Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Планування людських ресурсів»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Планування людських ресурсів.
Сутність процесу планування людських ресурсів у сучасній організації.
Планування людських ресурсів - традиційно має на увазі процес визначення того коли, де, скільки, якої якості (кваліфікації) і за якою ієни потрібно організації співробітників для реалізації її завдань.
Основне завдання планування людських ресурсів (у вузькому сенсі) полягає в забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського чинника підприємства - працівників - їхньої чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їх оренду.
Недосконале планування людських ресурсів дорого обходиться організаціям і може призвести до втрати цінних ресурсів.
Приклад. Велика американська корпорація, яка створила спільне підприємство з російським партнером, направила йому обладнання вартістю близько 4 млн. дол, яке мало бути встановлено на заводі спільного підприємства. Передбачалося, що російська сторона надасть монтажників для установки обладнання. Однак російські монтажники виявилися не в змозі змонтувати устаткування, більше того завдали їй шкоди. У результаті, спільне підприємство зазнало значних незаплановані витрати, пов'язані з запрошенням іноземних фахівців, ремонтом обладнання, затримкою пуску виробничої лінії.
У той же час, ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:
• оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити і продуктивно застосувати незатребуваний потенціал співробітників шляхом розширення посадових обов'язків, переведення працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів;
• вдосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом інформації про потреби організації в персоналі, що дає можливість забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, знизити витрати і уникнути кризових ситуацій, пов'язаних із нестачею робочої сили;
• організації професійного навчання. План з людських ресурсів є основою для планування та проведення професійного навчання в компанії. Ретельна розробка цього плану дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і домогтися реалізації бізнес-планів з найменшими витратами;
• створення основи для розвитку інших програм управління персоналом. Знання тенденцій у динаміці чисельності, зміну кваліфікаційної структури персоналу дозволяє відділу людських ресурсів розробляти довгострокові програми в області компенсації, професійного розвитку і т.д.
• скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці. Знання власних потреб на тривалу перспективу дає компанії можливість ефективно протистояти своїм конкурентам і взаємодіяти з контрагентами на ринку праці і отримувати вигоду з мінливої ситуації.
Зазвичай на практиці поняття "планування людських ресурсів" може диференціюватися.
У залежності від обсягу планування виділяють стратегічне планування персоналу та оперативне планування персоналу.
Стратегічне планування охоплює далекосяжні рішення і носить довгостроковий характер.
Приклад. Протягом 2-х років підвищити на 30% обсяги реалізації на 1 співробітника компанії за рахунок скорочення невиробничих робітників і навчання лінійного персоналу новим методам обслуговування.
До кінця 1999 року оновити на 20% склад вищих керівників, організації за рахунок активного пошуку і залучення в організацію керівників у віці до 35 років з вищою фінансовою або економічною освітою і досвідом роботи в промисловості (промислово-торгова група)
Як видно з наведених вище прикладів стратегії управління персоналом спрямовані на підтримку досягнення конкретних цілей організації, визначають напрям роботи і містять терміни і показники, за якими може бути оцінена ефективність їх реалізації. В основі стратегії управління персоналом лежить стратегія розвитку організації.
Стратегія управління персоналом - це плани, що використовують надані зовнішнім середовищем можливості для зміцнення і збереження конкурентоспроможності компанії за допомогою її співробітників.
Розробка власне стратегії управління персоналом схожа з розробкою стратегії розвитку організації і полягає у визначенні курсу дій, часу його реалізації, показників оцінки прогресу і вироблення планів організаційно-технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. Стратегія визначає загальний напрямок роботи, фокус для реалізації планів організаційно-технічних заходів.
Так само як і при розробці, бізнес стратегії при формулюванні стратегії управління персоналом використовуються два підходи: "знизу-вверх" і "зверху-вниз". Сучасні компанії використовують обидва методи, що мають свої недоліки і доповнюють один одного.
При використанні підходу "зверху-вниз" вище керівництво визначає загальну стратегію управління персоналом для всієї організації, яка згодом розбивається на стратегії і плани для кожного з її підрозділів. За рахунок участі вищого керівництва забезпечується висока якість оцінки зовнішнього середовища та визначення тенденцій у її динаміці, зв'язок зі стратегією розвитку організації, визначення пріоритетів, актуальних для всієї організації. Стратегія і плани управління персоналом, розроблені вищим керівництвом, визначають основні напрями формування стратегії і планів для наступного рівня керівництва і т.д. При такому підході центральною є проблема мотивації керівників низових підрозділів і їхніх підлеглих на реалізацію "чужих" для них планів.
Ця проблема є значно менш актуальною при плануванні "знизу-вверх", коли кожний підрозділ розробляє власну стратегію і плани організаційно-технічних заходів, які згодом інтегруються в єдиний план організації. Недоліками цього підходу є недостатня компетентність низових підрозділів в оцінці динаміки зовнішнього середовища, розумінні загальної стратегії розвитку організації, її пріоритетів і можливостей, а також узгодження планів різних підрозділів між собою. Як правило, керівництво організації розробляє і направляє до підрозділу стратегію управління персоналом на довгостроковий період (3-5 років), на підставі якої розробляються плани організаційно-технічних заходів для кожного з підрозділів на більш короткі періоди (1-2 роки), які згодом затверджуються керівництвом. Часто для проведення аналізу динаміки зовнішнього середовища і формулювання стратегії управління персоналом створюються тимчасові групи зі співробітників організації різних рівнів (з залученням і без залучення зовнішніх консультантів), що дозволяє забезпечити з'єднання поглядів "зверху" і "знизу" на організацію та її персонал.
Оперативне планування в області персоналу називають плануванням заходів.
У залежності від виділюваних завдань у сфері планування персоналу розрізняють:
- Планування потреби в персоналі;
- Планування забезпечення персоналом;
- Планування використання персоналу;
- Планування підвищення кваліфікації персоналу.
Рис. 4.1. Послідовний процес планування, починаючи з планування збуту.
Залежно від рівня індивідуальності процесу планування виділяють:
- Індивідуальне планування (наприклад, планування кар'єри);
- Колективне планування (наприклад, планування потреби в персоналі, використання персоналу і т.д.).
Вихідна точка планування персоналу організації - це що стоять перед нею завдання, а також кількісний та якісний склад персоналу. Розбіжність цих двох величин свідчить про наявність потреби в персоналі, яка покривається в кількісному аспекті - шляхом залучення персоналу, а в якісному - шляхом його розвитку.
Процес планування персоналу нерозривно пов'язаний із загальною системою планування на підприємстві (рис. 4.1).
Така схема бере початок з сфери, яка є "вузьким місцем". На даній схемі, як і в більшості випадків, планування в сфері персоналу є похідним, що випливають із попередніх етапів планування на фірмі, і займає найчастіше завершальне місце в ланцюгу планування.
Фактори, що визначають потребу організації в людських ресурсах.
Внутрішньоорганізаційні фактори, що визначають потребу організації в людських ресурсах.
1) Потреби організації в робочій силі залежать, перш за все, від поставлених перед нею цілей, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Цілі організації можуть бути представлені як у вигляді довгострокової стратегічної задачі ("забезпечити найвищу якість автомобільного сервісу та 100% задоволення замовлень клієнтів"), бізнес стратегії ("щорічно збільшувати обсяг реалізації на 10% за рахунок створення мережі франчайзов") або бізнес-плану ( "реалізувати в 1996 році 2,000 персональних комп'ютерів"). Чим конкретніше організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідної для її реалізації.
У компанії зі стабільною довгостроковою стратегією потреби в робочій силі не зазнають серйозних змін з року в рік, і планування людських ресурсів не представляє особливої складності. І навпаки, якщо організація змінює стратегію - переходить до випуску нової продукції, освоєння нових ринків, ліквідації окремих сегментів бізнесу, потреби, як в чисельності, так і в кваліфікації робочої сили можуть істотно змінитися.
2) Ще одне джерело змін потреб організації в робочій силі - внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили - звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.п. Відділ людських ресурсів повинен відстежувати цю динаміку і завчасно передбачати зміни.
Зовнішні фактори, що впливають на потребу організації в людських ресурсах:
1) Макроекономічні параметри - темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора народного господарства за рахунок скорочення іншого) - роблять сильний вплив як на стратегію компанії (потреби в людських ресурсах), так і на ситуацію на ринку праці ( пропозиція людських ресурсів). Наприклад, стале економічне зростання, як правило, призводить до збільшення платоспроможного попиту в економіці і, отже, надає компанії можливості для збільшення обсягів реалізації. Одночасно з цим спостерігається зростання попиту на працю і, відповідно, заробітної плати. В економічно розвинених країнах існують детальні прогнози еволюції різноманітних макроекономічних параметрів, тому завдання відділу людських ресурсів полягає, перш за все, у визначенні впливу передбачуваної динаміки макроекономічних показників на потреби в людських ресурсах даної організації. Наприклад, як позначаться передбачуване в наступному році тривідсоткове скорочення валового національного продукту і п'ятипроцентний спад попиту на легкові автомобілі на потреби Фольксвагена в людських ресурсах? Чи слід планувати скорочення чисельності робочих по збірці автомобілів, агентів з продажу і т.д.?
У нашій країні, де економічні прогнози розвинені недостатньо, завдання ускладнюється - часто необхідно визначити не тільки вплив відомої макроекономічної динаміки на потреби організації в робочій силі, але і передбачити, якою буде ця динаміка.
2) Розвиток техніки і технології може самим кардинальним чином змінити потреби організації в робочій силі. Досить згадати приклад персональних комп'ютерів, які замінили мільйони рахівників у всьому світі. Фахівці з людських ресурсів повинні працювати в тісному контакті з технічними експертами компанії, щоб завчасно оцінити вплив можливого впровадження нової техніки або технології на потреби організації в персоналі.
3) Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, трудового законодавства), регулювання макроекономічних параметрів, створення певного політичного клімату в країні. Зниження обов'язкових виплат до фондів соціального страхування автоматично скорочує витрати роботодавців на робочу силу і може зробити прибутковим для компанії залучення додаткових робітників, які раніше не могли бути найняті через високі витрати. Стосовно до даного фактору складність для фахівців з людських ресурсів полягає не стільки в прогнозуванні впливу певних політичних змін на потреби в робочій силі, скільки в прогнозі самих змін, особливо в нашій країні.
4) Конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом багатьох чинників, надають саме прямий вплив на потреби компанії в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному або сокращающемся ринку, як правило, означає, що компанії необхідно подумати про скорочення чисельності своїх співробітників. І навпаки, швидко зростаючий попит на продукцію організації є індикатором необхідності набору додаткової робочої сили. Мистецтво передбачення полягає, в даному випадку, у здатності визначити тенденції розвитку ринку і їхній вплив на потреби в персоналі раніше конкурентів і скористатися цією перевагою - наприклад, заздалегідь почати підбір кваліфікованих фахівців, очікуючи збільшення попиту на продукцію організації. Успішно вирішити це завдання можна за рахунок тісної взаємодії фахівців з людських ресурсів та маркетингу, які займаються дослідженнями ринкової динаміки.
Планування кількісної потреби в персоналі.
Для визначення кількісної потреби в персоналі необхідно виділяти такі визначення.
Необхідно розрізняти (рис. 4.2):
- Валовий потреба в персоналі (Пв), тобто сукупну чисельність працівників, необхідних для забезпечення діяльності підприємства,
- Чисту потреба в персоналі (Пч), що характеризує невідповідність наявності персоналу валовий потреби в ньому. Чистий потреба в персоналі може бути відповідно позитивної або негативної.
Пч = Пв - Е (4.1)
де Е - прогнозоване фактичну наявність персоналу, яке складається з наявності персоналу в даний момент (Нф); прогнозованого зменшення (чітко відомий відтік (О), наприклад, вихід на пенсію, призов до армії, звільнення за власним бажанням, смерть співробітників, підвищення по службі, відпустки тощо) і вже чітко відомого майбутнього припливу персоналу (П) - наприклад, підвищення по службі, повернення зі служби в армії, повернення з відпустки і т.д.
Е = Нф - О + П. (4.2)
У свою чергу для того, щоб скласти прогноз валової потреби в персоналі можна використовувати різні методи.
Метод екстраполяції - перенесення сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє.
Приклад. Компанія Лис займається оптовою реалізацією продовольчих товарів. У 1994 році компанія мала 5 комерційних агентів і обсяг реалізації 500,000 дол У 1995 році Лис має намір досягти обсягу реалізації в 700,000 дол, отже, йому будуть потрібні 7 комерційних агентів (обсяг реалізації на одного агента 100,000 дол.)
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Планування людських ресурсів»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Планування людських ресурсів.
Сутність процесу планування людських ресурсів у сучасній організації.
Планування людських ресурсів - традиційно має на увазі процес визначення того коли, де, скільки, якої якості (кваліфікації) і за якою ієни потрібно організації співробітників для реалізації її завдань.
Основне завдання планування людських ресурсів (у вузькому сенсі) полягає в забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського чинника підприємства - працівників - їхньої чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їх оренду.
Недосконале планування людських ресурсів дорого обходиться організаціям і може призвести до втрати цінних ресурсів.
Приклад. Велика американська корпорація, яка створила спільне підприємство з російським партнером, направила йому обладнання вартістю близько 4 млн. дол, яке мало бути встановлено на заводі спільного підприємства. Передбачалося, що російська сторона надасть монтажників для установки обладнання. Однак російські монтажники виявилися не в змозі змонтувати устаткування, більше того завдали їй шкоди. У результаті, спільне підприємство зазнало значних незаплановані витрати, пов'язані з запрошенням іноземних фахівців, ремонтом обладнання, затримкою пуску виробничої лінії.
У той же час, ефективне планування людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:
• оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити і продуктивно застосувати незатребуваний потенціал співробітників шляхом розширення посадових обов'язків, переведення працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів;
• вдосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом інформації про потреби організації в персоналі, що дає можливість забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, знизити витрати і уникнути кризових ситуацій, пов'язаних із нестачею робочої сили;
• організації професійного навчання. План з людських ресурсів є основою для планування та проведення професійного навчання в компанії. Ретельна розробка цього плану дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і домогтися реалізації бізнес-планів з найменшими витратами;
• створення основи для розвитку інших програм управління персоналом. Знання тенденцій у динаміці чисельності, зміну кваліфікаційної структури персоналу дозволяє відділу людських ресурсів розробляти довгострокові програми в області компенсації, професійного розвитку і т.д.
• скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці. Знання власних потреб на тривалу перспективу дає компанії можливість ефективно протистояти своїм конкурентам і взаємодіяти з контрагентами на ринку праці і отримувати вигоду з мінливої ситуації.
Зазвичай на практиці поняття "планування людських ресурсів" може диференціюватися.
У залежності від обсягу планування виділяють стратегічне планування персоналу та оперативне планування персоналу.
Стратегічне планування охоплює далекосяжні рішення і носить довгостроковий характер.
Приклад. Протягом 2-х років підвищити на 30% обсяги реалізації на 1 співробітника компанії за рахунок скорочення невиробничих робітників і навчання лінійного персоналу новим методам обслуговування.
До кінця 1999 року оновити на 20% склад вищих керівників, організації за рахунок активного пошуку і залучення в організацію керівників у віці до 35 років з вищою фінансовою або економічною освітою і досвідом роботи в промисловості (промислово-торгова група)
Як видно з наведених вище прикладів стратегії управління персоналом спрямовані на підтримку досягнення конкретних цілей організації, визначають напрям роботи і містять терміни і показники, за якими може бути оцінена ефективність їх реалізації. В основі стратегії управління персоналом лежить стратегія розвитку організації.
Стратегія управління персоналом - це плани, що використовують надані зовнішнім середовищем можливості для зміцнення і збереження конкурентоспроможності компанії за допомогою її співробітників.
Розробка власне стратегії управління персоналом схожа з розробкою стратегії розвитку організації і полягає у визначенні курсу дій, часу його реалізації, показників оцінки прогресу і вироблення планів організаційно-технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. Стратегія визначає загальний напрямок роботи, фокус для реалізації планів організаційно-технічних заходів.
Так само як і при розробці, бізнес стратегії при формулюванні стратегії управління персоналом використовуються два підходи: "знизу-вверх" і "зверху-вниз". Сучасні компанії використовують обидва методи, що мають свої недоліки і доповнюють один одного.
При використанні підходу "зверху-вниз" вище керівництво визначає загальну стратегію управління персоналом для всієї організації, яка згодом розбивається на стратегії і плани для кожного з її підрозділів. За рахунок участі вищого керівництва забезпечується висока якість оцінки зовнішнього середовища та визначення тенденцій у її динаміці, зв'язок зі стратегією розвитку організації, визначення пріоритетів, актуальних для всієї організації. Стратегія і плани управління персоналом, розроблені вищим керівництвом, визначають основні напрями формування стратегії і планів для наступного рівня керівництва і т.д. При такому підході центральною є проблема мотивації керівників низових підрозділів і їхніх підлеглих на реалізацію "чужих" для них планів.
Ця проблема є значно менш актуальною при плануванні "знизу-вверх", коли кожний підрозділ розробляє власну стратегію і плани організаційно-технічних заходів, які згодом інтегруються в єдиний план організації. Недоліками цього підходу є недостатня компетентність низових підрозділів в оцінці динаміки зовнішнього середовища, розумінні загальної стратегії розвитку організації, її пріоритетів і можливостей, а також узгодження планів різних підрозділів між собою. Як правило, керівництво організації розробляє і направляє до підрозділу стратегію управління персоналом на довгостроковий період (3-5 років), на підставі якої розробляються плани організаційно-технічних заходів для кожного з підрозділів на більш короткі періоди (1-2 роки), які згодом затверджуються керівництвом. Часто для проведення аналізу динаміки зовнішнього середовища і формулювання стратегії управління персоналом створюються тимчасові групи зі співробітників організації різних рівнів (з залученням і без залучення зовнішніх консультантів), що дозволяє забезпечити з'єднання поглядів "зверху" і "знизу" на організацію та її персонал.
Оперативне планування в області персоналу називають плануванням заходів.
У залежності від виділюваних завдань у сфері планування персоналу розрізняють:
- Планування потреби в персоналі;
- Планування забезпечення персоналом;
- Планування використання персоналу;
- Планування підвищення кваліфікації персоналу.
ПЛАНУВАННЯ ЗБУТУ |
ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЦТВА |
ПЛАНУВАННЯ ПОСТАЧАННЯ |
ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ |
ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ |
Рис. 4.1. Послідовний процес планування, починаючи з планування збуту.
Залежно від рівня індивідуальності процесу планування виділяють:
- Індивідуальне планування (наприклад, планування кар'єри);
- Колективне планування (наприклад, планування потреби в персоналі, використання персоналу і т.д.).
Вихідна точка планування персоналу організації - це що стоять перед нею завдання, а також кількісний та якісний склад персоналу. Розбіжність цих двох величин свідчить про наявність потреби в персоналі, яка покривається в кількісному аспекті - шляхом залучення персоналу, а в якісному - шляхом його розвитку.
Процес планування персоналу нерозривно пов'язаний із загальною системою планування на підприємстві (рис. 4.1).
Така схема бере початок з сфери, яка є "вузьким місцем". На даній схемі, як і в більшості випадків, планування в сфері персоналу є похідним, що випливають із попередніх етапів планування на фірмі, і займає найчастіше завершальне місце в ланцюгу планування.
Фактори, що визначають потребу організації в людських ресурсах.
Внутрішньоорганізаційні фактори, що визначають потребу організації в людських ресурсах.
1) Потреби організації в робочій силі залежать, перш за все, від поставлених перед нею цілей, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Цілі організації можуть бути представлені як у вигляді довгострокової стратегічної задачі ("забезпечити найвищу якість автомобільного сервісу та 100% задоволення замовлень клієнтів"), бізнес стратегії ("щорічно збільшувати обсяг реалізації на 10% за рахунок створення мережі франчайзов") або бізнес-плану ( "реалізувати в 1996 році 2,000 персональних комп'ютерів"). Чим конкретніше організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідної для її реалізації.
У компанії зі стабільною довгостроковою стратегією потреби в робочій силі не зазнають серйозних змін з року в рік, і планування людських ресурсів не представляє особливої складності. І навпаки, якщо організація змінює стратегію - переходить до випуску нової продукції, освоєння нових ринків, ліквідації окремих сегментів бізнесу, потреби, як в чисельності, так і в кваліфікації робочої сили можуть істотно змінитися.
2) Ще одне джерело змін потреб організації в робочій силі - внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили - звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.п. Відділ людських ресурсів повинен відстежувати цю динаміку і завчасно передбачати зміни.
Зовнішні фактори, що впливають на потребу організації в людських ресурсах:
1) Макроекономічні параметри - темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора народного господарства за рахунок скорочення іншого) - роблять сильний вплив як на стратегію компанії (потреби в людських ресурсах), так і на ситуацію на ринку праці ( пропозиція людських ресурсів). Наприклад, стале економічне зростання, як правило, призводить до збільшення платоспроможного попиту в економіці і, отже, надає компанії можливості для збільшення обсягів реалізації. Одночасно з цим спостерігається зростання попиту на працю і, відповідно, заробітної плати. В економічно розвинених країнах існують детальні прогнози еволюції різноманітних макроекономічних параметрів, тому завдання відділу людських ресурсів полягає, перш за все, у визначенні впливу передбачуваної динаміки макроекономічних показників на потреби в людських ресурсах даної організації. Наприклад, як позначаться передбачуване в наступному році тривідсоткове скорочення валового національного продукту і п'ятипроцентний спад попиту на легкові автомобілі на потреби Фольксвагена в людських ресурсах? Чи слід планувати скорочення чисельності робочих по збірці автомобілів, агентів з продажу і т.д.?
У нашій країні, де економічні прогнози розвинені недостатньо, завдання ускладнюється - часто необхідно визначити не тільки вплив відомої макроекономічної динаміки на потреби організації в робочій силі, але і передбачити, якою буде ця динаміка.
2) Розвиток техніки і технології може самим кардинальним чином змінити потреби організації в робочій силі. Досить згадати приклад персональних комп'ютерів, які замінили мільйони рахівників у всьому світі. Фахівці з людських ресурсів повинні працювати в тісному контакті з технічними експертами компанії, щоб завчасно оцінити вплив можливого впровадження нової техніки або технології на потреби організації в персоналі.
3) Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи соціального страхування, трудового законодавства), регулювання макроекономічних параметрів, створення певного політичного клімату в країні. Зниження обов'язкових виплат до фондів соціального страхування автоматично скорочує витрати роботодавців на робочу силу і може зробити прибутковим для компанії залучення додаткових робітників, які раніше не могли бути найняті через високі витрати. Стосовно до даного фактору складність для фахівців з людських ресурсів полягає не стільки в прогнозуванні впливу певних політичних змін на потреби в робочій силі, скільки в прогнозі самих змін, особливо в нашій країні.
4) Конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом багатьох чинників, надають саме прямий вплив на потреби компанії в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному або сокращающемся ринку, як правило, означає, що компанії необхідно подумати про скорочення чисельності своїх співробітників. І навпаки, швидко зростаючий попит на продукцію організації є індикатором необхідності набору додаткової робочої сили. Мистецтво передбачення полягає, в даному випадку, у здатності визначити тенденції розвитку ринку і їхній вплив на потреби в персоналі раніше конкурентів і скористатися цією перевагою - наприклад, заздалегідь почати підбір кваліфікованих фахівців, очікуючи збільшення попиту на продукцію організації. Успішно вирішити це завдання можна за рахунок тісної взаємодії фахівців з людських ресурсів та маркетингу, які займаються дослідженнями ринкової динаміки.
Планування кількісної потреби в персоналі.
Для визначення кількісної потреби в персоналі необхідно виділяти такі визначення.
Необхідно розрізняти (рис. 4.2):
- Валовий потреба в персоналі (Пв), тобто сукупну чисельність працівників, необхідних для забезпечення діяльності підприємства,
- Чисту потреба в персоналі (Пч), що характеризує невідповідність наявності персоналу валовий потреби в ньому. Чистий потреба в персоналі може бути відповідно позитивної або негативної.
Пч = Пв - Е (4.1)
де Е - прогнозоване фактичну наявність персоналу, яке складається з наявності персоналу в даний момент (Нф); прогнозованого зменшення (чітко відомий відтік (О), наприклад, вихід на пенсію, призов до армії, звільнення за власним бажанням, смерть співробітників, підвищення по службі, відпустки тощо) і вже чітко відомого майбутнього припливу персоналу (П) - наприклад, підвищення по службі, повернення зі служби в армії, повернення з відпустки і т.д.
Е = Нф - О + П. (4.2)
У свою чергу для того, щоб скласти прогноз валової потреби в персоналі можна використовувати різні методи.
Метод екстраполяції - перенесення сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє.
Приклад. Компанія Лис займається оптовою реалізацією продовольчих товарів. У 1994 році компанія мала 5 комерційних агентів і обсяг реалізації 500,000 дол У 1995 році Лис має намір досягти обсягу реалізації в 700,000 дол, отже, йому будуть потрібні 7 комерційних агентів (обсяг реалізації на одного агента 100,000 дол.)
чисельність валова
в персоналі
персоналу
прогнозоване наявність
персоналу
надлишок персоналу
час (місяці)
Рис. 4.2. Визначення кількісної потреби в персоналі.
Привабливість методу екстраполяції полягає в його загальнодоступності, обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють в стабільній навколишньому середовищу.
Метод скоригованої екстраполяції - враховує зміни в співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників - підвищення продуктивності праці, підвищення цін і т.д.
Експертні оцінки - метод, що грунтується на використанні думок спеціалістів для визначення потреб у людських ресурсах, наприклад, керівників підрозділів.
Такими фахівцями в організації є, перш за все, керівники підрозділів. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою їх оцінок. У залежності від розмірів організації і числа лінійних керівників, для цього можуть використовуватися різні методи - групове обговорення, письмовий огляд (коли кожному керівникові пропонується відповісти на підготовлений відділом людських ресурсів запитальник), метод Дельфі. Останній являє собою письмовий діалог між відділом людських ресурсів і групою експертів. Відділ людських ресурсів розробляє запитальник щодо потреб у персоналі і направляє його експертам, потім опрацьовує відповіді і повертає узагальнені результати експертам разом з питаннями. Ця процедура повторюється до тих пір, поки експерти не дійдуть згоди щодо потреб у робочій силі.
Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників; їх знання та досвід надають планом додаткову вагомість в очах вищого керівництва. Недоліки методу пов'язані з трудомісткістю процесу збору і обробки думок експертів, а також суб'єктивності їх суджень.
Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, проте досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок для їх використання обмежує застосування цього методу великими організаціями.
Розрахунок потреби в робочих і службовців для підприємства може бути зроблений на основі нормативного методу за укрупненими нормативами чисельності на 1 млн. крб. Цей метод широко застосовувався в 70-80-х рр.., Коли були розроблені нормативи чисельності за галузями народного господарства. У сучасних умовах їх можна застосовувати за допомогою поправочних коефіцієнтів на інфляцію, шляхом ділення обсягів виробництва в сучасних цінах на поправочні коефіцієнти за формулою:
де L - чисельність робітників і службовців;
О - обсяг виробництва, млн. крб.;
H L - норматив чисельності на 1 млн. крб. (У цінах 70-х рр..);
Кп - поправочний коефіцієнт на інфляцію рубля в залежності від галузі народного господарства.
Такий розрахунок необхідний при обгрунтуванні диверсифікації виробництва, скорочення або збільшення обсягів робіт.
Для розрахунку чисельності робітників-відрядників або почасових можна використовувати метод, заснований на застосуванні даних про час трудового процесу:
Ч = (Тн / Тополь) * Кп, (4.4)
де Ч - чисельність робітників;
Тн - час, необхідний для виконання виробничого процесу;
Тополь - корисний фонд часу 1 робітника;
Кп - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
де n - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;
Ni - кількість виробів i-ої номенклатурної позиції;
Ti - час виконання процесу по виготовленню виробу i-ої номенклатурної позиції;
Tн.пр.i - час, необхідний для зміни величини незавершеного виробництва відповідно до виробничим циклом виробів i-ої позиції;
Kв - коефіцієнт виконання норм часу.
Для визначення чисельності адміністративно-управлінського апарату в планових розрахунках використовується метод Розенкранца:
де Ч - чисельність адміністративно-управлінського персоналу;
Mi - середня кількість певних дій (розрахунків, переговорів і т.д.) в рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік);
Ti - час, необхідний для виконання одиниці m в рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт;
T - робочий час фахівця згідно з трудовим договором за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках;
Kнрв - коефіцієнт необхідного розподілу часу.
Кнрв = Кдр * До * Кп, (4.8)
де Кдр - коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові роботи, заздалегідь не враховані в часі, необхідному для певного процесу (
Ко - коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників протягом робочого дня; як правило 1,12.
Для розрахунку чисельності робітників-почасовиків, обслуговуючих агрегати - метод розрахунку за нормами обслуговування:
де n-кількість видів робіт з обслуговування об'єкта;
Тед.i - час, необхідний для виконання одиниці обсягу i-го виду робіт;
Npi - число одиниць об'єму i-го виду робіт на одиницю устаткування або іншого об'єкта розрахунку (наприклад, одиницю виробничої площі);
Тополь - корисний фонд часу працівника за зміну (день);
Тд - час, необхідний для виконання працівником додаткових функцій, не включаються до Tед.
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.