Зміст
Введення
1. Сутність планування
1.1 Принципи планування
1.2 Методи планування
2. Види планування
2.1 Перспективні і стратегічні плани
2.2 Тактичне і оперативне планування
3. Бізнес-план організації
Висновок
Література
Введення
Функція планування як одна з основних функцій управління в даний час набула якісно нових рис та особливості; планування отримало принципово новий зміст, оскільки потреба в ньому обумовлена масштабами усуспільнення виробництва. Розширення горизонтів планування означає, що воно виконує не тільки оперативні завдання, але й завдання перспективного розвитку, що є новим моментом планування. Його призначення як функції управління полягає в прагненні по можливості завчасно врахувати усі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства.Планування - це спроба заглянути в майбутнє, воно допомагає оцінити масштаби організації, визначити конкурентів, знайти свою нішу на ринку, визначити шляхи і цілі стратегічних досягнень організації. У планах відбивається вся виробничо-господарська діяльність підприємства. Менеджери на основі планів визначають сильні та слабкі сторони організації, аналізують їх і розробляють тактику своїх дій, оцінюють становище в галузі фінансів, маркетингу, виробництва та інших сферах. Образно кажучи, мова тут йде про визначення «де ми знаходимося в даний час, куди хочемо рухатися і як збираємося це робити».
Розвиток господарської системи - це не просте нарощування її виробничих потужностей, а рух до певної мети. У процесі розвитку потрібно єдність дій окремих елементів системи - ось це і можна забезпечити плануванням всієї діяльності підприємства. Планування - це не тільки активне і свідоме прагнення до майбутнього, але одночасно і концепція цілеспрямованої поведінки.
1. Сутність планування
Планування - це спосіб досягнення мети на основі збалансованості і послідовності виконання операцій, це свого роду інструмент прийняття управлінських рішень. Планові рішення можуть бути пов'язані з постановкою цілей і завдань, виробленням стратегії, розподілом і перерозподілом ресурсів, визначенням стандартів діяльності в майбутньому періоді. У прийнятті таких рішень полягає процес планування в широкому сенсі. У вузькому - плануванням є складання спеціальних документів - планів, що визначають конкретні кроки організації щодо досягнення поставлених цілей.
До середини ХХ століття фірми діяли переважно в умовах стабільного перевищення попиту над пропозицією, незмінності зовнішнього середовища. Це дозволяло їм працювати на основі поточних планів, які складаються виходячи з вступників замовлень.
У 1950-і рр.. темп змін у зовнішньому середовищі став наростати, але вони ще залишалися передбачуваними. Тут вже, поряд з поточним доводилося займатися середньострокових і довгостроковим плануванням, складати перспективні цільові програми.
У 1960-1970-і рр.. загальний темп розвитку прискорився, а зміни в середовищі стали несподіваними. Це зумовило перетворення довгострокового планування в стратегічне, яке виходило з майбутніх можливостей. Планування стало здійснюватися від майбутнього до теперішнього на основі думок експертів і складних математичних моделей.
З початку 1970-х рр.. зміни в зовнішньому середовищі стали протікати так стрімко і непередбачувано, що перспективні стратегічні плани перестали відповідати потребам господарської практики. На додаток до них стали складатися стратегічні програми, що дозволяють оперативно враховувати ці зміни в поточних рішеннях.
У планах відображаються: прогнози розвитку організації в майбутньому; проміжні та кінцеві завдання та цілі, які стоять перед нею та її окремими підрозділами; механізми координації поточної діяльності та розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.
Сам процес планування починається з аналізу сьогодення і майбутнього стану підприємства і середовища. На цій основі ставляться цілі, виробляються стратегії і визначається комбінація інструментів, що дозволяють найбільш ефективно їх реалізовувати.
У деяких великих організаціях планування здійснює плановий комітет, членами якого зазвичай бувають керівники підрозділів, а також плановий відділ і його структури на місцях. Діяльність планових органів координується першою особою або його заступником.
У завдання планових органів входить визначення того, які підрозділи братимуть участь у реалізації тих чи інших організаційних цілей, в якій формі це буде відбуватися, як забезпечуватися ресурсами.
Якщо організація багаторівнева, планування здійснюється одночасно на всіх рівнях. Причина полягає в тому, що жодне планове рішення не є незалежним від інших, і потрібно розуміння проблем усіх пов'язаних між собою ланок управлінського ланцюжка.
З урахуванням ступеня централізації управління організацією процес планування може здійснюватися трьома способами.
1) якщо вона висока, планові органи одноосібно ухвалюють більшість рішень, що відносяться не тільки до організації в цілому, але і до окремих підрозділах.
2) при середньому рівні ними приймаються тільки основні рішення, які згодом у підрозділах деталізуються.
3) в децентралізованих організаціях «зверху» визначають цілі, ліміти ресурсів, а також єдину форму планів, а плани вже складають самі підрозділи. У цьому випадку центральні планові органи їх координують, пов'язують і зводять у загальний план організації.
У залежності від економічних можливостей організації, можуть використовуватися три підходи до складання планів. Якщо її ресурси обмежені, і поява нових у майбутньому не передбачається, то цілі ставляться, в першу чергу виходячи саме з них. Надалі плани не переглядаються, навіть якщо і з'являються якісь сприятливі можливості. Бо на їх реалізацію може просто не вистачити коштів. Такий удовлетворенческій підхід використовується переважно невеликими фірмами, головна мета яких - виживання.
Багатші організації можуть дозволити собі змінювати плани, підлаштовуючись під нові можливості і, залучаючи для їх використання додаткові кошти, надлишками яких вони мають. Таким чином, складені одного разу плани залежно від ситуації можуть коригуватися. Такий підхід до планування отримав назву адаптаційного.
І, нарешті, підприємства, володіють значними ресурсами, можуть використовувати оптимізаційний підхід до планування, що виходить з цілей, тому, якщо проект очікує бути прибутковим, коштів на нього не шкодують.
1.1 Принципи планування
Ефективність функції планування залежить від того, якими принципами керуються менеджери при складанні планів.
Планування базується на наступних принципах:
1) Участь максимального числа співробітників організації в роботі над планом вже на самих ранніх етапах його складання. Як правило, люди швидше і більш охоче виконують ті завдання, які самі собі поставили, ніж «спущені згори», оскільки вони їм ближче і зрозуміліше.
2) Безперервність, обумовлена відповідним характером господарської діяльності фірми. Відповідно до нього планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно повторюваний процес, в рамках якого всі поточні плани розробляються з урахуванням виконання минулих і того, що вони послужать основою складання планів у майбутньому.
3) Гнучкість, що припускає можливість коригування або перегляду в будь-який момент раніше прийнятих рішень відповідно до обставин, що змінюються. Для забезпечення гнучкості в плани закладаються так звані «вікна», що дають в певних межах свободу маневру.
4) Єдність і взаємозв'язок окремих частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодження планів. Він реалізується шляхом їх координації та інтеграції. Координація здійснюється «по горизонталі», тобто між підрозділами одного рівня, а інтеграція - «по вертикалі», між вище-і підпорядкованим.
5) Важливим принципом планування є економічність, що припускає, що витрати на складання плану повинні бути менше ефекту, принесеного його виконанням.
6) Створення необхідних умов для виконання плану - організаційних, ресурсних, ідеологічних тощо
7) Повнота планування, - тобто при здійсненні планування повинні враховуватися всі ситуації та події.
8) Точність планування - для її досягнення використовуються всі сучасні методи, засоби і процедури прогнозування.
9) Ясність планування, - тобто поставлені цілі повинні бути простими, легкими, доступними всім членам організації.
Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління; в той же час на кожному з них можуть застосовуватися також свої специфічні принципи.
Наприклад, при плануванні на рівні цеху важливу роль відіграє принцип вузького місця, відповідно, з яким випуск продукції потрібно визначати виходячи з можливостей одиниці обладнання, що володіє найнижчою продуктивністю. У той же час, на рівні підприємства він зазвичай не застосовується, зате найважливішу роль тут грає науковість планування.
1.2 Методи планування
Основна мета планування полягає в тому, щоб, наскільки можливо за даних умов, знайти оптимальний варіант вирішення завдань, що стоять перед організацією. Це не завжди можливо, але прагнути до нього необхідно.
Пошук такого варіанту здійснюється шляхом ітерацій, тобто послідовного переходу від одного планового рішення до іншого, ніж щось покращувати попереднє. В даний час склалося декілька способів складання планів, або методів планування: бюджетні, балансові, нормативні, математико-статистичні, графічні і пр.
Бюджетний метод. Він грунтується на складанні бюджетів, тобто таблиць, що відображають стан або розподіл на виробничі та інші потреби наявні в організації ресурсів відповідно з її цілями. Такі бюджети можуть бути звітними і плановими. У подальшому планові бюджети координуються, уточнюються, коригуються.
В організації можуть складатися кілька видів бюджетів.
Основний (загальний) бюджет (Відображає рух грошових коштів, стан активів і пасивів, прибутків і збитків).
Оперативні бюджети:
- Виробництва, продажу;
- Робочої сили;
- Запасів готової продукції;
- Розподілу прибутку.
Бюджетний метод планування (бюджетування) забезпечує:
1) підвищення ефективності роботи організації за рахунок децентралізації управління, швидкого виявлення та коригування відхилень.
2) оптимізацію розподілу і економність витрачання ресурсів.
3) запобігання безгосподарності.
4) надійний контроль та оцінку стану запасів, збуту, закупівель, планових і фактичних витрат, грошових коштів і фінансів, рентабельності.
Але бюджетний метод складний, громіздкий, вимагає перебудови структури управління, індивідуалізації відповідальності за витрати, великих витрат.
Балансовий метод грунтується на взаємній ув'язці двох бюджетів: ресурсів, якими буде розташовувати організація, і розподілу їх в рамках планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то відбувається пошук їх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Ресурси можна залучати зі сторони, а можна знаходити у власному «господарстві» шляхом його раціоналізації.
Балансовий метод реалізується через складання системи балансів.
За змістом вони бувають матеріально-речовими, вартісними і трудовими; з тимчасового горизонту - звітними, плановими, прогнозними, а за цілями - аналітичними і робітниками.
Нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в якості допоміжного по відношенню до балансового. Він припускає, що в основу планових завдань на певний період (а відповідно і в основу балансів) кладуться норми витрат різних ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо) на одиницю продукції. Наприклад, план з матеріально-технічного постачання буде розраховуватися шляхом перемноження норм витрат сировини, матеріалів, енергії і т.п. на величину виробничого замовлення.
Виділяють такі види норм: норма виробітку; норма обслуговування; норма часу; норми чисельності.
Частіше за все норми бувають індивідуалізованими стосовно окремих підрозділах і робочих місць. Однак зустрічаються і групові, призначені для однотипних робочих місць в різних підрозділах.
По особливо важливих ресурсів можуть розроблятися перспективні норми їх використання, але найбільш поширеними є річні, що становлять основу відповідних планів і балансів матеріальних ресурсів. Якщо ж умови діяльності організації постійно змінюються, використовуються поточні норми, перегляд яких відбувається регулярно в міру необхідності.
За допомогою нормативного методу формується, наприклад, нормоване завдання, тобто встановлений обсяг роботи, який працівник чи група працівників повинні виконувати за даний період з дотриманням певних вимог до якості.
До графічних необхідно, насамперед, віднести метод мережевого планування. Він був розроблений в кінці 50-х років і призначався для прогнозування термінів, оцінки витрат, розробки, управління реалізацією і контролю великомасштабних проектів.
Вихідним моментом застосування зазначеного методу є визначення тривалості дій (робіт), пов'язаних з досягненням поставленої мети. Всі події і роботи об'єднуються в календарний графік, має вигляд ланцюгової діаграми.
Мережевий графік полегшує управління створення складних технічних і господарських систем, дозволяє сконцентрувати увагу на виконанні в їх рамках критичних робіт, наочно демонструє їх взаємозв'язок. Мережевий графік дає можливість скласти найбільш раціональний план здійснення будь-яких заходів, до якого прив'язуються всі інші процеси: диспетчеризація, видача завдань на виконання певних робіт, спостереження і контроль за їх здійсненням. Високий ступінь формалізації графіка дозволяє при цьому широко застосовувати комп'ютерні технології.
До графічних відноситься і метод планування Паттерн. Суть методу полягає в тому, що на основі прогнозу розвитку об'єкта планування будується «дерево» цілей і підцілей. Для кожної з них експерти встановлюють «вагу», коефіцієнти відносної важливості (значимості).
Математичні методи планування зводяться до розрахунків на основі різного роду моделей. До простих моделей відносяться статистичні. Найбільш широке поширення вони знаходять у фінансовому плануванні. Наприклад, вони дозволяють визначати майбутні доходи, грунтуючись на поточних вкладеннях і заданих відсоткових ставках.
Методи лінійного програмування застосовуються там, де мова йде про оптимізацію витрачання тих чи інших ресурсів. Вони допомагають:
- Вибрати технології, що дозволяють одержати необхідний обсяг продукції при найменшому витрату сировини і матеріалів;
- Завантажити устаткування, виконує кілька видів робіт, так, щоб при цьому досягалася найбільша вироблення;
- Скласти маршрути руху транспорту, що дозволяють, з одного боку, найбільш повно обслужити всіх клієнтів, а з іншого боку зробити це при мінімальних витратах і пр.
Можливості застосування різних методів планування мають свої межі. Ці межі, по-перше, визначаються сучасної НТР, яка викликає настільки стрімкі зміни в організації та середовища, що встигнути за ними планування просто не встигає. По-друге, браком часу, пов'язаної з тим, що планові розрахунки досить тривалі й трудомісткі. По-третє, бюрократизмом і инерционностью самих співробітників, їх боязню нововведення.
Повністю перераховані обмеження усунути не можна, але можна їх суттєво послабити шляхом зменшення жорсткості та схематичності складання планів, їх орієнтацією на ключові цілі й завдання, конкретизацією та наближенням до потреб практики.
2. Види планування
Залежно від рівня управління різниться:
- Стратегічне і перспективне планування - це вищий рівень;
- Тактичне (або поточне) планування - це середній рівень;
- Оперативне планування - це нижній рівень.
Залежно від призначення розрізняють три основних типи планів:
1) плани-мети, що представляють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.
2.1 Перспективные и стратегические планы
Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.
Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; и т.п.
В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиций; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.
Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.
Стратегические планы. В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:
стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.
Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.
Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из угроз и возможностей (которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации. Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.
2.2 Тактическое и оперативное планирование
Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:
- объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели;
- при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные сверху указания обогащаются внизу);
- при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное планирование.
Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.
Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.
Элементами годового плана обычно являются:
производственная программа – она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия в целом и его отдельных подразделений, с учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;
план развития предприятия – он содержит решения о внедрении новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;
план маркетинга и сбыта – он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;
план по себестоимости и рентабельности – в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;
финансовый план – включает такие показатели, как баланс доходов и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;
план по материально-техническому снабжению;
план по труду и кадрам.
Предприятие на основе производственной программы (а подразделения – на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.
Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.
Оперативное планирование предполагает: составление ежемесячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции, маршрутных карт и контроль над их выполнением.
Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.
Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.
Таким образом, в рамках реализации оперативных планов изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов, и определяется наиболее целесообразное распределение работ по времени.
3. Бизнес-план организации
Все перечисленные выше планы составляют своего рода общую систему, которая называется генеральным, общим планом или бизнес-планом организации. Бизнес-план – это специфическая форма планов организации. Обычно он составляется или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их.
Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер, и успех в деле его реализации далеко не очевиден.
Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получить ресурсы; определить конкретные ее виды, рынки; оценить финансовое положение; предусмотреть трудности и подводные камни.
По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые могут получить, приняв участие в его реализации.
Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.
Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов.
Для банков, страховых компаний и инвесторов это – финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм – качество, новизна, стоимость продукции; для поставщиков – объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов – социальные моменты.
Структура бизнес-плана является свободной, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется.
Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с документом.
Во введении раскрывается роль избранного организацией вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.
В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:
– о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;
– о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах;
– об имидже – традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественности. Благоприятный имидж много значит для решения вопроса о доверии к фирме со стороны потенциальных партнеров;
– о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрения новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией;
– о будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля процессов и качества продукции;
– о продукте или услуге, их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках; наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;
– о стратегии маркетинга. Обычно этот раздел начинается с характеристики рынков сбыта для планируемой к производству продукции;
– о конкурентоспособности продукции, путях борьбы с основными потенциальными и реальными конкурентами, завоевания рыночной ниши. В разделе приводятся сведения о конкурентах, их доле на рынке; перечисляются основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и пр. На основе всестороннего анализа этих моментов определяются параметры, по которым можно превзойти соперников;
– о плане маркетинга, включающем описание маркетинговой ситуации (величины рынка, главные виды присутствующей на нем продукции, основные конкуренты, каналы распределения); перечень задач; программу действий по их реализации; способы контроля над ними; необходимые затраты;
– об основных направлениях внешнеэкономической деятельности. Здесь, в частности, рассматривается порядок регистрации фирмы как ее участницы, сроки открытия валютного счета; особенности расчетов с зарубежными партнерами, предположительные объекты экспорта и импорта; возможные контрагенты;
– о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной.
– о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами. В разделе дается примерная оценка рисков и перечисляются основные мероприятия, направленные на их снижение (профилактика оборудования, меры противопожарной безопасности, оснащение сигнализацией;
– о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т.п.;
Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно представляет в денежном выражении все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций или заказчиков для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на счетах в банке и в кассе, план прибылей и убытков,
Помимо основных разделов, бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных различных материалов – графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.
По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:
– включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса;
– имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;
– обладает высокой функциональной направленностью.
Висновок
Планирование является одним из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку, ведь при составлении планов нужно столь много предугадать, предвидеть, увязать воедино, что эту деятельность с полным правом можно считать граничащей с искусством.
Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, и, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. В то же время планы нельзя абсолютизировать, ибо они сковывают инициативу, что в условиях стремительно меняющейся экономики недопустимо. Поэтому планирование всегда должно сопровождаться предоставлением подразделениям максимально возможной самостоятельности, права принятия решений с учетом складывающегося положения дел, если такие решения оказываются более эффективными, чем заложенные в плане.
На некоторых предприятиях к планированию еще до сих пор зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения, но это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников и только тогда оно окажется успешным.
Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании и развитии производственной системы, их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Поэтому изучение его теории и практики занимает важное место в подготовке специалистов управленческого профиля.
Література
1. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Вищ. Школа, 2001. - 367 с.
2. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 504 с.
3. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Підручник. – М.: Мастерство, 2002. - 288 с.
4. Егорова Т.И. Основи менеджменту. – Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2002. - 136 с.
5. Иванов А.П. Менеджмент: Підручник. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с.
6. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник. Мн.: «Новое знание», 2001. – 635 с.
7. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник. – Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с
8. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
9. Менеджмент: Підручник / За ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.
10. Уткін Е.А. Менеджмент: Підручник. – М.: ТЕИС, 2003. - 447 с.
- Стратегічне і перспективне планування - це вищий рівень;
- Тактичне (або поточне) планування - це середній рівень;
- Оперативне планування - це нижній рівень.
Залежно від призначення розрізняють три основних типи планів:
1) плани-мети, що представляють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів у майбутньому. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.
2.1 Перспективные и стратегические планы
Перспективные планы. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.
Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; и т.п.
В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиций; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду; финансовый план и пр.
Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.
Стратегические планы. В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:
стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.
Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.
Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из угроз и возможностей (которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации), а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их осуществления должны быть крупные перемены в организации. Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.
2.2 Тактическое и оперативное планирование
Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:
- объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели;
- при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные сверху указания обогащаются внизу);
- при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное планирование.
Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.
Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.
Элементами годового плана обычно являются:
производственная программа – она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия в целом и его отдельных подразделений, с учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;
план развития предприятия – он содержит решения о внедрении новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;
план маркетинга и сбыта – он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;
план по себестоимости и рентабельности – в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;
финансовый план – включает такие показатели, как баланс доходов и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;
план по материально-техническому снабжению;
план по труду и кадрам.
Предприятие на основе производственной программы (а подразделения – на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.
Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.
Оперативное планирование предполагает: составление ежемесячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции, маршрутных карт и контроль над их выполнением.
Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели – маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.
Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.
Таким образом, в рамках реализации оперативных планов изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов, и определяется наиболее целесообразное распределение работ по времени.
3. Бизнес-план организации
Все перечисленные выше планы составляют своего рода общую систему, которая называется генеральным, общим планом или бизнес-планом организации. Бизнес-план – это специфическая форма планов организации. Обычно он составляется или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их.
Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер, и успех в деле его реализации далеко не очевиден.
Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями рынка и возможностями получить ресурсы; определить конкретные ее виды, рынки; оценить финансовое положение; предусмотреть трудности и подводные камни.
По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые могут получить, приняв участие в его реализации.
Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.
Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на основании его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов.
Для банков, страховых компаний и инвесторов это – финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм – качество, новизна, стоимость продукции; для поставщиков – объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов – социальные моменты.
Структура бизнес-плана является свободной, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется.
Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с документом.
Во введении раскрывается роль избранного организацией вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.
В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:
– о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;
– о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах;
– об имидже – традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественности. Благоприятный имидж много значит для решения вопроса о доверии к фирме со стороны потенциальных партнеров;
– о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрения новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией;
– о будущей производственной деятельности и ее необходимых условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля процессов и качества продукции;
– о продукте или услуге, их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках; наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов;
– о стратегии маркетинга. Обычно этот раздел начинается с характеристики рынков сбыта для планируемой к производству продукции;
– о конкурентоспособности продукции, путях борьбы с основными потенциальными и реальными конкурентами, завоевания рыночной ниши. В разделе приводятся сведения о конкурентах, их доле на рынке; перечисляются основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и пр. На основе всестороннего анализа этих моментов определяются параметры, по которым можно превзойти соперников;
– о плане маркетинга, включающем описание маркетинговой ситуации (величины рынка, главные виды присутствующей на нем продукции, основные конкуренты, каналы распределения); перечень задач; программу действий по их реализации; способы контроля над ними; необходимые затраты;
– об основных направлениях внешнеэкономической деятельности. Здесь, в частности, рассматривается порядок регистрации фирмы как ее участницы, сроки открытия валютного счета; особенности расчетов с зарубежными партнерами, предположительные объекты экспорта и импорта; возможные контрагенты;
– о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной.
– о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества, стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами. В разделе дается примерная оценка рисков и перечисляются основные мероприятия, направленные на их снижение (профилактика оборудования, меры противопожарной безопасности, оснащение сигнализацией;
– о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т.п.;
Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно представляет в денежном выражении все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций или заказчиков для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на счетах в банке и в кассе, план прибылей и убытков,
Помимо основных разделов, бизнес-план может содержать приложения в виде наглядных различных материалов – графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих восприятие материала, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.
По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:
– включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса;
– имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;
– обладает высокой функциональной направленностью.
Висновок
Планирование является одним из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку, ведь при составлении планов нужно столь много предугадать, предвидеть, увязать воедино, что эту деятельность с полным правом можно считать граничащей с искусством.
Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, и, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. В то же время планы нельзя абсолютизировать, ибо они сковывают инициативу, что в условиях стремительно меняющейся экономики недопустимо. Поэтому планирование всегда должно сопровождаться предоставлением подразделениям максимально возможной самостоятельности, права принятия решений с учетом складывающегося положения дел, если такие решения оказываются более эффективными, чем заложенные в плане.
На некоторых предприятиях к планированию еще до сих пор зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения, но это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников и только тогда оно окажется успешным.
Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании и развитии производственной системы, их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Поэтому изучение его теории и практики занимает важное место в подготовке специалистов управленческого профиля.
Література
1. Вачугов Д.Д. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Вищ. Школа, 2001. - 367 с.
2. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 504 с.
3. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Підручник. – М.: Мастерство, 2002. - 288 с.
4. Егорова Т.И. Основи менеджменту. – Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2002. - 136 с.
5. Иванов А.П. Менеджмент: Підручник. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с.
6. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник. Мн.: «Новое знание», 2001. – 635 с.
7. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник. – Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с
8. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
9. Менеджмент: Підручник / За ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.
10. Уткін Е.А. Менеджмент: Підручник. – М.: ТЕИС, 2003. - 447 с.