Планування та підготовка резерву керівників

СПИСОК ЕКСПЕРТІВ
* Ранги бувають:
01 - "вищий''
02 - "рівний"
03 - "нижчий"
Проведення оцінки здійснюється за повної відсутності особистих контактів експертів. У діалозі з організатором проведення оцінок персонально з'ясовується сукупність питань, пов'язаних з оцінкою. Вся оцінка на підприємстві триває не більше двох тижнів. Час для кожного експерта - не більше 20-30 хв.
У процесі оцінки кандидатів у попередній резерв експерти здійснюють порівняльну оцінку кандидатів по кожній якості і заносить їх в "Оціночний лист" згідно з правилами, наведеними в даному листі (див. додаток 1).
Для проведення оцінки необхідно мати:
а) список потенційного резерву на керівні посади відповідного підрозділу;
б) список експертів для кожного оцінюваного кандидата;
в) спеціальний наказ керівника підприємства, який одночасно затверджує план роботи;
Після заповнення експертами оціночні листи групуються за управлінськими посадами, для яких формується резерв, і розраховується загальна сума місць, даних експертами, для кожного кандидата в резерв, а також середньоарифметичні експертні оцінки кожної якості і в цілому по кожному кандидату. Виділяються якості, середня оцінка яких нижче чотирьох балів.
На підставі розрахованих середніх балів і суми місць формується склад попереднього резерву на кожну посаду. У попередній резерву зараховуються кандидати з середньою сумою місць не більше ніж 2,1. Кандидати з середньою сумою місць в інтервалі 2,1 - 2,3 можуть бути зараховані до попереднього резерв на нижчу посаду по відношенню до тієї, на яку його оцінювали експерти, без додаткової оцінки його якостей. Наприклад, начальник дільниці, отримав середню суму місць за всіма якостями 2,3 при оцінці як кандидата в резерв на посаду начальника цеху, проходить в резерв на посаду заступника начальника цеху.
При формуванні остаточного резерву враховується результат роботи підрозділів, керованих кандидатом або самих кандидатів у резерв, їх особисте бажання займати відповідну управлінську посаду. Рішення з урахуванням результатів експертних оцінок приймає той керівник, на чию посаду формується резерв.
Остаточний резерв створюється на основі списку попереднього резерву для відповідної посади.
Фахівці, зараховані в остаточний резерв, проходять підготовку відповідно до індивідуального плану робота. Виконання індивідуального плану може щорічно обговорюватися на засіданні спеціально створеної комісії (Правління, Ради директорів акціонерного товариства і т.д.). Кандидат на заміщення посади, що не виконав план роботи, виключається з резерву.
Результати експертної оцінки якостей фахівця при зарахуванні в резерв на посаду.
Примітка:
Якості, які отримали найнижчу оцінку, вимагає особливої ​​уваги при складанні плану роботи фахівця, який перебуває в резерві.
Попередній та остаточний резерв оновлюються, один раз на рік. Ефективність резерву передбачає матеріальне стимулювання кандидатів зарахованих до резерву і обмеження терміну їх перебування в якості кандидатів трьома роками.
Після закінчення терміну перебування в резерві кандидат повинен бути підвищений на посаді. При відсутності вакансії йому може призначатися персональна надбавка до окладу за успішне виконання "Індивідуального плану роботи фахівця, що складається в остаточному резерві''. Розмір надбавки до окладу визначається керівником підприємства.

4. Структура і формування списків резерву керівників

Структура резерву визначається в першу чергу цілями, які переслідують формування резерву. Відомо, що він формується для підготовки керівників до подальшого заміщення керівних посад. Структура резерву будується відповідно до категорій керівних посад, для заміщення яких він створюється.
Категорії керівних посад у структурі резерву кадрів можуть бути визначені постановою ради директорів, наказом керівника підприємства. Включати в резерв керівник може тільки ті керівні посади, право призначення на які входить в його компетенцію.
Перелік цих керівних посад становить номенклатуру керівних посад певного рівня управління. У межах цієї номенклатури керівник визначає права і відповідальність посадових осіб за створення резерву.
Права і відповідальність посадових осіб повинні бути регламентовані в інструкції по роботі з резервом, яку необхідно підготувати одночасно з наказом про роботу з резервом на підприємстві.
Формування і складання списку резерву складається з:
• формування списку кандидатів у резерв;
• створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву на першій стадії слід визначити:
• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
• кого з включених у списки кандидатів у резерв необхідно вчити;
• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді. Друга стадія формування резерву вимагає вирішення двох головних завдань:
• оцінка кандидатів у резерв;
• порівняння якостей кандидатів з вимогами посад, на які кандидати у резерв пропонуються.
Формування і складання списку не гарантують обов'язкового висування. Це позитивно відбивається як на стосунках у колективі, так і на самих кандидатів у резерв.
До початку процедури формування резерву повинні бути виконані наступні роботи:
• прогноз зміни структури апарату;
• вдосконалення просування працівників по службі;
• визначення ступеня забезпеченості резервом номенклатурних посад;
• визначення ступеня насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
Підсумком виконання зазначених робіт є визначення поточної і перспективної потреби в резерві. Оптимальна чисельність резерву кадрів розраховується наступним чином. Перш за все виявляється потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років). Далі визначається фактична чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку той чи інший працівник, зарахований у резерв. Потім визначається приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в іншу місцевість і з-за інших причин. І нарешті, визначається число керівних працівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках. Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для формування резерву на висунення велику роль грає коло фахівців, з якого відбувається відбір у резерв. Психологи стверджують, що розквіт творчої діяльності людини настає у 35-40 років. Це означає, що кадровий резерв на посади керівників нижчої ланки підприємства мають складати в основному фахівці у віці 25-30 років. Практика показує, що середній вік кандидатів, які звичайно включаються в резерв, близький до 40 років і має тенденцію до підвищення. Це дозволяє зробити висновок, що фахівці, що входять до резерву керівників, за віком знаходяться в більшості своїй в зоні спаду творчої активності, хоча і володіють достатнім досвідом господарської діяльності.
Це обставина пов'язана з таким поширеним недоліком у розстановці кадрів керівників як "застій" кадрів. "Застій" кадрів такого рангу, як начальник цеху, наприклад, призводить до того, що з числа начальників цехів нікого рекомендувати в резерв на посаду керівника підприємства. І справа не тільки у віці. Тривале перебування на одній посаді негативно позначається на самих працівниках, що займають цю посаду. При складанні списків кандидатів у резерв керівних працівників необхідно враховувати ці обставини.
Слід також нагадати, що якщо начальник не просувається по службі, то його підлеглі також найчастіше обмежуються в русі вгору. Якщо ж начальника звільняють від займаної посади за некомпетентність чи розвал роботи, то наступником рідко стає здібна молода людина, що безпосередньо працює поруч з ним. Нового керівника зазвичай призначають зі сторони, а він у свою чергу, приводять своїх власних здібних людей. Звідси висновок: щасливий і просуває по службових сходах керівник є гарантом власних успіхів працівників.
Сприяти покращенню бази для формування резерву може рух "по горизонталі", тобто своєчасне оновлення кадрів, поєднання досвіду старих кадрів з енергією молодих. Рух "по горизонталі" може дати значний позитивний ефект, бо на новому місці працівник не тільки зможе застосовувати свої знання, але і вимушений буде навчається, що, безумовно, збудить''дрімала''активність, викличе приплив енергії, підніме ініціативу. Крім того, таке переміщення відкриє дорогу для висунення нових кадрів управління.
Підбір заступника керівника на будь-якому рівні управління перш за все повинен передбачати можливість використання цього працівника на посаді керівника. На практиці часто виявляється, що керівник намагається призначити своїм заступниками працівників, неперспективних з точки зору подальшого висування (наприклад, за віком, станом здоров'я, кваліфікації і т.д.). Тим самим створюється сприятлива ситуація для керівника, так як на тлі таких заступників він стає незамінним. Наслідком цього є зменшення бази для формування резерву.
Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти при складанні списків резерву.
1. Повинні бути визначені категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, врахована диференціація резерву в залежності від особливостей виробництва.
2. Повинна бути передбачена можливість підбору заступників групи керівників. При підборі кандидатів у резерв заступників керівників визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях.
3. Подолання застою керівних кадрів.
4. Визначення персональної відповідальності керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку майстрів і начальників ділянок в цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів - керівник підприємства, за розстановку заступників начальників цехів і підрозділів підприємства - заступник керівника підприємства з кадрів.
Списки кандидатів у резерв формуються шляхом: пошуку кандидатів, оцінки (атестації) відібраних кандидатів, визначення термінів, форм і методів навчання кандидатів.
Пошук кандидатів у списки резерву являє собою трудомістку задачу вивчення потенційних можливостей всіх фахівців, що працюють у даному трудовому колективі і ще не працюють у ньому, наприклад, випускників вузів і технікумів. Формування резерву фахівців для висунення на керівні посади краще починати ще в навчальних закладах.
Кандидатів для включення у списки резерву на висунення вивчають за допомогою:
• документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
• бесіди (інтерв'ю) за спеціально складеному плану чи запитальника або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.д.);
• спостереження поведінки працівника в різних ситуаціях (на виробництві, в побуті тощо);
• результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
• методу заданого групування працівників. Коли під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.
У цьому методі порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу. Використання методу передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори:
• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;
• перелік посад, займаючи які, працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи тощо) добору кандидатів на відповідні посади;
• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;
• значення пріоритетів кандидатів у резерв;
• висновки і рекомендації останньої атестації;
• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів;
• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).
Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:
• мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;
• професіоналізм і компетентність, освітній і віковий ценз, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її і ін;
• особистісні якості і потенційні можливості - висока ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики і т.д.
При висуванні кандидатів у списки резерву на керівні посади перевага віддається працівникам, які пройшли оцінку (атестацію) та рекомендованим на висування.
При включенні до списків кандидатів у резерв повинна враховуватися здатність працівника до управлінської діяльності. Розпізнавання управлінських здібностей необхідно для:
• виявлення потенційних керівників;
• розстановки працівників (хто і яку сходинку в ієрархічній драбині здатний зайняти);
• визначення резерву (хто в майбутньому може працювати на відповідних посадах).
По завершенні пошуку кандидатів у резерв складаються попередні списки резерву за результатами порівняння облікових даних працівників з фактографічними вимогами посади. Алгоритм вибору складається з трьох етапів. На першому етапі складається список фахівців, які за освітою, стажем роботи і іншим характеристикам задовольняють вимогам професіограми резервованій посади. На другому етапі список скорочується: з нього виключаються ті кандидати, які поступаються іншим хоча б за однією ознакою (показником). На третьому етапі формується список кандидатів, які підлягають експертній оцінці їх якостей.
Для попереднього відбору кандидатів можна використовувати матрицю вимог кандидатам на зарахування в резерв. У цій матриці записуються умови, за яких працівник даної посади може бути зарахований у резерв на всі можливі керівні посади.
Завдання другої стадії формування списку резерву зважуються:
• оцінкою кандидатів;
• зіставленням сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для резервованої посади;
• порівнянням кандидатів на одну посаду один з одним і вибором того, хто більше за інших підходить для роботи в резервованій посади.
Підсумком другій стадії формування списку резерву є коригування попереднього списку за результатами оцінки і порівняння кандидатів.
Працівники, які пройшли другу стадію відбору, піддаються додатковому контролю для виявлення здібностей до керівній роботі з допомогою психологічного тестування та ділових ігор.
На підставі результатів оцінки та тестування кандидатів формується резерв кадрів за групами:
''А''- це кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
''Б''- це кандидати, висунення яких планується в найближчі 1-3 роки.
Зарахування до кадрового резерву проводиться спочатку на посадовий рівень, а потім на певну посаду.
Список резерву узгоджується з керівником підприємства і обговорюється на раді трудового колективу, а потім затверджується наказом по підприємству.
Всі особи, зараховані до резерву на керівні посади, підлягають спеціальному обліку. У службі управління персоналом на кожного працівника, зарахованого в резерв, складається облікова картка.

Висновок

Успішне вирішення кадрових завдань в управлінні багато в чому залежить від того, наскільки добре на підприємстві організована робота з резервом на висування.
Для сучасного керівника необхідні вищий професіоналізм, знання основ науки управління та економічне мислення, яке дозволяє бачити перспективу. Тому в цілому робота зі створення резерву кадрів на висунення передбачає планомірну і цілеспрямовану систему підготовки і перевірки на практиці майбутніх керівників, здійснення безперервного відбору кандидатів на керівні посади, зростання їх ділових та професійних якостей.
Не існують резервісти, придатні для заповнення будь-якої вакансії. Кожного кандидата на висування доцільно готувати по можливості на конкретну посаду, що вимагає не тільки даного рівня знань, компетентності, кваліфікації, але й певного стилю роботи. І це одна з найважливіших завдань структури управління людськими ресурсами підприємства.

Програми

Додаток 1
ТИПОВЕ ПОЛОЖЕННЯ
про порядок формування та підготовки резерву кадрів акціонерного товариства енергетики та електрифікації
Справжнє Типове положення про порядок формування та підготовки резерву кадрів акціонерного товариства енергетики та електрифікації (надалі "Положення") встановлює порядок організаційної роботи з підготовки, формування і вдосконалення резерву кадрів структурних підрозділів, філій, представництв та інших відокремлених підрозділів Товариства (надалі "підрозділи Товариства ").
Мета формування резерву - забезпечити підвищення ефективності діяльності персоналу підрозділів Товариства за рахунок ведення постійної і планомірної роботи щодо поліпшення якості кадрового складу.
Робота з формування резерву кадрів забезпечує:
своєчасне задоволення додаткової потреби в кадрах підрозділів Товариства всіх категорій;
якісний підбір та цілеспрямовану підготовку кандидатів на висунення в резерв;
перевірку готовності працівника, зарахованого в резерв, до виконання посадових обов'язків за посадою, планованої до заміщення;
скорочення періоду адаптації спеціалістів, призначених на вищі посади;
підвищення професіоналізму та поліпшення якісного складу кваліфікаційної структури кадрів.
Положення поширюється на всі підрозділи Товариства.
Загальні положення.
1.1 Резерв кадрів підрозділів Товариства представляє собою спеціально скомплектованих групу працівників з потенційними можливостями для просування по роботі і керівної діяльності, які при додатковій певної підготовки будуть відповідати кваліфікаційним вимогам відповідних посад.
1.2 Резерв покликаний стати гарантом стабільності роботи Товариства, високої ефективності виконання посадових обов'язків, стимулом підвищення професіоналізму і ділової активності персоналу.
1.3 Робота з резервом кадрів проводиться відповідно до річних планів роботи Товариства, зв'язаними з відповідними програмами розвитку персоналу.
1.4 Організацію роботи з резервом здійснюють керівник підрозділів Товариства, їх кадрові служби при безпосередній участі Кадрової служби Товариства. Для підвищення якості резерву залучаються наукові організації, консультанти, радники, відповідні експерти, інші фахівці в галузі електроенергетики, економіки, фінансів, педагогіки, соціології, психологи, юриспруденції та інші фахівці.
2. Склад та джерела резерву кадрів для висування.
2.1 Структура резерву будується за категоріями і групами посад, для заміщення яких створюється резерв.
2.2 Резерв кандидатів для висування на вищі посади складається з:
1) резерву на посади номенклатури генерального директора Товариства;
2) резерву на посади номенклатури директорів відособлених структурних підрозділів (філій) Товариства;
2.3 Перелік посад, що входять в номенклатуру генерального директора Товариства, директорів відособлених структурних підрозділів (філій) Товариства, для заміщення яких створюється резерв, визначається наказами керівника Товариства.
2.4 Створення мобільної групи резерву з числа керівників та спеціалістів для висування на вищі посади з передбачуваною зміною місця проживання.
3. Принципи підбору фахівців в резерв кадрів.
3.1 Відбір фахівців для зарахування в резерв заснований на всебічній оцінці результатів їх виробничої діяльності. Підсумком цієї роботи є виявлення фахівців, здатних до заміщення посад більш високої категорії.
3.2 У практичній роботі при відборі фахівців в резерв кадрів враховуються рівень професійної компетенції, стаж і досвід роботи в електроенергетиці, вік, стан здоров'я, його моральні якості, авторитет, вміння працювати з людьми, знання іноземних мов, знання основ юриспруденції, володіння комп'ютерної та іншої організаційної технікою (таблиця 1).
3.3 Перераховані вимоги до кандидатів до складу резерву кадрів підрозділів Товариства не є вичерпними і припускають необхідність індивідуального підходу до оцінки їхніх знань, умінь і особистісних якостей. Рівень пропонованих вимог залежить від характеру та рівня майбутньої роботи. Виявлені в процесі вивчення кандидата недостатньо розвинені риси характеру, здібності, знання і навички враховуються для того, щоб в процесі подальшої роботи з резервом і його підготовки розвивати їх і удосконалювати до потрібного рівня.
4. Порядок формування резерву.
4.1 Резерв кадрів працівників створюється у всіх підрозділах Товариства шляхом відбору позитивно зарекомендували себе перспективних керівників і фахівців, що відповідають вимогам, викладеним у розділі 3 цього Положення, виявлених в результаті проведених атестацій.
4.2 Резерв комплектується на кожну посаду номенклатури генерального директора Товариства, директорів відособлених структурних підрозділів (філій) Товариства.
На кожну посаду в резерві підбирається не менше 3 кандидатур.
4.3 До складу резерву кадрів номенклатури генерального директора Товариства, директорів відособлених структурних підрозділів (філій) Товариства включаються працівники у віці не більше ніж 45 років, відповідають кваліфікаційним вимогам, або здатні досягти відповідності даним вимогам шляхом навчання протягом не більше 2-х років.
4.4 Підставами для формування резерву є накази і розпорядження Товариства, рішення Ради директорів (Правління) Товариства з питань роботи з кадрами, перспективні і поточні плани поліпшення відбору, розстановки, закріплення, і якісного складу кадрів керівників і фахівців, додаткова потреба в них і це Положення .
4.5 Основними етапами формування резерву кадрів є підбір кандидатів до складу резерву, оцінка відібраних кандидатур, узгодження складу резерву з відповідними посадовими особами, в номенклатуру яких вони входять, і визначення термінів, форм і методів його підготовки.
4.6 Формування списку можливих кандидатів у резерв кадрів здійснюється Службою з управління персоналом товариства спільно з кадровими службами підрозділів у наступному порядку:
за рекомендацією уповноважених експертів, атестаційних та конкурсних комісій, керівників підрозділів Товариства;
підбором кандидатів у підрозділах Товариства, підприємницьких структурах, законодавчих (представницьких) і інших органах, в тому числі державної влади, а також в інших організаціях та установах;
опитуванням серед випускників вищих навчальних закладів відповідного профілю та осіб, що навчаються за кордоном;
бібліографічним пошуком;
оголошенням конкурсного відбору та подальшим самовисуванням у кандидати в резерв кадрів;
вивченням пропозицій відповідних служб зайнятості.
4.7 Резерв кадрів створюється з розбивкою за категоріями керівних посад і посад фахівців.
4.8 При формуванні резерву кадрів враховуються об'єктивні дані працівників, результати вивчення їх службової діяльності та останньої атестації, а також результати перепідготовки та підвищення кваліфікації.
4.9 Підбір керівників і фахівців до складу резерву кадрів повинен проводитися в обстановці гласності. З працівниками, яких передбачається зарахувати в резерв кадрів практикуються індивідуальні бесіди з метою з'ясування їх ставлення до виконання більш складної та відповідальної роботи і отримання їх персональної згоди на включення до складу резерву кадрів.
4.10 Після розгляду і затвердження кандидатур у резерв Службою з управління персоналом товариства спільно з кадровими службами підрозділів Товариства складається список резерву на всі посади відповідної номенклатури за встановленою формою (додаток 1), який разом з доданими до них картками обліку резерву на висунення (додаток 2) і довідки-об'єктивки (додаток 4) представляються керівництву Товариства.
5. Порядок підготовки резерву кадрів.
5.1. Підготовка резерву кадрів являє собою єдиний і взаємопов'язаний процес, що включає систематичне вивчення, аналіз чинників, що впливають на професійне зростання кадрів, навчання і підвищення кваліфікації, які перебували у резерві.
Її мета - забезпечення підвищення якості та оперативності формування, підготовки, прийняття і виконання корпоративних завдань, відповідними підрозділами Товариства.
5.2. Аналіз кваліфікаційної структури кадрів керівників і фахівців, що складаються в резерві, переслідує виконання завдань щодо виявлення їх позитивних якостей, недоліків, сильних і слабких сторін, ступеню підготовленості до заміщення посади більш високого рівня, а також визначення необхідних видів і форм їх навчання.
Основними методами аналізу є:
вивчення та оцінка працівника шляхом особистого спілкування з ним;
перевірка здібностей і якостей працівника в незалежному оціночному центрі;
оцінка його діяльності за період навчання та стажування;
вивчення та оцінка працівника шляхом отримання про нього відгуків його безпосереднього начальника і підлеглих, керівників суміжних підрозділів;
вивчення матеріалів особової справи працівника і оцінка за ним його професійної діяльності, кваліфікації, особистих і ділових якостей;
оцінка працівника за підсумками діяльності підрозділу, яким він керує;
перевірка виконання працівником окремих доручень і посадових обов'язків;
вивчення результатів атестації працівника, який перебуває в резерві.
5.3. Для досягнення працівником, що складається в резерві, необхідних за передбачуваної до заміщення посади знань, умінь і навичок складається індивідуальний план підготовки (додаток 3).
Індивідуальний план складається кадровою службою за участю працівника, який перебуває в резерві, строком на один рік і затверджується керівником, в номенклатуру якого входить посаду, заміщення якої планується цим працівником, не пізніше, ніж через місяць після включення його до складу резерву.
Індивідуальний план підготовки складається в трьох примірниках, які потім знаходяться у працівника, його безпосереднього керівника і в кадровій службі підрозділи Товариства для контролю за його виконанням.
5.4. Навчання резерву кадрів здійснюється в межах встановленого плану на перепідготовку та підвищення кваліфікації керівників і фахівців, як з відривом, так і без відриву від роботи.
Визначення видів, форм, термінів, спеціалізацій та напрямів навчання, вибір програм і освітніх установ здійснюється з урахуванням завдань і функцій підрозділів Товариства та кваліфікаційних вимог щодо передбачуваної посади.
5.5. Стажування як форма практичної підготовки резерву переслідує мети формування та закріплення на практиці професійних знань, умінь і навичок, отриманих в результаті теоретичної підготовки, вивчення вітчизняного та зарубіжного передового досвіду, набуття професійних і організаторських навичок для виконання обов'язків по більш високій посаді і перевірки готовності працівника до виконання нових посадових обов'язків.
5.6. У залежності від ступеня підготовленості працівника стажування може бути як самостійним видом додаткової професійної освіти, так і одним з розділів навчального плану при перепідготовці резерву кадрів.
Основними видами стажування є:
виконання обов'язків у підрозділах Товариства на посадах, що відповідають рівню та спеціалізації можливій роботі;
стажування в підрозділах Товариства на посадах, що сприяють виробленню спеціальних практичних навичок і вмінь;
стажування у фінансових установах (банках, страхових товариствах і т.д.);
участь у заходах екстреного характеру: оперативне вивчення обстановки та вжиття заходів на місцях, інспекції, перевірки та інш.;
стажування з вивчення зарубіжного досвіду.
5.7. Підготовка резерву шляхом стажування вводиться наказом (розпорядженням) керівника підрозділу Товариства, в номенклатуру якого входить посаду, заміщення якої планується працівником, що складається в резерві.
Терміни стажування визначаються залежно від підготовленості працівника й складності його майбутньої роботи. На час стажування працівник звільняється від виконання обов'язків за своєю посадою.
Введення посад стажистів здійснюється в межах загальної чисельності підрозділи Товариства, фонду заробітної плати і граничних асигнувань на утримання апарату підрозділи Товариства.
5.8. Планування роботи з підготовки резерву працівників, безпосередня організація його підготовки покладаються на керівника підрозділу Товариства в залежності від рівня номенклатури посад, для заміщення яких створено резерв.
5.9. Після закінчення стажування працівник приступає до виконання службових обов'язків за попередній посаді. Працівник, успішно закінчив стажування і отримав позитивну оцінку відповідно до п.5.2., Є кандидатом для наступного призначення на вищу посаду.
6. Обов'язки посадових осіб, відповідальних за роботу з резервом кадрів.
6.1. Керівник підрозділу Товариства, в номенклатуру якого входять посади, на які створюється резерв, здійснює загальне керівництво і несе повну відповідальність за організацію та виконання роботи з формування та підготовки резерву кадрів, а також своєчасне призначення на посади працівників, які перебувають у резерві кадрів.
6.2. Заступник керівника підрозділу Товариства, відповідальний за роботу з кадрами:
керує формуванням і підготовкою всього резерву кадрів і організовує роботу з ним;
розглядає матеріали на кандидатів у резерв за номенклатурою керівника підрозділу Товариства, підготовлені безпосередніми керівниками;
підбирає кандидатів у резерв на посади номенклатури керівника підрозділу Товариства, готує попередній список кандидатів у резерв, у тому числі до складу мобільної групи резерву, документи, що характеризують ділові та моральні (особистісні) якості кожного кандидата, і подає їх на затвердження керівнику;
ставить завдання перед безпосередніми керівниками з організації роботи з резервами кадрів і здійснює через кадрову службу контроль за виконанням цих завдань;
визначає обсяги і терміни підготовки, організовує своєчасне направлення працівників, які перебувають у резерві, на стажування і перепідготовку, здійснює контроль за їх навчанням;
заслуховує звіти безпосередніх керівників про роботу з резервом, оцінює її стан і ефективність, вносить пропозиції щодо вдосконалення цієї роботи керівнику підрозділу Товариства;
готує і вносить пропозиції про включення в резерв нових кандидатів, про виключення кандидатів зі списку резерву з різних причин.
Основними причинами виключення кандидатів зі списку резерву є: звільнення, переклад на іншу роботу, що вимагає його перенавчання; стан здоров'я; особиста заява працівника.
6.3. Керівник кадрової служби підрозділи Товариства:
організовує роботу з резервом кадрів номенклатури керівника підрозділу Товариства відповідно до затвердженого плану, узагальнює результати роботи і здійснює контроль за роботою з резервом у підрозділі;
складає плани роботи з резервом кадрів номенклатури керівника підрозділу Товариства та надає допомогу в складанні таких планів;
оформляє списки та матеріали, що характеризують працівників, які перебувають у резерві кадрів;
узагальнює списки резерву на посади номенклатури керівника підрозділів Товариства, вносить заступнику першого керівника, відповідального за роботу з кадрами, пропозиції, спрямовані на поліпшення роботи з резервом кадрів;
аналізує і представляє керівнику підрозділу Товариства аналітичну записку про роботу з резервом за календарний рік.
6.4. Керівник підрозділу Товариства:
несе відповідальність за якісний підбір кадрів в резерв на посади в своєму підрозділі;
планує підготовку резерву в підрозділі і організовує необхідну роботу з ним;
подає у встановлені терміни до Служби з управління персоналом Товариства список кандидатів у резерв і складу мобільної групи резерву;
спільно з кадровою службою бере участь в оцінці службової діяльності та моральних якостей працівників, які перебувають у резерві кадрів;
щорічно складає звіт про роботу з резервом, аналізує стан цієї роботи, готує пропозиції щодо її поліпшення, подає їх до Служби з управління персоналом Товариства.
Щорічно в грудні Служба з управління персоналом Товариства готує аналітичну записку про роботу з резервом за минулий рік і представляє керівництву Товариства список резерву на майбутній рік для його затвердження.

Додаток 2
Примірний перелік показників професійних і особистих якостей по різним категоріям працівників акціонерного товариства при проведенні відбору працівників у резерв на висування
Примітка:
* Поряд з перерахованими показниками якостей, керівники повинні мати якості, які пред'являються до фахівця

Додаток 3
СПИСОК РЕЗЕРВУ.
Керівник підрозділу Товариства
"____" _______________ 200___р. ______________________ (Ф.І. О)
Погоджено: *
___________________________
Примітка:
* Кандидатура в резерв на посаду керівника підрозділу Товариства
узгоджується з вищим керівництвом, у відповідності з номенклатурою.

Додаток 4
_________________________________________________________
(Найменування структурного підрозділу суспільства, філії)
Місце
для фотографії
Картка
обліку резерву на висування

1.	Прізвище, ім'я, по батькові
2.	Рік народження
3.	Який навчальний заклад і коли закінчив
4.	Спеціальність за освітою
5.	Кваліфікація
6.	Вчений ступінь
7.	Сімейний стан
8.	Державні та галузеві нагороди
9.	Стан здоров'я

Рекомендується на посаду ________________________________
Коротка характеристика працівника:
Рішення атестаційної комісії (останньої)
Відомості про підготовку в резерві:
а) теоретичне навчання
б) проходження стажування
в) моральні якості
Висновок за результатами підготовки та стажування:
Керівник ____________
(Підпис)

Додаток 5
ЗАТВЕРДЖУЮ
Керівник
_______________
(Підпис)
________________
(Дата)
Індивідуальний план підготовки
(Прізвище, ім'я, по батькові)
зарахованого в 200__ році в резерв на посаду:
(Найменування посади)
Начальник кадрової служби _____________
(Підпис)
___________________________ ___________________
(Найменування посади (підпис працівника)
працівника)

Додаток 6
Довідка
ПЕТРОВ Микола Миколайович
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
З 04.08.1999 р. працює директором ТЕЦ ВАТ "... ... ... ... ... ...."

Робота в минулому
Підвищення кваліфікації: 1984р. - ВІПКенерго, м. Москва
(Коли, що закінчив)
сімейний стан: одружений
Склад сім'ї: дружина - Петрова Ніна Василівна, 1950 р. н.
(П.І.Б., рік народження) син - Петров Іван Миколайович, 1970 р. н.
Домашня адреса: 112266, р ... ... ... ... ... ..., вул. Польова, б.12, кв.34
Телефон Службовий: 2-12-34
домашній: 3-12-65
Ст. інспектор відділу кадрів Ф. І.О.
"____" ___________200__г. (Підпис, печатка)

Додаток 7
ПРОГРАМНЕ ПОЛОЖЕННЯ
про роботу з резервом керівників та спеціалістів для висування на керівні посади ВАТ "Новгороденерго".
1. Введення.
Підвищення рівня керівництва у ВАТ "Новгороденерго" нерозривно пов'язане з подальшим поліпшенням підбору, розстановки і виховання кадрів. C цими завданнями не можна впоратися, використовуючи тільки досвід та інтуїцію. Для їх успішного вирішення потрібні міцні знання і необхідна практика. Сучасним виробництвом не можна керувати старими методами. Економіка об'єктивно вимагає, щоб діяльність керівних кадрів в області управління виробництвом спиралася на наукові знання.
В даний час для кваліфікованого керівництва треба добре розбиратися в питаннях науки і техніки, володіти економічними методами господарювання, мати необхідні знання в науковій організації праці та управління виробництвом. Тому підготовка керівних кадрів повинна грунтуватися на науковій базі і проводитися планомірно через створення резерву фахівців для висунення на керівну роботу. Відсутність заздалегідь підготовленого резерву фахівців для висунення на керівну роботу створює певні труднощі, а нерідко веде до помилок при призначенні керівних працівників, до несвоєчасного укомплектуванню важливих посад і, в кінцевому рахунку, до зниження рівня керівництва виробництвом.
У Положенні про роботу зі створення резерву фахівців для висунення на керівну роботу дається структура складу резерву, викладаються принципи добору фахівців до складу резерву, встановлюється порядок комплектування та затвердження резерву, рекомендуються методи вивчення, виховання і підготовки резерву, пропонується порядок перегляду та поповнення складу резерву.
2. Структура складу резерву.
Резерв фахівців для висунення на керівну роботу підрозділяється на:
резерв номенклатури РАО "ЄЕС Росії";
резерв номенклатури ВАТ "Новгороденерго";
резерв керівника відділення або філії Товариства.
До складу резерву номенклатури РАО "ЄЕС Росії включаються керівники і фахівці для заміщення посад, призначення і звільнення за якими здійснюється наказами РАО" ЄЕС Росії "(або за погодженням з РАВ).
До складу резерву номенклатури ВАТ "Новгороденерго" включаються керівники і фахівці для заміщення посад, призначення і звільнення за якими здійснюється наказами генерального директора ВАТ "Новгороденерго" і начальники РЕЗ.
До складу резерву номенклатури керівника відділення, філії Товариства (підприємства) включаються фахівці для заміщення посад, призначення і звільнення за якими здійснюється наказами керівника підприємства. Однак номенклатуру керівника підприємства не слід надто перевантажувати. Так як включення великої кількості посад не дозволяє зосередити увагу і зусилля на забезпеченні підготовки резерву на основні керівні посади.
3. Принципи підбору фахівців до складу резерву.
При підборі фахівців у резерв для висунення на керівну роботу слід виходити з необхідності подальшого поліпшення якісного складу керівних кадрів в рамках реалізації кадрової політики Товариства та впровадження системи управління людськими ресурсами у ВАТ "Новгороденерго". Оновлення керівних кадрів має забезпечуватися за рахунок висунення на керівну роботу найбільш здібних, молодих і перспективних працівників, що володіють необхідними знаннями та певним досвідом практичної роботи, а також високими діловими і особистісними якостями.
У роботі з підбору фахівців до складу резерву необхідно керуватися принципами добору кадрів за їх політичним, діловим і особистісним якостям. При визначенні політичних якостей фахівця слід враховувати не тільки його політичну грамотність, але головне те, як у своїй роботі він відстоює інтереси свого підприємства, своєї республіки (району, області) та інтереси Російської Федерації в цілому. Політичний принцип був і залишається найважливішим принципом підбору керівних кадрів та резерву фахівців для висунення на керівну роботу, незалежно від пануючої зараз в країні ідеології, віросповідання, національної приналежності. Разом з тим він повинен розглядатися в поєднанні з іншими принципами, з іншими якостями фахівця, і, перш за все, з його діловими якостями.
Під діловими якостями мається на увазі знання конкретної справи, яким належить займатися працівнику, його технічна і спеціальна підготовка і практичний досвід.
При комплектуванні складу резерву потрібно враховувати не тільки знання і досвід фахівця, а й спрямованість його особистості: його ціннісні орієнтації, систему мотивів, його професійні інтереси і схильності. Дуже важливо щоб спрямованість особистості рекомендованого до резерву на висунення відповідала вимогам, які висуваються до керівника цієї посади в структурі певного трудового колективу. Тільки в цьому випадку, зможуть повною мірою проявитися індивідуальні здібності фахівця, зарахованого в резерв на висування.
До складу резерву слід відбирати працівників, які мають в необхідній мірі певним набором інтелектуальних, комунікативних, емоційних і вольових якостей. Для різних посад і колективів з урахуванням специфіки виробничого процесу та умов роботи, вимоги до складу та вираженості цих професійно необхідних якостей можуть сильно відрізнятися. Хоча традиційно до складу резерву рекомендується підбирати фахівців чесних, сумлінних, працьовитих і цілеспрямованих. При цьому важливо, щоб вони були активними, володіли організаторськими здібностями, вміли працювати з людьми, були авторитетними в колективі. Необхідно також, щоб вони володіли високою відповідальністю за доручену справу.
У залежності від того, на яку посаду підбираються фахівці в резерв, вони повинні мати відповідну спеціальну освіту. У цьому питанні слід керуватися "Типовий номенклатурою посад, що підлягають заміщенню фахівцями з вищою та середньою спеціальною освітою" і "Номенклатурою посад підприємств, що підлягають заміщенню фахівцями з вищою та середньою спеціальною освітою".
Підбір фахівця в резерв слід проводити при особистому ознайомленні з результатами його минулої і справжньої діяльності, висновками атестаційних комісій та документів, його характеризують. Слід враховувати також вік і стан здоров'я. Рекомендується проводити підбір фахівців до резерву з використанням наукових методів оцінки особистості та діяльності: "Методу експертних оцінок", різних видів і типів тестування, та інших. Особливу увагу слід приділяти пошуку серед фахівців молодих працівників, які проявили здатність до керівної роботи, для підготовки з них майбутніх керівників.