Зміст
Введення
1. Планування персоналу як частина стратегічного плану підприємства
1.1 Сутність, цілі і завдання кадрового планування
1.2 Визначення потреби в персоналі
2. Характеристика рекрутингу в м. Києві
2.1 Розробка методик пошуку і відбору фахівців для підприємства
Список джерел та літератури
У 90-х роках ХХ ст. в теорії управління організаціями відбувається зміна загальної парадигми управління. Персонал починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. Одночасно посилюється увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій. Адже для того щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати найбільш прийнятну і адаптовану стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в де воно має намір здійснювати свою діяльність, що пов'язане із забезпеченням рівноваги між коротко-і довгостроковій прибутковістю.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життєдіяльності підприємства, здатної багаторазово підвищити його ефективність. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконують лінійні керівники. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів.
Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що стратегічне управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації цих цінностей. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Звідси випливає одна з основних задач при розробці стратегії підприємства - планування персоналу з метою збагачення праці і виробничого розвитку працівників підприємства.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній питань найму та відбору персоналу підприємства в сучасних умовах послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі стратегічного і фінансового менеджменту, психології управління, маркетингу та менеджменту, теорії аналізу господарської діяльності. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці й відповідати вимогам створення умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення цілей організації. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів працівників організації.
Важливо мати на увазі, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати наступні дані: про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо); про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.); про плинність кадрів; про втрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, тривалість відпусток ); про зарплату робітників і службовців (структура зарплати, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф); про послуги соціального характеру, що надаються державою та правовими організаціями [11.149 - 158].
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування.
Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати вимогам:
простоти - це означає, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки необхідно в даному конкретному випадку;
наочності - відомості повинні дати можливість швидко визначити головне, наприклад таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
однозначності - відомості повинні бути ясними, в їх тлумаченні повинна бути семантична, синтаксична і логічна однозначність;
порівнянності - відомості мають бути надані у порівнянних одиницях;
наступності - відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків форми подання;
актуальності - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто представлятися без затримок.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.
Завданням планування залучення персоналу є задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел (табл. 1). Одна з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів - планування трудової адаптації, основа якого - поступова врабативаемості працівника у нових професійних і соціально-економічних умовах праці. Слід відзначити наявність різних підходів до вирішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах різних країн.
У Японії наймання персоналу здійснюють, як правило, на нижчі посади. Це пов'язано з домінуючою на багатьох японських підприємствах політикою "довічного найму", а також з деякими особливостями японської системи освіти, при якій майбутній працівник якої-небудь фірми готується як спеціаліст "широкого профілю", що володіє більшою мірою общеміровоззренческіе, а не вузькоспеціалізованої підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці - це прерогатива конкретної японської фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби в персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреби в персоналі більш високих посад - за рахунок внутрішніх джерел.
Західноєвропейські (зокрема, німецькі) підприємства в багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу за заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для власних працівників підприємства. Американські фірми не роблять різниці за значимістю внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі, надаючи рівні можливості при відборі на вакантну посаду як своїм співробітникам, так і зовнішнім претендентам.
Таблиця 1 - Переваги та недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для них соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом практично не отримала досі розвитку у вітчизняних організаціях. Планування роботи з увольняющимися співробітниками базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації (з ініціативи працівника, з ініціативи роботодавця, у зв'язку з виходом на пенсію). Зважаючи на важливість такої події, як відхід з організації, головним завданням служби управління персоналом при роботі з увольняющимися працівниками є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особистісну ситуацію. Ставлення організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.
Планування використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, які б не ставали причиною професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, гідні людини. Особливу увагу слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і реальними можливостями [11.149 - 158].
В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи по внутріорганізаційних, внеорганізаціонному навчання та самопідготовки, дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
Витрати на персонал є основою розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено: відсутністю прямої залежності між витратами на персонал і продуктивністю праці; впровадженням нових технологій, які пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу (він стає більш дорогим); зміною законів у галузі трудового права, поява нових тарифів і загальне підвищення цін.
При плануванні витрат на персонал слід мати на увазі такі статті витрат: основна та додаткова зарплата, відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку і підвищення кваліфікації; витрати, на житлово-побутове та культурне обслуговуванням, охорону здоров'я, відпочинок , придбання спецодягу. Слід планувати витрати на охорону праці, створення більш сприятливих умов праці, здорового психологічного клімату. Якщо в організації велика плинність кадрів, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів ростуть розмір оплати понаднормових робіт, шлюб і простої, підвищується рівень захворюваності і т.д. Все це веде до збільшення витрат на персонал.
У міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації. Введення
1. Планування персоналу як частина стратегічного плану підприємства
1.1 Сутність, цілі і завдання кадрового планування
1.2 Визначення потреби в персоналі
2. Характеристика рекрутингу в м. Києві
2.1 Розробка методик пошуку і відбору фахівців для підприємства
Список джерел та літератури
Введення
Основою ефективного управління підприємством є всебічна оцінка бізнесу. Розгляду та аналізу піддаються наступні "області результатів": вироби (послуги); ринки (споживачі, конкуренти і канали збуту); співвідношення внеску "областей результатів" в частині доходів і часткою витрат, які вони викликають; позиція керівництва і перспективи кожної "області результатів "; виділення кожній області основних ресурсів. Основна частина рішень, що стосуються виробництва, збуту продукції, встановлення контактів з постачальниками і клієнтами переходить до компетенції організацій. Крім того, з'являються такі нові чинники, як інтернаціоналізація економіки, безліч конкурентів у всіх сферах діяльності, зміна правил функціонування організацій. Сама організація несе відповідальність за створення ресурсів, що забезпечують можливість її розвитку і задоволення запитів колективів і окремих особистостей.У 90-х роках ХХ ст. в теорії управління організаціями відбувається зміна загальної парадигми управління. Персонал починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. Одночасно посилюється увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій. Адже для того щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати найбільш прийнятну і адаптовану стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в де воно має намір здійснювати свою діяльність, що пов'язане із забезпеченням рівноваги між коротко-і довгостроковій прибутковістю.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життєдіяльності підприємства, здатної багаторазово підвищити його ефективність. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконують лінійні керівники. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів.
Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що стратегічне управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації цих цінностей. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Звідси випливає одна з основних задач при розробці стратегії підприємства - планування персоналу з метою збагачення праці і виробничого розвитку працівників підприємства.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній питань найму та відбору персоналу підприємства в сучасних умовах послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі стратегічного і фінансового менеджменту, психології управління, маркетингу та менеджменту, теорії аналізу господарської діяльності. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
1. Планування персоналу як частина стратегічного плану підприємства
1.1 Сутність, цілі і завдання кадрового планування
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, що враховує всі "людські" аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дозволяє погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і работополучателей в рамках реалізації стратегії підприємства.Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці й відповідати вимогам створення умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення цілей організації. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів працівників організації.
Важливо мати на увазі, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати наступні дані: про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо); про структуру персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.); про плинність кадрів; про втрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, тривалість відпусток ); про зарплату робітників і службовців (структура зарплати, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф); про послуги соціального характеру, що надаються державою та правовими організаціями [11.149 - 158].
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування.
Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати вимогам:
простоти - це означає, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки необхідно в даному конкретному випадку;
наочності - відомості повинні дати можливість швидко визначити головне, наприклад таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
однозначності - відомості повинні бути ясними, в їх тлумаченні повинна бути семантична, синтаксична і логічна однозначність;
порівнянності - відомості мають бути надані у порівнянних одиницях;
наступності - відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків форми подання;
актуальності - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто представлятися без затримок.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.
Завданням планування залучення персоналу є задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел (табл. 1). Одна з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів - планування трудової адаптації, основа якого - поступова врабативаемості працівника у нових професійних і соціально-економічних умовах праці. Слід відзначити наявність різних підходів до вирішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах різних країн.
У Японії наймання персоналу здійснюють, як правило, на нижчі посади. Це пов'язано з домінуючою на багатьох японських підприємствах політикою "довічного найму", а також з деякими особливостями японської системи освіти, при якій майбутній працівник якої-небудь фірми готується як спеціаліст "широкого профілю", що володіє більшою мірою общеміровоззренческіе, а не вузькоспеціалізованої підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці - це прерогатива конкретної японської фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби в персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреби в персоналі більш високих посад - за рахунок внутрішніх джерел.
Західноєвропейські (зокрема, німецькі) підприємства в багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу за заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для власних працівників підприємства. Американські фірми не роблять різниці за значимістю внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі, надаючи рівні можливості при відборі на вакантну посаду як своїм співробітникам, так і зовнішнім претендентам.
Таблиця 1 - Переваги та недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
| Переваги залучення | Недоліки залучення |
| Внутрішні джерела залучення персоналу | |
| поява шансів для службового зростання (підвищення ступеня прихильності до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві) | виникнення напруженості або суперництва в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника |
| претендентів на посаду добре розуміються на організації | обмежені можливості для вибору кадрів |
| претендент на посаду знає дану організацію | поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що ще вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами |
| збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги до оплати праці, що існують на ринку праці) | |
| швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації | небажання відмовити співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації |
| низькі витрати на залучення кадрів | |
| зростання продуктивності праці (якщо перехід на нову посаду збігається з бажанням претендента) | зниження активності рядових працівників, які претендують на посаду керівника, з причини того, що автоматично наступником стає заступник керівника |
| висока ступінь керованості склалася кадровою ситуацією | |
| звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації | кількісно переведення на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах |
| "Прозорість" кадрової політики | |
| можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу | задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами |
| поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів | |
| вирішується проблема зайнятості власних кадрів | |
| підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею | |
| Зовнішні джерела залучення кадрів | |
| більш широкі можливості вибору поява нових імпульсів для розвитку організації нова людина, як правило, легко домагається визнання в колективі прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах | більш високі витрати на залучення кадрів висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів погіршується соціально-психологічний клімат в організації висока ступінь ризику під час проходження випробувального терміну погане знання організації тривалий період адаптації блокування можливостей службового зростання для працівників організації |
Планування використання кадрів здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, які б не ставали причиною професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, гідні людини. Особливу увагу слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і реальними можливостями [11.149 - 158].
В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи по внутріорганізаційних, внеорганізаціонному навчання та самопідготовки, дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
Витрати на персонал є основою розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено: відсутністю прямої залежності між витратами на персонал і продуктивністю праці; впровадженням нових технологій, які пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу (він стає більш дорогим); зміною законів у галузі трудового права, поява нових тарифів і загальне підвищення цін.
При плануванні витрат на персонал слід мати на увазі такі статті витрат: основна та додаткова зарплата, відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку і підвищення кваліфікації; витрати, на житлово-побутове та культурне обслуговуванням, охорону здоров'я, відпочинок , придбання спецодягу. Слід планувати витрати на охорону праці, створення більш сприятливих умов праці, здорового психологічного клімату. Якщо в організації велика плинність кадрів, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів ростуть розмір оплати понаднормових робіт, шлюб і простої, підвищується рівень захворюваності і т.д. Все це веде до збільшення витрат на персонал.
1.2 Визначення потреби в персоналі
Визначення потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічної документації на робочий процес;
вимог до посад і робочих місць, закріпленим в посадових інструкціях або описах робочих місць;
штатного розкладу організації, де фіксується склад посад;
документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційним складом виконавців.
Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу по кожному критерію якісної потреби. Загальна потреба в персоналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями. Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів: системи цілей як основи оргструктури управління; загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів; штатного розкладу; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників.
Задача визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на певний часовий період.
Слід зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення чисельності персоналу, прийнятих у вітчизняній і зарубіжній практиці, не спостерігається. Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі [11.149 - 158].
Метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу. Дані про час процесу дають можливість розрахувати чисельність робітників-відрядників або робітників-почасовиків, кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу. Кількість робочих місць може бути визначено диференційовано за професійними видами робіт, за кваліфікаційною складності робіт при виділенні вихідних даних про час виготовлення виробу відповідно до якісними параметрами потреби в персоналі.
Метод розрахунку за нормами обслуговування. У зарубіжній літературі прийнято назву "агрегат-метод", що показує залежність розраховується чисельності від кількості машин, агрегатів та інших об'єктів.
Метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності. Даний метод слід розглядати як окремий випадок використання методу норм обслуговування, так як і необхідну кількість працівників за кількістю робочих місць, і нормативи чисельності встановлюють, виходячи з норм обслуговування. Як специфічного випадку застосування методу норм обслуговування слід розглядати визначення чисельності керівників через норми керованості. В якості загальних рекомендацій по їх встановленню можна прийняти наступні:
для керівних посад у підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого нестандартного характеру, високої кваліфікації або частими відхиленнями від заздалегідь наміченої технології процесу норма керованості повинна лежати в межах 5-7 чоловік;
для керівних посад у підрозділах з досить сталим характером робіт, значною мірою визначаються стандартними організаційно-управлінськими процедурами, норма керованості повинна лежати в межах 10-12 чоловік;
в будь-якому випадку норма керованості не повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив стає некерованим.
Застосовуваний у розрахунках по всім методам визначення чисельності коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову дозволяє врахувати ймовірне відсутність персоналу на робочих місцях у вчення планового проміжку часу з-за: хвороби; чергового або додаткової відпустки; відпустки по навчанню; інших поважних причин. Зазначений коефіцієнт перерахунку можна визначити, виходячи з балансу корисного фонду часу одного працівника для планового календарного проміжку часу, через відношення числа фактичних робочих днів до загального числа календарних робочих днів.
Для розрахунку чисельності персоналу можна використовувати також деякі статистичні методи. Їх умовно ділять на дві основні групи: стохастичні методи, методи експертних оцінок.
Стохастичні методи розрахунку грунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсягом виробництва). При цьому в розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба в майбутньому буде розвиватися за аналогічною залежності. Як правило, для розрахунку використовуються такі чинники, які не вимагають складних математичних дій, але дають цілком прийнятні результати. Найбільш часто застосовуються такі методи: розрахунок числових характеристик; регресійний аналіз; кореляційний аналіз.
Розрахунок числових характеристик застосовується, як правило, в тому випадку, коли потреба в персоналі в значній мірі пов'язана з яким-небудь чинником і цей зв'язок досить стабільна. Наприклад, при розрахунку чисельності ремонтного персоналу використовуються наступні дані: обсяги виробництва за минулий рік; трудомісткість ремонту за цей період. На основі таких даних розраховується показник трудомісткості ремонту на одиницю випуску продукції, виходячи з якого визначається обсяг ремонтних робіт на плановий період.
Регресійний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між кількістю персоналу і впливають на неї факторами. Кореляційний аналіз встановлює тісноту зв'язку між кількома параметрами. Це може бути залежність, що визначає ступінь впливу будь-якого параметра (наприклад, обсягу виробництва чи послуг) безпосередньо на чисельність персоналу. В іншому випадку це може бути залежність, яка визначає тісноту зв'язку одного або декількох параметрів з іншими параметрами, значний вплив яких на чисельність персоналу встановлено. Тіснота зв'язку між параметрами виражається коефіцієнтом кореляції. Взаємозв'язок тим вище, чим вище коефіцієнт кореляції.
Застосування методів експертних оцінок проводиться з використанням досвіду фахівців і керівників. Ці методи поділяються на: просту оцінку; розширену оцінку, що включає як одноразову, так і багаторазову експертну оцінку.
При простій оцінці потреба в персоналі оцінюється керівником відповідної служби. Метод не вимагає яких-небудь істотних витрат, проте його недолік полягає в тому, що ця оцінка досить суб'єктивна. Розширена експертна оцінка проводиться групою компетентних працівників (експертів). Залежно від характеру опитування розрізняють одноразову і багатократну експертні оцінки. У процесі одноразової експертної оцінки планована потреба в персоналі оцінюється кожним членом експертної групи ось дельности і потім узгоджується між усіма її членами. Недоліком тут є те, що за певних обставин Групова оцінка може бути перекручена під впливом більш авторитетного члена групи експертів.
З метою забезпечення об'єктивності групової оцінки проводиться багаторазова експертна оцінка, відома в практиці як метод Дельфі. Суть її полягає в тому, що первинна експертна оцінка потреби в персоналі узагальнюється і доводиться до відома всіх членів групи. Узагальнений результат другої експертної оцінки закладається в прогноз потреби персоналу на майбутній період.
При розрахунку потреби в кадрах слід враховувати, що вона формується за трьома основними напрямками:
потреба на планований обсяг виробництва або послуг (в умовах заданої або мінливою технології) з урахуванням наявної чисельності працюючих;
покриття передбачуваного (планового) вибуття персоналу;
покриття позапланового вибуття персоналу.
До планової вибуття персоналу є:
скорочення чисельності працівників у зв'язку зі зменшенням обсягів виробництва чи послуг;
відрядження співробітників у тривале відрядження (на навчання, стажування тощо);
догляд на тривалий період у відпустку по догляду за дітьми і т.п.
У цих випадках вибуття персоналу можна з тією або іншою точністю прогнозувати і завчасно вжити заходи по прийому або перестановці працівників.
Велику складність для планування являє вибуття персоналу за позаплановим причин. До них відносяться, як правило, причини звільнення працівника за власним бажанням. У цьому випадку планування вибуття кадрів може проводитися на основі статистичних даних про чисельність працівників, звільнених із зазначених причин за останні 3-5 років [11.149 - 158].
2. Характеристика рекрутингу в м. Києві
Омськ - один з найбільших промислових міст Росії, мегаполіс з майже мільйонним населенням.У галузевій структурі промислового комплексу міста провідна роль належить машинобудуванню і металообробці, харчовій, легкій промисловості і виробництву будівельних матеріалів.
За офіційними даними, кількість вільних робочих місць і вакантних посад на сьогодні складає більше 13 тисяч.
Більше всього в Омську затребувані різноробочі, будівельники та працівники промисловості. Гостро стоїть проблема у кваліфікованих кадрах IT-області, фінансів та транспорту, управлінців середньої та вищої ланки. Однією з унікальних систем, направлених на швидкий і ефективний пошук роботи в Омську, є JOBS.ru. Цей ресурс має достатній авторитет, що забезпечує великий потік вакансій від роботодавців та резюме від шукачів.
Вакансії в Омську за даними сайту JOBS.ru.
| WEB-спеціалісти (25) Бухгалтерія, банк, фінанси, аудит (63) Тимчасова робота, робота на дому (6) Дизайн, оформлення, креатив (7) Виробництво, робочі спеціальності (24) Комп'ютерні технології, IT (120) Медицина, фармація (12) Менеджери середньої ланки (55) Освіта, наука, виховання (8) Офісний персонал, HR (38) Поліграфія, видавництво (6) Робота за кордоном (18) | Різне (20) Реклама, маркетинг, PR (34) Ресторанний бізнес, кулінарія (9) Керівництво, топ-менеджмент (31) Служба безпеки, охорона (6) ЗМІ, редагування, переклади (11) Будівництво, нерухомість (34) Сфера послуг (4) Телекомунікації, зв'язок (2) Торгівля, продаж (89) Транспорт, автосервіс (9) Туризм, спорт (4) Юриспруденція, страхування (19) |
Широко розвинена мережа професійних курсів по бізнесу, вивчення іноземних мов, з оволодіння комп'ютерними технологіями тощо
У системі середньої та вищої освіти зміцнюється роль ліцеїв. Їх сьогодні 6, і вони ведуть підготовку фахівців з широкої тематики. В Омську добре розвинена і загальноосвітня мережа, що нараховує 183 загальноосвітніх школи, включаючи ліцеї, гімназії та спеціалізовані заклади.
Розглянемо кадрову політику в контексті найму і відбору персоналу на прикладі одного з великих підприємств м. Омська - ГУ УФПС Омський поштамт. Сильний вплив робить на кадрову політику Омського поштамту зовнішнє середовище, її чинники. Перш за все - це ринок праці м. Омська. Його стан не дозволяє на даний період часу задовольнити потреби підприємства у висококваліфікованих кадрах робітничих професій. При проведенні моніторингу рівня оплати праці персоналу підприємств міста Києва в березні 2006 року були зроблені висновки і про стан ринку праці по цікавлять підприємство фахівцям. З "Аналітичної довідки" від 2006 року: "На даний момент часу робочі професії не престижні, хоча попит на них великий.
Фахівці з високою кваліфікацією мають можливість отримувати високу заробітну плату, іноді вище, ніж фахівці з вищою освітою. Для заповнення вакансій необхідно підняти нижній поріг заробітної плати вище, ніж на підприємствах міста.
Оплата праці за багатьма професіями і посадами не відповідає прожитковому мінімуму працівника. Тому людина воліє випадкові заробітки постійної мало оплачуваної роботи ".
Така ситуація на ринку праці склалася у зв'язку з низкою обставин:
впав престиж робітничих професій;
скоротилося число професійно-технічних училищ, скоротився якісний склад викладачів, застаріла виробнича база;
висококваліфіковані працівники періодично працюють у Москві, у зв'язку з чим зростає їх вартість.
Аналізуючи потреби підприємства в управлінських кадрах середньої ланки, фахівці відділу управління персоналом прийшли до висновку про те, що потреба в таких кадрах може виникнути через 5-7 років, Наводжу витяг з довідки по керівному складу підприємства від 2006 року, що визначила завдання залучення фахівців-управлінців : "Посилити роботу з підбору випускників профільних навчальних закладів, враховуючи вимоги і запити молодих фахівців, створити побутові умови для їх проживання, так як в більшості своїй випускники будуть іногородні через відсутність профільних навчальних закладів у місті".
Для опису обов'язків кадрової служби скористаємося інформацією відділу з кадрів.
Завдання відділу:
Організація роботи щодо забезпечення підбору, розстановки, вивчення та використання робочих кадрів і фахівців, участь у формуванні стабільного колективу, створення кадрового резерву і робота з ним; службовцями, керівними працівниками і спеціалістами;
Розробка поточних та перспективних планів комплектування підприємства кадрами з урахуванням зміни зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;
Аналіз складу, ділових та інших якостей фахівців підприємства з метою їх раціональної розстановки, підбору кадрів на заміщення посад, що входять до номенклатури керівника підприємства,
Подання керівництву підприємства пропозиції щодо поліпшення розстановки і використання робочих кадрів;
Підготовка та систематизація матеріалів на працівників при співбесіді та реалізації разом з відповідними підрозділами підприємства рішень атестаційної комісії;
Оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до Трудового Кодексу РФ;
Вивчення плинності руху кадрів, причин плинності кадрів, розробка заходів щодо їх усунення;
Прийняття заходів щодо працевлаштування вивільнених фахівців;
Здійснення систематичного контролю та інструктажу працівників з обліку кадрів.
Загальний опис робочого процесу:
Провідний інженер виконує відповідальну роботу з управління діяльністю організації. Він несе відповідальність за розробку кадрових програм, які включають прийом на роботу, конкурсне співбесіду, оцінку працівників і призначення їх на посади, проведення атестації, складання рекомендацій щодо зміни статусу працівників організації, а так само створення системи розподілу інформації серед працівників.
Провідний інженер працює під загальним контролем начальника відділу з управління персоналом, при цьому він може проявити ініціативу і мати незалежну думку щодо виконання покладених на нього завдань. Крім того, він виконує такі функції:
Зараховує на посаду працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщує за посадою і звільняє постійних працівників;
Організовує тестування працівників;
Розробляє системи навчання персоналу;
Розробляє систему оцінки діяльності та навчає керівників методів оцінки діяльності підлеглих;
Організовує та координує роботу з ведення кадрової документації;
Виконує управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників.
Ступінь відповідальності: відповідає за розробки, що проводяться відділом кадрів, що спеціалізується на управлінні персоналом.
Відділ з управління персоналом повинен вирішувати: які джерела можуть бути використані при залученні кандидатів на роботу. Необхідно використовувати внутрішні і зовнішні джерела.
При наборі персоналу з внутрішніх джерел, необхідно використовувати такі методи, як проведення внутрішнього конкурсу, суміщення професій, ротація. При проведенні внутрішнього конкурсу, служба персоналу сповіщає всі підрозділи про відкриті вакансії, про можливості залучення знайомих, друзів вимагати максимальних результатів від знову-прийнятого працівника в перші місяці роботи не варто.
Якщо організація знаходиться в стадії інтенсивного росту доцільно використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів шляхом переміщення керівників. Наприклад, підвищення або пониження на посаді з розширенням або зменшенням кола посадових обов'язків, збільшенням або зменшенням прав і підвищенням або пониженням рівня діяльності. Однією з найважливіших завдань служби управління персоналом є повне розкриття потенціалу співробітників та створення сприятливих умов для його реалізації. І тут не обійтися без серйозного кадрового резерву. Досвід інших організацій показує, що співробітників, зарахованих до резерву, спостерігається: підвищення рівня професійних знань та професійної майстерності; цілеспрямоване і систематичне оновлень знань; здатність до використання оптимальних рішень.
Ще одним способом пошуку персоналу є самостійний пошук персоналу через засоби масової інформації. Необхідно правильно оцінити ті засоби масової інформації, до яких відбувається обіг. Доцільно дати оголошення в газету, зазвичай такі оголошення підприємство дає в газету "Омський робітник", в службу зайнятості Радянського району м. Києва. Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, менеджер з персоналу повинен оцінити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації. До них відносяться: понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці; структурна реорганізація. Рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта. Для досягнення найбільшої ефективності управління Омського поштамту необхідно дотримуватися наступних правил:
об'єктивно - незалежно від будь-якого приватного думки або окремих думок;
надійно - відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів і невдач, можливо випадкових);
процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі оцінювачам, спостерігачам, оцінюваним;
проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в цілому. У них повинна запитуватися інформація найбільш необхідна для з'ясування продуктивності майбутнього претендента. Ця інформація повинна стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральні і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один з іншого.
Третьою сходинкою є бесіда за наймом (інтерв'ю). Саме на основі цього етапу відбору приймаються основні рішення з відбору кандидатури. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезне джерело інформації. Наступним етапом може з'явитися тестування. Джерело інформації, який може дати відомості про професійні здібності, психологічну стійкість і уміння кандидата. Описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльності, якими він вже фактично володіє. Наступною сходинкою є медичний огляд. Кандидату необхідно надати медичну довідку встановленої форми. Робиться це з таких причин - необхідно знання фізичного стану заявника в момент найму в разі подання працівниками скарг з приводу компенсацій;
При описі робочого місця необхідно викласти суть робочого процесу, обов'язки працівника і ступінь його відповідальності, відомості про умови роботи. Підприємству Омський поштамт необхідно пред'являти до своїх працівникам такі якості: старанність, акуратність, професіоналізм, відповідальність.
На пошті з'явилися факси і копіювальні машини, ремонт і обслуговування яких також вимагає більш високих знань.
Ще 10-15 років тому на пошті працювали жінки старше 40 років, практично не було чоловіків, і молодь не йшла працювати на пошту. Тепер картина змінюється. На підприємство приходить чимало молоді, якій цікаво працювати на пошті, незважаючи на невисоку зарплату. Крім того, робота на пошті стабільна і буде завжди, тому що завжди люди будуть писати листи, підписуватися на газети і журнали. З розвитком нових технологій Пошта Росії стала потребувати технічних спеціалістах: програмістів, електромеханіка з обслуговування електронної техніки, - а це чоловічі спеціальності, - і співвідношення між чоловіками і жінками стало змінюватися. Пошта йде своїм шляхом. Причому, дуже швидко. У липні цього року завершилося об'єднання, і тепер центральний апарат пошти управляє 84 філіями. При цьому у ФГУП "Пошта Росії" вже ввели на рівні пілотних проектів єдину систему оплати праці, провели перший етап конкурсу кадрового резерву, першими в галузі ввели атестацію керівних кадрів.
Структура організації як система норм і статусів стають робочим компонентом підприємства тільки після насичення її співробітниками, зусиллями яких реалізуються цілі організації, створюються її продукти. Забезпечення якісного комплектування кадрами і здійснення контролю відповідності кадрового складу організації стоять перед нею цілями - завдання служби персоналу. Публікації з управління людськими ресурсами свідчать, що в даний час посилюється стратегічний підхід до управління персоналом. Орієнтована на довгострокову перспективу HR - політика використовує безліч важелів впливу, наприклад, оплату праці, проектування роботи, відбір, навчання та тренінги, а також умови праці.
Був розглянутий аналіз процесу та технології відбору та найму персоналу, розглянуто досвід вирішення завдань якісного комплектування кадрами організації, в тому числі показаний конкретний приклад на службі персоналу підприємства Омський поштамт. У числі безумовних досягнень можна назвати впровадження єдиної системи оплати праці (ЕСОТ), яка дозволяє підприємству підвищити продуктивність і якість праці, а співробітникам - збільшити доходи пропорційно їхньому внеску у спільну справу.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному посаді поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків. Загальні підходи до пропонованої системі оплати праці:
1. Перехід від використання галузевої тарифної сітки, при розрахунку посадових окладів на оцінне встановлення розмірів оплати праці працівників залежно від ієрархічного рівня займаної посади і рівня ключових компетенцій працівника.
2. Відмова від мінімальної тарифної ставки робітника 1-го розряду в якості розрахункової базової ставки, що визначає розмір оплати праці всіх інших категорій працівників. Натомість пропонується встановлення окладів у залежності від:
категорії філії поштамту
класу відділення поштового зв'язку
ієрархічного рівня посади
обсягу та якості виконуваних робіт
рівня професіоналізму і кваліфікації працівників
клієнтоорієнтованості працівника, уміння надати послугу
ставлення до праці та рівня комунікативних якостей.
3. Збільшення частки заохочувальної (змінної частини заробітної плати з встановленням преміювання в залежності від трудового внеску працівників та результатів діяльності підрозділів.
Очікуваний ефект від запровадження ЕСОТ:
1. Нівелювання негативного ефекту від використання нині діючих систем оплати праці.
2. Підвищення продуктивності праці в зв'язку зі збільшенням стимулюючої (змінної) складової заробітної плати. Зростання рівня заробітної плати приблизно на 20% за 2006 рік і 30% за 2007 рік, обумовлений підвищенням продуктивності і доходів підприємства.
Головне і принципова відмінність нової системи - це те, що кожен працівник, який реально впливає на результат своєї праці, твердо знає, що якщо він докладе більше зусиль, то отримає більше грошей.
Дослідження технології відбору та найму на підприємстві Омський поштамт дозволяє зробити висновок про достатню ефективність і обгрунтованості застосування конкретних джерел, методів та критеріїв відбору персоналу відповідно до HR - стратегією організації. Відділ з управління персоналом підприємства чітко виділено завдання й етапи діяльності з комплектування кадрами підприємства, враховані всі основні аспекти організації і здійснення відбору та найму персоналу, починаючи з аналізу потреби в кадрах, побудови "Професійного портрета" кандидата для кожної позиції (посади, виду діяльності) і вибору джерела пошуку персоналу, закінчуючи методами оцінки професійних, особистісних та мотиваційних характеристик здобувачів. Розроблено систему пріоритетів при виборі конкретних варіантів дій, пов'язаних як з визначенням джерел залучення кадрів, так і з відбором персоналу відповідно до критерію ресурсів часу, вартості, якості.
Відбір персоналу включений у список найважливіших завдань управління людськими ресурсами, він розглядається як невід'ємна складова практики комплексного управління якістю, так як виконання роботи персоналом оцінюється з позиції його вкладу в реалізацію стратегічних цілей організації. Важливо створити в колективі атмосферу роботи без страху, що допомагає працівникам відчувати відповідальність не тільки за свою роботу, а й підприємства в цілому. Очевидно, що при розробці методик з пошуку і відбору фахівців існує необхідність планування потреби в персоналі. Успіх кадрової політики залежить від рішення наступних питань:
підвищення внутрішньої мотивації;
яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
яких витрат зажадають заплановані заходи;
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації.
Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
розробку програм заходів щодо залучення персоналу;
розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
реалізацію оціночних заходів.
Для підбору персоналу існує багато методів: через друзів і родичів; шляхом оголошень у газетах, на радіо, телебаченні; розклеюванням оголошень; за допомогою агентства з працевлаштування. З кожним кандидатом проводиться детальна співбесіда, можна використовувати письмове тестування. У результаті з'ясовується придатність для відповідної посади та відбирається найбільш підходящий.
Умови, на яких приймається на роботу підібраний працівник, викладаються в трудовому договорі із зазначенням прав і обов'язків обох сторін. Кожен співробітник, перш ніж приступити до роботи, повинен розписатися в документі, що містить всі умови найму і роботи на даній посаді. Цей документ згодом може захистити працівника і роботодавця від претензій в разі виникнення спору.
У процесі вибору кандидатів вибір падає на найбільш кваліфікованих і досвідчених працівників. Важко розраховувати, що новачки відразу освоять професію, та й працюють, повинні оновлювати свої знання в прив'язці до виконуваної роботи. Виникає потреба в навчанні кадрів, яке дозволяє вирішити такі завдання: персонал більше дізнається про своє підприємство; працівники знайомляться з новими розробками, технікою, програмами; підвищується задоволеність колективу, оскільки люди відчувають, що їх цінують. Навчання може проводитися в різних формах: на робочому місці; короткі консультації в процесі роботи; організовані курси навчання протягом якогось часу; короткострокові курси з відривом від виробництва.
На підприємстві Омський поштамт навчання учнів операторів здійснюється у спеціальному класі до шести місяців. Заняття з ними проводить старший інструктор з експлуатаційно-технічних питань відділу експлуатації поштового зв'язку. Практику вони проходять в ОПС першої групи № 35. Після закінчення навчання з ними проводиться співбесіда, потім вони здають іспит на 1-3 класи.
Для того щоб оцінити ефективність існуючої кадрової політики необхідно зробити оцінку забезпеченості підприємства персоналом для чого використовують: план економічного і соціального розвитку підприємства, статистичну звітність з праці, дані табельного обліку і відділу з управління персоналом за категоріями і професіями з плановою потребою.
Підготовка та навчання керівних кадрів здійснюється наступним чином:
Направлення на курси підвищення кваліфікації, організовані при Московському університеті зв'язку та інформатики;
Навчання у вищих і середньо навчальних закладах;
У разі запровадження нової техніки і технологій складаються класи навчання персоналу в кожному підрозділі і організовується прийом іспитів.
Висновки за результатами діагностики:
Структура організації як система норм і статусів стає робочим компонентом підприємства тільки після насичення її співробітниками, зусиллями яких реалізуються цілі організації, створюються її продукти (послуги). Забезпечення якісного комплектування кадрами і здійснення контролю відповідності кадрового складу організації стоять перед нею цілей - завдання служби персоналу.
Аналізуючи ситуацію, можна зробити такі висновки з приводу робота відділу з управління персоналом. Природно, що на підприємстві Омський поштамт ніхто не займається прогнозом кадрових потреб, не проводиться оцінка продуктивності праці і персоналу. Відсутня діагностика кадрової ситуації в цілому. Керівництво організації не намагається зрозуміти ситуацію, керівництво зводиться до прямою вказівкою директора підприємства на певний спосіб реагування на ту чи іншу подію. По-друге, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування роботи в цій чи родинних їй організаціях.
У даний момент проводиться масове навчання операторів роботі з прийому електронних переказів на ЗПТО, передачі їх по мережі. Впровадження програми ЕСОТ, централізованого нарахування зарплати та інших. Потреба в кадрах досить велика - повний комплект штату присутній тільки на рівнях керівництва.
Керівництво Омського поштамту на даному етапі розвитку підприємства все більшого значення надає побудові єдиної корпоративної системи навчання, підвищення професійної кваліфікації та перепідготовки персоналу в рамках єдиних навчальних програм. Специфіка Пошти Росії, як великого і географічно розподіленого підприємства, створює передумови для пошуку нових форм навчання. Активний розвиток підприємства і труднощі з контролем якості на місцях, потреба в постійному перенавчанні та атестації, а також у додаткової мотивації персоналу - це ті причини, які створюють основу для впровадження в діяльність Пошти Росії системи дистанційного навчання (СДО), що вирішує завдання:
Зниження витрат пов'язаних з навчанням персоналу.
Збільшення кількості проходять навчання.
Створення додаткової мотивації співробітників.
Атестація і тестування персоналу.
Планування навчальних процесів.
Управління витратами на навчання.
Аналіз ефективності всіх видів навчання.
Формування кадрового резерву.
У 2006 році на підприємстві проведено атестацію. На підставі атестації проводиться кар'єрне планування працівників. Виявляється, що набагато простіше вирощувати власні кадри, ніж запрошувати звідкись зі сторони. Показав хороші результати атестації керівник може бути переведений на управління складнішим ділянкою. Що, природно, послужило б більш ефективному досягненню стратегічної цілі підприємства в цілому, якби на всіх інших ділянках управління персоналом не було б постійних труднощів і складнощів.
Зараз активізувалася робота наших вузів - особливо, Санкт - Петербурзького державного університету телекомунікацій імені професора М.А. Бонч-Бруєвича, Московського технологічного університеті зв'язку та інформатики. Планується відкриття нових напрямків - в області інфокомунікацій розробка програм навчання.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному зростанню поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків. Пропозиції:
1. Відділу з управління персоналом необхідно провести роботу, спрямовану на те, щоб повернути створення працюючих з надання послуг до споживача, а не до начальника і прибутку.
2. Адміністрації підприємства необхідно вирішувати питання про придбання путівок "мати і дитя".
3. Колектив підприємства молодий і відділу з управління персоналом слід розглядати питання про просування їх по службі.
4. Для згуртування колективу необхідно проводити курси професійної майстерності, які перемогли в конкурсі (1-3 місце) встановлювати надбавку до посадового окладу у розмірі 10%
5. Рекламувати нові технології, що застосовуються на пошті в ЗМІ, друку (Інтернет, впровадження ЕМS - Пошта Росії (надійна кур'єрська доставка термінових документів і вантажів за принципом "від дверей до дверей"), "Відправлення 1 класу", внутрішньообласних кур'єрська служба "Регіон-кур'єр" ) з метою залучення молодих фахівців (у тому числі чоловіків для обслуговування програмного забезпечення техніки)
2. Баркер А. Як ще краще керувати людьми - М.: ФАИР ПРЕС, 2002. - 272 с.
3. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С.15-18.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
7. Волкогонова О.В. Стратегічний менеджмент: навч. - М.: ІД "ФОРУМ" ИНФРА-М, 2007. - 256 с.
8. Дж. ван Маурік Ефективний стратег / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
10. Завадський В. Нематеріальна мотивація або як утримати працівника не підвищуючи зарплати / / Кадровик № 8 2004, С. 19-27
11. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12. Карташова А.В. Управління людськими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
13. Комісарова Т.А. Управління людськими ресурсами: навч. посібник - М.: Справа, 2002. - 312 с.
14. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
15. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс лекцій - М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.
16. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
17. Пелл А. Як управляти людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.
18. Персональний менеджмент: Учеб. / Під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
19. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
20. Різник С.Д. Управління особистою кар'єрою: навч. посібник. - М.: Логос, 2005. - 288 с.
21. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
22. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
23. Стратегічний менеджмент / за ред. Петрова А.І. - СПб.: Пітер. 2006. - 496 с.
24. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко. - Ізд.2-е. Ростов н / Д: Фенікс, 2005. - 512с.
25. Управління персоналом: Учеб. для вузів / під ред.Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
26. Управління персоналом: Учеб. / Під заг. ред.А.І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
27. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.
28. Ципкин Ю.А. Управління персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
29. Яхонтова Є.С. Ефективні технології управління персоналом - М.: "Економіст", 2006. - 358 с.
Ще одним способом пошуку персоналу є самостійний пошук персоналу через засоби масової інформації. Необхідно правильно оцінити ті засоби масової інформації, до яких відбувається обіг. Доцільно дати оголошення в газету, зазвичай такі оголошення підприємство дає в газету "Омський робітник", в службу зайнятості Радянського району м. Києва. Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, менеджер з персоналу повинен оцінити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації. До них відносяться: понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці; структурна реорганізація. Рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта. Для досягнення найбільшої ефективності управління Омського поштамту необхідно дотримуватися наступних правил:
об'єктивно - незалежно від будь-якого приватного думки або окремих думок;
надійно - відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів і невдач, можливо випадкових);
процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі оцінювачам, спостерігачам, оцінюваним;
проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в цілому. У них повинна запитуватися інформація найбільш необхідна для з'ясування продуктивності майбутнього претендента. Ця інформація повинна стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральні і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один з іншого.
Третьою сходинкою є бесіда за наймом (інтерв'ю). Саме на основі цього етапу відбору приймаються основні рішення з відбору кандидатури. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезне джерело інформації. Наступним етапом може з'явитися тестування. Джерело інформації, який може дати відомості про професійні здібності, психологічну стійкість і уміння кандидата. Описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльності, якими він вже фактично володіє. Наступною сходинкою є медичний огляд. Кандидату необхідно надати медичну довідку встановленої форми. Робиться це з таких причин - необхідно знання фізичного стану заявника в момент найму в разі подання працівниками скарг з приводу компенсацій;
При описі робочого місця необхідно викласти суть робочого процесу, обов'язки працівника і ступінь його відповідальності, відомості про умови роботи. Підприємству Омський поштамт необхідно пред'являти до своїх працівникам такі якості: старанність, акуратність, професіоналізм, відповідальність.
2.1 Розробка методик пошуку і відбору фахівців для підприємства
Пошта в традиційному розумінні - це доставка газет і листів, прийом посилок, переказів, рекомендованих відправлень. Але це були раніше. Нові віяння і технології торкнулися поштовий зв'язок не менше, ніж інші галузі. З'явилися нові послуги - колективні пункти доступу в Інтернет, продаж товарів народного споживання, автострахування, ксерокопіювання та інше. Нові технології змінили звичні поштові операції. Так, на зміну поштових переказів прийшли електронні перекази. Нові послуги та технології змінили вимоги до підбору кадрового складу. Якщо раніше було досить неповної середньої і средньотехнічної освіти, то тепер необхідно середньо - спеціальну і вищу освіту. Комп'ютеризація контрольно-касових апаратів зажадала не тільки нових знань і умінь від операторів і керівництва ОПВ, але і від технічного персоналу, що обслуговує контрольно-касові апарати. Усім їм необхідно знання комп'ютерних програм і основам технічного забезпечення.На пошті з'явилися факси і копіювальні машини, ремонт і обслуговування яких також вимагає більш високих знань.
Ще 10-15 років тому на пошті працювали жінки старше 40 років, практично не було чоловіків, і молодь не йшла працювати на пошту. Тепер картина змінюється. На підприємство приходить чимало молоді, якій цікаво працювати на пошті, незважаючи на невисоку зарплату. Крім того, робота на пошті стабільна і буде завжди, тому що завжди люди будуть писати листи, підписуватися на газети і журнали. З розвитком нових технологій Пошта Росії стала потребувати технічних спеціалістах: програмістів, електромеханіка з обслуговування електронної техніки, - а це чоловічі спеціальності, - і співвідношення між чоловіками і жінками стало змінюватися. Пошта йде своїм шляхом. Причому, дуже швидко. У липні цього року завершилося об'єднання, і тепер центральний апарат пошти управляє 84 філіями. При цьому у ФГУП "Пошта Росії" вже ввели на рівні пілотних проектів єдину систему оплати праці, провели перший етап конкурсу кадрового резерву, першими в галузі ввели атестацію керівних кадрів.
Структура організації як система норм і статусів стають робочим компонентом підприємства тільки після насичення її співробітниками, зусиллями яких реалізуються цілі організації, створюються її продукти. Забезпечення якісного комплектування кадрами і здійснення контролю відповідності кадрового складу організації стоять перед нею цілями - завдання служби персоналу. Публікації з управління людськими ресурсами свідчать, що в даний час посилюється стратегічний підхід до управління персоналом. Орієнтована на довгострокову перспективу HR - політика використовує безліч важелів впливу, наприклад, оплату праці, проектування роботи, відбір, навчання та тренінги, а також умови праці.
Був розглянутий аналіз процесу та технології відбору та найму персоналу, розглянуто досвід вирішення завдань якісного комплектування кадрами організації, в тому числі показаний конкретний приклад на службі персоналу підприємства Омський поштамт. У числі безумовних досягнень можна назвати впровадження єдиної системи оплати праці (ЕСОТ), яка дозволяє підприємству підвищити продуктивність і якість праці, а співробітникам - збільшити доходи пропорційно їхньому внеску у спільну справу.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному посаді поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків. Загальні підходи до пропонованої системі оплати праці:
1. Перехід від використання галузевої тарифної сітки, при розрахунку посадових окладів на оцінне встановлення розмірів оплати праці працівників залежно від ієрархічного рівня займаної посади і рівня ключових компетенцій працівника.
2. Відмова від мінімальної тарифної ставки робітника 1-го розряду в якості розрахункової базової ставки, що визначає розмір оплати праці всіх інших категорій працівників. Натомість пропонується встановлення окладів у залежності від:
категорії філії поштамту
класу відділення поштового зв'язку
ієрархічного рівня посади
обсягу та якості виконуваних робіт
рівня професіоналізму і кваліфікації працівників
клієнтоорієнтованості працівника, уміння надати послугу
ставлення до праці та рівня комунікативних якостей.
3. Збільшення частки заохочувальної (змінної частини заробітної плати з встановленням преміювання в залежності від трудового внеску працівників та результатів діяльності підрозділів.
Очікуваний ефект від запровадження ЕСОТ:
1. Нівелювання негативного ефекту від використання нині діючих систем оплати праці.
2. Підвищення продуктивності праці в зв'язку зі збільшенням стимулюючої (змінної) складової заробітної плати. Зростання рівня заробітної плати приблизно на 20% за 2006 рік і 30% за 2007 рік, обумовлений підвищенням продуктивності і доходів підприємства.
Головне і принципова відмінність нової системи - це те, що кожен працівник, який реально впливає на результат своєї праці, твердо знає, що якщо він докладе більше зусиль, то отримає більше грошей.
Дослідження технології відбору та найму на підприємстві Омський поштамт дозволяє зробити висновок про достатню ефективність і обгрунтованості застосування конкретних джерел, методів та критеріїв відбору персоналу відповідно до HR - стратегією організації. Відділ з управління персоналом підприємства чітко виділено завдання й етапи діяльності з комплектування кадрами підприємства, враховані всі основні аспекти організації і здійснення відбору та найму персоналу, починаючи з аналізу потреби в кадрах, побудови "Професійного портрета" кандидата для кожної позиції (посади, виду діяльності) і вибору джерела пошуку персоналу, закінчуючи методами оцінки професійних, особистісних та мотиваційних характеристик здобувачів. Розроблено систему пріоритетів при виборі конкретних варіантів дій, пов'язаних як з визначенням джерел залучення кадрів, так і з відбором персоналу відповідно до критерію ресурсів часу, вартості, якості.
Відбір персоналу включений у список найважливіших завдань управління людськими ресурсами, він розглядається як невід'ємна складова практики комплексного управління якістю, так як виконання роботи персоналом оцінюється з позиції його вкладу в реалізацію стратегічних цілей організації. Важливо створити в колективі атмосферу роботи без страху, що допомагає працівникам відчувати відповідальність не тільки за свою роботу, а й підприємства в цілому. Очевидно, що при розробці методик з пошуку і відбору фахівців існує необхідність планування потреби в персоналі. Успіх кадрової політики залежить від рішення наступних питань:
підвищення внутрішньої мотивації;
яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
яких витрат зажадають заплановані заходи;
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації.
Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
розробку програм заходів щодо залучення персоналу;
розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
реалізацію оціночних заходів.
Для підбору персоналу існує багато методів: через друзів і родичів; шляхом оголошень у газетах, на радіо, телебаченні; розклеюванням оголошень; за допомогою агентства з працевлаштування. З кожним кандидатом проводиться детальна співбесіда, можна використовувати письмове тестування. У результаті з'ясовується придатність для відповідної посади та відбирається найбільш підходящий.
Умови, на яких приймається на роботу підібраний працівник, викладаються в трудовому договорі із зазначенням прав і обов'язків обох сторін. Кожен співробітник, перш ніж приступити до роботи, повинен розписатися в документі, що містить всі умови найму і роботи на даній посаді. Цей документ згодом може захистити працівника і роботодавця від претензій в разі виникнення спору.
У процесі вибору кандидатів вибір падає на найбільш кваліфікованих і досвідчених працівників. Важко розраховувати, що новачки відразу освоять професію, та й працюють, повинні оновлювати свої знання в прив'язці до виконуваної роботи. Виникає потреба в навчанні кадрів, яке дозволяє вирішити такі завдання: персонал більше дізнається про своє підприємство; працівники знайомляться з новими розробками, технікою, програмами; підвищується задоволеність колективу, оскільки люди відчувають, що їх цінують. Навчання може проводитися в різних формах: на робочому місці; короткі консультації в процесі роботи; організовані курси навчання протягом якогось часу; короткострокові курси з відривом від виробництва.
На підприємстві Омський поштамт навчання учнів операторів здійснюється у спеціальному класі до шести місяців. Заняття з ними проводить старший інструктор з експлуатаційно-технічних питань відділу експлуатації поштового зв'язку. Практику вони проходять в ОПС першої групи № 35. Після закінчення навчання з ними проводиться співбесіда, потім вони здають іспит на 1-3 класи.
Для того щоб оцінити ефективність існуючої кадрової політики необхідно зробити оцінку забезпеченості підприємства персоналом для чого використовують: план економічного і соціального розвитку підприємства, статистичну звітність з праці, дані табельного обліку і відділу з управління персоналом за категоріями і професіями з плановою потребою.
Підготовка та навчання керівних кадрів здійснюється наступним чином:
Направлення на курси підвищення кваліфікації, організовані при Московському університеті зв'язку та інформатики;
Навчання у вищих і середньо навчальних закладах;
У разі запровадження нової техніки і технологій складаються класи навчання персоналу в кожному підрозділі і організовується прийом іспитів.
Висновки за результатами діагностики:
Структура організації як система норм і статусів стає робочим компонентом підприємства тільки після насичення її співробітниками, зусиллями яких реалізуються цілі організації, створюються її продукти (послуги). Забезпечення якісного комплектування кадрами і здійснення контролю відповідності кадрового складу організації стоять перед нею цілей - завдання служби персоналу.
Аналізуючи ситуацію, можна зробити такі висновки з приводу робота відділу з управління персоналом. Природно, що на підприємстві Омський поштамт ніхто не займається прогнозом кадрових потреб, не проводиться оцінка продуктивності праці і персоналу. Відсутня діагностика кадрової ситуації в цілому. Керівництво організації не намагається зрозуміти ситуацію, керівництво зводиться до прямою вказівкою директора підприємства на певний спосіб реагування на ту чи іншу подію. По-друге, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування роботи в цій чи родинних їй організаціях.
У даний момент проводиться масове навчання операторів роботі з прийому електронних переказів на ЗПТО, передачі їх по мережі. Впровадження програми ЕСОТ, централізованого нарахування зарплати та інших. Потреба в кадрах досить велика - повний комплект штату присутній тільки на рівнях керівництва.
Керівництво Омського поштамту на даному етапі розвитку підприємства все більшого значення надає побудові єдиної корпоративної системи навчання, підвищення професійної кваліфікації та перепідготовки персоналу в рамках єдиних навчальних програм. Специфіка Пошти Росії, як великого і географічно розподіленого підприємства, створює передумови для пошуку нових форм навчання. Активний розвиток підприємства і труднощі з контролем якості на місцях, потреба в постійному перенавчанні та атестації, а також у додаткової мотивації персоналу - це ті причини, які створюють основу для впровадження в діяльність Пошти Росії системи дистанційного навчання (СДО), що вирішує завдання:
Зниження витрат пов'язаних з навчанням персоналу.
Збільшення кількості проходять навчання.
Створення додаткової мотивації співробітників.
Атестація і тестування персоналу.
Планування навчальних процесів.
Управління витратами на навчання.
Аналіз ефективності всіх видів навчання.
Формування кадрового резерву.
У 2006 році на підприємстві проведено атестацію. На підставі атестації проводиться кар'єрне планування працівників. Виявляється, що набагато простіше вирощувати власні кадри, ніж запрошувати звідкись зі сторони. Показав хороші результати атестації керівник може бути переведений на управління складнішим ділянкою. Що, природно, послужило б більш ефективному досягненню стратегічної цілі підприємства в цілому, якби на всіх інших ділянках управління персоналом не було б постійних труднощів і складнощів.
Зараз активізувалася робота наших вузів - особливо, Санкт - Петербурзького державного університету телекомунікацій імені професора М.А. Бонч-Бруєвича, Московського технологічного університеті зв'язку та інформатики. Планується відкриття нових напрямків - в області інфокомунікацій розробка програм навчання.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному зростанню поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків. Пропозиції:
1. Відділу з управління персоналом необхідно провести роботу, спрямовану на те, щоб повернути створення працюючих з надання послуг до споживача, а не до начальника і прибутку.
2. Адміністрації підприємства необхідно вирішувати питання про придбання путівок "мати і дитя".
3. Колектив підприємства молодий і відділу з управління персоналом слід розглядати питання про просування їх по службі.
4. Для згуртування колективу необхідно проводити курси професійної майстерності, які перемогли в конкурсі (1-3 місце) встановлювати надбавку до посадового окладу у розмірі 10%
5. Рекламувати нові технології, що застосовуються на пошті в ЗМІ, друку (Інтернет, впровадження ЕМS - Пошта Росії (надійна кур'єрська доставка термінових документів і вантажів за принципом "від дверей до дверей"), "Відправлення 1 класу", внутрішньообласних кур'єрська служба "Регіон-кур'єр" ) з метою залучення молодих фахівців (у тому числі чоловіків для обслуговування програмного забезпечення техніки)
Список джерел та літератури
1. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.2. Баркер А. Як ще краще керувати людьми - М.: ФАИР ПРЕС, 2002. - 272 с.
3. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С.15-18.
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велбі, 2004. - 504 с.
5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
7. Волкогонова О.В. Стратегічний менеджмент: навч. - М.: ІД "ФОРУМ" ИНФРА-М, 2007. - 256 с.
8. Дж. ван Маурік Ефективний стратег / пров. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: навч. для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
10. Завадський В. Нематеріальна мотивація або як утримати працівника не підвищуючи зарплати / / Кадровик № 8 2004, С. 19-27
11. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12. Карташова А.В. Управління людськими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
13. Комісарова Т.А. Управління людськими ресурсами: навч. посібник - М.: Справа, 2002. - 312 с.
14. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
15. Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент: курс лекцій - М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.
16. Марьянов Н.Л. Управління персоналом організацій - М.: Академічний проект, 2005. - 464 с.
17. Пелл А. Як управляти людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.
18. Персональний менеджмент: Учеб. / Під ред. Рєзніка С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
19. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
20. Різник С.Д. Управління особистою кар'єрою: навч. посібник. - М.: Логос, 2005. - 288 с.
21. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навч. посібник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
22. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
23. Стратегічний менеджмент / за ред. Петрова А.І. - СПб.: Пітер. 2006. - 496 с.
24. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко. - Ізд.2-е. Ростов н / Д: Фенікс, 2005. - 512с.
25. Управління персоналом: Учеб. для вузів / під ред.Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
26. Управління персоналом: Учеб. / Під заг. ред.А.І. Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
27. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.
28. Ципкин Ю.А. Управління персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
29. Яхонтова Є.С. Ефективні технології управління персоналом - М.: "Економіст", 2006. - 358 с.