 - Питомі показники| Наймену вання виробів | Марка виробів | Питома Трудоем кістку | Питома матеріало- ємність | Ц - С, р. | Рентабельність- ність, % | Питома вартість обробки |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| А | З 1 | 0,0057 | 0,385 | 165600 | 1,299 | 0,385 |
| З 2 | 0,005 | 0,457 | 139400 | 1, 205 | 0,374 | |
| З 3 | 0,0056 | 0,368 | 230000 | 1,333 | 0,383 | |
| Б | До 1 | 0,0069 | 0,413 | 76950 | 1,235 | 0,397 |
| К2 | 0,0057 | 0,465 | 40800 | 1, 205 | 0,365 | |
| До 3 | 0,0057 | 0,351 | 87580 | 1,408 | 0,359 | |
| У | Л 1 | 0,0062 | 0,426 | 36360 | 1,220 | 0,394 |
| Л 2 | 0,005 | 0,375 | 89100 | 1,493 | 0,295 | |
| Л 3 | 0,0046 | 0,408 | 76360 | 1,225 | 0,408 | |
| Г | Д 1 | 0,006 | 0,360 | 21440 | 1,471 | 0,320 |
| Д 2 | 0,0047 | 0,456 | 15240,5 | 1,230 | 0,357 | |
| Д 3 | 0,0055 | 0,384 | 23064 | 1,329 | 0,368 |
t уд = Т / Ц, (1)
де Т - трудомісткість виготовлення, н-год;
Ц - оптова ціна одиниці виробу, р.
Питома матеріаломісткість (М уд) визначається за формулою
М уд = М пр. вид. / Ц, (2)
де М пр. вид - прямі матеріальні витрати на один виріб, р;
Ц - оптова ціна одиниці виробу, р.
Рентабельність виробу (Р видавництва) розрахуємо за формулою
Р видавництва = Ц / З, (3)
де С - повна собівартість виробу, р.
Питома вартість обробки (С обр. Уд) визначається за формулою
З обр. уд = (С - М пр. видавництва) / Ц, (4)
2.1.4 Визначаємо кількість встановленого обладнання
Таблиця 2.4 - Кількість встановленого обладнання| Найменування показників | Значення показників |
| 1. Число календарних днів на рік | 365 |
| 2. Число неробочих днів, в тому числі свята | 116 8 |
| 3. Кількість змін | 2 |
| 4. Простий обладнання,% | 6 |
| 5. Кількість встановленого обладнання, шт. | 3100 |
2.1.5 Розрахуємо кількість обладнання (N), відповідне ринкової потреби
N =де С m - верстатомісткість виготовлення одного виробу, чстанко-год;
Q p - потреба ринку в виробах, шт.;
Ф еф - ефективний фонд часу роботи обладнання.
Ефективний фонд часу роботи обладнання розрахуємо за формулою
Ф еф = Ф реж * (1 - П/100), (6)
де Ф реж - режимний фонд часу роботи обладнання;
П - плановий відсоток простою обладнання.
Режимний фонд часу роботи обладнання визначається за формулою
Ф реж = (Д кал. - Д нераб) * t см * До см - r предпразд., (7)
де Д кал - кількість календарних днів у році;
Д нераб - кількість неробочих днів у році;
t зм - тривалість зміни (8 годин);
До см - кількість змін (2 зміни);
r предпразд - кількість неробочих годин у передсвяткові дні.
Ф реж = (365-116) * 8 * 2-8 * 2 = 3968 год
Ф еф = Ф реж * (1 - П/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 ч.
Отримані дані зводимо в таблицю 2.5
Таблиця 2.5 - Розрахунок ефективного фонду часу роботи обладнання
| Найменування показників | Значення показників |
| 1. Число календарних днів на рік | 365 |
| 2. Число неробочих днів, в тому числі свята | 116 8 |
| 3. Режимний фонд часу роботи обладнання, год | 3968 |
| 4. Ефективний фонд часу роботи обладнання, год | 3729,92 |
N з1 =
N с2 =
N с3 =
N к1 =
N к2 =
N к3 =
N Л1 =
N л2 =
N л3 =
N д1 =
N д2 =
N Д3 =
Отримані результати заносимо в таблицю 2.6
Таблиця 2.6 - Кількість обладнання, відповідне ринкової потреби
| Наймену- вання вироби | Марка вироби | Ринкова потреб- ність, шт. | Станкоем- кістка продукції, з-ч. | Сумарна станкоем- кістка продукції, з-ч. | Ефективна від- тивний фонд часу роботи облад- нання, год | Колі- кість верстатів, шт. |
| А | З 1 | 1220 | 4180 | 5099600 | 3729,92 | 1367 |
| З 2 | 220 | 4000 | 880000 | 3729,92 | 236 | |
| З 3 | 90 | 5300 | 477000 | 3729,92 | 128 | |
| Б | До 1 | 820 | 2820 | 2312400 | 3729,92 | 620 |
| До 2 | 440 | 1380 | 607200 | 3729,92 | 163 | |
| До 3 | 52 | 1760 | 91520 | 3729,92 | 25 | |
| У | Л 1 | 2150 | 1200 | 2580000 | 3729,92 | 692 |
| Л 2 | 790 | 1360 | 1074400 | 3729,92 | 288 | |
| Л 3 | 480 | 1950 | 936000 | 3729,92 | 251 | |
| Г | Д 1 | 62 | 410 | 25420 | 3729,92 | 7 |
| Д 2 | 90 | 400 | 36000 | 3729,92 | 10 | |
| Д 3 | 410 | 520 | 213200 | 3729,92 | 57 | |
| Разом | - | 6824 | - | - | - | 3844 |
Таким чином, для задоволення ринкової потреби підприємству необхідно мати в розпорядженні 3844 верстата.
2.1.6 З метою найбільш обгрунтованого прийняття рішення за обсягом і номенклатурою продукції, що випускається, розрахуємо середній коефіцієнт завантаження обладнання в механічному цеху підприємства
2.1.6.1 Розрахуємо програму механічного цеху в наведених одиницях
Таблиця 2.7 - Програма цеху в наведених одиницях| Групи деталей для випуску виробів пред-я | Кількість за програмою, шт. | Сумарна Трудоем- кістку, н-год. | Виріб-представ- вітель | Коеф-т приве- дення | Кількість виробів в наведено-них одиницях | Розрахункова програма, шт. |
| 1. А - 1 | 200 | 23911,5 | У | 0,917 | 183 | 302 |
| Б - 1 | 40 | 38505 | 1,477 | 59 | ||
| В - 1 | 60 | 26070 | 1,000 | 60 | ||
| Разом по р.1 | 300 | 88486,5 | 3,394 | 302 | ||
| 2. Г - 2 | 85 | 28465,5 | Е | 0,651 | 55 | 91 |
| Д - 2 | 20 | 45359,5 | 1,037 | 21 | ||
| Е - 2 | 15 | 43736 | 1,000 | 15 | ||
| Разом по р.2 | 120 | 117561 | 2,688 | 91 | ||
| 3. Ж - 3 | 20 | 25032 | І | 0,658 | 13 | 28 |
| З - 3 | 14 | 30228 | 0,794 | 11 | ||
| І - 3 | 2 | 38049 | 1,000 | 2 | ||
| До - 3 | 1 | 57324 | 1,507 | 2 | ||
| Разом по р.3 | 37 | 150633 | 3,959 | 28 | ||
| 4. М - 4 | 18 | 76288,5 | М | 1,000 | 18 | М = 18 |
| Разом по р.4 | 18 | 76288,5 | 1,000 | 18 | ||
| Разом по програмі | 432969 | 11,041 | 439 | 439 |
Коефіцієнт приведення визначили за формулою
До пр = ΣТ i / ΣТ пр, (8)
де ΣТ i - сумарна трудомісткість i-го виробу;
ΣТ пр - сумарна трудомісткість виробу-представника.
Кількість виробів в наведених одиницях (графа 6) визначається шляхом множення коефіцієнта приведення (графа 5) на кількість по програмі (графа 2).
2.1.6.2 Визначимо середній коефіцієнт завантаження обладнання в механічному цеху
Таблиця 2.8 - Розрахунок середнього коефіцієнта завантаження обладнання| Найменування устаткування | Кількість обладнання, шт. | Ефективний фонд робочого часу обладнання, ч. | Загальний річний фонд часу, год |
| 1 | 38 | 3729,92 | 141737 |
| 2 | 12 | 3729,92 | 44759,04 |
| 3 | 3 | 3729,92 | 11189,76 |
| 4 | 9 | 3729,92 | 33569,28 |
| 5 | 3 | 3729,92 | 11189,76 |
| 6 | 23 | 3729,92 | 85788,16 |
| 7 | 6 | 3729,92 | 22379,52 |
| 8 | 10 | 3729,92 | 37299,2 |
| 9 | 13 | 3729,92 | 48488,96 |
| 10 | 7 | 3729,92 | 26109,44 |
| 11 | 11 | 3729,92 | 41029,12 |
| 12 | 6 | 3729,92 | 22379,52 |
| 13 | 6 | 3729,92 | 22379,52 |
| Разом | 147 | - | 548298,2 |
Середній коефіцієнт завантаження обладнання представляє собою відношення сумарної трудомісткості за програмою до загального річного фонду робочого часу обладнання
До загр = ΣТ прог / ЕФ рв, (9)
До загр = ΣТ прог / ЕФ рв = 432969/548298, 2 = 0,79 або 79%.
2.1.7 Обгрунтування планового обсягу виробництва продукції в натуральному вимірі
Для задоволення ринкової потреби підприємству необхідно 3833 верстата. Фактично на підприємстві встановлено 3100 верстатів. Однак, приймати до обсягу виробництва 3100 верстатів було б помилково, оскільки необхідно врахувати можливий коефіцієнт завантаження обладнання у провідному механічному цеху підприємства. За розрахунком середній коефіцієнт завантаження обладнання складає 0,79. З урахуванням значення цього показника у виробничу програму приймається 3100 * 0,79 = 2449 верстатів.Коефіцієнт співвідношення кількості обладнання прийнятого за планом і за ринковою потреби
До обр = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,
Середньоринкова рентабельність вироби
R = ΣR рен / 12, (10)
R = ΣR рен / 12 = 15,653 / 12 = 1,304
Таблиця 2.9 - Обгрунтування планового обсягу виробництва продукції в натуральному вимірі
| Наіменова- ня вироби | Марка виро- лія | Рин. потреб- ність, шт | Кількість облад. по рин. потр. | Коеф. Соот. Кількість ва обор. за планом і за рин. потр., в частках | Коеф. соот. фактич. та середньо рин. рен-ти вид., в частках | Кількість обладнання. прийняття- того в плані | План з обсягів по- му пр-ва | Обсяг пр-ва в% від рин. потр. |
| А | З 1 | 1220 | 1367 | 0,64 | 1 | 920 | 821 | 67,3 |
| З 2 | 220 | 236 | 0,64 | 0,92 | 138 | 129 | 58,6 | |
| З 3 | 90 | 128 | 0,64 | 1,02 | 83 | 58 | 64,4 | |
| Б | До 1 | 820 | 620 | 0,64 | 0,95 | 375 | 496 | 60,5 |
| До 2 | 440 | 163 | 0,64 | 0,92 | 95 | 257 | 58,4 | |
| До 3 | 52 | 25 | 0,64 | 1,08 | 17 | 36 | 69,2 | |
| У | Л 1 | 2150 | 692 | 0,64 | 0,94 | 414 | 1287 | 59,9 |
| Л 2 | 790 | 288 | 0,64 | 1,14 | 209 | 573 | 72,5 | |
| Л 3 | 480 | 251 | 0,64 | 0,94 | 150 | 287 | 59,8 | |
| Г | Д 1 | 62 | 7 | 0,64 | 1,13 | 5 | 45 | 72,6 |
| Д 2 | 90 | 10 | 0,64 | 0,94 | 6 | 56 | 62,2 | |
| Д 3 | 410 | 57 | 0,64 | 1,02 | 37 | 265 | 64,6 | |
| Разом | - | 6824 | 3844 | - | - | 2449 | 4310 | - |
визначаємо з урахуванням коефіцієнта співвідношення кількості обладнання
за планом і за ринкової потреби і з урахуванням коефіцієнта співвідношення фактичної і середньоринкової рентабельності виробів
Q р1 = 1367 * 0,64 * 1 = 869, Q р2 = 236 * 0,64 * 0,92 = 138, Q р3 = 128 * 0,64 * 1,02 = 83, Q р4 = 620 * 0, 64 * 0,95 = 375, Q Р5 = 163 * 0,64 * 0,92 = 95, Q р6 = 25 * 0,64 * 1,08 = 17, Q р7 = 692 * 0,64 * 0,94 = 414, Q Р8 = 288 * 0,64 * 1,14 = 209, Q Р9 = 251 * 0,64 * 0,94 = 150, Q Р10 = 7 * 0,64 * 1,13 = 5, Q Р11 = 10 * 0,64 * 0,94 = 6, Q Р12 = 57 * 0,64 * 1,02 = 37.
Проведемо коригувальні дії, додаючи кількість обладнання, щоб у виробничу програму прийняти число верстатів
з урахуванням коефіцієнта завантаження. Скоригована кількість верстатів заносимо в таблицю 2.9
План за обсягом виробництва виробів (графа 8) визначається за формулою
Q p = N * Ф еф / Ст, (11)
2.2 Розрахунок чисельності промислово-виробничого персоналу
2.2.1 Визначимо трудомісткість виробничої програми
Таблиця 2.10 - трудомісткість виробничої програми| Найменування виробів | Марка виробів | План за обсягом вироб-ва виробів, шт. | Трудомісткість виробу, н / год | Трудомісткість виробництва. програми, н / год, гр.3 * гр.4 |
| А | З 1 | 821 | 4100 | 3366100 |
| З 2 | 129 | 4100 | 528900 | |
| З 3 | 58 | 5200 | 301600 | |
| Б | До 1 | 496 | 2810 | 1393760 |
| До 2 | 257 | 1360 | 349520 | |
| До 3 | 36 | 1710 | 61560 | |
| У | Л 1 | 1287 | 1250 | 1608750 |
| Л 2 | 573 | 1360 | 779280 | |
| Л 3 | 287 | 1900 | 545300 | |
| Г | Д 1 | 45 | 405 | 18225 |
| Д 2 | 56 | 385 | 21560 | |
| Д 3 | 265 | 515 | 136475 | |
| Разом | - | 4310 | - | 9111030 |
Графа 3 заповнюється на основі даних графи 8 таблиці 2.9 Графа 4 - трудомісткість виробу - додаток 2.
2.2.2 Розрахуємо чисельність основних виробничих робітників на основі балансу робочого часу при п'ятиденному робочому тижні
Таблиця 2.11 - Баланс робочого часу при п'ятиденному робочому тижні| Склад робочого часу | Дні | Годинники |
| 1. Календарні дні | 365 | 5840 |
| 2. Вихідні, в тому числі свята | 116 8 | 1856 64 |
| 3. Передсвяткові годинник | - | 16 |
| 4. Номінальний фонд робочого часу | 249 | 3984 |
| 5. Цілозмінних втрати робочого часу | 31 | 248 |
| 6. Внутрішні втрати робочого часу | 0,025 | 0,400 |
| 7. Ефективний фонд часу роботи 1 робітника | 217,975 | 5231,400 |
Таблиця 2.12 - Чисельність основних виробничих робітників
| Найменування показників | Значення показників |
| 1. Трудомісткість виробничої програми, н / год | 9111030 |
| 2. Ефективний фонд часу одного робітника, год | 5231,400 |
| 3. Коефіцієнт перевиконання норм | 1,15 |
| 4. Чисельність основних виробничих робітників, год | 1742 |
Ч = ТІ пр. прог. / ЕФ рв * До ПВН, (12)
де ТІ пр. прог - трудомісткість виробничої програми;
ЕФ рв - ефективний фонд робочого часу;
До ПВН - коефіцієнт перевиконання норм.
Ч = 9111030/5231, 4 * 1,15 = один тисяча сімсот сорок дві чол.
2.2.3 Визначимо структуру кадрів промислово-виробничого персоналу
Таблиця 2.13 - Структура кадрів ППП| Категорії персоналу | Відсоток від основних робочих | Чисельність, год | Питома вага в загальній чисельності ППП,% |
| 1. Основні робочі | - | 1742 | 57,1 |
| 2. Допоміжні робітники | 50 | 871 | 28,6 |
| 3. Керівники та службовці | 25 | 436 | 14,3 |
| Разом | - | 3049 | 100 |
2.3 Розрахунок собівартості продукції по підприємству
2.3.1 Розрахуємо повну собівартість виробів і товарної продукції
Таблиця 2.14 - Розрахунок повної собівартості виробів і товарної продукції| Наймену- вання виробів | Марка виробів | Обсяг пр-ва за планом, шт | Оптова ціна, р | Обсяг товарної пр-ии, тис. р.. Гр.3 * гр.4 | Витрати на 1 руб. товар ної пр-ии, коп. | Собівартість-ть товарної пр-ии, р |
| А | З 1 | 821 | 720000 | 591120 | 77,0 | 455162400 |
| З 2 | 129 | 820000 | 105780 | 83,0 | 87797400 | |
| З 3 | 58 | 920000 | 53360 | 75,0 | 40020000 | |
| Б | До 1 | 496 | 405000 | 200880 | 81,0 | 162712800 |
| До 2 | 257 | 240000 | 616802 | 83,0 | 51194400 | |
| До 3 | 36 | 302000 | 10987 | 71,0 | 78009120 | |
| У | Л 1 | 1287 | 202000 | 259974 | 82,0 | 213178680 |
| Л 2 | 573 | 270000 | 154710 | 67,0 | 103655700 | |
| Л 3 | 287 | 415000 | 119105 | 81,6 | 97189680 | |
| Г | Д 1 | 45 | 67000 | 3015 | 68,0 | 2050200 |
| Д 2 | 56 | 81500 | 4564 | 81,3 | 3710532 | |
| Д 3 | 265 | 93000 | 24645 | 75,2 | 18533040 | |
| Разом | - | 4310 | - | 1688705 | - | 1313213952 |
2.3.2 Розрахуємо прямі матеріальні витрати і вартість обробки
Таблиця 2.15 - Розрахунок прямих матеріальних витрат і вартість обробки| Наймену вання виробів | Марка виробів | Обсяг пр-ва за планом, шт гр.3 таб.2.14 | Прямі мат. витрати на одиницю, р таб.2.2 гр.7 | Загальна ст-ть прямих мат. витрат, р Гр.3 * гр.4 | Стоїмо-ть обробки пр-ии, р. |
| А | З 1 | 821 | 277200 | 227581200 | 227581200 |
| З 2 | 129 | 374330 | 48288570 | 39508830 | |
| З 3 | 58 | 338100 | 19609800 | 20410200 | |
| Б | До 1 | 496 | 167305,5 | 82983528 | 79729272 |
| До 2 | 257 | 111552 | 28668864 | 22525536 | |
| До 3 | 36 | 106137,9 | 3820964,4 | 74188155,6 | |
| У | Л 1 | 1287 | 86132,8 | 110852913,6 | 102325766,4 |
| Л 2 | 573 | 101304 | 58047192 | 45608508 | |
| Л 3 | 287 | 169320 | 48594840 | 48594840 | |
| Г | Д 1 | 45 | 24146,8 | 1086606 | 963594 |
| Д 2 | 56 | 37171,6 | 2081608,452 | 1328923,548 | |
| Д 3 | 265 | 35667,4 | 9451850,4 | 9081189,6 | |
| Разом | - | 4310 | 1828367,9 | 641067936,9 | 672146015,1 |
2.3.3 Визначимо структуру собівартості товарної продукції
Таблиця 2.16 - Структура собівартості товарної продукції| Елементи собівартості товарної продукції | Значення, р. | Питома вага елементів у повній собівартість-ти,% |
| 1. Прямі матеріальні витрати | 641067936,9 | 48,8 |
| 2. Вартість обробки | 672146015,1 | 51,2 |
| 3. Повна собівартість товарної продукції | 1313213952 | 100 |
2.4 Розрахунок техніко-економічних показників підприємства
2.4.1 Розрахуємо техніко-економічні показники діяльності підприємства за проектом плану на рік
Таблиця 2.17 - Техніко-економічні показники| Найменування показників | Значення показників |
| 1. Обсяг товарної продукції, р. | 1688705000 |
| 2. Вартість ОПФ, р. | 188535000 |
| 3. Чисельність ППП, год | 3049 |
| 4. Собівартість товарної продукції, р. | 1313213952 |
| 5. Прибуток від реалізації, р. | 375491048 |
| 6. Фондовіддача, ТП / ОПФ | 8,96 |
| 7. Фондоозброєність праці, р / чол | 61835 |
| 8. Фондорентабельность,% | 199 |
| 9. Виробіток на одного працюючого, р. | 553855,36 |
| 10. Витрати на 1 карбованець товарної продукції, коп. | 78 |
| 11. Рентабельність продажів,% | 22,24 |
Фондовіддача дорівнює частці від ділення обсягу товарної продукції (в гривнях) на вартість основних виробничих фондів.
Фондоозброєність праці - частка від ділення вартості основних виробничих фондів на собівартість товарної продукції.
Фондорентабельность - частка від ділення прибутку від реалізації на вартість основних виробничих фондів.
Виробіток на одного працюючого - частка від ділення обсягу товарної продукції (в гривнях) на чисельність промислово-виробничого персоналу.
Витрати на один карбованець товарної продукції - частка від ділення собівартості товарної продукції на обсяг товарної продукції (в гривнях).
Рентабельність продажів - частка від ділення прибутку від реалізації на обсяг товарної продукції (в гривнях).
3. Удосконалення методики інноваційного розвитку підприємства
Практична значимість будь-яких методичних розробок полягає в тому, що вони можуть бути широко використані підприємствами в управлінні господарською діяльністю і повинні мати конкретним економічним ефектом. Дотримуючись цього усталеного принципу, дамо рекомендації та розкриємо можливості практичного застосування, а також покажемо економічну ефективність описаних розробок.Розкрити можливості використання методики застосування нових технологій доцільно на прикладі формування стратегії інноваційного розвитку для умовного підприємства, вибір якого в якості об'єкта практичного застосування результатів дослідження зумовлений прагненням незалежно від конкретних факторів господарювання показати універсальність методики інноваційного розвитку. Оцінити економічну ефективність розробок можна на основі аналізу очікуваних економічних результатів після їх застосування.
Вихідним моментом розробки стратегії залучення нових технологій у господарський обіг може стати оцінка інноваційної поведінки підприємства. Для цього на етапі формування стратегічного поводження, зокрема, при проведенні аналізу зовнішнього середовища на основі розрахунку групи показників можна визначити, як зміниться положення підприємства в зовнішньому оточенні, якщо воно обере інноваційний шлях розвитку господарської діяльності.
Оцінка інноваційної активності проводиться поряд з аналізом внутрішнього середовища підприємства при формуванні його стратегічного поведінки на ринку. Цей метод дозволяє проаналізувати стан підприємства в сфері НДДКР з використанням економічних показників і порівняти їх з еталонними величинами. Проведення такого аналізу
дозволяє оцінити накопичений досвід і можливості підприємства в інноваційній сфері і зробити попередній вибір його подальшого технологічного розвитку. При цьому основну увагу необхідно приділяти оцінці можливостей даного підприємства до освоєння певних видів нововведень - нових або поліпшують. Для цього з даних фінансового обліку та звітності підприємства необхідно виділити і згрупувати витрати, які надсилаються їм на здійснення інноваційного розвитку виробництва.
Оцінка та відбір інноваційних проектів відносяться не тільки до найважливіших етапів процесу формування стратегій інноваційного розвитку підприємства, але і є найбільш трудомісткими з них. Представлення інноваційних проектів у вигляді бізнес-планів також вимагає самої ретельної підготовки і професійного виконання. Для вирішення завдань, пов'язаних з економічною оцінкою і відбором для запровадження нових чи поліпшують технологій, виділяють ті підрозділи на підприємстві, які повинні брати участь в інноваційному проектуванні. Це дозволить раціонально розподілити діяльність по збору і аналізу аналітичної інформації між учасниками проекту, а залучення вузько спеціалізованих експертів підвищить якісний рівень прийнятих рішень.
Перш ніж приступити до розгляду питань інноваційного проектування, важливо вивчити вимоги, які пред'являються до організації інвестиційного контролю. Мова йде про методичні підходи в бізнес-плануванні, згідно з якими усю інформацію, що до пропонованих проектів, необхідно піддавати контролю як з боку самих розробників, так і з користувачами.
Великі диверсифіковані компанії можуть одночасно реалізовувати не одну, а кілька паралельних стратегій росту і розвитку, орієнтованих на вирішення різних завдань підвищення
ефективності власної господарської діяльності. На практиці ситуація іноді складається таким чином, що одним стратегіям віддається перевагу на шкоду іншим. Для безперервного і повноцінного освоєння нових технологій необхідно сформувати комплекс методичних рекомендацій, спрямованих на ефективну інтеграцію стратегій інноваційного розвитку та інших корпоративних планів підприємства. Тут треба розробити способи встановлення взаємодії між різними структурними підрозділами з оперативного управління інноваційним розвитком. Механізмами, здатними вирішити поставлені завдання, можуть стати технологічний контроль, стратегічний моніторинг та інноваційна політика. Управління інноваційним розвитком підприємства - це тема, яка тільки набуває своєї актуальності для економічної науки. Актуальність проблеми ефективного залучення нових технологій у господарський обіг обумовлена категорією економічного розвитку і необоротністю НТП. Безперервне появу все нових і нових технологій викликає постійне перетворення економічної системи. У якийсь момент вже неможливо управляти нової господарської дійсністю старими методами. На сучасному етапі трансформації економічної середовища одним з можливих способів підвищення активності підприємств по залученню нових технологій у господарський обіг може стати механізм інтеграції стратегічного та інноваційного управління, що грунтується на обліку типу і масштабів нових технологій.
Аналіз теорії і практики впровадження інновацій в умовах трансформації економічного середовища дозволяє стверджувати, що сьогодні управління цими процесами потребує створення нової методологічної бази.
Висновок
На завершення роботи слід зазначити, що планування інновацій являє собою процес вибору цілей, орієнтованих на кінцеві результати (зростання прибутку, розширення асортименту продукції, вихід на нові ринки), розподілу ресурсів та визначення термінів вирішення інноваційних завдань аж до освоєння і поширення нововведень. При плануванні інновацій виділяють науково-технічні напрями, науково-технічні проблеми, теми і підтеми.Науково-технічний напрям охоплює всі стадії і етапи від фундаментальних досліджень до освоєння і розповсюдження нововведень. Воно розробляється зусиллями суміжних галузей науки і виробництва. Науково-технічна проблема - частина науково-технічного спрямування, яка включає завдання, які вирішуються науково-технічними організаціями і виробничими підприємствами (фірмами, компаніями) однієї галузі. Тема є частиною науково-технічної проблеми і розробляється в масштабі однієї організації (протягом одного року або декількох років). Підтема - це частина науково-технічної теми, що розробляється в масштабі одного або декількох підрозділів організації (у більшості випадків протягом одного річного плану).
Планування інновацій здійснюється на основі ряду принципів. Важливим принципом є забезпечення перспективного характеру планування нововведень. Цей принцип дотримується за умови, що система планування грунтується на прогнозах і включає перспективні, середньострокові і річні плани. До найважливіших принципів відноситься програмно-цільовий принцип планування. Дотримання цього принципу особливо важливо при розробці великих науково-технічних проблем і інноваційних проектів, коли кінцеві результати багато в чому залежать від складності і взаємозумовленості внутрішньогалузевих зв'язків.
Список використаних джерел
1. Аньшін В.М., Дагаєв А.А. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - М.: Справа, 2003. - 528 с.2. Бухалков М.І. Планування на підприємстві: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.
3. Владимирова Л.П. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навчальний посібник. - М.: Видавничо-торгова корпорація "Дашков і К", 2005. - 400 с.
4. Дуданов Є.І. Планування на підприємстві: Методичні вказівки по виконанню курсової роботи. - Рузаєвка: Рузаєвській інститут машинобудування, 2007. - 29 с.
5. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник. - Нове знання, 2003. - 635 с.
6. Мединський В.Г. Інноваційний менеджмент: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 295 с.
7. Морозов Ю.П. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник для ВНЗ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
Додаток 1
Оптова ціна виробів, р| Найменування вироби | Марка вироби | Варіант |
| 3 | ||
| А | З 1 | 720000 |
| З 2 | 820000 | |
| З 3 | 920000 | |
| Б | До 1 | 405000 |
| До 2 | 240000 | |
| До 3 | 302000 | |
| У | Л 1 | 202000 |
| Л 2 | 270000 | |
| Л 3 | 415000 | |
| Г | Д 1 | 67000 |
| Д 2 | 81500 | |
| Д 3 | 93000 |
Додаток 2
Трудомісткість продукції, нормо-год| Найменування вироби | Марка вироби | Варіант |
| 3 | ||
| А | З 1 | 4100 |
| З 2 | 4100 | |
| З 3 | 5200 | |
| Б | До 1 | 2810 |
| До 2 | 1360 | |
| До 3 | 1710 | |
| У | Л 1 | 1250 |
| Л 2 | 1360 | |
| Л 3 | 1900 | |
| Г | Д 1 | 405 |
| Д 2 | 385 | |
| Д 3 | 515 |
Додаток 3
Станкоемкость продукції, нормо-год| Найменування вироби | Марка вироби | Варіант |
| 3 | ||
| А | З 1 | 4180 |
| З 2 | 4000 | |
| З 3 | 5300 | |
| Б | До 1 | 2830 |
| До 2 | 1380 | |
| До 3 | 1760 | |
| У | Л 1 | 1200 |
| Л 2 | 1360 | |
| Л 3 | 1950 | |
| Г | Д 1 | 410 |
| Д 2 | 400 | |
| Д 3 | 520 |
Додаток 4
Витрати на 1 рубль оптової ціни, коп| Найменування вироби | Марка вироби | Варіант |
| 3 | ||
| А | З 1 | 77,0 |
| З 2 | 83,0 | |
| З 3 | 75,0 | |
| Б | До 1 | 81,0 |
| До 2 | 83,0 | |
| До 3 | 71,0 | |
| У | Л 1 | 82,0 |
| Л 2 | 67,0 | |
| Л 3 | 81,6 | |
| Г | Д 1 | 68,0 |
| Д 2 | 81,3 | |
| Д 3 | 75,2 |
Додаток 5
Питома вага прямих матеріальних витрат у собівартості продукції,%| Найменування вироби | Марка вироби | Варіант |
| 3 | ||
| А | З 1 | 50,0 |
| З 2 | 55,0 | |
| З 3 | 49,0 | |
| Б | До 1 | 51,0 |
| До 2 | 56,0 | |
| До 3 | 49,5 | |
| У | Л 1 | 52,0 |
| Л 2 | 56,0 | |
| Л 3 | 50,0 | |
| Г | Д 1 | 53,0 |
| Д 2 | 56,1 | |
| Д 3 | 51,0 |
Додаток 6
Кількість обладнання і його використання| Найменування показників | Значення показників |
| 1. Число календарних днів на рік | 365 |
| 2. Число неробочих днів, в тому числі свята | 116 8 |
| 3. Кількість змін | 2 |
| 4. Простий обладнання,% | 6 |
| 5. Кількість встановленого обладнання, шт. | 3100 |
Додаток 7
Кількість виробів за програмою механічного цеху| Модель виробу | Кількість за програмою, шт | Сумарна трудомісткість, нормо-год. |
| 1. А-1 | 200 | 23911,5 |
| Б-1 | 40 | 38505,0 |
| В-1 | 60 | 26070,0 |
| Разом по групі 1 | 300 | 88485,5 |
| 2. Г-2 | 85 | 2846505 |
| Д-2 | 20 | 45359,5 |
| Е-2 | 15 | 43736,0 |
| Разом по групі 2 | 120 | 117,561,0 |
| 3. Ж-3 | 20 | 25032,0 |
| З-3 | 14 | 30228,0 |
| І-3 | 2 | 38049,0 |
| К-3 | 1 | 57324,0 |
| Разом по групі 3 | 37 | 150,633,0 |
| 4. М-4 | 18 | 76288,5 |
| Разом по групі 4 | 18 | 76288,5 |
| Разом по програмі | 432969,0 |
Додаток 8
Вироби-представники за групами| Групи устаткування | Варіант |
| 3 | |
| 1 група | У |
| 2 група | Е |
| 3 група | І |
| 4 група | М |
Додаток 9
Кількість обладнання встановленого в механічному цеху підприємства| Найменування устаткування | Варіант |
| 3 | |
| 1. Токарні ВЦ-200 | 38 |
| 2. Токарні ВЦ-400-500 | 12 |
| 3. Токарні ВЦ понад 500 | 3 |
| 4. Револьверні | 9 |
| 5. Розточувальні | 3 |
| 6. Горизонтально-фрезерні | 23 |
| 7. Вертикально-фрезерні | 6 |
| 8. Поздовжньо-фрезерні | 10 |
| 9. Повздошно-стругальні | 13 |
| 10. Поперечно-стругальні | 7 |
| 11. Вертикально-свердлильні | 11 |
| 12. Радіально-свердлильні | 6 |
| 13. Зубофрезерні | 6 |
Додаток 10
| Показники | Варіант |
| 3 | |
| Цілозмінних втрати робочого часу, дні | 31 |
| Внутрішньозмінні втрати робочого часу, ч. | 0,4 |
Додаток 11
Питома вага категорії працюючих в структурі персоналу| Категорії працюючих | Питома вага в структурі персоналу |
| 1. Допоміжні робітники | 50% по відношенню до основних виробничих робочим |
| 2. Керівники та службовці | 25% по відношенню до основних виробничих робочим |