Реферат
Планування - спосіб підготовки підприємства до майбутнього
Еволюція поглядів на способи підготовки підприємства до
майбутнього
Для досягнення високих результатів діяльності керівництво підприємства повинно досить чітко уявляти, до чого їм слід прагнути, від чого краще відмовитися, який довгостроковий курс розвитку буде переважно. Для цього здійснюється процес планування.
Розглядаючи логіку управління у першому розділі, ми відзначали, що планування - це прогнозування й підготовка до майбутнього. У процесі планування визначаються цілі і показники діяльності організації, ставляться завдання і оцінюються ресурси, необхідні для їх досягнення. До цього можна додати, що планувати - значить дивитися вперед. У швидко мінливому світі краще дивитися якомога далі - на п'ять чи десять років вперед, щоб підготуватися до майбутнього. Якщо цього не робити, то майбутнє все одно настане, тільки для організації воно стане несподіваним, а часу на адаптацію не буде. Досвід компаній, ефективно планують свою діяльність на тривалу перспективу, свідчить, що за рахунок цієї діяльності можна не тільки підготуватися до майбутнього, але й активно впливати на прогнозовану ситуацію.
Як правило, плануючи майбутнє, людина прагне використовувати накопичений досвід, вважаючи, що трапилися події можуть і надалі мати місце, а тенденції залишаться незмінними. Дійсно, у стабільній зовнішньому середовищі події повторюються, тому можна використовувати планування від досягнутого, і обмежитися розробкою річних планів.
У плануванні від досягнутого основна увага приділяється складанню щорічних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями витрат на різні цілі. Головною турботою менеджерів є зростання поточної прибутку і дотримання планової структури витрат, тобто у виявлення фінансових проблем, що лімітують ріст фірми. За визначенням І. Ансоффа використання методу планування від досягнутого можливо при мінливості зовнішнього середовища від 0 до 1.
За кордоном з середини 1950-х років компанії відчули накопичуються зміни в зовнішньому середовищі. Вони зіткнулися з несподіваними перешкодами, які долалися з великими труднощами. Тоді стало зрозуміло, що орієнтація на досягнуті результати недостатня, потрібно розширювати горизонти і шукати методи довгострокового планування Зміна поглядів на роль зовнішнього середовища і можливості її врахування при плануванні призвели до розвитку систем управління (Мал. 1).
Метод довгострокового планування полягає у розробці прогнозу продажів фірми на декілька років вперед. Довгострокове планування засноване на припущенні про поступове логічно безперервному розвитку оточення компанії.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
У довгостроковому плануванні систематизується процес створення нових товарів і послуг, їх оцінка та відбір. Використання методів довгострокового планування виправдане при мінливості зовнішнього середовища в діапазоні від 1 до 2-х.
Для цілей прогнозування в довгостроковому плануванні використовуються економіко-математичні методи і моделі, які за своєю суттю екстраполюють в майбутнє минулі тенденції, але на відміну від попередньої системи планування роблять прогнози науково обгрунтованими і кількісно визначеними. При цьому передбачається, що майбутнє буде неодмінно краще минулого, тому прогнози мають оптимістичний характер.
Але в умовах наростання мінливості зовнішнього середовища результати прогнозів, зроблені на основі методів довгострокового планування, перестали виправдовуватися. Стало зрозуміло, що за допомогою історичної логіки неможливо зробити точний прогноз розвитку зовнішнього оточення. Ці обставини стали поштовхом до створення методів стратегічного планування.
Стратегічне планування ставить під сумнів історичну логіку розвитку і перемикає увагу на систематичне управління переривчастими змінами. У цьому полягає його головна перевага.
При використанні методів стратегічного планування, перш за все, вибирається нова логіка майбутнього розвитку фірми, тобто відбувається формулювання її стратегії. Вибір стратегії спирається на облік традиційних сильних сторін організації, за рахунок яких стає можливим напрямок її майбутнього розвитку.
Мета стратегічного планування - поліпшення реакції організації на динаміку ринку та поведінку конкурентів за рахунок:
* Урахування змін зовнішніх і внутрішніх факторів управління;
* Пошуку шляхів ефективного використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації.
При цьому не передбачається, що майбутнє буде обов'язково краще, ніж минуле, завдання полягає в оцінці його реального характеру. При цьому прогнози майбутнього, зроблені методом екстраполяції, відіграють допоміжну роль, головними стають експертні оцінки. Використання методів стратегічного планування виправдане при мінливості зовнішнього середовища в діапазоні від 2 до 3-х.
В кінці 80-х років ХХ століття стало зрозуміло, що зміни стали нормою життя для будь-якої організації. Як приклад, що підтверджує цю тезу, можна навести результати тестування І. Ансоффом більше тисячі менеджерів різних компаній по всьому світу, яке показало, що нестабільність, з якою стикаються їх компанії, безперервно зростає. Приблизно 80% менеджерів оцінили очікуваний рівень нестабільності в 3,5 бала, тобто були єдині в думці, що їхні компанії зіткнуться зі складною, неоднорідною і важко передбачуваною обстановкою. У цих умовах методи стратегічного планування недостатні, необхідне використання системи стратегічного менеджменту.
Стратегічний менеджмент - це система попереджуючого управління, що відрізняється від усіх попередніх, орієнтувальних на реактивне поведінка менеджерів. При її використанні зовнішнє середовище не розглядається як щось задане для організації, до чого вона повинна адаптуватися. Методи стратегічного менеджменту дозволяють змінювати зовнішнє оточення - в цьому полягає їх головна гідність.
Стратегічний менеджмент - це комплекс не лише стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, а й конкретних дій, які забезпечують її швидке реагування на зміну зовнішніх обставин за рахунок стратегічного маневру, перегляду цілей і коригування загального напрямку розвитку. У стратегічному менеджменті міра невизначеності зовнішнього середовища вище, ніж у стратегічному плануванні. Це призводить до розвитку більш чутливих систем спостереження за оточенням.
Стратегічний менеджмент не відкидає досягнення інших систем управління і включає в себе складання бюджету, використання екстраполяції для оцінки щодо стабільних чинників, застосування елементів стратегічного планування, а також власні прийоми і методи, що дозволяють активно впливати на зовнішнє середовище. Стратегічне планування є складовою частиною стратегічного менеджменту.
Управляти стратегічно - це означає мати здатність намітити курс у майбутнє, організувати управління відповідно до нього, розвинути ентузіазм і зацікавленість працівників компанії в досягненні стратегічних цілей.
У стратегічному менеджменті ключовим словом є стратегія, що представляє собою набір взаємозалежних дій, що дозволяють досягти довгострокове конкурентну перевагу перед іншими організаціями.
Конкурентні переваги компанії визначаються наступними ознаками:
* Умінням робити що-небудь краще, ніж інші, або робити те, чого не можуть робити інші, тобто наявністю конкретних навичок;
* Ресурсами, які забезпечують організації тривалу успішну діяльність, тобто привілейованими активами.
Таким чином, конкурентна перевага - це унікальний спосіб конкуренції, який відрізняє компанію від її суперників.
Для правильного вибору стратегії потрібно зрозуміти природу конкурентної проблеми, що стоїть перед організацією. Природа конкурентної проблеми прояснює, чого не вистачає для створення та тривалого утримання конкурентної переваги. Дуже часто природа проблеми не визначається лише відсутністю матеріальних і фінансових ресурсів, а пов'язана з нерозвиненістю організаційної культури, технологічною відсталістю, неефективним стилем керівництва та ін
Стратегія складається з безлічі відповідей на запитання «як?»: Як розвинути справу?, Як краще задовольнити попит клієнтів?, Як досягти стратегічних і фінансових цілей?, Як відповісти на мінливі ринкові умови? та ін Ефективна стратегія охоплює всі значущі сфери діяльності компанії.
В існуючому мінливому світі підприємства змушені використовувати методи стратегічного менеджменту, щоб бути першими в конкурентній боротьбі. Як точно висловився А. Лінкольн, догми спокійного минулого не будуть працювати в бурхливому майбутньому. Раз ми взялися за нову справу, ми повинні інакше думати і діяти
Завдання стратегічного менеджменту
Змістом стратегічного менеджменту є рішення п'яти логічно пов'язаних завдань
Рішення про те, в якому бізнесі компанія буде працювати, і формування стратегічного бачення і місії, тобто визначення загального напрямку стратегічного розвитку організації.
1. Перетворення стратегічного бачення і місії в конкретні завдання і цілі роботи.
2. Розробка стратегії досягнення поставлених цілей.
3. Кваліфіковане та ефективне впровадження і використання обраної стратегії.
4. Оцінка результатів роботи, вивчення нових тенденцій і здійснення коригувальних дій відносно довгострокових напрямків розвитку, цілей стратегії або методів її реалізації у світлі фактичного досвіду, умов, що змінюються, нових ідей і можливостей.
Вирішення названих п'яти завдань - процес інтерактивний, який передбачає повернення до попередніх етапів з метою удосконалення, зміни і перегляду в необхідних випадках. Цей процес представлений на рис. 2.
Стратегічне управління - це безперервний процес, тому що зовнішня і внутрішня середовище діяльності безперервно змінюються і потрібні постійні корективи дій. Завдання вищого рівня керівництва адміністрації полягає в адекватній та своєчасної реакції на зміни.
Розробники теорії стратегічного планування не без підстав вважають, що вирішення завдань і дотримання принципів стратегічного менеджменту неодмінно приведе компанію до досягнення конкурентної переваги.
Стратегічне бачення, місія та цілі
Розробка стратегії починається з вибору стратегічної ідеї, що відбиває довгострокове бачення бажаного стану організації. Для цього необхідно відповісти на питання: якою має стати компанія в майбутньому? Наприклад, компанія хоче залишитися в колишньому бізнесі, виробляти продукцію і бути лідером у її постачання споживачеві. У цьому випадку її конкурентна перевага повинна полягати у здатності краще, ніж інші, ідентифікувати споживачів і донести до них цінності своєї фірми. Якщо ж компанія хоче бути лідером у виробництві продукції, то її конкурентна перевага має бути іншим і полягати у здатності краще, ніж інші виробляти продукт.
Коли ясна стратегічна ідея, формулюється місія та стратегічні цілі компанії. Місія - це свого роду надзавдання компанії, яка визначає головну мету її розвитку. Як найважливіший елемент ідеології фірми, місія дає істинний сенс діяльності її співробітникам, грає мобілізуючу роль для колективу. Найкращий результат можливий тоді, коли місія стає предметом переконання і віри.
Місія формулюється з уявлень про те, який хоче стати компанія в майбутньому. Для її визначення компанія повинна добре уявляти, хто її клієнти та які їхні потреби вона може задовольнити протягом тривалого часу. Чітко сформульована місія є основою для розробки інших цілей компанії. Приклади вибору місій різними компаніями наведені в таблиці 2.3.
Після формулювання місії розробляються стратегічні цілі компанії. У плануванні дуже важливу роль відіграє процес визначення цілей організації. Чітко сформульовані цілі задають орієнтири діяльності, стають потужним інструментом підвищення ефективності виробництва, контролю і координації, а також основою для прийняття необхідних рішень. Цілі визначають, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено.
Табліца.1.
Приклади місій різних компаній
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Планування - спосіб підготовки підприємства до майбутнього
Еволюція поглядів на способи підготовки підприємства до
майбутнього
Для досягнення високих результатів діяльності керівництво підприємства повинно досить чітко уявляти, до чого їм слід прагнути, від чого краще відмовитися, який довгостроковий курс розвитку буде переважно. Для цього здійснюється процес планування.
Розглядаючи логіку управління у першому розділі, ми відзначали, що планування - це прогнозування й підготовка до майбутнього. У процесі планування визначаються цілі і показники діяльності організації, ставляться завдання і оцінюються ресурси, необхідні для їх досягнення. До цього можна додати, що планувати - значить дивитися вперед. У швидко мінливому світі краще дивитися якомога далі - на п'ять чи десять років вперед, щоб підготуватися до майбутнього. Якщо цього не робити, то майбутнє все одно настане, тільки для організації воно стане несподіваним, а часу на адаптацію не буде. Досвід компаній, ефективно планують свою діяльність на тривалу перспективу, свідчить, що за рахунок цієї діяльності можна не тільки підготуватися до майбутнього, але й активно впливати на прогнозовану ситуацію.
Як правило, плануючи майбутнє, людина прагне використовувати накопичений досвід, вважаючи, що трапилися події можуть і надалі мати місце, а тенденції залишаться незмінними. Дійсно, у стабільній зовнішньому середовищі події повторюються, тому можна використовувати планування від досягнутого, і обмежитися розробкою річних планів.
У плануванні від досягнутого основна увага приділяється складанню щорічних фінансових кошторисів - бюджетів за статтями витрат на різні цілі. Головною турботою менеджерів є зростання поточної прибутку і дотримання планової структури витрат, тобто у виявлення фінансових проблем, що лімітують ріст фірми. За визначенням І. Ансоффа використання методу планування від досягнутого можливо при мінливості зовнішнього середовища від 0 до 1.
За кордоном з середини 1950-х років компанії відчули накопичуються зміни в зовнішньому середовищі. Вони зіткнулися з несподіваними перешкодами, які долалися з великими труднощами. Тоді стало зрозуміло, що орієнтація на досягнуті результати недостатня, потрібно розширювати горизонти і шукати методи довгострокового планування Зміна поглядів на роль зовнішнього середовища і можливості її врахування при плануванні призвели до розвитку систем управління (Мал. 1).
Метод довгострокового планування полягає у розробці прогнозу продажів фірми на декілька років вперед. Довгострокове планування засноване на припущенні про поступове логічно безперервному розвитку оточення компанії.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Лінія еволюції систем управління |
Рис. 1. Чотири фази розвитку систем управління |
Довгострокове планування (зростання на основі прогнозування) |
Стратегічне планування (облік змін зовнішніх і внутрішніх чинників) |
Стратегічний менеджмент (Формування зовнішньої середовища) |
Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 |
Ефективність |
Час |
У довгостроковому плануванні систематизується процес створення нових товарів і послуг, їх оцінка та відбір. Використання методів довгострокового планування виправдане при мінливості зовнішнього середовища в діапазоні від 1 до 2-х.
Для цілей прогнозування в довгостроковому плануванні використовуються економіко-математичні методи і моделі, які за своєю суттю екстраполюють в майбутнє минулі тенденції, але на відміну від попередньої системи планування роблять прогнози науково обгрунтованими і кількісно визначеними. При цьому передбачається, що майбутнє буде неодмінно краще минулого, тому прогнози мають оптимістичний характер.
Але в умовах наростання мінливості зовнішнього середовища результати прогнозів, зроблені на основі методів довгострокового планування, перестали виправдовуватися. Стало зрозуміло, що за допомогою історичної логіки неможливо зробити точний прогноз розвитку зовнішнього оточення. Ці обставини стали поштовхом до створення методів стратегічного планування.
Стратегічне планування ставить під сумнів історичну логіку розвитку і перемикає увагу на систематичне управління переривчастими змінами. У цьому полягає його головна перевага.
При використанні методів стратегічного планування, перш за все, вибирається нова логіка майбутнього розвитку фірми, тобто відбувається формулювання її стратегії. Вибір стратегії спирається на облік традиційних сильних сторін організації, за рахунок яких стає можливим напрямок її майбутнього розвитку.
Мета стратегічного планування - поліпшення реакції організації на динаміку ринку та поведінку конкурентів за рахунок:
* Урахування змін зовнішніх і внутрішніх факторів управління;
* Пошуку шляхів ефективного використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації.
При цьому не передбачається, що майбутнє буде обов'язково краще, ніж минуле, завдання полягає в оцінці його реального характеру. При цьому прогнози майбутнього, зроблені методом екстраполяції, відіграють допоміжну роль, головними стають експертні оцінки. Використання методів стратегічного планування виправдане при мінливості зовнішнього середовища в діапазоні від 2 до 3-х.
В кінці 80-х років ХХ століття стало зрозуміло, що зміни стали нормою життя для будь-якої організації. Як приклад, що підтверджує цю тезу, можна навести результати тестування І. Ансоффом більше тисячі менеджерів різних компаній по всьому світу, яке показало, що нестабільність, з якою стикаються їх компанії, безперервно зростає. Приблизно 80% менеджерів оцінили очікуваний рівень нестабільності в 3,5 бала, тобто були єдині в думці, що їхні компанії зіткнуться зі складною, неоднорідною і важко передбачуваною обстановкою. У цих умовах методи стратегічного планування недостатні, необхідне використання системи стратегічного менеджменту.
Стратегічний менеджмент - це система попереджуючого управління, що відрізняється від усіх попередніх, орієнтувальних на реактивне поведінка менеджерів. При її використанні зовнішнє середовище не розглядається як щось задане для організації, до чого вона повинна адаптуватися. Методи стратегічного менеджменту дозволяють змінювати зовнішнє оточення - в цьому полягає їх головна гідність.
Стратегічний менеджмент - це комплекс не лише стратегічних управлінських рішень, що визначають довгостроковий розвиток організації, а й конкретних дій, які забезпечують її швидке реагування на зміну зовнішніх обставин за рахунок стратегічного маневру, перегляду цілей і коригування загального напрямку розвитку. У стратегічному менеджменті міра невизначеності зовнішнього середовища вище, ніж у стратегічному плануванні. Це призводить до розвитку більш чутливих систем спостереження за оточенням.
Стратегічний менеджмент не відкидає досягнення інших систем управління і включає в себе складання бюджету, використання екстраполяції для оцінки щодо стабільних чинників, застосування елементів стратегічного планування, а також власні прийоми і методи, що дозволяють активно впливати на зовнішнє середовище. Стратегічне планування є складовою частиною стратегічного менеджменту.
Управляти стратегічно - це означає мати здатність намітити курс у майбутнє, організувати управління відповідно до нього, розвинути ентузіазм і зацікавленість працівників компанії в досягненні стратегічних цілей.
У стратегічному менеджменті ключовим словом є стратегія, що представляє собою набір взаємозалежних дій, що дозволяють досягти довгострокове конкурентну перевагу перед іншими організаціями.
Конкурентні переваги компанії визначаються наступними ознаками:
* Умінням робити що-небудь краще, ніж інші, або робити те, чого не можуть робити інші, тобто наявністю конкретних навичок;
* Ресурсами, які забезпечують організації тривалу успішну діяльність, тобто привілейованими активами.
Таким чином, конкурентна перевага - це унікальний спосіб конкуренції, який відрізняє компанію від її суперників.
Для правильного вибору стратегії потрібно зрозуміти природу конкурентної проблеми, що стоїть перед організацією. Природа конкурентної проблеми прояснює, чого не вистачає для створення та тривалого утримання конкурентної переваги. Дуже часто природа проблеми не визначається лише відсутністю матеріальних і фінансових ресурсів, а пов'язана з нерозвиненістю організаційної культури, технологічною відсталістю, неефективним стилем керівництва та ін
Стратегія складається з безлічі відповідей на запитання «як?»: Як розвинути справу?, Як краще задовольнити попит клієнтів?, Як досягти стратегічних і фінансових цілей?, Як відповісти на мінливі ринкові умови? та ін Ефективна стратегія охоплює всі значущі сфери діяльності компанії.
В існуючому мінливому світі підприємства змушені використовувати методи стратегічного менеджменту, щоб бути першими в конкурентній боротьбі. Як точно висловився А. Лінкольн, догми спокійного минулого не будуть працювати в бурхливому майбутньому. Раз ми взялися за нову справу, ми повинні інакше думати і діяти
Завдання стратегічного менеджменту
Змістом стратегічного менеджменту є рішення п'яти логічно пов'язаних завдань
Рішення про те, в якому бізнесі компанія буде працювати, і формування стратегічного бачення і місії, тобто визначення загального напрямку стратегічного розвитку організації.
1. Перетворення стратегічного бачення і місії в конкретні завдання і цілі роботи.
2. Розробка стратегії досягнення поставлених цілей.
3. Кваліфіковане та ефективне впровадження і використання обраної стратегії.
4. Оцінка результатів роботи, вивчення нових тенденцій і здійснення коригувальних дій відносно довгострокових напрямків розвитку, цілей стратегії або методів її реалізації у світлі фактичного досвіду, умов, що змінюються, нових ідей і можливостей.
Вирішення названих п'яти завдань - процес інтерактивний, який передбачає повернення до попередніх етапів з метою удосконалення, зміни і перегляду в необхідних випадках. Цей процес представлений на рис. 2.
Задача 1 |
Задача 2 |
Задача 3 |
Задача 4 |
Задача 5 |
Рис. 2 .. Послідовність вирішення завдань стратегічного управління |
Стратегічне управління - це безперервний процес, тому що зовнішня і внутрішня середовище діяльності безперервно змінюються і потрібні постійні корективи дій. Завдання вищого рівня керівництва адміністрації полягає в адекватній та своєчасної реакції на зміни.
Розробники теорії стратегічного планування не без підстав вважають, що вирішення завдань і дотримання принципів стратегічного менеджменту неодмінно приведе компанію до досягнення конкурентної переваги.
Стратегічне бачення, місія та цілі
Розробка стратегії починається з вибору стратегічної ідеї, що відбиває довгострокове бачення бажаного стану організації. Для цього необхідно відповісти на питання: якою має стати компанія в майбутньому? Наприклад, компанія хоче залишитися в колишньому бізнесі, виробляти продукцію і бути лідером у її постачання споживачеві. У цьому випадку її конкурентна перевага повинна полягати у здатності краще, ніж інші, ідентифікувати споживачів і донести до них цінності своєї фірми. Якщо ж компанія хоче бути лідером у виробництві продукції, то її конкурентна перевага має бути іншим і полягати у здатності краще, ніж інші виробляти продукт.
Коли ясна стратегічна ідея, формулюється місія та стратегічні цілі компанії. Місія - це свого роду надзавдання компанії, яка визначає головну мету її розвитку. Як найважливіший елемент ідеології фірми, місія дає істинний сенс діяльності її співробітникам, грає мобілізуючу роль для колективу. Найкращий результат можливий тоді, коли місія стає предметом переконання і віри.
Місія формулюється з уявлень про те, який хоче стати компанія в майбутньому. Для її визначення компанія повинна добре уявляти, хто її клієнти та які їхні потреби вона може задовольнити протягом тривалого часу. Чітко сформульована місія є основою для розробки інших цілей компанії. Приклади вибору місій різними компаніями наведені в таблиці 2.3.
Після формулювання місії розробляються стратегічні цілі компанії. У плануванні дуже важливу роль відіграє процес визначення цілей організації. Чітко сформульовані цілі задають орієнтири діяльності, стають потужним інструментом підвищення ефективності виробництва, контролю і координації, а також основою для прийняття необхідних рішень. Цілі визначають, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено.
Табліца.1.
Приклади місій різних компаній
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Місії компаній Ofis Elevator: Наша місія - забезпечувати замовників більш надійними, ніж у наших конкурентів засобами переміщення людей і предметів вгору і вниз, у бік і на короткі відстані. Public Service Compani of Nev Mexico: Наша місія - працювати на благо людям. Ми надаємо нашим замовникам послуги в області електроенергії та інформації з метою найкращого задоволення їхніх потреб. McCav Cellular Communicftion: Створити надійну бездротову мережу, яка дозволила б людям, зберігаючи свободу пересувань, тобто пересуваючись по холу або переміщаючись через континент, здійснювати зв'язок без зусиль. Російська невелика за розмірами компанія «Інформтехніка»: Стати російської Nokia. Будівельна фірма «Тема»: Наше завдання в перспективі - будувати цілі квартали й міста, створюючи нове місце існування. Пивоварний завод «Балтика»: Стати найбільшим в Європі до початку наступного століття і обігнати німецький "Варштайнер", а Росію зробити такий же пивний країною, як Німеччина чи Чехія. М'ясокомбінат Черкізовський: Стати компанією міжнародного класу і скласти реальну конкуренцію іноземним гігантам, в тому числі на їхніх рідних ринках. |
Цілі і плани - невід'ємна частина управління будь-якою компанією. Мета відповідає на питання, для чого існує компанія. План визначає, які дії повинні виконати співробітники для досягнення мети. Загальні твердження, що описують стан організації в майбутньому, називаються стратегічними цілями. Вони відносяться до компанії в цілому і відображають її наміри. Вибір стратегічних цілей надзвичайно важливий, кожна організація визначає їх сама, але є загальні рекомендації щодо вибору стратегічних цілей. Як правило, компанії, що діють у розвиненій ринковому середовищі, визначають стратегічні цілі в наступних областях: ринкові позиції, інновації, продуктивність, матеріальні та фінансові ресурси, управлінська діяльність і її розвиток, трудова діяльність і установки співробітників, зобов'язання перед суспільством.
Приклади змісту стратегічних цілей компанії наведені в таблиці 2 ..
Таблиця 2. Приклади змісту стратегічних цілей компаній
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Зміст стратегічних цілей * Більш високе й надійне положення в країні, світі * Збільшення частки іноземних інвестицій * Розширення та поліпшення номенклатури продукції, що продається на російському, світовому ринку * Поліпшення якості життя * Підвищення якості людського капіталу * Визнання лідером в області технологій або інновацій * Підвищення конкурентоспроможності продукції на міжнародних ринках * Збільшення можливостей зростання |
Стратегічні цілі є основою для складання стратегічного плану. У ньому визначаються дії, або кроки, які компанія має намір зробити для досягнення стратегічних цілей, і напрямки розподілу її ресурсів - грошей, людей, площ, обладнання. Як правило, стратегічний план складається на термін від 2 до 5 років вперед.
При розробці стратегічних цілей використовуються наступні принципи:
ü цілі повинні охоплювати всі ключові результати;
ü цілі мають управлінську цінність тільки тоді, коли вони конкретні, визначені в кількісно вимірюваних показниках і містять граничні значення, яких необхідно досягти;
ü цілі повинні мати чітко визначений період часу досягнення;
ü плановані показники повинні бути високими, але досяжними;
ü встановлення цілей - процес, здійснюваний зверху вниз;
ü цілі повинні мати безпосередній зв'язок з рівнем винагороди.
Кожна організація, яка використовує стратегічне планування або стратегічний менеджмент, вибудовує ієрархію цілей (Мал. 2.)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Місія |
Рис. 2 .. Організаційні рівні планів / цілей |
Стратегічні цілі - це зобов'язання керівництва компанії домогтися певних результатів у визначений час. Стратегічні цілі визначають, якою буде організація через 2-5 чи більше років. Вони переводять місію в план ефективних дій
Результати, які повинні досягти підрозділи та основні відділи фірми, називаються тактичними цілями. Відповідальність за них несуть менеджери середньої ланки. На основі тактичних цілей розробляються тактичні плани.
Конкретні результати, за які відповідають і які повинні забезпечити робочі групи та індивідуальні працівники, називають операційними цілями. Вони служать основою для розробки операційних планів, які, у свою чергу, забезпечують виконання тактичних планів.
Операційні плани розробляються на нижчих рівнях організації. У них відображається послідовність дій по досягненню операційних цілей, плани-графіки для виконавців, визначаються конкретні тимчасові рамки для вирішення кожної операційної завдання, без чого не будуть досягнуті ні тактичні, ні стратегічні цілі.
Розробка стратегії
Стратегія прояснює, яким чином компанія досягне поставлені стратегічні цілі. Кожна компанія розробляє кілька стратегій. Наприклад, велика торгова фірми може сформувати такі стратегії:
* Зростання компанії;
* Стратегію будівництва та розміщення філій;
* Асортиментну стратегію;
* Стратегію продажів;
* Стратегію підбору і навчання персоналу.
Кількість і вид стратегій залежить від специфіки компанії, і будуть різними для однопрофільних та багатопрофільної організацій. Багатопрофільна, або диверсифікована компанія, складається з окремих видів бізнесу. Вона формує чотирьохрівневий стратегічну піраміду, вигляд якої представлений на рис. 3.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Місія |
Кор-корпоративномустратегіяСтратегія бізнесу (Ділова стратегія) Функціональні стратегії (Виробнича, маркетингова, фінансова, кадрова, наукових досліджень тощо Операційні стратегії |
Рис. 3. Стратегічна піраміда диверсифікованої компанії |
Корпоративна стратегія розробляється для компанії в цілому і всіх вхідних в неї бізнесів. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій компанії в різних галузях, і підходів, що використовуються для управління групою її бізнесів. Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії включає чотири типи ініціатив:
1. Дії, спрямовані на здійснення диверсифікації. Визначається зміст портфеля видів бізнесу компанії: у які галузі входити і яким шляхом - створювати новий бізнес, придбати іншу компанію, провести захоплення або інші дії. На цьому етапі вирішується питання про те, яка буде диверсифікація - вузька або широка.
2. Ініціювання дій, спрямованих на посилення сумарної продуктивності тих бізнесів, до яких компанія Диверсифікувалась. На цьому етапі вирішується питання про швидке зростання подають надії бізнесів, про підтримку слабких, але перспективних видів виробництва, про відмову від тих бізнесів, які перестали бути привабливими або не вписуються в довгострокові плани керівництва.
3. Пошук шляхів досягнення взаємозв'язку споріднених видів бізнесу для підвищення конкурентоспроможності. Споріднена диверсифікація забезпечує синергетичне стратегічне відповідність (2 + 2 = 5) між підрозділами компанії в порівнянні з бізнесами, які працюють незалежно.
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямок корпоративних ресурсів у найбільш привабливі види бізнесу.
Стратегія бізнесу (ділова стратегія) - це управлінський план для одного бізнесу. У ньому відбиваються підходи і дії, спрямовані на забезпечення довгострокового конкурентної переваги конкретного бізнесу на ринку.
Для однопрофільних компаній, що працює в одному виді бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються, тому стратегічна піраміда має три рівні (рис. 3).
Місія |
Стратегія бізнесу (Ділова стратегія) Функціональні стратегії (Виробнича, маркетингова, фінансова, кадрова, наукових досліджень тощо Операційні стратегії |
Рис. 3. Стратегічна піраміда однопрофільних компаній |
Функціональна стратегія - це план роботи конкретного підрозділу або ключовий функціональної області компанії - наукових досліджень і розробок, виробництва, маркетингу, сервісної служби, фінансової та ін Компанія розробляє стільки функціональних стратегій, скільки має основних функціональних служб або ключових областей. Всі вони повинні бути узгоджені між собою, а не служити вузьким функціональним цілям, так як їх головне завдання полягає в підтримці загальної стратегії бізнесу компанії та її конкурентних підходів.
Операційні стратегії відносяться до більш вузьким сферах діяльності і розробляються для управління ключовими виробничими одиницями - підприємствами, торговими ділянками, розподільними центрами і т. п. Вони необхідні при вирішенні повсякденних оперативних завдань, що мають стратегічне значення для компанії - рекламні компанії, придбання матеріалів, управління запасами , управління витратами, технічне обслуговування, поставки та ін
Після того, як диверсифікована компанія визначила корпоративну стратегію, проводиться оцінка її ділового портфеля. Для цього, як правило, використовуються матричні методи аналізу, серед яких найчастіше перевагу віддають матриці зріст - частка, розробленої Boston Consulting Group (BCG) (Мал. 4).
У матриці BCG кожна господарська одиниця (вид бізнесу) представлена у вигляді кола, розмір якого відображає її прибуток у загальному портфелі компанії. Господарські одиниці в галузях, де темпи росту вище, ніж в економіці в цілому, потрапляють в осередку «швидкого зростання», інші - в осередку «повільного зростання». Останнє відноситься до зрілим, старіючим, стагнуючим або переживають занепад галузям.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Відносна частка на ринку Висока (понад 1,0) Низька (менше 1,0) |
«Зірки» |
«Знаки питання» |
«Дійні корови» |
«Собаки» |
Темп зростання галузі |
Високий (Вище, ніж у економіці в цілому) |
Низький (Нижче, ніж у економіці в цілому) |
Рис. 4 Матриця BCG зростання - частка |
Відносна частка на ринку - це відношення частки кожного бізнесу до частки найбільшого конкурента на ринку у відповідній галузі. Наприклад, фірма має на ринку 10% від загального обсягу збуту в даній галузі, а її основний конкурент - 25%. У цьому випадку її відносна частка складе 0,25, і даний бізнес потрапить у клітинки з низькою відносною часткою на ринку. Якщо ж частка фірми дорівнює, наприклад, 0,3, а її основного конкурента - 0,2, то в цьому випадку відносна частка складе 1,5 і бізнес потрапить в осередки з високою часткою на ринку, або в область лідерів у відповідній галузі.
Раніше при побудові матриці BCG використовувалася фактична частка на ринку, але в даний час вважається, що застосування відносної частки на ринку є більш правильним рішенням, тому що останній показник краще характеризує порівняльну силу і конкурентні позиції фірми.
Матриця дає наочне уявлення про портфелі компанії. Бізнеси, що потрапили в квадрант «Зірки», мають у своєму розпорядженні сильними конкурентними позиціями в швидко зростаючих галузях. Вони вносять основний внесок у зростання виручки і прибутку компанії і є основою підвищення ефективності всього портфеля.
Бізнеси, що потрапили в квадрант «Знаки питання», отримали свою назву через низьку частку на ринку, яка дозволяє засумніватися в їх здатності конкурувати з більш великими та ефективними суперниками. Підвищення їх конкурентної позиції вимагає великих інвестицій, потрібних для забезпечення швидкого зростання і завоювання ринку.
Підприємства, що потрапили в квадрант «Дійні корови», є цінною частиною портфеля диверсифікованої компанії, оскільки виробляють готівку, що перевищує їхні потреби в інвестиціях. Надлишкова готівка може використовуватися для фінансування придбань, інвестування в перспективні «зірки» і «питальні знаки", виплати дивідендів. Як правило, «дійні корови» - це колишні «Зірки». Слабшає «дійні корови» змішаються до нижнього правого кута матриці і можуть стати кандидатами для ліквідації.
Бізнеси, що потрапили в квадрант «Собаки», називаються так тому, що перспективи їх зростання невизначені, позиції на ринку нестійкі, норма прибутку низька. За рідкісним винятком, «собак» слід ліквідувати.
Набір рішень по матриці BCG:
ü «Зірки» слід оберігати і зміцнювати.
ü Потрібно вчасно позбуватися «собак» і слабнучих «дійних корів», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберегти.
ü Для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль інвестицій і передача надлишку грошового виторгу під контроль вищого керівництва фірми для вирішення питань про нові придбання, інвестування у «зірки» і виплати дивідендів.
ü «Знаки питання» підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, чи не зможуть вони при певних інвестиціях перетворитися в «зірки».
ü Для «зірок», перспективних «знаків питання» і «собак» вибирається стратегія зростання.
ü Для «дійних корів» - краща стратегія обмеженого росту.
ü Стратегія ліквідацію приймається для «собак», неперспективних «знаків питання» і слабнучих «дійних корів».
Матриця BCG не позбавлена недоліків, тому іноді компанії використовують альтернативні підходи: матрицю McKinsey-General Electric привабливість галузі - сильні сторони підприємства, матрицю життєвого циклу підприємства.
Однопрофільних компаній за допомогою матриці BCG може порівняти себе з конкурентами, що виробляють ту ж продукцію, щоб вирішити питання про стратегію свого розвитку.
Стратегія зростання передбачає щорічне значне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія обмеженого росту характеризується незначним зростанням рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія скорочення вважається самої непопулярною. Її обирають тоді, коли треба рятувати компанію або зробити тимчасовий перепочинок у зростанні.
Великі диверсифіковані компанії часто вибирають всі три стратегічні альтернативи одночасно, успішно пристосовуючись до конкурентного середовища бізнесу.
Еталонні стратегії компанії
Диверсифікована компанія розробляє багатогалузевий план стратегічних дій для окремих видів бізнесу, що конкурують в різноманітних умовах. Компанія може рости різними способами - використовуючи стратегії концентрованого та інтегрованого зростання, або стратегії диверсифікації. Якщо в портфелі є слабкі бізнеси, то необхідно вибирати стратегії скорочення. Еталонні стратегії зростання і скорочення, які обираються компанією, представлені в таблиці 2.5.
Основні питання, які вирішуються при виборі стратегії, наступні:
* Який бізнес продовжити;
* Який бізнес припинити;
* В який бізнес перейти.
Відповіді на ці питання дають керівництву чітке уявлення про те, що компанія робить, чого не робить, що більш важливо, а які напрямки менш значущі для компанії в цілому.
Вибір стратегії концентрованого зростання означає, що компанія не має наміру йти з галузі і буде рости за рахунок:
* Посилення позицій на ринку - маркетингової діяльності, встановлення контролю над конкурентами та ін;
* Стратегії розвитку ринку - пошуку нових ринків для вже виробленого продукту);
* Стратегії розвитку продукту - рішення задач виробництва нового, але профільного продукту на вже освоєних ринках, наприклад, компанія, що спеціалізується на виготовленні верхнього одягу, починає шити легкий одяг, ексклюзивні вихідні сукні тощо
Стратегії інтегрованого зростання припускають зростання компанії за рахунок додавання нових структур, що дозволяють контролювати якомога більше учасників технологічного ланцюжка - від постачальників ресурсів до споживачів продукції. Ці стратегії вибираються в тому випадку, якщо компанія знаходиться в сильному бізнесі, не може використовувати стратегії концентрованого зростання, але хоче рости.
Таблиця 3
Еталонні стратегії компанії
У разі використання зворотної вертикальної інтеграції компанія зростає за рахунок придбання постачальників або посилення контролю над ними, або за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Наприклад, м'ясокомбінат набуває свинарський комплекс.
Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції передбачає придбання, посилення контролю або створення дочірніх структур, що знаходяться між компанією і споживачем. Наприклад, той же м'ясокомбінат будує фірмовий магазин, який буде продавати його продукцію.
Стратегії диверсифікованого росту використовуються в тих випадках, коли компанія не може розвиватися на даному ринку, з даним продуктом, в даній галузі, але хоче рости і може це зробити за рахунок входження в інші галузі, освоєння інших ринків.
Стратегії центрованої диверсифікації - це стратегії спорідненої диверсифікації, що дозволяють компанії отримати синергетичний портфель. Їх суть в тому, що існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає залежно від можливостей компанії діяти на освоєному ринку, використовуючи свої технологічні можливості або інші сильні сторони фірми. Наприклад, компанія, що виробляє тканини, освоює виробництво швейних виробів, переносить туди свій управлінський досвід, знання особливостей тканин і використовує свою торговельну марку для всіх видів діяльності. При цьому виробництво тканин залишається в центрі бізнесу, а швейне розвивається на додаток до нього.
Стратегії горизонтальної диверсифікації характеризується пошуком можливостей зростання компанії на існуючому ринку за рахунок освоєння випуску нової продукції, технологічно не пов'язаної з виробленої, але яка є супутньою їй. Наприклад, фірма, що виробляє спортивний інвентар починає випуск спортивного одягу, або класичне кафе перетворюється в інтернет-кафе.
Стратегія конгломеративної диверсифікації характерна для компаній, що розширюються за рахунок виробництва принципово нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Наприклад, будівельна фірма набуває ресторан, хімчистку тощо Це найважча стратегія, яка вимагає висококваліфікованого корпоративного менеджменту, так як координація діяльності конгломерату дуже складна.
Стратегії скорочення припускають повну або часткову відмову від бізнесу. Стратегія ліквідації - граничний випадок, використовується в тому випадку, коли компанія не може більше продовжувати свій бізнес.
Стратегія «збору врожаю» означає поступове скорочення бізнесу до нуля, що супроводжується зменшенням витрат на закупівлі, робочу силу і отриманням максимального доходу від розпродажу наявного продукту і триваючого скорочуватися виробництва. На момент повної зупинки компанія має максимальний сукупний дохід. Дана стратегія використовується тоді, коли продовжувати цей бізнес в перспективі не вигідно.
Стратегія скорочення розмірів фірми передбачає, що компанія закриває або продає частину підрозділів для того, щоб виграти в перспективі, або для отримання коштів на купівлю нового, більш вигідної справи, що відповідає стратегічним цілям фірми.
Стратегія скорочення витрат використовується для пошуку можливостей зменшення витрат, щоб пережити важкі часи. Наприклад, скорочують співробітників, заморожують заробітну плату, здають а оренду зайві площі, зменшують витрати на НДДКР та ін Ця стратегія не може бути тривалою, тому що фірма може зовсім втратити конкурентні переваги.
Стратегія і конкурентна перевага
Успішні стратегії базуються на стійкому конкурентній перевазі, тому дуже важливим є питання про вибір конкурентної стратегії компанії. Конкурентні стратегії завжди мають більш вузькі рамки, ніж ділова або корпоративна стратегії. Вони відносяться виключно до управлінського плану і спрямовані на забезпечення успішної конкуренції. М. Портер виділяє п'ять основних конкурентних стратегій
Стратегії лідерства на основі низьких витрат засновані на досягненні більш низьких витрат, ніж у конкурентів, і прагнення стати постачальником найдешевших товарів на широкому чи вузькому сегменті ринку. Якщо компанія виробляє дешеві продукти харчування для широкого кола споживачів - це приклад стратегії лідерства на основі низьких витрат на широкому сегменті ринку. Якщо компанія виробляє одяг для бідних, організовує туризм для небагатих, відновлює шини для вантажівок - це приклади стратегія концентрації на вузькому сегменті ринку на основі більш низьких витрат.
Обмеженням для застосування даної стратегії є та обставина, що зниження витрат надміру призводить до втрати якості та індивідуальних рис продукції.
Стратегії диференціації інакше називаються стратегіями індивідуалізації. Вони полягають в прагненні домогтися максимального відмінності виробленої продукції від товарів конкурентів і зробити її привабливою для широкого чи вузького кола клієнтів. Типи диференціації - різний смак, специфічні властивості, виключне обслуговування, надання більшої корисності за ту ж ціну, повний діапазон послуг, особливий дизайн і технічні характеристики, якість виготовлення, технологічне лідерство, першокласний імідж і репутація і пр.
Компанії, що використовують стратегії диференціації, створюють цінності для споживачів способами, які не доступні конкурентам.
Стратегія найкращою вартості - гібридна, вона вимагає унікального досвіду з управління витратами і підвищенню якості послуг або продукції одночасно. Мета полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію, що має найкраще поєднання ціни та якості, ніж у конкурентів.
Вважається, що агресивна вкладення коштів у стійку конкурентоспроможність є одним із самих надійних вкладень у майбутній дохід компанії від інвестицій.
У процесі виконання стратегії потрібно переорієнтувати підприємство на нові пріоритети. Ця діяльність є досить складною, так як усталені стереотипи поведінки і організаційна інерція самі по собі не зникають.
У цілому в реалізації стратегії важливо правильне рішення двох основних проблем:
1. Управління працівниками і створення організації, здатної виконати стратегію.
2. Своєчасна відмова від нереальних або непотрібних щодо ситуації стратегій і швидка реакція на виникаючі у зовнішньому середовищі стратегії (Мал. 5).
При правильному формуванні стратегії компанія більшою мірою орієнтується на зовнішні, а не на внутрішні умови. На рис. 2.19. показано, як формується та стратегія, яку дійсно реалізує компанія. Відповідно до свідомої і виникаючими стратегіями коригуються стратегічні інвестиційні рішення.
Компанія повинна ретельно готуватися до майбутнього, але в процесі реалізації стратегії чуйно реагувати на зміни середовища.
* Який бізнес продовжити;
* Який бізнес припинити;
* В який бізнес перейти.
Відповіді на ці питання дають керівництву чітке уявлення про те, що компанія робить, чого не робить, що більш важливо, а які напрямки менш значущі для компанії в цілому.
Вибір стратегії концентрованого зростання означає, що компанія не має наміру йти з галузі і буде рости за рахунок:
* Посилення позицій на ринку - маркетингової діяльності, встановлення контролю над конкурентами та ін;
* Стратегії розвитку ринку - пошуку нових ринків для вже виробленого продукту);
* Стратегії розвитку продукту - рішення задач виробництва нового, але профільного продукту на вже освоєних ринках, наприклад, компанія, що спеціалізується на виготовленні верхнього одягу, починає шити легкий одяг, ексклюзивні вихідні сукні тощо
Стратегії інтегрованого зростання припускають зростання компанії за рахунок додавання нових структур, що дозволяють контролювати якомога більше учасників технологічного ланцюжка - від постачальників ресурсів до споживачів продукції. Ці стратегії вибираються в тому випадку, якщо компанія знаходиться в сильному бізнесі, не може використовувати стратегії концентрованого зростання, але хоче рости.
Таблиця 3
Еталонні стратегії компанії
| Групи еталонних стратегій компанії | Види стратегій |
| Стратегії концентрованого зростання | Стратегія посилення позицій на ринку |
| Стратегія розвитку ринку | |
| Стратегія розвитку продукту | |
| Стратегії інтегрованого зростання | Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція тому) |
| Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції (інтеграція вперед) | |
Стратегії диверсифікації | Стратегія центрованої (спорідненої) диверсифікації |
| Стратегія горизонтальної диверсифікації | |
| Стратегія конгломеративної диверсифікації | |
| Стратегії скорочення | Стратегія ліквідації |
| Стратегія «збору врожаю» («зняття вершків») | |
| Стратегія скорочення розмірів фірми | |
| Стратегія скорочення витрат |
Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції передбачає придбання, посилення контролю або створення дочірніх структур, що знаходяться між компанією і споживачем. Наприклад, той же м'ясокомбінат будує фірмовий магазин, який буде продавати його продукцію.
Стратегії диверсифікованого росту використовуються в тих випадках, коли компанія не може розвиватися на даному ринку, з даним продуктом, в даній галузі, але хоче рости і може це зробити за рахунок входження в інші галузі, освоєння інших ринків.
Стратегії центрованої диверсифікації - це стратегії спорідненої диверсифікації, що дозволяють компанії отримати синергетичний портфель. Їх суть в тому, що існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає залежно від можливостей компанії діяти на освоєному ринку, використовуючи свої технологічні можливості або інші сильні сторони фірми. Наприклад, компанія, що виробляє тканини, освоює виробництво швейних виробів, переносить туди свій управлінський досвід, знання особливостей тканин і використовує свою торговельну марку для всіх видів діяльності. При цьому виробництво тканин залишається в центрі бізнесу, а швейне розвивається на додаток до нього.
Стратегії горизонтальної диверсифікації характеризується пошуком можливостей зростання компанії на існуючому ринку за рахунок освоєння випуску нової продукції, технологічно не пов'язаної з виробленої, але яка є супутньою їй. Наприклад, фірма, що виробляє спортивний інвентар починає випуск спортивного одягу, або класичне кафе перетворюється в інтернет-кафе.
Стратегія конгломеративної диверсифікації характерна для компаній, що розширюються за рахунок виробництва принципово нових продуктів, що реалізуються на нових ринках. Наприклад, будівельна фірма набуває ресторан, хімчистку тощо Це найважча стратегія, яка вимагає висококваліфікованого корпоративного менеджменту, так як координація діяльності конгломерату дуже складна.
Стратегії скорочення припускають повну або часткову відмову від бізнесу. Стратегія ліквідації - граничний випадок, використовується в тому випадку, коли компанія не може більше продовжувати свій бізнес.
Стратегія «збору врожаю» означає поступове скорочення бізнесу до нуля, що супроводжується зменшенням витрат на закупівлі, робочу силу і отриманням максимального доходу від розпродажу наявного продукту і триваючого скорочуватися виробництва. На момент повної зупинки компанія має максимальний сукупний дохід. Дана стратегія використовується тоді, коли продовжувати цей бізнес в перспективі не вигідно.
Стратегія скорочення розмірів фірми передбачає, що компанія закриває або продає частину підрозділів для того, щоб виграти в перспективі, або для отримання коштів на купівлю нового, більш вигідної справи, що відповідає стратегічним цілям фірми.
Стратегія скорочення витрат використовується для пошуку можливостей зменшення витрат, щоб пережити важкі часи. Наприклад, скорочують співробітників, заморожують заробітну плату, здають а оренду зайві площі, зменшують витрати на НДДКР та ін Ця стратегія не може бути тривалою, тому що фірма може зовсім втратити конкурентні переваги.
Стратегія і конкурентна перевага
Успішні стратегії базуються на стійкому конкурентній перевазі, тому дуже важливим є питання про вибір конкурентної стратегії компанії. Конкурентні стратегії завжди мають більш вузькі рамки, ніж ділова або корпоративна стратегії. Вони відносяться виключно до управлінського плану і спрямовані на забезпечення успішної конкуренції. М. Портер виділяє п'ять основних конкурентних стратегій
Стратегії лідерства на основі низьких витрат засновані на досягненні більш низьких витрат, ніж у конкурентів, і прагнення стати постачальником найдешевших товарів на широкому чи вузькому сегменті ринку. Якщо компанія виробляє дешеві продукти харчування для широкого кола споживачів - це приклад стратегії лідерства на основі низьких витрат на широкому сегменті ринку. Якщо компанія виробляє одяг для бідних, організовує туризм для небагатих, відновлює шини для вантажівок - це приклади стратегія концентрації на вузькому сегменті ринку на основі більш низьких витрат.
Обмеженням для застосування даної стратегії є та обставина, що зниження витрат надміру призводить до втрати якості та індивідуальних рис продукції.
Тип конкурентоспроможності, до якого прагнуть досягти |
Більш низькі витрати Диференціація |
Стратегія концентрації на вузькому сегменті ринку на основі більш низьких витрат |
Стратегія концентрації на вузькому сегменті ринку на основі диференціації |
Стратегія лідерства на основі низьких витрат |
Стратегія диференціації |
Стратегія найкращою вартості |
Широке коло покупців по всьому ринку |
Конкретний споживчий сегмент або ринкова ніша |
Рис. 4. П'ять основних конкурентних стратегій |
Ринкова мета |
Стратегії диференціації інакше називаються стратегіями індивідуалізації. Вони полягають в прагненні домогтися максимального відмінності виробленої продукції від товарів конкурентів і зробити її привабливою для широкого чи вузького кола клієнтів. Типи диференціації - різний смак, специфічні властивості, виключне обслуговування, надання більшої корисності за ту ж ціну, повний діапазон послуг, особливий дизайн і технічні характеристики, якість виготовлення, технологічне лідерство, першокласний імідж і репутація і пр.
Компанії, що використовують стратегії диференціації, створюють цінності для споживачів способами, які не доступні конкурентам.
Стратегія найкращою вартості - гібридна, вона вимагає унікального досвіду з управління витратами і підвищенню якості послуг або продукції одночасно. Мета полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію, що має найкраще поєднання ціни та якості, ніж у конкурентів.
Вважається, що агресивна вкладення коштів у стійку конкурентоспроможність є одним із самих надійних вкладень у майбутній дохід компанії від інвестицій.
Реалізація стратегії
Розробка стратегії пов'язана з вирішенням завдань, орієнтованих на мислення і розуміння менеджерів, в результаті яких визначається напрямок розвитку компанії. Реалізація ж здійснюється головним чином через управління людьми та діловими процесами. Тут потрібне вміння менеджерів проводити зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати працівників до досягнення поставлених цілей.У процесі виконання стратегії потрібно переорієнтувати підприємство на нові пріоритети. Ця діяльність є досить складною, так як усталені стереотипи поведінки і організаційна інерція самі по собі не зникають.
У цілому в реалізації стратегії важливо правильне рішення двох основних проблем:
1. Управління працівниками і створення організації, здатної виконати стратегію.
2. Своєчасна відмова від нереальних або непотрібних щодо ситуації стратегій і швидка реакція на виникаючі у зовнішньому середовищі стратегії (Мал. 5).
Рис.5. Свідома і виникають стратегії по Минцбергу (1987р.) |
Задумана стратегія |
Свідома стратегія |
Нереалізована стратегія |
Виникаючі стратегії |
Реалізована стратегія |
При правильному формуванні стратегії компанія більшою мірою орієнтується на зовнішні, а не на внутрішні умови. На рис. 2.19. показано, як формується та стратегія, яку дійсно реалізує компанія. Відповідно до свідомої і виникаючими стратегіями коригуються стратегічні інвестиційні рішення.
Компанія повинна ретельно готуватися до майбутнього, але в процесі реалізації стратегії чуйно реагувати на зміни середовища.