Федеральне агентство з освіти

Бєлгородський державний університет

Факультет бізнесу та сервісу

Кафедра економіки і управління на підприємстві

Курсова робота

з дисципліни «Організація виробництва на підприємствах міського господарства»
на тему: «Планування управління
виробництвом »
(На прикладі ТОВ «СУБР-3»)
Виконала:
Студентка 4 курсу
групи № 170563 в / о з / о
А.П. Петрова
Керівник:
А.В. Сергєєва

Білгород, 2008

Зміст
ВСТУП
I. Планування - одна з найважливіших функцій управління
1.1 Види планування, його класифікація
1.2 Планування управління виробництвом
1.2.1 Внутріфірмове планування
1.2.2 Стратегічне планування
1.2.3 Планування виробничої програми
1.2.4 Планування витрат
II. Аналіз планування управління виробництвом в ТОВ «СУБР-3»
2.1 Виробнича та управлінська структура ТОВ «СУБР-3»
2.2 Внутріфірмове планування ТОВ «СУБР-3»
2.3 Стратегічне планування ТОВ «СУБР-3»
2.4 Планування виробничої програми ТОВ «СУБР-3»
III. Рекомендації щодо удосконалення планування в ТОВ «СУБР-3»
3.1 У сфері виробництва
3.2 У сфері управління
3.3 У сфері економії матеріально-технічних ресурсів
ВИСНОВОК
СПИСОК

ВСТУП
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. В даний час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж при недоліку економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.
Багато господарські зони, в яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, тому що немає достатнього знання про поведінку споживачів, позиції конкурентів, про правильний вибір партнерів, немає надійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крім того у російських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах. У збутовій діяльності підприємств Росії існує безліч проблем. Керівники підприємств, що виробляють кінцеву або проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попиту населення та підприємств-споживачів. Питання збуту увійшов у сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства не мали і не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Зараз майже всі підприємства усвідомили важливість збутової програми. Більшості з них доводиться вирішувати тактичні питання, тому що багато хто вже зіткнулися з проблемою затоварення складів своєю продукцією і різкого падіння попиту на неї. Залишилася неясна стратегія збуту продукції на ринку. Намагаючись змінювати асортимент, багато підприємств, які виробляли продукти виробничого призначення, починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничого призначення, то в деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи, що споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортимент, підприємства стали заздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.
Керівники при виборі споживачів враховують: безпосередній контакт, зв'язок з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Дуже актуальним для підприємства став пошук нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).
Також відмічено нове явище - взаємовідносини підприємств з новими комерційними структурами, які часто займаються реалізацією частини продукції підприємства, а інша частина збувається за старими каналами. До того ж підприємство може звернутися до фірми по всіх складних питань забезпечення виробництва. Однією з тактик забезпечення збуту продукції в сучасній російській дійсності, в умовах, коли внутрішній платоспроможний попит на продукцію обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Однак це можливо тільки для підприємств із високим рівнем технології виробництва, що забезпечує конкурентноздатність їхніх товарів.
Ефективність роботи будь-якого підприємства багато в чому залежить від стану внутріфірмового планування.
На жаль, в даний час більшість підприємств відмовилися від довгострокового планування, мотивуючи це невизначеністю умов господарювання і динамізмом зовнішнього середовища. У більшості діючих підприємств приймаються плани охоплюють період не більше року. В основному ж плани розробляються на квартал із розбивкою завдань по місяцях. Крім того, станови плани носять фрагментарний характер. Хоча досвід показує, що організації, які планують свою діяльність, функціонують більш успішно, ніж організації, цього не роблять.
На підприємствах, які планують свою діяльність, наголошується збільшення відношення прибутку до обсягу реалізації, розширюється сфера діяльності, збільшується асортимент продукції, що випускається, підвищується ступінь задоволеності працівників своєю роботою.
I. Планування - одна з найважливіших функцій управління
Перш ніж розпочати будь-яку справу, людина повинна ретельно продумати, що саме, до якого терміну, якими способами та з допомогою яких коштів він повинен зробити. В іншому випадку його наміри можуть виявитися невиконаними. Отже, першою і основоположною стадією управління будь-яким видом доцільної діяльності завжди є процес постановки мети і знаходження способів її виконання. Саме до стадії постановки мети можна віднести передбачення, прогнозування, планування.
Кінцевим результатом цієї стадії є побудова ідеальної моделі ходу виробничого процесу, спрямованого на досягнення головної мети підприємства. [1]
Планування можна визначити як процес прийняття рішень, що передує майбутнього дії.
Процес управління підприємством складається з багатьох функцій (планування і прогнозування; організація; координація і регулювання; облік, контроль і аналіз; активізація і стимулювання). Кожна функція характеризується властивим їй технологічним способом впливу на керований об'єкт. [2]
Функції управління завжди спрямовані на досягнення цілей управління. Оскільки мета управління формується в рамках функції «планування - прогнозування», можна сказати, що дана функція в системі функцій управління підприємством є центральною.
Функція планування служить основою для прийняття управлінських рішень та являє собою управлінську діяльність, яка передбачає вироблення цілей і завдань управління виробництвом, а також визначення шляхів реалізації планів для досягнення поставлених цілей.
Прогнозування передує плануванню і ставить своїм завданням наукове передбачення розвитку виробництва, а також пошук рішень, які забезпечують розвиток виробництва в оптимальному режимі. Оскільки прогнозування завжди передує плануванню, його можна розглядати як підфункцію планування.
Сам процес планування проходить в чотири етапи:
→ Розробка спільних цілей;
→ Визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий період;
→ Визначення шляхів і засобів їх досягнення;
→ Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними та коригування цілей.
Планування на будь-якому підприємстві базується на неповних даних, навіть якщо є добре налагоджена система бухгалтерського і статистичного обліку. Проблема полягає в тому, що деякі аспекти функціонування економічної системи не піддаються оцінці, наприклад, дії конкурентів, економічні цикли, страйки, політична обстановка. Показники кон'юнктури ринку є вихідними для складання плану підприємства. Тому планування, як правило, тим легше, чим більше підприємство (хоча на невеликих підприємствах деякі фактори виробництва виявляються більш доступним для огляду для керівництва, ніж на великих). Дані обставини надають плануванню імовірнісний характер.
Планування ефективно там, де однією інтуїції недостатньо для того, щоб прийняти рішення, де потрібно поліпшити якість прийнятих рішень шляхом подолання складності проблемних ситуацій, зумовленої великою кількістю взаємодіючих факторів і причинно - наслідкових зв'язків, а також неузгодженістю думок експертів, які приймають рішення щодо сценарію розвитку планованих процесів і подій.
Незважаючи на важливість і видимі переваги планування, воно не може замінити собою імпровізацію. У практиці управління підприємством спланувати всі випадки прийняття рішень неможливо, та й недоцільно. Причиною тому можуть бути відсутність об'єктивної, достовірної і достатньої для розробки плану інформації і несумірність витрат на планування з результатами реалізації плану.
У цих випадках доводиться імпровізувати і таким чином реагувати на виниклу ситуацію.
Співвідношення між запланованими й імпровізованими рішеннями на конкретному підприємстві залежить від багатьох чинників, наприклад від особистих якостей, спеціальних знань, схильності до ризику і гнучкості співробітників; мотивації; інформованості особи, яка приймає рішення і ін
Процес планування характеризується низкою специфічних рис. [3]
По-перше, планування має дві сторони: соціально - економічну та організаційно - технічну.
Організаційно - технічна сторона обумовлюється кооперацією праці і залежить від рівня розвитку засобів і методів планування. Соціально-економічна сторона визначається соціально - економічними умовами суспільства.
По-друге, планування як елемент управління носить інформаційний характер. Інформаційна сутність процесу планування добре видно на прикладі стадій циклу планування. У процесі виробництва перед органами планування безперервно виникають проблеми. Тому першою стадією в плановому циклі є виявлення і формулювання проблем (включає збір і обробку інформації, а також оцінку наслідків можливих варіантів планових рішень). На цій основі приймається планове рішення. Потім воно реалізується. Інформація про отримані результати за системою зворотного зв'язку передається в плановий орган. Останній на її основі оцінює те, що відбувається, формулює нові проблеми, і весь цикл планування повторюється. Формулювання проблем, прийняття планових рішень, оцінка результатів завжди підпорядковані досягненню визначеної мети. Тому планування завжди суворо цілеспрямовано.
По-третє, планування на підприємстві виступає як один з найважливіших організаційних чинників інтенсифікації виробництва. Ще Адам Сміт зауважив, що ефект спільних дій групи людей, організованих у колектив, більше суми ефектів їх поодиноких дій.
Об'єктом планування на підприємстві є його діяльність, під якою розуміється виконання ним своїх функцій.
А основними функціями (видами діяльності) є:
· Господарська діяльність (головним завданням якої є отримання прибутку для задоволення соціальних і економічних потреб власника та членів трудового колективу);
· Соціальна діяльність (забезпечує умови для відтворення працівника і реалізації його інтересів: оплата праці, безпека умов праці тощо);
· Екологічна діяльність (спрямована на зниження і компенсацію негативного впливу його виробництва на природне середовище).
1.1 Види планування на підприємстві
За змістом і формою прояву розрізняють такі види (форми) планування та види планів. [4]
а) З точки зору обов'язковості планових завдань:
- Директивне
- Індикативне планування
Директивне планування являє собою процес прийняття рішень, що мають обов'язковий характер для об'єктів планування. Тому за невиконання планових завдань керівники підприємств несуть дисциплінарну, а іноді й кримінальну відповідальність. Директивні плани мають, як правило, адресний характер і відрізняються надмірною деталізацією.
Індикативне планування є антиподом директивного, тому що індикативний план не має обов'язкового для виконання характер. У цілому індикативне планування носить направляючий, рекомендаційний характер.
У процесі діяльності при складанні перспективних планів використовується індикативне планування, а в поточному плануванні - директивне. Два цих планування повинні доповнювати один одного, бути органічно пов'язані.
2. Залежно від терміну, на який складається план, і ступінь деталізації планових розрахунків прийнято розрізняти:
- Довгострокове планування (перспективне)
- Середньострокове планування
- Короткострокове планування (поточне)
Перспективне планування охоплює період більше 5 років, наприклад, 10, 15 і 20 років.
Перспективне планування слід відрізняти від прогнозування. За формою вони являють собою один і той же процес, а за змістом різняться. Прогнозування - це процес передбачення, побудований на вероятностном, науково обгрунтованому судженні про перспективи розвитку підприємства в майбутньому, його можливий стан. Прогнозування дозволяє виявити альтернативні варіанти розвитку планованого процесу або об'єкта та обгрунтувати вибір найбільш прийнятного варіанту. У цьому сенсі прогнозування є одним з етапів перспективного планування. Без даного атрибуту перспективне планування було б ворожінням, а не науковим передбаченням.
Середньострокове планування здійснюється на період від 1 року до 5 років. На деяких підприємствах середньострокове планування поєднується з поточним. У цьому випадку складається так званий ковзний п'ятирічний план, в якому перший рік деталізується до рівня поточного плану і являє собою по суті справи короткостроковий план.
Поточне планування охоплює період до року, включаючи піврічне, квартальне, місячне, тижневе (декадно) і добове планування.
3. За змістом планових рішень виділяють:
- Стратегічне планування
- Тактичне планування
- Оперативно-календарне планування
- Бізнес-планування
Стратегічне планування, як правило, орієнтоване на довгострокову перспективу і визначає основні напрямки розвитку підприємства. [5]
За допомогою стратегічного планування приймаються рішення про те, як розширити діяльність у сфері бізнесу, створити нові сфери бізнесу, стимулювати процес задоволення потреб споживачів, які зусилля слід вжити для задоволення ринкового попиту, на яких ринках краще діяти, яку продукцію випускати чи якісь послуг надавати, з якими партнерами вести бізнес і т.д.
Основна мета стратегічного планування полягає у створенні потенціалу для виживання підприємства в умовах динамічно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища, що породжує невизначеність перспективи.
Тактичне планування. Якщо стратегічне планування розглядають як пошук нових можливостей підприємства, то тактичне планування слід вважати процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування - процесом їх реалізації.
У результаті тактичного планування складається план економічного і соціального розвитку фірми, що представляє програму виробничої, господарської та соціальної діяльності фірми на відповідний період.
Тактичне планування охоплює короткостроковий і середньостроковий періоди. Що стосується об'єктів і предметів цього планування, то вони можуть бути самими різними. При цьому слід пам'ятати одне правило: єдина можливість зробити процес тактичного планування контрольованим полягає в плануванні тільки основних видів продукції і витрат, найважливіших функцій. Але при різній структурі планів повинна дотримуватися залежність: «витрати - випуск - прибуток ціна». Інакше стає недоцільним тактичне планування.

2.1 Виробнича та управлінська структура ТОВ «СУБР-3»
Повне фірмове найменування підприємства: «Товариство з обмеженою відповідальністю« СУБР 3 4 ». Скорочене фірмове найменування Товариства російською мовою ТОВ «СУБР-3». Місце знаходження Товариства: Російська Федерація, Тюменська область, Ханти-Мансійський автономний округ-Югра, м. Нижньовартовськ. Товариство є юридичною особою зі статусом комерційної організації згідно з чинним законодавством Російської Федерації.
Товариство здійснює свою діяльність на підставі діючих федеральних законів РФ та інших правових актів, а також відповідно до цього Статуту, рішеннями органів управління, прийнятими в межах їхньої компетенції та в порядку, передбаченому законом та цим Статутом. У випадку якщо будь-які питання не врегульовані Статутом та іншими документами Товариства, застосовуються норми Федерального закону «Про товариства з обмеженою відповідальністю» та інших чинних правових актів. У Статуті записано, що «Товариство характеризується організаційною єдністю і має відокремлене майно. Товариство має самостійний баланс, розрахунковий рахунок і інші (в т.ч. валютні) рахунки в кредитно-фінансових установах. ТОВ «СУБР-3» здійснює діяльність відповідно до статуту товариства. Керує Товариством генеральний директор, діючий на підставі статуту. Генеральний директор затверджує структуру і штати підприємства, проводить прийом і звільнення працівників, самостійно здійснює свою виробничо-господарську діяльність в межах існуючого законодавства та статуту підприємства ».
Організаційна структура підприємства лінійно-матрична. Вона має ряд переваг: чіткі системи взаємозв'язку між керівниками і підлеглими, швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки, особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства та інші. Є й недоліки, такі як високі вимоги до керівника і перевантаження менеджерів.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Генеральний директор

ЗАСТУПНИК КЕРУЮЧОГО з загальних питань

ВІДДІЛ З ОФОРМЛЕННЯ І ВЕДЕННЯ ДОГОВОРІВ

ВІДДІЛ ПОСТАЧАННЯ

ТРАНСПОРТНИЙ ВІДДІЛ

ГОЛОВНИЙ ІНЖЕНЕР

ВИРОБНИЦТВ. -ТЕХНІЧНИЙ ВІДДІЛ

ВІДДІЛ ОП і ТБ

РЕМОНТНО-МЕХАНІЧНА МАЙСТЕРНЯ

ЕНЕРГО-МЕХАНІЧНА СЛУЖБА

ЦЕХ З ВИПУСКУ МІНЕРАЛЬНОЇ ВОДИ

АДМІНІСТРАТИВНО-хозяйсва. ВІДДІЛ

ЗАСТУПНИК КЕРУЮЧОГО З ЕКОНОМІКИ І ФІНАНСІВ

ВІДДІЛ Організація та нормування праці

ПЛАНОВО-БЮДЖЕТНИЙ ВІДДІЛ

ВІДДІЛ ДОХОДІВ

ВІДДІЛ ПІДГОТОВКИ ТА ОБЛІКУ КАДРІВ

Рис.1. Організаційна структура ТОВ «СУБР-3»
Генеральний директор підприємства має у своєму безпосередньому підпорядкуванні три заступники (Головний інженер, Заступники з загальних питань, з економіки і фінансів), Відділ підготовки та обліку кадрів та Адміністративно-господарський відділ. Головному інженеру підпорядковуються Виробничо-технічний відділ, Відділ організації праці та техніки безпеки, Ремонтно-механічна майстерня, Енерго-механічна служба, цех з випуску мінеральної води; заступнику з загальних питань підпорядковуються Відділ по оформленню та ведення договорів, транспортний Відділ та Відділ постачання; заступнику керуючого по економіці і фінансам підпорядковуються Відділ з організації та нормування праці, Планово-бюджетний відділ, Відділ доходів. Структура підприємства цілком логічна і досить компактна. І на сьогоднішній день можна сказати, що є досить ефективною.
Функції різних відділів не дублюються між собою. Відділи не виконують невластиві їм функції. Обов'язки між ними розподілені рівномірно, трудове навантаження на працівників Відділів також приблизно рівна і відповідає кількості працівників.
У цеху по випуску мінеральної води виготовляється продукція, призначена для реалізації (мінеральна вода: «Святе джерело», «Сибірська», «Аріадна»; газовані напої: «Колькольчік», «Байкал», «Тархун», «Лимон», «Апельсин »та інші). Завдання всіх інших цехів, відділів і служб полягає у забезпеченні безперебійної роботи основного виробництва: ремонт обладнання і машин; забезпечення тепловою та електричною енергією, водою; транспортування готової продукції і т.п.
2.2 Внутріфірмове планування
Безпосереднє керівництво плановою роботою в ТОВ «СУБР-3» здійснює заступник генерального директора з економіки та фінансів.
У роботі по складанню плану беруть участь всі ланки управління підприємством: технічні відділи розробляють план вдосконалення техніки і організації виробництва, уточнюють техніко-економічні норми використання виробничих ресурсів; відділ доходів спільно з планово-бюджетних відділом уточнюють номенклатуру і кількість продукції, призначеної до виготовлення, і рівень використання виробничої потужності; відділ постачання складає план надходження матеріалів, сировини, палива, напівфабрикатів; відділ з організації та нормування праці - план по праці; фінансові підрозділи - план по прибутку, рентабельності і фінансовий план.
Відповідно до локальними нормативними актами ТОВ «СУБР-3» план по основних техніко-економічними показниками на рік з розбивкою по кварталах стверджує генеральний директор. На підставі спільного для ТОВ «СУБР-3» плану розробляються плани для виробничих одиниць і цехів: виробництво продукції в номенклатурі; обсяг виготовленої продукції; фонд заробітної плати і чисельність працюючих з розбивкою по категоріях; завдання по зростанню продуктивності праці і зниження собівартості продукції; кошторису витрат; нормативи оборотних коштів; фонди матеріального заохочення і т.д.
Окремими наказами генерального директора затверджуються план впровадження інноваційних заходів та комплексний план наукової організації праці.
Плани для підрозділів Товариства затверджуються генеральним директором ТОВ «СУБР-3».
Прикладом складання плану може служити план реалізації основного виду продукції ТОВ «СУБР-3»:
Планована реалізація продукції ТМ 2008-2010рр.

Основні групи продукції	Серія «Мінеральна вода», тн.	Серія «Газовані напої», тн.
2008
Святе джерело	11	-
Сибірська	10	-
Аріадна	1	-
Дзвіночок	-	2,4
Байкал	-	1,5
Тархун	-	0,1
Лимон	-	1
Апельсин	-	1
Інший асортимент	2,5	0,5
2009
Святе джерело	12	-
Сибірська	10,9	-
Аріадна	2	-
Дзвіночок	-	3
Байкал	-	2
Тархун	-	0,5
Лимон	-	1,3
Апельсин	-	1,3
Інший асортимент	3	1
2010
Святе джерело	13	-
Сибірська	11,5	-
Аріадна	3,5	-
Дзвіночок	-	4
Байкал	-	3
Тархун	-	1
Лимон	-	1,5
Апельсин	-	1,5
Інший асортимент	4,5	1,5

Як видно з плану реалізації, підприємство планує щорічно збільшувати випуск мінеральної води: «Святе джерело» на 8-9%, «Сибірська» - на 5,5-9%, «Аріадна» - на 75-100%, газованих напоїв: « Дзвіночок »- на 25-33%,« Байкал »- на 33-50%,« Тархун »- в 2-5 разів,« Лимон »- на 15-30%,« Апельсин »- на 15-30%, інший асортимент - на 20-28%. У середньому, ТОВ «СУБР-3» у 2009 році планує збільшити випуск своєї продукції в порівнянні з 2008 роком на 66%, а в 2010 році в порівнянні з 2009 роком - на 43%.
Висновок: ТОВ «СУБР-3» спеціалізується на випуску 2-х видів продукції: мінеральної води і газованих напоїв, при цьому в майбутньому більше уваги буде приділено аналізу випуску газованих напоїв, зокрема «Тархун» і «Байкалу».

2.3 Стратегічне планування
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом:
1) Вибір місії: формування цілей (довгострокові, середньострокові, короткострокові).
2) Розробка забезпечують планів (політика, стратегія, процедури, правила, бюджети).
Місія ТОВ «СУБР-3» полягає у максимальному задоволенні потреб найширшого кола клієнтів в продукції власного виробництва за прийнятними цінами, за рахунок застосування технологій і техніки, за допомогою розширення асортименту і нових можливостей просування продукції.
Основні цілі та завдання ТОВ «СУБР-3» на найближчий час відображені в таблиці:
Цілі та завдання на 2008 - 2010 роки

ПРОБЛЕМА	ЦІЛІ	ЗАВДАННЯ
1. Реконструкція виробництва і складів	Зниження собівартості продукції	* Введення фасувальних вузлів для різної продукції * Виключення розливу продукції через недозакритому тари * Контроль норми заливки * Контроль якості продукції, що випускається * Випуск «45 тисяч тонн асортименту»
	Збільшення площ складів	* Будівництво нового складу S = 700 м 2
2. Управління запасами	Досягнення оптимальних запасів сировини, тари і готової продукції	ü * Планування запасів на рік, квартал, місяць ü * Створення відділу логістики
3. Розширення кола пропонованих послуг і продукції	Отримання прибутку за рахунок конкурентних переваг товару	ü
	Отримання прибутку за рахунок пропонованих нових послуг	* Випуск нових видів продукції на базі «старої»
4. Ціноутворення	Встановлення прийнятних цін на продукцію
5. Кадри	Створення команди однодумців
	Корпоративна культура
	Забезпечення кадрами всіх рівнів
6. Просування продукції	Створення позитивного іміджу підприємства
	Збільшення продажів	* Створення власних магазинів, торгових площ
	Завоювання нових ринків	* Створення відділу комерційного маркетингу

Для середньострокового періоду:
1) Захопити і утримувати частку ринку, що забезпечує беззбиткове функціонування і конкурентоспроможність.
2) Удосконалювати систему орієнтації на адаптацію до попиту, створення специфічних характеристик товару, упаковки для формування індивідуальності підприємства.
Для довгострокового періоду:
1) Провести реконструкцію виробництва для досягнення продуктивності 45 тис.тонн / рік до 2010 року.
2) Збільшувати щорічно обсяг продажів не менш ніж на 9%.
3) Забезпечити фінансову стабільність підприємства за рахунок залучення інвесторів і власного капіталу.
4) Проводити щорічні маркетингові дослідження потреб споживачів в нових видах продукції.
На діяльність ТОВ «СУБР-3» впливають такі фактори зовнішнього середовища, як:
- Політичні (урядова стабільність, податкова політика і законодавство в цій сфері, законів з охорони навколишнього середовища)
- Економічні (вступ держави до СОТ, процентна ставка і курс національної валюти, іпотечне кредитування, платоспроможний попит населення, рівень інфляції, основні витрати організації, витрати на енергоносії, транспортування, сировина та матеріали);
- Соціальні (демографічна структура населення, зміна структури доходів, зміни до основних споживчих перевагах на продукцію підприємства);
- Технологічні (Нові продукти (швидкість оновлення, джерела ідей), технологічні зміни, що мають істотне значення для продукції організації).
Стратегічне планування не буде повним без виявлення сильних і слабких сторін підприємства (тобто необхідні аналіз і оцінка внутрішньої структури підприємства).
Так, сильними сторонами ТОВ «СУБР-3» є:
► гнучкість виробництва (можливий додатковий обсяг виробництва і продажів існуючої та нової продукції);
► мінімальний термін виконання замовлення (завдяки чому можливий додатковий обсяг виробництва і продажів існуючої та нової продукції).
Слабкими сторонами Товариства в даний час є:
◄ обмежене виробниче простір і складських площ (для ліквідації чого необхідно провести реконструкцію виробництва і збільшити складські площі);
◄ висока собівартість (для зниження розміру собівартості необхідно проводити пошук постачальників з оптимальними цінами на сировину і тару, ефективні маркетингові заходи по збуту продукції, змінити політику ціноутворення);
◄ кадри (впровадити програму підготовки та підбору кадрів).
Висновок: для досягнення цілей щодо збільшення випуску своєї продукції ТОВ «СУБР-3» необхідно провести реконструкцію наявних основних фондів (приміщення, ліній розливу води), а також збільшення складських приміщень.
2.4 Планування виробничої програми
Виробничі програми (техпромфінплан) цехам встановлюються на рік з поквартальною розбивкою, а квартальні - з помісячною. Виробнича програма цеху основного виробництва містить ті ж показники, як і програма підприємства.
Техпромфінплан являє собою розгорнуту програму всієї технічної, виробничо-господарської та фінансової діяльності підприємства, спрямовану на найбільш повне задоволення потреб ринку і одержання високих кінцевих результатів.
Техпромфінплан ТОВ «СУБР-3" має такі розділи:
1. виробництво і реалізація продукції (визначається обсяг продукції, проводиться розрахунок завантаження устаткування).
Здійснювати випуск у 2009 році мінеральної води - 24,5 тонни, газованих напоїв - 6,5 тонн, у тому числі щомісяця 2,04 і 0,5 тонн відповідно.
2. технічний розвиток і організація виробництва (план науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, впровадження технологічних інновацій, наукової організації праці і виробництва).
Розробка нових рецептур газованих напоїв, дослідження складу сировини (води, консервантів і т.д.).
3. показники підвищення економічної ефективності виробництва.
4. норми і нормативи (затрат праці, витрат матеріалів, нормативи використання знарядь праці, оборотних коштів, тривалості виробничого циклу та ін)
Ліквідація простою устаткування з вини працівників і постачальників, зниження терміну оборотності капіталу.
5. капітальні вкладення і капітальне будівництво.
Реконструкція будівлі цеху по розливу мінеральної води - 325 тис.рублей, оренда складського приміщення S = 120 м ² - 1 728 тис.рублей
6. матеріально-технічне забезпечення (розрахунок потреби виробництва в матеріальних запасах).
7. праці і кадри (продуктивність праці, чисельність необхідного персоналу, фонд заробітної плати і середня заробітна плата, підготовка та підвищення кваліфікації).
Збільшення середньої заробітної плати працівників на 10%, збільшення чисельності на 15 чоловік, навчання новим професіям - 17 осіб.
8. собівартість, прибуток і рентабельність виробництва.
9. фонди економічного стимулювання.
Матеріальне заохочення працівників за випуск якісної продукції, економію сировини, матеріалів.
10.фінансовий план (баланс доходів і витрат, взаємовідносини з бюджетом, розподіл прибутку).
11.соціальное розвиток колективу (поліпшення умов і охорони праці, зміцнення здоров'я, поліпшення соціально-культурних і житлово-побутових умов).
Установка в цеху з розливу мінеральної води кондиціонерів - 3,4 млн. рублів, придбання їдальні меблів в приміщення для прийому їжі, СВЧ-печі - 43 тис.рублей.
12.охрана природи (запобігання забруднення навколишнього середовища).
План виробництва і реалізації продукції є основним, провідним розділом техпромфінплану.

III. Рекомендації щодо удосконалення планування в ТОВ «СУБР-3»
3.1 У сфері виробництва
Для досягнення поставлених перед Товариством цілей ТОВ «СУБР-3» необхідно:
- Розробити заходи з реконструкції будівель цехів основного виробництва, оскільки будівля не відповідає сучасним вимогам НТП (будівля розділене на декілька ізольованих приміщень, недостатня освітленість, потрібно поточний ремонт);
- Запланувати і провести модернізацію ліній з розливу мінеральної води і газованих напоїв (оскільки морально застаріли, але не закінчився термін служби);
- Включити в план на 2009 рік і закупити нове обладнання для автоматичного пакування (фасування) різної продукції;
- Провести роботу і аналіз з придбання або оренди складських площ;
- Здійснити випуск нових видів продукції на базі «старої»;
3.2 У сфері управління
- Основний акцент робиться на поточне (короткострокове) і середньострокове планування, мало приділяється уваги довгострокового планування. Для виправлення цього недоліку в плануванні необхідна стабільність у розвитку економіки всієї країни, стабілізація податкової системи Росії. Розробити довгострокові плани з урахуванням цілей.
- Недостатньо приділено уваги раціональному використанню природних ресурсів. Розробити заходи з охорони та раціонального використання водних ресурсів.
- Створити відділ маркетингу та логістики;
- Провести заходи щодо зниження собівартості продукції (збільшення обороту капіталу);
- Розробити заходи щодо зниження забруднення навколишнього середовища відходами виробництва (установка екологічного обладнання, модернізація наявного, розробка екологічно чистої технології виробництва продукції).
3.3 У сфері економії матеріально-технічних ресурсів
- Здійснювати поставку сировини і матеріалів з оптимальними цінами та високою якістю;
- Розробити заходи щодо зниження витрат по оплаті за спожиті тепло-, водо-та електроенергію, здійснювати постійний контроль за виконанням цих заходів;
- Розробити заходи щодо зниження витрат на кадри (залучати фахівців з необхідним рівнем кваліфікації, ефективно використовувати наявний у підприємства кадровий потенціал).

Висновок
Планування - процес, в результаті якого відбувається постійне коректування прийнятих управлінських рішень, постійний контроль над їх виконанням. Для ефективності планування необхідно чітке уявлення про сьогоднішній і майбутній стан зовнішнього середовища і внутрішніх особливостей підприємства. Для цього у великих фірмах створюються інформаційні системи, дані яких оцінюються за допомогою систем аналізу.
Планування - це процес здійснення сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт з визначення довгострокових цілей і напрямків діяльності підприємств.
Підприємства не існують поза економіки і значною мірою визначають її стан. У свою чергу і економіка висуває до підприємств все більш серйозні вимоги. Майбутнє будь-якого підприємства прямо і безпосередньо залежить від того, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно відповісти на ці запити, і є головна задача підприємств і, в той же час гарантія їх успіху, і в цьому процесі одну з головних ролей грає планування.
Таким чином, планування і стратегічне управління діяльності підприємства необхідні в будь-якій сфері господарської діяльності. Разом з тим, тут ще є безліч проблем та суттєвих недоліків, які вимагають якнайшвидшого вирішення, що, у свою чергу, дозволить російській економіці досягти стабілізації та поступального розвитку.

СПИСОК
1. Алексєєва. Планування діяльності фірми. / Алексєєва М.М. М.: Фінанси і статистика, 2000 р. - 248 с.
2. Бухалков. Внутрішньофірмове планування. / Шапіро В.Д. М.: Инфра - м, 2002 р. - 392 с.
3. Бляхман. Основи функціонального та антикризового менеджменту. / Бляхман Л.С. Спб: Видавництво Михайлова В.А., 1999 р. - 379 с.
4. Внутрішньофірмове планування в США. / За редакцією В.І. Сєдова. М.: Прогрес, 1999 р. - 387 с.
5. Горемикін. Планування на підприємстві. / Горемикін В.А., Бугулов Е.Р., Богомолов А.Ю. М.: Інф. - Вид. дім «Філін», 2001 р.
6. Ділове планування: Методи, організація, сучасна практіка. / За редакцією В.І. Попова. М.: Ф і С, 2002 р. - 366 с.
7. Зайцев. Стратегія розвитку фірми. / Зайцев В.І. М.: ЮНИТИ, 2000 р. - 322 с.
8. Ільїн. Управління підприємством. / Ільїн А.І. Мн.: Вища школа, 2000 р. - 275 с.
9. Ільїн. Планування на підприємстві. / Ільїн А.І. Четвертого видання. Мн.: Нове знання, 2003 р. - 625 с.
10. Ільїн. Планування на підприємстві. У 2ч. Ч.1. стратегічне планування. / Ільїн А.І. Мн.: Нове знання, 2000 р. - 296 с.
11. Ільїн. Планування на підприємстві. В2ч. Ч.2. Тактичне планування. / Ільїн А.І., Сініцина Л.М. Мн.: Нове знання, 2000 р. - 416 с.
12. Ковелл. Бізнес-плани: Повне довідкове керівництво. / Ільїн А.І., Сініцина Л.М. Переклад з англійської. М.: Біном, 1999 р.
13. Морозов. Планування на підприємстві: Учеб.пособие для вузів / Під ред. проф. Ю.П. Морозова. - ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-256с.
14. Управління організаціей. / За редакцією А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, І.А. Соломатіна. М.: Инфра - М, 2000 р.
15. Черниш. Прогнозування і планування. / Черниш О.О., Молчанова та ін М. - 2001 р.
16. Шапіро, Управління проектами. / Шапіро В.Д. Спб: Два, три, 2000 р. -610 с.
17. Економіка підприємства. / За редакцією В.П. Грузінова. М.: Банки і біржі, 1999 р. - 535 с.