Питання з менеджменту Госи

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

) Зміст поняття "менеджмент".
. Історія розвитку менеджменту та його "школи".
Склад комплексу менеджменту організації.
Системність в менеджменті.
Основні відмінності російського і зарубіжного менеджментом.
Співвідношення менеджменту з економікою та іншими науками.
Демократизація управління - шлях підвищення ефективності організації.
Відмінні риси сучасного менеджменту.
Сенс ситуаційної концепції менеджменту.
Роль організаційної культури в успіху підприємства.
Роль технічного прогресу в менеджменті.
Ресурси менеджменту та ефективність їх використання.
Місія організації та її вибір.
Внутрішня і зовнішня середовища організації.
0сновний управлінські обмеження.
Сутність організаційної управлінської структури.
Практичні різновиди організаційних структур.
Характеристика основних функцій управління.
Постановка питання про методи управління.
Характеристика методів управління.
Система методів управління соціальною організацією.
Стиль управління / керівництва / і його вплив на ефективність організації.
Типові стилі керівництва.
Практична робота менеджера з формування стилю керівництва.
Зарубіжні підходи до аналізу стилю керівництва.
Авторитарний стиль керівництва.
Демократичний стиль керівництва.
Управлінська "решітка" Р. Блейка і Д. Мутон.
Моделі стилів керівництва, запропоновані Ренсісом Лайкертом.
Пасивний і ліберальний стилі керівництва.
Головні вимоги до керівників.
Цілепокладання в плануванні.
Стратегічне і тактичне планування.
Сутність та підстави планування: переваги планової роботи.
. У іди планів.
Принципи раціонального планування.
Типи управлінських рішень.
Сутність процесу підготовки, прийняття і виконання управлінського рішення.
0собенності прийняття управлінських рішень у японському менеджменті.
Вимоги до управлінських рішень.
Потреби людини.
Принципи забезпечення ефективного матеріального стимулювання.
Вплив трудової ситуації на ставлення до праці.
. Мета і сутність трудової мотивації.
Мотиваційна теорія очікувань.
Мотиваційна теорія справедливості.
0снованія влади менеджера.
Мотивація групової поведінки.
Сенс і зміст функції організація.
Делегування повноважень / мета і основні умови ефективності.
Ефективність функції контролю.
Функція контролю в менеджменті.
Основні етапи процедури контролю.
Міра контролю працівників.
Управління нововведеннями.
Методи переконання у роботі менеджера.
Найважливіші соціально-психологічні явища в організації.
Критика в роботі менеджера.
Взаємодія менеджера з неформальними лідерами.
Авторитет менеджера.
Режим праці і відпочинку менеджера.
. Імідж менеджера.
Робота менеджера над підвищенням ділової кваліфікації.
Організація робочого місця менеджера.
Планування особистої праці і аналіз використання робочого часу менеджера.
Робота менеджера з інформацією і взаємодія з секретарем.
1.Содержаніе поняття менеджмент Менеджмент - з англійської мови, означає управління. Управління (процес управління) - організація впливів, спрямованих на досягнення цілей. Менеджмент - сфера людської діяльності і відповідна область знань, що включає в себе як обов'язковий елемент управління людьми, соціальними організаціями чи структурами. Як наука М. З'явилася 100 років тому. Основні напрями (школи) М. За цей період: 1) школа наукового управління (1885-1920) Тейлора, Гілберта та ін - раціональність праці плюс мат. зацікавленість ведуть до підвищення ефективності; 2) адміністративна (класична) школа Файоля, Вебера та ін (1920-50) - універсальний принцип управління; 3) школа людських відносин (1930-50) Маслоу та ін - міжособистісні відносини між людьми, 4 ) поведінкова школа Арджириса, Лайкерта - максимальне використання людського потенціалу на основі психології і соціології; 5) кількісна школа Вінера, Акоффа - комп'ютерне математичне моделювання ситуацій.
Існує кілька визначень М. Різних авторів: 1) визначення Паркера-Роллета зі школи людських відносин - М. - "забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб"; 2) визначення з підручника "Основи М." Мескона, Альберта та Хедоурі - М. - "процес планування, організації, мотивації, контролю, необхідних для формування та досягнення цілей організації"; 3) вина "Основи М." - "теорія і практика управління фірмою та її персоналом в умовах ринку". 4) "сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом з метою підвищення його ефективності" - зі словника іноземних слів 1988р.; 5) "сфера людської діяльності і галузь знань, що включає як обов'язковий елемент управління людьми" - з американської енциклопедії; 6) постановка та їх ефективне досягнення за допомогою людей ", - зв'язує 3 головних чинника М. - мети, ефективність, людина.
В умовах конкуренції ефективність - головна умова виживання фірми. Ефективний М., що забезпечує успіх фірмі, вимагає орієнтації на людину: у частині зовнішнього середовища - на споживача, в частині внутрішнього середовища - на персонал.
2.Історія розвитку М. І його школи Ця наука М. З'явилася 100 років тому, а на початку століття Ф. Тейлор сформулював і опублікував принципи управління. Школи М.: 1) школа наукового управління (раціоналістична школа) 1885-1920 - Тейлор, Гілберт, Гаітт. Основний принцип, головна ідея - раціоналізація праці в трудовому виробництві плюс матеріальна зацікавленість робітників ведуть до підвищення продуктивності праці, 2) адміністративна (поведінкова) школа - 1920-50 р.р. - А. Файоль, Урвік, Вебер. Основна ідея - існують "універсальні" принципи керування, застосування яких гарантує успіх у будь-якій організації; 3) школа людських відносин (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для ефективного досягнення цілей організації необхідно і достатньо налагодити міжособистісні стосунки між працівниками ; 4) поведінкова школа (1950-теперішній час), представники - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегір, Блейк - "ефективність досягнення цілей організації вимагає максимального використання людського потенціалу на основі даних психології і соціології; 5) кількісна школа (1950-даний час ) - Вінер, Акофф, Берталанфі - оптимальні управлінські рішення шукаються за допомогою комп'ютерів на основі використання математичних моделей ситуації.
Так сформувалася сучасна наука, застосування принципів якої на практиці приносять підвищення ефективності виробництва. Символічний ключ М. "цілі людина-ефективність". Золоте правило М.: "ефективний М., що забезпечує виживання і успіх в умовах ринкової конкуренції, вимагає орієнтації на людину: у зовнішнім середовищі - на споживача, у внутрішній - на персонал"
У науці сучасного М. Виділяються наступні риси: 1) системний підхід до управління; 2) ситуаційний принцип управління; 3) визначальна роль організаційної культури; 4) механізація і автоматизація управлінських процесів; 5) демократизація управління; 6) інтернаціоналізація М.
3.Состав комплексу М. в організації Комплекс М. складається з слід. компонентів: стратегічний М., управління персоналом (або персональний чи кадровий М.), управління технологічними процесами та операціями, управління фінансами (фінансовий М.), управління матеріально-технічним постачанням, управління збутом продукції, управління нерухомість., інноваційний М. (управління розвитком), управління якістю продукції або послуг.
Стратегіч.М. - Постановка і досягнення головних стратегічних завдань, включає: вибір місії, ситуаційний аналіз, стратегічний маркетинг, стратегічне планування діяльності, створення і корекцію організаційних структур, управління реалізацією стратегії.
Управління персоналом - всі цілі організації досягаються через людей - найважливіша складова М.
Управління технологічними процесами - здійснюється людьми за допомогою машин, механізмів, апаратури і пристроїв, у тому числі комп'ютерів та інших спеціальних пристроїв.
Управління фінансами - через розподіл фінансів і їх динаміки регулюється виробничо-господарська діяльність підприємства для забезпечення ефективності.
Управленіематеріально-тех.снабженіем - забезпечуються поставки сировини, матеріалів, обладнання, інструментів та інших необхідних виробів.
Управління збутом - осущ-ся на основі маркетингової діяльності, що включає моніторинг зовнішнього середовища.
Управління нерухомістю - мається на увазі експлуатація, купівля, продаж, обмін, оренда та інші дії з нерухомістю.
Інноваційний М. - управління розвитком - необхідний для збереження і підвищення ефективності організації в мінливих умовах. Плануються, організовуються, мотивуються і контролюються нововведення.
Управління якістю - є обов'язковим для підтримки конкурентоспроможності фірми в умовах ринкової конкуренції.
4.Сістемность в М. Система - сукупність окремих елементів, розглянутих у взаємодії як єдине ціле. Системність присутня у всіх елементах керування. Різні системи, використовувані для забезпечення планування, контролю, організації, мотивації, прийняття рішень, - найдійовіший інструмент фірми.
Система цілей включає ділові установки, принципи, духовні цінності, довгострокові цілі.
Система планування компанії в цілому. Рівні планування: 1) стратегічні плани; 2) тактичні плани; 3) оперативні плани; 4) аналіз, розробки, маркетинг.
Система показників, до яких прагне фірма: 1) ріст фірми; 2) рентабельність; 3) платоспроможність; 4) частка ринку; 5) гнучкість, стійкість.
Система факторів успіху фірми, наприклад: 1) вибір продукту з потенціалом росту; 2) вибір продукту з високою конкурентоспроможністю.
Система показників діяльності фірми: економічність, дієвість, якість; продуктивність; умови праці, інноваційність; прибутковість.
Система контролю, система мотивації.
Системи управління - системи, що реалізують процес керування для досягнення цілей.
Система управління організацією:
Система управління складається:
з суб'єкта управління - керуюча частина системи, яка виробляє керуючі впливи і подає їх на об'єкт;
об'єкта управління - керована частина системи, що представляє собою частина системи, стан якої приводиться до бажаного результату.
Якщо суб'єкт управління керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням.
5.Основні відмінності російського і зарубіжного М. Різниця за наступними пунктами: 1) зовнішнє середовище (у силу розходжень історичного розвитку); 2) менталітет народу (погляди, звички, психологія, моральний рівень). Звідси такі відмінності:
Переважаючий метод управління. У США і Зх. Європі - економічний, доповнений командним і соціально-психологічним. У Росії - командний, доповнений економічним і трохи соціально-психологічним.
Переважаючий стиль керівництва. У США і Зх. Європі - консультативно-демократичний або прихильно-авторитарний. У Росії - експлуататорської-авторитарний чи авторитарно-пасивний. Японія - заснований на участі або консультативно-демократичний.
Зосередженість менеджерів. У США і Зх. Європі - на ділі або на людях, чи на тому і іншому. У Росії - на собі чи на ділі або на тому і іншому. У Японії - на людях і на ділі.
Переважаючий тип управлінських рішень. У США і Зх. Європі - одноосібно-консультативний або компроміс. У Росії - суто одноособовий або одноосібно-консультативний. У Японії - конценсуум або компроміс.
Структура управлінських рішень. США і Зх. Європа - короткий час підготовки, довга фаза виконання. У Росії - дуже коротка фаза підготовки, дуже довга фаза виконання. У разі провалу виправдання: "хотіли як краще, вийшло як завжди". У Японії - довга фаза підготовки, коротка фаза виконання.
Преоладающій тип мотивації як процесу налаштування на працю. У США і Зх. Європі - мотивація конкретних працівників на основі економічних і нематеріальних стимулів. Росія - мотивація конкретних працівників матеріальними стимулами на основі дозвільних домислів керівників, мотивація примусом і відсутність мотивації. Японія - мотивація роботи на фірму. Формування корпоративного свідомості.
Планування. США і Зх. Європа - упор на довгострокове стратегічне планування. Росія - робота на основі короткострокових планів або безпланово. Японія - ретельне стратегічне і тактичне планування.
Демократизація виробництва. У США і Зх. Європі - помірне залучення працівників до управління. Росія - дуже слабке залучення до управління. Японія - активне залучення працівників до управління.
Автоматизація управлінських рішень. США і Зх. Європа - висока і дуже висока. Росія - дуже низька і низька. Японія - дуже висока і висока.
Організаційна культура. США і Зх. Європа - висока. Росія - дуже низька і низька. Японія - висока.
Призначення на високу керівну посаду. США і Зх. Європа - потрібна висока професійна кваліфікація і досвід успішної роботи. Росія - необхідні особисті зв'язки, іноді потрібні формальні підстави у вигляді диплома або деякого досвіду роботи на будь-якої керівної посади. У Японії - обов'язково базова вища освіта (бажано університетське) плюс наявність ступеня як результату захисту нової науково-практичної роботи.
6. Співвідношення М. З іншими науками. Оперує трьома поняттями, - це цілі, ефективність, людина. Ці поняття зачіпають і інші науки: економіка, право, етика, соціологія, психологія, інформатика та інші науки. Зобразимо на схемі положення М. у суспільному процесі, серед інших наук.
Малюнок показує єдиний суспільний процес, в якому М. важливий поряд з іншими науками і знаходиться в тісному взаємозв'язку з усіма елементами цього процесу. Далі коротко розкрити суть процесу (управління - перетворилося в особливий вид діяльності, коли виробничі, економічні та інші процеси ускладнилися, охопили весь суспільний процес, і стало очевидно, що без грамотного управління цим процесом не обійтися, необхідно упорядкувати все, що відбувається в системі, погодити всі дії окремих учасників. Управління ставить своїм безпосереднім завданням внести певну впорядкованість у процес, організувати спільні дії людей, досягти узгодженості, координації дій. Наука про управління - М.
7. Демократизація управління - шлях підвищення ефективності організації. Демократизація управління - відмітна риса сучасного М. Демократія в економіці - розвиток співпраці між керівниками і персоналом. Форми демократії наступні:

Право працівників на участь в управлінні підприємством у ході прийняття рішень (інвестиційні збутові, виробничі, програмні. Це наіболееД сильна можливість впливати).
Право працівників на участь прийняття рішень з госп.-трудових питань, питань управління та соціальної політики.
Право працівників у галузі інформації, обговорення й обгрунтування рішень.
Реалізація дем. принципів управління замість ієрархічних стилів керівництва.
Облік соціальних, кадрових наслідків запланованих рішень. Системи "участі в управлінні" в Японії функціонують на всіх рівнях національної економіки:
На рівні робочого місця, дільниці, цеху - у вигляді кружків якості і автономних бригад. На рівні підприємств - у вигляді виробничих комітетів, що включають представників персоналу й адміністрації, а також "робітників-директорів". На рівні галузей, де діють галузеві консультативні комітети, що складаються з представників профспілок і керівників. На рівні національної економіки, у масштабах якої існує ряд урядових консультативних рад праці і капіталу. У Європі законодавчо закріплено участь робітників в управлінні у Нідерландах, Франції, Німеччини. У Німеччині в 50-х роках прийнято ряд законів про обов'язкову участь робітників у радах директорів з правом голосу.









































































Відмінність М. в Росії від закордонного в плані демократизації управління полягає в наступному: у США і Зх. Європі - помірне залучення працівників до управління. У Японії - активне залучення працівників до управління. Росія - дуже слабке залучення до управління. Звідси висновки: висока конкурентоспроможність японських фірм, японські менеджери вважають, що потенціал фірми - майстерність працівників.
8. Відмінні риси сучасного М. Системний підхід до управління - полягає в наступному - передбачає прийняття рішень на основі врахування найважливіших обставин і можливих прийомів впливу у їх взаємодії;
Ситуаційний принцип управління - стверджує відсутність рецептів, придатних на будь-який випадок. Визнає існування принципових підходів до управління. Вимагає прийняття конкретних рішень тільки у зв'язку з конкретною ситуацією;
Визначальна роль організаційної культури - форми діяльності і норми поведінки, що склалися в діловій практиці і свідомості працівників. Вона спирається на систему цінностей, прийнятих в організації. Відіграє провідну роль у розвитку та долі організації з причини її глибокого впливу на ефективність усіх сторін діяльності.
Механізація і автоматизація управлінського процесу - є впровадження механічних пристроїв в управлінський працю: комп'ютерів, сучасних засобів зв'язку, розмножувальних апаратів та іншої оргтехніки;
Демократизація управління - проявляється в активній участі рядових працівників в управлінні виробництвом на основі подання пропозицій, участі в роботі гуртків якості, наданні допомоги менеджерам при колегіальних формах підготовки рішень.
Інтернаціоналізація М. - означає посилення ролі інтернаціонального фактора в управлінні організацією через зростаючого міждержавного поділу і кооперації праці, а також загострюється міжнародної конкуренції. 9. Сенс ситуаційної концепції менеджменту. Ситуаційний підхід вніс великий внесок в теорію управління, використовуючи можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом С.П. є СИТУАЦІЯ - конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Використовуючи цей підхід керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації. СП визнає, що загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Наприклад: Всі організації повинні створювати структури для того, щоб добитися своїх цілей. Проте існує безліч способів побудови організаційних структур - може бути створено багато чи мало рівнів управління. Керівники середнього та низового ланок можуть отримати велику частку участі у прийнятті рішень, або навпаки - керівники вищої ланки можуть резервувати за собою право приймати найвідповідальніші рішення. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації і тому що ситуація може змінюватися, керівництво повинно вирішити як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД - намагається пов'язати конкретні прийоми та концепції з визначеними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти мети організації більш ефективно. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між організаціями й усередині самих організацій. Методологію СП можна пояснити як 4-х-кроковий процес:
Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність (розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів планування та контролю і методи прийняття рішень:
Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються в конкретній ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки (підвищення з / п призводить до великих витрат. Що веде до розорення)
Рук-ль повинен правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї або декількох змінних. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей орг-ції найефективнішим шляхом. СИТУАЦІЙНІ ЗМІННІ та їх вплив визначають успіх або неуспіх СП. ВНУТРІШНІ-ситуаційні фактори всередині організації (цілі, структура, завдання, технологія і люди). ЗОВНІШНІ - споживачі, конкуренти, урядові установи, постачальники,. Фінансові організації та джерела трудових ресурсів. Вони поділяються на середу ПРЯМОГО ВПЛИВУ (споживачі, конкуренти, закони і держ. Органи, профспілки, постачальники трудових рес., Матеріалів, капіталів) і середовища непрямого впливу (стан економіки, соціо-культурні фактори. Політичні фактори, НТП, Міжнародні події). 10.Роль орг.культури і успіху підприємства
Орг. культура - це специфічні для даної організації цінності, відносини, поведінкові норми, що склалися в діловій практиці і свідомості працівників. Вона спирається на систему цінностей організації.
Поведінкові норми - відносини - цінності.
Те, з чим ми стикаємося в повсякденному житті - таблички з іменами на грудях персоналу Макдональдса, фірмовий одяг персоналу на багатьох підприємствах, в Японії - виконання гімну на початку робочого дня,-це верхній шар орг. культури, який заснований на поведінкових нормах, що випливають із базисних цінностей організації.
Деякі компанії викладають свої базисні цінності у вигляді кредо. Для більшості організацій цінності - це щось нематеріальне, сприймається співробітниками через весь комплекс їх взаємодії з організацією - робота, - спілкування з керівниками, колегами та підлеглими,-читання внутрішніх видань і ін
Вплив орг. культури на результати дуже велика - у разі невідповідності орг. цілей або її структури цінностям і поведінковим нормам співробітників виникає внутрішній конфлікт, який може перерости в глибоку кризу.
Орг. культура зазнає змін:
орг. культура еволюціонує природним шляхом під впливом змін у зовнішньому середовищі.
орг. культура може бути свідомо змінена керівництвом або іншою впливовою групою співробітників.
Цей процес вимагає неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння, стратегічного мислення.
Існують культури, що сприяють досягненню цілей організації в певних умовах і, навпаки, перешкоджають цьому. Зміни орг. культури займає часом багато років.
11. РОЛЬ ТЕХНІЧНОГО ПРОГРЕСУ В МЕНЕДЖМЕНТІ. НТП-проникнення і просування наукових досягнень в техніку і технологію, перетворення на їх основі виробничих процесів, освоєння виробництва нових видів матеріалів, енергії, машин, товарів і послуг. НТП - дуже ємне поняття, що охоплює раціоналізаторські пропозиції, винаходи, відкриття, проектні, експериментальні, технологічні розробки, дослідне виробництво і використання нових видів продукції. У сучасному менеджменті механізація та автоматизація процесів управління відіграє особливу роль. У управлінську діяльність широким фронтом впроваджується технічний прогрес: - всі електронні інформаційні засоби - комп'ютери, електронна пошта, селекторні і телевізійні наради, засоби зв'язку (включаючи супутниковий), розмножувальні пристрої та інша оргтехніка. Все це полегшує роботу менеджера, скорочуючи робочий час на рутинну обробку інформації. Наприклад, "Діджитал еквімпент корпорейшн" має внутрішню мережу, яка зв'язує 95 тис. користувачів та 35 тис. комп'ютерів в 33 країнах. До кожного працівника може послати повідомлення будь-якому іншому службовцю незалежно від часу, географічного положення і місця в організації.
12. Ресурси М. і ефективність їх використання
Візьмемо визначення М., що зв'язує 3 головних чинника М.: цілі, ефективність, людини: постановка цілей та їх ефективне досягнення за допомогою людей. Висока ефективність - характеристика способу досягнення мети, що показує, яка віддача отримана на одиницю витраченого ресурсу.

Існують наступні види ресурсів у М.:
Матеріальні (фінанси, енергія, нерухомість та ін).
Людські (інтелект, фізична сила, творчі здібності). Інформація. Час. Простір менеджменту. 13.Міссія організації та її вибір
Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати визнання в суспільстві. Якщо керівник розуміє цю місію, він зможе довести її до свідомості службовців. Службовці повинні знати, що працюють не за "хліб насущний", а на благо суспільства.
Місія організації або її призначення, соціальна орієнтація, визначається її власником до початку госп. діяльності. У міру активізації діяльності місія може злегка змінюватися. Наприклад, місія фірми IBM - надання послуг усім країнам з метою задоволення їх потреб в ЕОМ. У цьому випадку місія охоплює широкий спектр діяльності, орієнтований на збільшення обсягів виробництва ЕОМ, послуг, що надаються у цій галузі. Однак при цьому передбачається задоволення потреб певної категорії споживачів.
Система цілей фірми включає принципи, духовні цінності, довгострокові цілі. Все це декларує місію організації в суспільстві. Принципи наступні: 1) Зростання фірми завдяки взаємній вигоді для фірми і споживачів. 2) Отримання прибутку завдяки взаємній вигоді фірми і споживачів.
14.Внутренняя і зовнішня середовища організації
Зовнішнє середовище організації складається з окремий людей, груп чи установ, що надають їй ресурси, що впливають на те, як приймаються рішення всередині організації або є споживачами результатів її діяльності, тобто продукції і послуг. Фактори зовнішнього середовища наступні: економічні, політичні, ринкові, технологічні, міжнародні, чинники конкуренції, соціальні.
Виділяють наступні елементи зовнішнього середовища:
Клієнти - споживачі продукції та послуг - ключова для організації група, за рахунок якої орг-я існує і розвивається. Цілі організації, структура повинні відображати проблеми клієнтів, їх потреби і забезпечувати задоволення цих потреб.
Постачальники надають організації ресурси, необхідні для досягнення її цілей. Наявність і ціна ресурсів впливають на діяльність організації, враховуються при розробці завдань і планів.
Конкуренти - обмежуючи свободу організації, конкуренція впливає на її цілі, структуру, методи управління
НТП - - одна з головних рушійних сил суспільства - створюють основу для високої конкуренції.
Держава - встановлює "правила гри", впливає на діяльність орг.с допомогою законів.
Фін.організаціі
Навчальні заклади
Джерела трудових ресурсів
Кримінальні структури Наслідки впливу зовнішнього середовища: зміна орг. структури; перегляд стратегії, зміна цілей. Найважливіша характеристика - ступінь мінливості зовнішнього середовища. Вона залежить від особливостей виду діяльності, рівня розвитку НТП, політичної системи.
Сучасний мен. Вважає, що процеси, що відбуваються в організації, визначаються в першу чергу зовнішнім середовищем, а в другу - внутрішньою. Зовнішнє середовище встановлює правила гри, а внутрішнє середовище визначає успіх чи невдачу. Внутр. середовище: цілі, структура, завдання, технологія і люди.
15. Основні управлінські обмеження
Норма керованості, тобто межа; максимальне число працівників (підрозділів), якими може успішно управляти один менеджер (орган управління) у відповідних умовах, називається нормою керованості.
Менеджмент - право фахівців; управляти скрізь і у всьому повинні тільки спеціально підготовлені люди, тому М. - прерогатива фахівців і не всі можуть бути менеджерами.
Керувати повинна невелика команда (меншість). Управління вимагає єдності волі для постановки і досягнення цілей, які неможливо досягти при колегіальному управлінні. Неможливо всім разом (більшістю) керувати організацією. Тому М. - прерогатива меншини (менеджера і його команди), але це не скасовує необхідності демократизації управління.
16. Сутність організаційної й управлінської структури
У будь-якій фірмі існує горизонтальний і вертикальний розподіл праці. Причиною цього є спеціалізація - підвищується ефективність. Структура системи керування являє собою в найпростішому вигляді суб'єкт управління, що впливає на об'єкт управління. Суб'єкт управління - це керуюча частина системи, вона виробляє керуючі впливи і подає їх на об'єкт. Це top-менеджмент, а також виконавчі керівники. Об'єкт управління - керована частина системи керування - це частина системи управління, стан якої приводиться до бажаного результату. Об'єкт і суб'єкт управління з'явилися через поділу праці: 1) по управлінських функцій; 2) за виконавчими функціями.
Якщо суб'єкт управління керує власними діями, тобто суб'єкт і об'єкт є одним цілим, то в цьому випадку ми маємо справу із самоврядуванням.
Частина кібернетики, що вивчає процеси керування в економіці, називається "економічною кібернетикою", основоположник - американський учений Норберт Вінер. Кібернетика виходить з єдиної схеми керування, характерної для всіх форм і видів. Відповідно до цієї схеми суб'єкт керування виробляє керуючий вплив у вигляді наказів, команди, сигналу, що передається об'єкту управління. Об'єкт управління, сприймаючи керуючий вплив, змінює свій спосіб дії відповідно до сигналу про те, що об'єкт виконав команду, суб'єкт довідається, одержуючи зворотну інформацію з каналу зворотного зв'язку. У залежності від цієї інформації суб'єкт виробляє нові управлінські впливи. Канал зворотного зв'язку може бути зоровим, слуховим, телефонним, у вигляді електричних сигналів, письмових звітів. Зворотній зв'язок гарантує контроль. В якості суб'єкта виступають господарські керівники, органи управління. В якості об'єкта - трудові колективи, окремі працівники, фактори виробництва, природні ресурси, науково-технічний і інформаційний потенціал. Керуючі впливи регулюються законами, указами, планами, програмами, постановами, рекомендаціями, інструкціями і фінансовими стимулами, моральним впливом. Зворотні зв'язки - це результати безпосередніх спостережень і контролю з боку суб'єкта управління, статистична і поточна звітність, бухгалтерська документація.
Організаційна структура - форма управління, що представляє собою механізм і спосіб поділу праці і кооперації праці.
17. Практичні різновиди орг. структур
Орг. структури являють собою механізм і спосіб поділу праці і кооперації праці в організації. Наслідком буде спеціалізація і висока ефективність. Поділ руда існує горизонтальний і вертикальний. Структура системи керування являє собою суб'єкт управління, що впливає на об'єкт управління. Суб'єкт управління - керуюча частина системи - виробляє керуючі впливи і подає їх на об'єкт. Об'єкт управління - керована частина системи - стан якої приводиться до бажаного результату.
Різновиди орг. структур:
Механістична (жорстка, бюрократична).
Органічні (адаптивні) - змінюються залежно від ситуації.
Створення складних орг. структур називається департаментализация. Основні види орг. структур промислових фірм:


























ієрархічна структура - характеризується багаторівневим управлінням і незначним обсягом управління на кожному рівні.
квазііерархіческая (наявність взаємно-вигідних стратегічних цілей)
продуктова (дивізіональна) - основним елементом є відділення, відповідальні за випуск основних типів продукції.
функціональна - організаційна структура, побудована відповідно до видів робіт, виконуваних окремими підрозділами.
Регіональна (дивізіональна) - тип дивізіональної структури, в якій використовується географічний принцип побудови.
матрична структура управління - адаптивна орг. структура, в якій члени сформованої групи несуть відповідальність за свою діяльність і перед керівником даного конкретного проекту, де вони працюють постійно. Наприклад, у 30-ті роки в Росії при будівництві комплексу використовувалася матрична організаційна структура - така, яка поєднує горизонтальні і вертикальні зв'язки. У 60-і роки в США при будівництві аерокосмічного комплексу також використовувалася матрична структура.
18. Характеристика основних функцій управління
Менеджмент - процес планування, організації, мотивації і контролю для досягнення певних цілей. Найважливіші функції управлінської праці такі: 1) планування - являє собою постановку цілей і розробку шляхів їх досягнення; 2) організація - функція управління, що включає питання поділу і кооперації праці. У тому числі створення організаційних структур, делегування повноважень, організація взаємодій. 3) мотивація - стимулювання - це спонукання працівників до ефективної досягненню цілей; 4) контроль - перевірка отриманих результатів
19. Постановка питання про методи управління
Управлінські відносини - це відносини верхів і низів, начальників і підлеглих. Методи управління, що є інструментом впливу суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Постановка питання про методи керування - це постановка питання про управлінські взаємини структурних підрозділів системи управління.
Існує 3 види методів управління. 1) командний; 2) економічний; 3) соціально-психологічний.
Пріоритетне положення того або іншого методу в організації додає їй риси, характерні для даного методу.
На практиці питання розподілу пріоритетів між цими методами дуже важливий, тому що ефективність організації визначається 1) системою методів керування; 2) механізмами управління.
20.Характерістіка методів управління
Методи управління є інструментом взаємодії суб'єкта на об'єкт і одночасно способом їхньої взаємодії. Існує 3 види методів управління: 1) командний; 2) економічний; 3) соціально-психологічний.
1) Метод командний. Використовувані механізми:
Адміністративні: наказ, розпорядження, вказівку. Нормативні: закон, положення, інструкція, план, спущений зверху й обов'язковий для виконання. Економічні: відсоток виплачується прибутку, ціна продукту (призначена), зарплата (призначена), матеріальні санкції, встановлені зверху. Соціально-психологічні: догана, оголошена в наказі, нагородження грамотою за розпорядженням керівництва, подяка в наказі, план соціального розвитку колективу і заходів щодо його реалізації.
2) Метод економічний. Механізми: договірної відсоток відраховується прибутку, договірна ціна продукту, договірна зарплата, матеріальні санкції, передбачені договором.
3) Соціально-психологічний метод. Механізми також договірні: переконання, критика, інформування, виступ керівника перед людьми.
У командному методі керування - відносини суб'єкта й об'єкта - влади і підпорядкування. Основні достоїнства методу: 1) забезпечується єдність волі керівництва в досягненні мети; 2) не вимагає великих матеріальних витрат; 3) у малих організаціях оперативно досягаються мети і забезпечується швидка реакція на зміну зовнішнього середовища. Недоліки методу наступні: 1) придушується ініціатива, творча робота, 2) відсутні дієві стимули праці і можуть виникати антистимулом; 3) у великих організаціях: а) менеджери не зацікавлені в підвищенні компетентності, тому вона в дефіциті; б) обюрокрачивается апарат управління; в ) потрібна громіздка система контролю.
Економічні методи управління - відносини суб'єкта й об'єкта - договірні - товарно-грошові. Характеризуються: 1) свободою суб'єкта та об'єкта, достатньої для реалізації їхніх інтересів у договірному процесі; 2) виконання договірних зобов'язань. Переваги методу: стимулюється прояв ініціативи, реалізується творчий потенціал працівників на основі задоволення матеріальних потреб. Недоліки: залишаються незадоволеними багато потреб, що лежать поза сферою матеріального інтересу, що знижує мотивацію.
Соціально-психологічні методи - управлінські відносини суб'єкта й об'єкта договірні без матеріальної основи. Умови реалізації: одна зі сторін ініціює договірної процес, друга не відкидає його. Переваги методу: 1) включаються механізми трудової мотивації, не пов'язані із задоволенням матеріальних потреб; 2) практично не потрібні матеріальні витрати. Недоліки: 1) не використовуються стимули, що спираються на матеріальні потреби людей; 2) важко прогнозувати результати.
21. Система методів управління соціальною організацією.
Система методів управління складається з 3 методів управління: 1) командний; 2) економічний; 3) соціально-психологічний.
1) Метод командний. Використовувані механізми:
Адміністративні: наказ, розпорядження, вказівку. Нормативні: закон, положення, інструкція, план, спущений зверху й обов'язковий для виконання. Економічні: відсоток виплачується прибутку, ціна продукту (призначена), зарплата (призначена), матеріальні санкції, встановлені зверху. Соціально-психологічні: догана, оголошена в наказі, нагородження грамотою за розпорядженням керівництва, подяка в наказі, план соціального розвитку колективу і заходів щодо його реалізації.
2) Метод економічний. Механізми: договірної відсоток відраховується прибутку, договірна ціна продукту, договірна зарплата, матеріальні санкції, передбачені договором.
3) Соціально-психологічний метод. Механізми також договірні: переконання, критика, інформування, виступ керівника перед людьми.
22. Стиль управління (керівництва) та його вплив на ефективність організації
Коли керівник вирішать питання про вибір системи методів управління, то це називається стилем керівництва - форма, манери, правила, прийоми. Стиль управління - вибір системи методів. Те, як керівник поєднує методи в систему, визначає стиль його управління. Методи і стиль пов'язані між собою, як зміст і форма. Зміст (метод) почасти впливає на форму (стиль), а форма змінює результати методу. Поганим стилем керівництва можна загубити самий чудовий метод.
Стиль керівництва - ключовий фактор управління. Під внутрифирменном управлінні ефективність на 80процентов залежить від стилю керівництва.
Типові індивідуальні стилі керівництва представляють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, який в повній мірі втілює той чи інший тип. Класифікація стилів керівництва та їх аналіз дозволили розробити рекомендації, за допомогою яких керівник може вибіать свій індивідуальний стиль і керувати ним.
23. Типові стилі керівництва
являють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, який в повній мірі відповідає тому або іншому стилю. Характерні риси стилів наступні.
Авторитарний: переважне використання командних методів управління, орієнтація на завдання або на себе, централізація повноважень, придушення ініціативи, жорсткий контроль, високу думку про себе, нав'язування своєї волі, мінімальне інформування, мала гласність, перевагу покарань, усунення неугодних, нетерпимість до критики, грубість , нетактовність, невитриманість.
Демократичний: упор на соціально-психологічні та економічні моменти управління, орієнтація на людину, делегування повноважень, колегіальність у рішеннях, заохочення ініціативи,, адекватність самооцінки, висока моральність, широка гласність, повне інформування, перевагу заохоченням, турбота, допомога підлеглим, терпимість до критики , доброзичливість, ввічливість.
Пасивний - характерні риси - безсистемність у методах, орієнтування на собі, не використання повноважень, самоплив в організації справ, безконтрольність підлеглих, відхід від прийняття рішення, використання колегіальності для ухилення від відповідальності, безсистемність стимулювання, байдужість до критики, відсутність турботи про персонал. Переваги і недоліки методів. Авторитарний. Дост .- забезпечує чіткість і оперативність виконання. Недостатньо .- пригнічує ініціативу, не створює ефективних стимулів до праці, викликає невдоволення персоналу.
Демократичний. Дост .- створює умови для творчої ініціативної роботи, мобілізує резерви. Недостатньо .- активність та ініціативність працівників не завжди ведуть до досягнення цілей організації.
Пасивний. Дост .- абсолютна свобода виконавців. Недолік - той же, тому що вона майже завжди шкідлива.
24.Практіческаяя робота менеджера з формування стилю керівництва.
Типові інд. стилі керівництва - моделі,. де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових стилю керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Ці стилі є теоретичними конструкціями, немає керівника, який в повній мірі відповідає одному стилю. Класифікація стилів керівництва та їх аналіз дозволили розробити рекомендації, за допомогою яких керівник може грамотно вибирати свій індивідуальний стиль в управлінні. Пакет рекомендацій щодо формування стилю керівництва складається з поєднань авторитарних і демократичних якостей. Пасивний був виключений відразу. У результаті була отримана ситуаційна модель вибору і корекції стилю керівництва, де ситуаційні фактори ранжовані за значимістю та пов'язані з корекцією стилю. Використовуючи цю модель, менеджер отримує можливість діяти цілеспрямовано.
Розглянемо тепер, як міняється ситуаційний чинник при авторитарному і демократичному стилі керівництва.
Дисципліна, старанність, відповідальність (правосвідомість) при авторитарному стилі - низькі, у демократичному - високі.
Психологічний клімат у колективі, тобто рівень конфліктності при авторитарному стилі - поганий (високий), при демократичному - сприятливий (низький).
Кваліфікація, освітній і культурний рівень виконавців при авторитарному стилі - низькі, у демократичному - високі.
Ціннісний - орієнтації, що переважають в колективі при авторитарному стилі - индивидуалистские, демократичний стиль - колективістські.
Основні очікування членів колективу щодо стилю керівництва при автор .- авторитарні або потурає, дем. - Демократичні.
Характер розв'язуваних виробничих завдань, автор .- складні, відповідальні, незнайомі; дем .- прості, звичні.
Умови діяльності колективу: автор. - Важкі, важкі; дем. - Легкі, прості.
Менеджер оцінює потім результати роботи керівника-попередника, визначає його стиль за системою: хороший, задовільний, незадовільний. Хороший означає: допустима незначна корекція, удовл. - Стиль зберігається, але з наступною заміною, Неудовл .- стиль треба змінити відразу.
25.Зарубежние підходи до аналізу стилю керівництва
Більшість робіт з дослідження стилю керівництва належить американцям. У японському менеджменті крім значної національної специфіки нічого принципово нового виявлено не було. Американці визнають авторитарний і демократичний стилі, але замість пасивного говорять про ліберальний, який можна розуміти як суміш демократичного і пасивного. Американська трактування стилів в корені відрізняється від наших моделей. Російська концепція полягає в розумінні невідповідності між типовими моделями і конкретним стилем керівництва. Американці намагаються створити моделі, однозначно відображають реальність і в результаті приходять до континууму стилів, оскільки практика показує незліченна безліч варіантів. Подальші розробки американських фахівців призвели до створення ситуаційних моделей, що представляють собою спроби пов'язати стиль з ситуацією. Прикладом може служити "Управлінська решітка Роберта Блейка і Джейна Мутона". Американські моделі стилю керівництва поділяють на 2 типи.
Перша модель поведінкова, в основі якої поведінка керівника. Структура моделі: 1) авторитарно-ліберальний континуум - це найпростіший спосіб моделювання стилів, що не знайшов практичних пропозицій. 2) Авторитарно-демократичний континуум Лайкерта - спроба пов'язати модель з реальністю шляхом введення рис автократії та демократизму. 3) Континуум "Людина-завдання" Лайкерта. Ця модель виражає переваги, що віддаються менеджерами виробничих завдань чи людським стосункам. 4) Управлінська решітка Блейка і Мутона - це двомірна модель, яка виявила 5 різних стильових ситуацій.
Ситуаційна модель, що спирається на характер ситуації. Приклади: 1) модель Фідлера.В цієї моделі враховуються фактори ситуації - взаємовідносини керівника з підлеглими; звичність виробничого завдання, чіткість її формулювання і структурованість; посадові повноваження керівника. 2) Модель Мітчела і Хауса: в ній враховуються такі сітаціонние чинники - внутрішні психічні якості підлеглих, характер розв'язуваних виробничих завдань.
Модель Херсі і Бланшара - враховується 1 фактор - "зрілість" (правосвідомість) виконавців.
Модель Врума і Іеттона, в якій враховується 7 ситуаційних чинників, що визначаються тільки стосовно до вирішення конкретного завдання.
26.Авторітарний стиль керівництва
Типові стилі керівництва представляють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний і пасивний. Характерні риси авторитарного стилю керівництва наступні:
переважне використання командних методів управління;
орієнтація на завдання або на себе;
централізація повноважень;
придушення ініціативи;
жорсткий контроль;
високу думку про себе;
нав'язування своєї волі;
мінімальне інформування, мала гласність;
перевагу покарань;
усунення неугодних;
нетерпимість до критики;
грубість, нетактовність, невитриманість.
Переваги стилю: забезпечує чіткість і оперативність виконання команд.
Недоліки: пригнічує ініціативу, не створює ефективних стимулів до праці, викликає невдоволення персоналу ставленням до нього керівника.
Недоліків може не бути, якщо персонал добровільно і охоче погоджується на авторитарне керівництво.
27.Демократіческій стиль керівництва
Типові стилі керівництва представляють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний і пасивний.
Основні риси демократичного стилю: акцент на соціально-психологічні та економічні моменти управління, орієнтація на людину, делегування повноважень, колегіальність у рішеннях, заохочення ініціативи,, адекватність самооцінки, висока моральність, широка гласність, повне інформування, перевагу заохоченням, турбота, допомога підлеглим, терпимість до критики, доброзичливість, ввічливість. Дост. - Створює умови для творчої ініціативної роботи, мобілізує резерви. Недостатньо. - Активність та ініціативність працівників не завжди ведуть до досягнення цілей організації.






























Переваги можуть не проявлятися, якщо виконавці не хочуть або не можуть працювати творчо.
28.Управленческая решітка Блейка і Мутона
Американці визнають авторитарний і демократичний стилі, але замість пасивного говорять про ліберальний, який моно розуміти як суміш демократичного і пасивного індивідуальних стилів керівництва. Американці в теорії М. намагаються створити моделі, однозначно відображають реальність і в результаті приходять до континууму стилів, оскільки практика показує незліченна безліч варіантів. Прикладом служить управлінська гратка Роберта Блейка і Джейна Мутона. Це поведінкова модель, в основі якої - поведінку керівників. Характерна тим, що виявила 5 різних стильових ситуацій. Вводиться поняття "клманди", коли успішне вирішення виробничих завдань стає спільним інтересом і мотивом праці всіх працівників.
Ступінь врахування інтересів людей
Модель показує 5 різних стильових ситуацій: 1-низька ступінь врахування інтересів людей і низький ступінь врахування інтересів справи. 2 - висока ступінь врахування інтересів людей, низька ступінь врахування інтересів справи. 3 - висока ступінь врахування інтересів людей, висока ступінь врахування інтересів справи. 4 - низький ступінь врахування інтересів людей, висока ступінь врахування інтересів справи. 5 - центр поля - середня ступінь врахування інтересів людей, середня ступінь врахування інтересів справи.
29. Моделі стилів керівництва, запропоновані Ренсісом Лайкертом.
Американська теорія М. визнає авторитарний і демократичний стилі, замість пасивного говорять про ліберальний, який складає демократичний і пасивний стилі разом. Американці намагаються створити моделі, однозначно відображають реальність і в результаті приходять до континууму стилів, оскільки практика показує безліч варіантів.
Ренсіс Лайкерт створив 2 поведінкові моделі, в основі яких поведінка керівника.
1) авторитарно-демократичний континуум Лайкерта. Являє собою спробу пов'язати модель з реальністю шляхом введення відтінків автократії та демократизму. Встановлюється 4 стильових відтінку:
експлуататорської-авторитарний (яскраво виражений автократ);
прихильно-авторитарний (дозволяється обмежену участь підлеглих у прийнятті рішень. Спонукає до праці за допомогою заохочень);
консультативно-демократичний (значне, але не повну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, конкретні питання вирішуються самими підлеглими);
заснований на участі. (Яскраво виражений демократ).
Інший метод. Континуум "Людина-завдання" Лайкерта. Ця модель виражає переваги, що віддаються менеджерами виробничих завдань, або людським стосункам.
30. Пасивний і ліберальний стилі керівництва
Типові індивідуальні стилі керівництва представляють собою моделі, де зібрані певні риси стилю. Розрізняють 3 типових індивідуальних стилю керівництва: авторитарний, демократичний, пасивний. Американці визнають авторитарний і демократичний стилі, замість пасивного говорять про ліберальний, який представляє собою суміш демократичного і пасивного.
Характерні риси пасивного стилю.
безсистемність у застосуванні методів управління
орієнтування на себе
не використання повноважень
самоплив в організації справ
безконтрольність пдчіненних
відхід від прийняття рішень
використання колегіальності для ухилення від відповідальності
безсистемність стимулювання
байдужість до критики
відсутність турботи про персонал.
Переваги пасивного методу - абсолютна свобода виконавців. Недолік-той самий. Абсолютна свобода виконавців майже завжди шкідлива, за винятком тих випадків, коли персонал високо компетентний.
Ліберальний стиль - суміш пасивного та демократичного Основні риси демократичного стилю: акцент на соціально-психологічні та економічні моменти управління, орієнтація на людину, делегування повноважень, колегіальність у рішеннях, заохочення ініціативи,, адекватність самооцінки, висока моральність, широка гласність, повне інформування, перевагу заохочень, турбота, допомога підлеглим, терпимість до критики, доброзичливість, ввічливість. Дост .- створює умови для творчої ініціативної роботи, мобілізує резерви. Недостатньо .- активність та ініціативність працівників не завжди ведуть до досягнення цілей організації.
Переваги можуть не проявлятися, якщо виконавці не хочуть або не можуть працювати творчо.
31. Головні вимоги до керівників
Менеджери повинні володіти певними якостями, знаннями та навичками, що відповідають завданням, характеру і змісту своєї праці. Дослідники виявляють їх шляхом аналізу роботи менеджерів-практиків або на основі висновки експертів. У результаті отримують кваліфікаційну модель керівника. Існують різні моделі, наприклад модель "тричі-сім", розроблена Михайловим Я.В. Вона містить 3 рівні по 7 вимог.
1 рівень - найважливіші вимоги, що визначаються функціональним змістом управлінської праці. Задаються якості М., без яких неможливий успіх роботи. 2 рівень включає основні сервісні вимоги, які носять обслуговуючий характер по відношенню до функціональних вимог. 3 рівень об'єднує сервісні вимоги меншою значимості в порівнянні з основними.
Кваліфікаційна модель менеджера "Тричі сім"
Функціональні вимоги:
1.Поніманіе людей. Психологічна інтуїція - вміння зрозуміти психічні властивості і стан особистості. Психологічний такт - вміння знайти потрібну форму спілкування. Комунікабельність, що розуміється як здатність до підтримання контактів і зв'язків. 1.2.Качества лідера. Здатність зрозуміти, висловити і відстояти інтереси людей. Бажання брати відповідальність на себе. Здатність неформально впливати на оточуючих. 1.3.Знаніе основ сучасного М. і вміння застосовувати їх на практиці. Грамотний вибір стилю керівництва. Ефективна мотивація. Уміння організувати підготовку і прийняття рішень. 1.4.Компетентность. Знання спеціальних питань, визначених профілем і специфікою роботи організації. Знання основ трудового та господарського законодавства. 1.5.Способность передбачати розвиток подій. 1.6.Уменіе ставити цілі. (Необхідно для планування). 1.7. Здатність організувати взаємодії та налагодити оптимальний контроль. (Для раціонального розподілу праці, для вибору способів контролю).
Сервісні основні
1.Ясно усвідомлювані і чітко сформульовані особисті цілі, пов'язані з особистим життям і роботою. Усвідомлення цього дозволяє менеджеру судити наскільки важливо для нього те, що він робить, як вписується робота в стратегію його життя. Це формує його мотивацію, сприяє послідовності й обгрунтованості в рішеннях. Менеджер не здатний прояснити особисті цілі не зуміє грамотно ставити цілі перед колективом. 2.2.Стремленіе до вдосконалення себе і організації на противагу почуттю самодостатності, самозадоволення, заспокоєності. Виявляється в безперервному пошуку резервів, прагненні до обгрунтованих нововведень. 2.3.Енергічность, ініціативність, рішучість і наполегливість у досягненні цілей. Якості, необхідні у зв'язку з тим, що менеджер у своїй роботі зустрічає не тільки підтримку, а й опір, яке доводиться долати. 2.4.Владеніе стратегією ефективного мислення. Мається на увазі здатність концентруватися на головному, виявляти суттєве, відкидати другорядне. 2.5.Еффектівное використання часу як синтетичний показник рівня організації праці. 2.6.Нравственние якості адекватні рівню моралі, яка панує в колективі, в тому числі: єдність слова і справи, вимогливість до себе та інших, непримиренність до недоліків, але терпимість до людей, турбота про персонал. 2.7.Здоровье фізичне і психічне достатня для забезпечення вимог до менеджера.
Сервісні додаткові
1.Лічая організованість і висока культура власної праці, уміння розподілити сили. 3.2.Об'ектівность і реалізм оцінки подій у поєднанні з прагненням знати думки інших. 3.3.Гібкость, що розуміється як здатність швидко перебудуватися, відмовитися від неефективної стратегії і тактики. 3.4.Способность зберігати самовладання в непередбачених ситуаціях. 3.5.Способность знаходити необхідну інформацію. 3.6.Знаніе технічних можливостей сучасної оргтехніки. 3.7. Здатність коротко і ясно говорити про справу.
32. Цілепокладання в плануванні
Планування - постановка цілей і розробка шляхів їх досягнення.
Мета організації являє собою напрямок, у якому здійснюється її діяльність. Основні цілі впливають на стратегію, яка впливає на структуру, систему управління і саму діяльність. Таким чином, мета - є "контур" плану. Цілі утворюють собою ієрархічну систему. Основні базові цілі, у напрямку яких діє фірма при плануванні параметрів ефективності: ріст, рентабельність, платоспроможність, частка ринку, гнучкість, стійкість.
При визначенні стратегії розглядаються проміжні цілі і фактори успіху фірми, наприклад: 1) вибір продукту з потенціалом росту; 2) вибір продукту з високою конкурентоспроможністю і великою часткою на ринку. Система показників, до яких прагне фірма: економічність, дієвість, якість; продуктивність; інноваційність; прибутковість.
Дерево цілей - сукупність цілей, ув'язаних в ієрархічну систему. Протиріччя в цілях може бути таким: короткострокові цілі можуть не збігатися з довгостроковими; загальні цілі можуть не збігатися з приватними; можуть не збігатися мети організації і зовнішнього середовища, організації та внутрішнього середовища. Тому для успіху організації ціль повинна: ​​1) відповідати системі цінностей, прийнятих в організації; 2) забезпечуватися адекватними їй засобами; 3) не суперечити цілям більш високого порядку; 4) бути реально здійсненною; 5) досягатися способами, що забезпечують ефективність з урахуванням можливих побічних ефектів; 6) формулюватися доступно, конкретно, ясно, коротко, однозначно розумітися; 7) складні цілі повинні бути структуровані й утворювати дерево цілей, що відповідають вимогам ефективності.
33.Стратегіческое і тактичне планування
Планування - постановка цілей і розробка шляхів їх досягнення.
Процес планування починається з керівництва вищої ланки, що визначає місію організації, принципи, довгострокові напрями діяльності, параметри ефективності, способи досягнення планованих параметрів та засоби реалізації намічених стратегій. Рівні планування:
стратегічні плани
тактичні
оперативні плани
дослідження, розробки, виробництва, маркетинг. Стратегія завжди пов'язана з вирішенням найважливіших проблем. Серед таких є базові цілі і показники: обсяг продажів, темпи зростання, прибуток, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, рівень якості продукції, стійкість фірми, соціальні цілі.
Тактика визначає шляхи, що забезпечують наближення до заданих цілям і параметрами.
Стратегічне планування - починається встановлення керівництвом загальних стратегічних завдань. Стратегічний план - план, який дозволяє планувати з позиції завтрашнього дня, - адаптивний процес, в результаті якого відбувається постійне коректування прийнятих управлінських рішень, постійний контроль за їх виконанням. Для ефективності стратегічного планування необхідно чітке уявлення про майбутній стан зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Для цього у великих фірмах створюються інформаційні системи, дані яких оцінюються за допомогою систем аналізу.
Тактичне планування - пов'язана з вирішенням завдань на даний час.
34.Сущность і підстави планування: переваги планової роботи.
Планування - постановка цілей і розробка шляхів їх досягнення. Фаза планування включає в себе визначення цілей і завдань, а також способів досягнення цих цілей.
Цілі фірми зазвичай встановлюють, беручи до уваги її призначення у суспільстві (місію) і спираючись на принципи планування. Місія фірми в сукупності з принципами формують політику, на основі якої і визначаються цілі. Принципи наступні:
зростання фірми завдяки взаємній вигоді для фірми і споживачів
отримання прибутку шляхом служіння суспільству.
Піраміда планування (зверху вниз): місія організації, принципи роботи організації, визначають її культуру, цілі та завдання довгострокової діяльності, параметри ефективності, стратегії або способи досягнення планованих параметрів, тактика або засоби реалізації намічених стратегій.
Базові цілі виражаються в конкретних показниках: обсяг продажів, темпи зростання, прибуток, частка на ринку, стійкість фірми, структура капіталу, соціальні цілі.
Підстава планування: аналіз ситуації і прогноз. Аналіз ситуації включає в себе аналіз зовнішнього середовища і внутрішнього середовища з точністю, достатньою для достовірних висновків. Зовнішнє середовище підприємства включає такі елементи як споживачів (замовники, покупці, клієнти), конкуренти, урядові установи, суміжні організації, фінансові організації, навчальні заклади, джерела трудових ресурсів, кримінальні структури і інше, що має відношення до справ даної фірми. При аналізі зовнішнього середовища вивчаються соціальні, політичні, етичні, технологічні фактори, що впливають на плани даної фірми. Внутрішнє середовище включає: цілі організації, структуру, взаємовідношення частин (структурних підрозділів) організації, технологію, персонал та ін На основі такого аналізу робиться прогноз. Прогноз робиться двома способами: метод екстраполяції та інтуїтивний прогноз.
35.Віди планів
Планування - постановка цілей і розробка шляхів їх досягнення.
Піраміда планування:
місія організації
принципи роботи організації, визначають її культуру
поставлені цілі і завдання довгострокового напрямки роботи
плановані параметри ефективності
стратегія - способи досягнення заданих параметрів
тактика - засоби реалізації стратегії
Рівні планування:
стратегічні плани
тактичні плани
оперативні плани
дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, управління. Параметри планування:
Обсяг продажів-темпи росту,-прибуток,-частка на ринку, стійкість фірми, структура капіталу, девіденди, рівень якості продукту, соціальні цілі.
Звідси види планів: стратегічне планування - план перспективного розвитку фірми - містить задані параметри. Тактичне планування - пов'язана з вирішенням завдань на даний час - спосіб досягнення показників. Оперативне планування - швидка зміна планів. План дослідних робіт, розробок, планування виробництва, планування збуту, планування персоналу.
Види планів: 1) за термінами-коротко-середньо-довгострокові, перспективні, 2) за цілями-стратегічні і тактичні.
36. Принципи раціонального планування.
Чим більше підприємство, тим різнобічну і чіткіше д.б. планування його діяльності з урахуванням сучасної інформатики, комп'ютерів і методів моделювання.
Важливий етап прогнозування. Необхідно передбачити хід розвитку подій на підприємстві. У галузі. У господарстві, у конкурентів.
Застосовується як довгострокове планування і оперативне планування.
Розробляється запасний "аварійний" план, який вдасться виконати навіть за найнесприятливіших обставин.
Процес планування д.б. зустрічним, коли задіяні всі ланки управління.
Плануванням повинні займатися професіонали.
Зверніть особливу увагу на складання бюджетів фірми.
37. Типи управлінських рішень.
Акт прийняття управлінських рішень є завжди прерогативою керівника, але може здійснюватися на різній основі.
Управлінське рішення:
А) Одноосібне:
Суто одноосібне без поради з людьми. За принципом - "я так вирішив"
Одноосібно-консультативне, за формулою - "Ми тут порадилися і я вирішив"
Б) Колективне:









































На основі консенсусу всіх зацікавлених осіб
На основі компромісу всіх зацікавлених осіб
Шляхом голосування.
38. Сутність процесу підготовки, прийняття і виконання управлінського рішення.
Управлінське рішення:
Процес планування а
Процес підготовки варіантів і акт вибору конкретного варіанта дії.
Інформація про те, що і як робити
Процес виконання а організація виконання, мотивація.
1.Осознаніе проблеми. Проблема завжди щось складне, але потребує дозволу. Вироблення рішення збуджується виниклою проблемою.
2.Формулювання проблеми. Повинна точно відображати суть проблеми і викладатися у коротких ємних формулах.
3.Целеполаганіе. Здійснюється відповідно до правил визначення мети. Тут же і далі разом з прогнозуванням ведеться збір та аналіз інформації, враховуються обмеження і призначаються виконавці.
4.Разработка варіантів рішення.
5.Оценка варіантів. Виробляється на основі вимог ефективності з урахуванням побічних ефектів.
6.Акт прийняття рішення. Чи означає вибір конкретного варіанту, є прерогативою керівника.
(1,2,3,4,5,6-блоки планування)
7.Організацію виконання і мотивація виконавців. Мається на увазі безпосередня робота, продумана і спланована в блоці.
8.Контроль процесу виконання. Здійснюється дискретно по конкретних термінів. Одночасно здійснюється моніторинг управлінських параметрів.
9.Осознаніе поведінкової ситуації Необхідно для корекції проблеми і нового визначення мети.
39. Особливості прийняття управлінських рішень у японському менеджменті.
Японські підприємства мають інтегровану систему управління, яка охоплює всі стадії інноваційного процесу, включаючи набір персоналу, його навчання, вибір тем досліджень, систем оплати та оцінки якості роботи, а також стадії матеріально-технічного постачання, НДДКР, виробництва і т.д.
Японська й американська моделі розробки та реалізації стратегічних планів
Американська модель
Вибір оптимального плану
Визначальна роль вищих керівників при прийнятті рішень
Послідовність заходів щодо реалізації плану
РЕЗУЛЬТАТИ:
Швидкість прийняття рішень
Опір реалізації плану
боку виконавців
Велика тривалість
циклів реалізації плану
Подовження фактичних термінів реалізації
рішень в порівнянні з плановими Японська модель
Розробка плану, прийнятного для виконавців
Забезпечення практичної реалізованим плану
Оптимізація дій виконавців
реалізації плану
Паралельність заходів щодо реалізації плану РЕЗУЛЬТАТИ:
Тривалий термін прийняття рішень
Участь виконавців у розробці
(Ринги)
Короткий цикл реалізації плану
Активна підтримка виконавцями
реалізації плану. 40.Требованія до управлінських рішень.
Вимоги до рішень: Загальні, завжди незмінні.
Приватні, цілком залежать від специфіки розв'язуваної задачі і умов реалізації рішення.
Загальні вимоги до рішень:
Ефективність. Мається на увазі ефективність процесу вироблення самого рішення.
Задоволення принципам планування і відповідності вимогам цілепокладання
Своєчасність. Вибір моментів прийняття і виконання, що забезпечують ефективність.
Оптимальність. Складається в кожній конкретній ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим критерієм ефективності з урахуванням наявних обмежень.
Законність. Означає відповідність рішення дійсним законодавчим і нормативним актам
Повноважність. Характеризується наявністю в суб'єкта управління відповідних правових повноважень, які дозволяють приймати подібні рішення
41.Потребності людини Американський ІДС-тель, психолог Абрахам, Маслоу (Піраміда Маслоу чи ієрархія потреб по Маслоу) виділив 5 структурних рівнів, у даний час - більше
Самовираження Поваги Соціальні Вторинні
Безпеки та захищеності Фізіологічні Первинні
Сучасна піраміда:
1 рівень - фізіологічний (явл. необхідними для виживання, потреба в їжі, воді, відпочинку, і сексуальність. Потреби)
2 рівень - безпеки і захищеності (захист від фіз. Та психол. Опастность з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіолог. Потреби будуть удовлетв. В майбутньому - покупка страхів. Поліса або пошук надійної роботи з хороший. Видами на пенсію)
3 рівень - соціальні (потреби спілкування), це поняття вкл. почуття приналежності до чого чи кому або, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки)
4 рівень - поваги (вкл. особисті досягнення, повага з боку оточуючих, визнання)
5 рівень - пізнавальні
6 рівень - естетичні
7 рівень - самовираження, самоактуалізації (потреба в реалізації своїх потенційних можливостей у зростанні як особистості) Інші не погодилися з пірамідою Маслоу
Потреби не ввійшли в піраміду Маслоу:
відчуття собст. значущості
матеріальні
влади (впливати на ін)
потреба досягнення успіху
уникнення невдач
впевненість у майбутньому
любові
релігійні потреби
садистські і т.д
42.Прінціпи забезпечення ефективного матеріального стимулювання Вітчизняні керівники вважають зар. плату - мотивацією через гроші.
ТЕЗІС КОМЕНТАРІ
1 матер. Винагорода за працю долно розцінюватися раб-му як достатня Мета - виключити незадоволеність заробітком. Людина завжди прагне більшого, але наступає момент, коли він вважає''це вже не погано ".
2 Винагорода повинна безпосередньо залежати від результатів праці Тут програма - maх, кіт. не завжди досяжна, але до неї треба прагнути. Гроші не пов'язані з рез-том праці перестають бути стимулом
3 Працівник повинен усвідомлювати зв'язок оплати і рез-ту. Без усвідомлення зв'язку з цим вона сущ-і для працівника. Він повинен точно знати, за що йому платять, до чого слід прагнути. Ідеально - якщо гроші видаються відразу по закінчено. Роботи.
4 Умови винагороди повинні бути оголошені заздалегідь Тоді раб-ник знає за що він бореться. Схема оплати рез-та д.б. чітко і повно регламентована. Її слід прописати і довести до відома персоналу і не піддавати частих змін, щоб у людей створювалося відчуття стабільності та впевненості у майбутньому
5 Винагорода повинно залежати тільки від особистого результату, але ні як від підсумків роботи кол-ва Якщо цей принцип порушується, то старанні розплачуються за недбайливих, Для обліку особистого вкладу треба ввести рейтинг працівника на основі досягнень і упущень за тривалий. період і ділити кол-ний пиріг відповідно до рейтингу. Відмовитися від 2 рівня мотив. І перейти до 1 (Японія)
6 Винагорода повинна оприлюднюватися. Видачу заробітку в''темну''народжує відчуття несправедливості, значить незадоволеності, перешкоджає удовлетвор. корпор. свідомості, заважає адекватному усвідомленню зв'язку оплати з рез-том праці. У результаті знижується мотивація обох рівнів
43.Вліяніе трудової ситуації на ставлення до праці Трудова ситуація - все те, що у свідомості працівника пов'язане з працею;
Заробіток
Стиль керівництва (стосунки із начальником)
Отн-ния з начальником, колегами, підлеглими
Організація та умови праці
Можливість росту (кар'єра, зарплата)
Близькість роботи до місця проживання
працівник оцінює трудову ситуацію:
a) Оцінка раб-ком трудової ситуації: аВис. удовлетвор. працю. ситуацією а Прагнення зберегти ситуацію
б) Незадоволеність - неповна або повна:
неполнаяа Прагнення змінити ситуацію
полнаяаСніженіе працю. активності Висока зарплата не стимулює працівника:
Працівник повинен знати за що він працює, бореться.
Незадоволеності допускати не можна
Для ефективності мотивації треба:
Шукати незадоволеність праць ситуацією
Створювати стимули до роботи
Дилема: що заохочувати - старання або результат
Керівник часто стикається з цією дилемою. Старання потрібні, але оцінюються суб'єктивно, а результат важливий і об'єктивний. Результат винагороджується, старання заохочуються.
Росія: винагороджувати - матеріально, заохочувати - морально.
44.Цель і сутність трудової мотивації.
СТИМУЛ - зовнішній подразник, що схиляє до дії. МОТИВ - внутрішня психологічна причина, що визначає вибір спрямованості поведінки, прихована психологічна пружина, яка гальмує або розкручує поведінку людини. МОТИВАЦІЯ:
1) Внутрішня психологічна установка людини на дію з певною активністю або бездіяльність;
сенсі СТИМУЛЮВАННЯ - настроювання працівників на ефективну діяльність. ПОТРЕБА - суб'єктивне відчуття нестачі в чим-небудь. ІДЕЯ МОТИВАЦІЇ: давати працівникові можливість задовольняти свої головні потреби за рахунок досягнення цілей організації.
Існують 2 способи мотивації:
1) ПРИМУС - не забезпечує сильної мотивації, тому що людина вибирає міру активності результату з мінімальної достатності, бо єдина його мета - захиститися від можливої ​​неприємності, крім того провокує агресивність.
Спонукання - дозволяє викликати потужну мотивацію до бажаних дій.
РІВНЯ МОТИВАЦІЇ:
1) Налаштування людей на плекання ІНТЕРЕСІВ організації (Японія).
Налаштування людей на ефективне виконання конкретних робіт (Захід).
У результаті реалізації 1 рівня мотивації формується корпоративне свідомість персоналу, коли люди розуміють і приймають інтереси фірми як особисті (Японія). Менталітет російської людини несе як соціальну, так і індивідуальну, яка значніше. Тому в Росії переважає 2 рівень мотивації, хоча можливий і 1. Мотивація заради ефективності.
ПСИХОЛОГІЧНЕ ставлення до праці: "раб" - не підходить; "наймит" - складає більшість; "слуга" (без напрягу, в міру сил) - теж годиться; "старатель" - ідеально для фірми; "творець" - не підходить.
Зовнішня мотивація - створена за рахунок зовнішніх стимулів. Внутрішня мотивація - людина налаштована на працю, вважаючи, що інакше не можна.
45. Мотиваційна теорія очікування
Очікування - особистий прогноз розвитку подій Мотивація до праці коригується очікуваннями.
Які зусилля витрачено, і що за це отримаю. Достатня мотивація до праці вимагає впевненості працівника в тому, що обраний ним тип поведінки справді приведе до отримання цінного в його очах винагороди. Менеджер зобов'язаний створити і зміцнити зазначену впевненість, враховувати очікування працівника. Теорія очікування часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети.
46. Мотиваційна теорія справедливості
Справедливість - корінь прав - суб'єктивно понимаемую правильність, правильність для мене чи для нас. Пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості: - люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. У резул. н-мо мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Люди можуть відновити почуття справедливості, або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо вважають, що їм переплачують, вони менш схильні вимірювати свою поведінку і діяльність. Критерії справедливості встановлюють люди. Це поняття відносне, мінливе, індивідуальне, особисто-психологічне чи соціально-психологічне. Наприклад: Японія-оплата праці регламентована (питання справедливості не виникають).
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітників почуття несправедливої ​​оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці.
47.Основанія влади менеджера
Влада - це можливість впливати на поведінку інших. Для того, щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати владу. У широкої громадськості поняття влади викликає негативні емоції. За словами Лорда Ектона: "Влада має тенденцію розбещувати, а абсолютна влада розбещує абсолютно". Більшість людей пов'язує владу з насильством, силою та агресією. У самому справі в основі влади лежить груба сила навіть у високорозвинених суспільствах, які вважають, що насильства місце лише у спорті чи на ТБ. Але сила - зовсім не обов'язковий компонент влади.
Необхідність влади в управлінні. На додаток до формальних повноважень, керівнику потрібна влада, оскільки він залежить від людей як в межах свого ланцюга команд, так і поза нею. У всіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідно належне застосування влади.
Як стверджує соціолог Роберт Бірстеу: "влада стоїть за кожною організацією і підпирає її структуру. Без влади немає організації та немає порядку ".
Влада може приймати різноманітні форми. Френч і Рейвен, розробили зручну класифікацію основ влади.
Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що впливає має можливість карати таким чином, який завадить задоволенню якийсь нагальної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності.
Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольняти нагальну потребу або доставити задоволення.
Експертна влада. Виконавець вірить, що впливає має спеціальні знання, які дозволять задовольнити потребу.
Еталонна влада (влада прикладу). Характеристики або властивості впливає настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як впливає (харизма - сила особистих якостей).
Законна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати наказ і що його або її борг - підкорятися їм. Він або вона виконують накази впливає, тому що традиція вчить, що підпорядкування призведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу називають традиційною владою. Всі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження управляти іншими людьми.
Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації.
48.Мотівація групової поведінки
Групи реагують інакше, ніж її окремі члени. Груповий дух, який підпорядковує переважаючим груповим інтересам. Групові норми поведінки, які людина порушити не вирішується. У залежності від задоволення групової свідомості в колективі переважають групові або індивідуальні мотиви поведінки, що відповідає згуртованості або не згуртованості групи. Колектив, в якому спостерігається гармонія загальних і індивідуальних мотивів, коли групові мотиви переважають не у зв'язку з придушенням індивідуальних, а на основі їх асиміляції - ми називаємо командою. Команда - колектив, де проблеми колективу приймаються і розуміються працівниками як особисті. Повинні прагнути до створення команди.




















































Способи формування групової свідомості:
Віра в ціль.
Довіра членів один до одного.
Оптимальний стиль керівництва.
Участь в управлінні.
Сенс і зміст функції організація Організація - одна з функцій М. Організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Два аспекти організаційного процесу:
1) розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям
2) визначення повноважень, які пов'язують вищу ланки виробництва з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.
Делегування повноважень Делегування представляє собою передачу задач і повноважень, той, хто приймає повноваження приймає відповідальність за них.
Повноваження обмежені планами, правилами і усними розпорядженнями.
Лінійні повноваження - право використовувати ресурси організації для виконання делегованих завдань. Результатом лінійних повноважень є ланцюг команд.
Штабні (апаратні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження.
Делегування ефективно за умови, якщо обсяг повноважень відповідає делегованої відповідальності.
Позитивні фактори:
делегування звільняє керівників від виконання невластивих рутинних операцій, вивільняючи час для вирішення більш важливих питань.
є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації і способу використання їх кваліфікації та досвіду.
позитивно впливає на мотивацію, це сприяє розкриттю здібностей, прояву ініціативи і самостійності.
49. Ефективність функції контролю
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів. Контроль - це безперервний процес співпадаючий у своєму розвитку з виробничим циклом. Він включає 4 основних етапи:
Установка параметрів, які підлягають контролю (стандартів).
Вимірювання параметрів організації.
Обробка проведених вимірювань.
Аналіз результатів та внесення коригувань в роботу.
Контроль необхідний для боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньої так і зовнішньої. Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій. Контроль необхідний і для підтримки успіху. Контроль ефективний тоді, коли він всеосяжний!
Характеристики ефективного контролю:
Стратегічна спрямованість контролю, тобто відображення загальних пріоритетів організації та підтримання їх.
Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановитистандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. У результаті контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечують її виживання в майбутньому.
Відповідність справі. Для того щоб бути ефективним контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо.
Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.
Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін.
Простота контролю. Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Надлишкова складність веде до безладу. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
Економічність контролю. Будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.
До контролю необхідно залучати весь персонал, бо кращий контроль - це самоконтроль. Для того, щоб підвищити надійність контролю, необхідно розширювати межі повноважень персоналу.
50.Функція контролю в менеджменті
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль - це безперервний процес співпадаючий у своєму розвитку з виробничим циклом.
Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації.
Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо.
Контроль необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше сем вони стануть занадто серйозними.
Контроль використовується для стимулювання успішної діяльності.
Контроль необхідний для боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньої так і зовнішньої. Невизначеність: зміна законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції й ін
Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій. Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.
Контроль підтримує все те, що є успішним у діяльності організації.
Широта контролю. Контроль повинен бути всеосяжним.
Види контролю:
Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Попередній контроль використовується в трьох областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Об'єктом є підлеглі співробітники.
Заключний контроль грунтується на зворотному зв'язку. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, тобто керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи. 51. Основні етапи контролю У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій.
Встановлення стандартів. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Ці цілі виростають з процесу планування. Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинні бути виконані роботи, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Наприклад: легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів, так як вони піддаються кількісному вимірюванню.
Зіставлення досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі визначається масштаб допустимих відхилень, вимірювання результатів, передача інформації та її оцінка. Відповідно до принципу виключення, тільки, суттєві відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
Вимірювання результатів, що дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів - це найбільш складний і дорогий елемент контролю. Система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який підлягає контролю.
Передача та розповсюдження інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно доводиться до відома відповідальних за ділянку. Повинна бути забезпечена ефективна зв'язок між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинен їх виконувати.
Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.
Прийняття необхідних коригувальних дій. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Нічого не робити. Якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити.
Усунути відхилення шляхом підвищення значення будь-яких внутрішніх змінних чинників цієї організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів.
Перегляд стандартів. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
52. Міра контролю працівників
Міра контролю - можна контролювати часто або рідко, велике чи мале число параметрів, інформація з більшою і з меншою точністю. Чим глибше, тим більше витрат. Міра контролю: частота, глибина (точність вимірювання), обсяг.
t-коли витрати більші і не можуть компенсувати контроль та ефективність падає.
Не потрібно перевантажувати підлеглих численними формами контролю.
Зайвий контроль поглинає увагу підлеглих. Чи необхідно це, щоб попередити або запобігти значні відхилення від бажаних результатів.
На інтуїції керівників - ситуаційно. Контроль у мінімальному ступені мотивує працівників. Розумна міра контролю - через ефективність.
53.Управленіе нововведеннями.
У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто вміє швидко реагувати на зміни обставин, не боятися ризику і сприймати нові технічні рішення. Виграє той, хто йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом. Процес створення і впровадження нововведень у виробництво складний.
Він складається з 3 стадій:
1) Стадія дослідження та дослідно конструкторських робіт.
Стадія впровадження їх результатів у виробництво, в рамках якої - освоєння і доведення нової технології, виробництво нового (оновленого) продукту; 3) Стадія, коли продукт виходить на ринок і випробовує долю будь-якого з товарів - від перших продажів до насичення попиту і відходу з ринку . Менеджер може і не знати технічного боку нововведенческой процесу, але він повинен вміти управляти цим процесом, перш за все, дозволивши йому бути. Щоб успішно конкурувати на ринку, необхідно не просто дати винахідникам і новаторам можливість творити. Набагато важливіше дати їм можливість робити нові речі, доводити винаходи та ідеї, до комерційно успішного продукту. Для цього винахідникові або новатору потрібна СВОБОДА: право приймати рішення і повністю) відповідати за кінцеві результати усередині підприємства. І управління в рамках фірми має бути спрямована на заохочення підприємливості винахідників і новаторів. Перша турбота - КАДРИ, і не тільки винахідників, а й управляюшіх. Останні повинні з розумінням ставитися до процесів нововведень. При підборі кадрів не можна допускати культурної несумісності винахідників і керівників, всі вони повинні бути представниками НТП. Не можна забувати про участь винахідників і новаторів у справі збуту продукції. Без творчого розуму тут не обійтися. Ризик нововведенческой - ризик фінансовий. Але є можливість уникнути безповоротні втрати за допомогою ВЕНЧУРНОГО ФІНАНСУВАННЯ (ризикове) - це не тільки фінансування ризикових заходів, але і особливий порядок фінансування - фінансується певна ідея, певний проект.
54. Методи переконання у роботі менеджера
Методи переконання - вплив на працівника з використанням логічних доводів і психологічних прийомів. Уміння переконувати - важлива якість керівника. Методи переконання служать доповненнями інших методів, перш за все економічних та адміністративних.
Методи переконання: виступи керівників, індивідуальні бесіди, організаційна дискусія.
Процедура переконання: 1) д.б. строго індивідуальної; 2) враховувати особливості переконуємося, їх емоційний настрій; 3) необхідно створити атмосферу довіри і доброзичливості, 4) переконує повинен глибоко вірити у власну правоту, розбиратися в питанні, тоді його аргумент прозвучить чітко, ясно, логічно, 5) логіка міркувань ; 6) логіка мислення.
Логічні доводи при переконанні використовують двояко: так, щоб викликати доброзичливе ставлення до своєї думки або негативне ставлення до протилежних. точкам зору.
У процесі переконання доводи перетворюються на психологічний. прийоми, які апелюють до почуттів, бажань, мотивів.
Результат переконання залежить від: 1) впорядкування доводів 2) виділення головних доводів 3) використання прийомів 4) дотримання почуття такту 5) обстановка 6) зовнішність і манери переконує.
Основні форми переконання:
У формі бесіди - викликати довіру, викликати у співрозмовника сумнів у його доводах, викласти свою точку зору.
Переконання вищестоящого керівництва - короткий виклад аргументів
Роз'яснення - інформування працівників. 55. Найважливіші соціально-психологічні явища в організації.
Це такі явища: 1) Соціально психол клімат.
2) Мотивація - важлива функція менеджменту, що має на меті активізувати людей, що працюють на підприємстві, спонукати їх працювати більш ефективно для виконання планів підприємства та досягнення його цілей. Мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику варто визначити, які насправді ці потреби, і забезпечити для працівників спосіб задовольняти їх через гарну роботу. Ієрархія потреб: а) фізіологічні, б) безпеки, в) соціальні, г) поваги, д) самовираження.
3) Методи переконання: а) визначити потреби слухача і апелювати до них; б) починати розмову з думки, яка подобається слухача; в) постаратися створити образ, що викликає довіру і відчуття надійності; г) просити трохи більше, ніж потрібно насправді ( доведеться робити поступки); д) говорити, відповідаючи інтересами слухачів.
4) Критика: а) визнавати свою неправоту, б) регулярно аналізувати хід справи; в) вчитися на помилках, г) вступати у зворотний зв'язок, д) розвивати власну вміння брати участь у зворотному зв'язку. 5) Відносини з неформальними лідерами: а) визнати існування неформальної організації і неформального лідера, б) вислуховувати думки неформальних лідерів; в) перед тим, як зробити будь-які дії, прораховується їх вплив на неформальну організацію; г) щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групу та її лідеру брати участь у прийнятті рішень; д) швидко видавайте точну інформацію, перешкоджаючи поширенню чуток.
56.Крітіка в роботі менеджера.
Критика - м'який метод впливу, вона не може дати результат там, де "потрібно владу вжити". 2 питання - як критикувати, щоб критика виявилася дієвою - як реагувати на критику на свою адресу.
При невмілої організації критика принесе не користь, а шкоду. У критикованого часто виникає захисна реакція на критику (явне відторгнення). Подолання первісного психологічного бар'єру усувається доброзичливістю.
Принципи:
Критикує виходить з бажання поліпшити становище. Він не тільки вказує недоліки, а й пропонує варіанти їх усунення.
Об'єкт критики - факти, а не сама людина. Така критика активізує, діє мобілізуюче.
Бажано спиратися на думку колективу.
Не критикувати працівника відразу за всі промахи.
Незначні проступки слід критикувати наодинці. Правила:
Підлеглих не можна критикувати часто (вони звикають і не відносяться серйозно)
Якщо винувато відразу кілька людей, потрібно розкрити роль кожного у зв'язку з його трудовими функціями
Якщо після критичних зауважень працівник намагається трудитися краще, необхідно це зазначити
Не повертатися до невиправданої себе критиці.
допускається: нетерпимість до думки опонента, бездоказовість, нав'язування своєї точки зору, нестриманість у висловлюваннях. 57.Взаімодействіе менеджера з неформальними лідерами
Формальні відносини в трудовому колективі встановлюються виходячи з функціональних обов'язків кожної особи на основі посадових інструкцій, наказів та розпоряджень керівництва.
Неформальні відносини базуються на особистих контактах, знайомствах в працівниками інших підрозділів, спілкуванні під час відпочинку, симпатії і антипатії працівників, їхніх інтересах. Лідером неформальної групи стає людина, здатна виражати і відстоювати інтереси групи.
існуванню неформальних груп варто ставитися як до належного.
керівник повинен знати про ім. неформальних груп, знати лідерів
враховувати думку лідерів, переконувати їх у разі розбіжності думок
налагодити діловий контакт з лідером, у разі необхідності - компроміс
разі відмови від співпраці - боротьба з лідером
допускати відокремлення неформальних груп
підтримувати неформальну групу, якщо її інтереси не йдуть врозріз з інтересами організації. Керівник повинен враховувати неформальні відносини і намагатися використовувати їх в інтересах справи.
58. Авторитет менеджера Діяльність організації у величезній мірі залежить від способу дії тих людей, які цією організацією керують, і які в силу свого службового становища грають або повинні грати роль авторитету. Фундамент авторитету буває різним, проте його головна риса - здатність керувати діями інших.
Авторитет - це певна соціальна роль, з якою пов'язані відповідні очікування оточуючих. Від авторитету очікують, наприклад, що завдяки великим знанням, а часто і розумовою високим здібностям він буде в змозі вказати іншим, що і як вони повинні робити, причому правильність його порад підтверджується на практиці. Але авторитет - це і психологічний стан особистості, що грає цю роль. Воно складається зі свідомості своїх можливостей і компетенції, розуміння того, що очікують від нього навколишні, свідомість своїх прав і привілеїв, значення власної діяльності. Більшість людей, які грають роль лідера, пов'язують її з почуттям власної цінності. Тому зростання авторитету розглядається керівниками як власна перемога, а втрата його - як особиста трагедія. Авторитет завжди підтримується за допомогою численних заходів і своєрідних "громадських ритуалів" - вираз поваги, надання першості, виділення в групі і т.д. Його підтримує і інформація про добрі результати роботи. Підірвати ж його можна самими різними способами. Завжди знаходяться люди, які ставлять під сумнів права лідера, применшують успіхи, не висловлюють достатнього поваги і роблять це не тільки приховано, але і явно. Авторитет підриває інформація про невдачі, а також зусилля противників того курсу, який лідер проводить.
59. Режим праці і відпочинку менеджера
Структура робітника,% часу
Начальник цеху Начальник відділу Директор
Оперативна робота Наради, оперативки Робота з поштою, телефонні розмови Перебування у начальства Громадська робота Бесіди, інструктаж Інші роботи 56 12 13 травня - 4 8 41 11 22 4 7 4 9 51 13 15 3 3 5 8
Відомо, що постійні переробки, відсутність повноцінного відпочинку вкрай несприятливо позначаються на здоров'ї і викликають значні труднощі при виконанні суспільних і сімейних обов'язків. У сучасному світі "вируючої води", коли ситуації міняються щомиті, накопичена втома може підвести менеджера при необхідності терміново приймати неординарне рішення. Тому при організації роботи необхідно враховувати наступне.
Робочий період розбивається на модулі, тривалість кожного з яких залежить від важкості роботи і спричинених нею незручностей. Вважається, що робота в денний час і в будні дні більш зручна і продуктивна. Виходячи з цього встановлено три види модулів: денні, тривалістю 4 години; вечірні тривалістю 3 години; недільні, тривалістю 2 години.
Для організації роботи і відпочинку менеджеру необхідно також враховувати, що робота без відпочинку веде до порушення біоритмів, що також може позначитися на момент прийняття відповідальних решеній.3
60. Імідж менеджера
Менеджер повинен ясно усвідомлювати, що такі риси поведінки як ввічливість, тактовність, делікатність, абсолютно необхідні не тільки для "вміння вести себе в суспільстві", але і для звичаю життєвого буття. Не можна забувати про культуру спілкування, почуття міри, доброзичливості, потрібно повністю управляти своїми емоціями, стресами. Необхідно мати свій, але неодмінно цивілізований стиль поведінки, свій, але неодмінно благородний образ, той самий імідж менеджера, який гарантує не тільки половину успіху, але й постійне задоволення від діяльності. Поради менеджеру, який хоче стати цивілізованим і процвітаючим:
Менеджер повинен пам'ятати, що менеджер високого класу здатний перетворювати шкідливе (що заважає справі явище) в корисне (допомагає досягненню мети).
Менеджер повинен виробити звичку: все, з чим ви стикаєтеся, розглядати з точки зору користі вашої справи.
Виконувати обіцянки в строк. Якщо не змогли виконати - не виправдовуйтеся, а визначте новий термін і стримаєте слово, хай із запізненням.
Бути уважним і об'єктивним до "марним" пропозицій.
Відхиляти непотрібні пропозиції, але тактовно і ввічливо.
Будучи впевненим у собі, уникати бути самовпевненим, самовпевненість - передумова використання не кращих прийомів і методів у роботі.
Менеджер повинен пам'ятати, що ніщо так не компрометує підприємця, як його розгубленість.
Щоб ефективно підкоряти, треба вміти підкорятися, хоча б обставинам.
Виховувати підлеглих ненав'язливо, але вірно, заохочувати їх плідну працю та ініціативу.
Ніколи не забувати, що ваша думка зовсім не завжди добре, є й інші думки, аж ніяк не гірші.
Керуватися в роботі трьома "не": не дратуватися, не губитися, не розпорошуватися.
Бути терпимим до недоліків людей, якщо ці недоліки не заважають вашому бізнесу.
Хвалити не людях, заохочувати віч-на-віч.
Вміти слухати, мати нескінченне терпіння.
Надавати співробітникам максимум свободи для досягнення цілей підприємства.
РОБОТА МЕНЕДЖЕРА НАД підвищення ділової кваліфікації. Кваліфікація - (від лат. - Якість і справа) -
1) Наявність необхідних знань, умінь, навичок для будь - якої діяльності;
2) Визначення чиєї-небудь придатності для тієї чи іншої роботи. Менеджер повинен завжди приділяти увагу підвищенню своєї кваліфікації, щоб не тільки робити кар'єру і просуватися по службових сходах, а й відповідати своїй посаді відповідно до досягнень науково технічного прогресу. Він повинен йти в ногу з НТП і для цього необхідно:
розширювати свої знання не тільки в області технології, але і в галузі соціології, психології, економіки, права, культури, інформатики);
набувати нових навичок;
готувати себе зайняти більш високооплачуване місце, яке становит ся вакантним;
прагнути до нововведень;
освоювати електронно-інформаційні засоби (комп'ютери, електронна пошта, засоби зв'язку, розмножувальні пристрої та ін оргтехніка);
бути в курсі основних наукових праць, пов'язаних з його роботою, стежачи за інформацією в тих. Літературі;
по можливості брати участь у конференціях та симпозіумах.
61. Організація робочого місця М.
Існує два типи організації офісів: закрита (кабінетна) і відкрита система планування офісів.
Традиційна закрита (кабінетна) планування офісів.
Має наступні переваги:
умови для конфіденціально розмов
робота із закритими документами
надає особливий статус керівникові.
Робота керівника вимагає умов, відмінних від умов колективної роботи. Тому керівники високого рангу мають як правило окремі кабінети.
Відкрите планування офісів має слід. переваги:
зоровий контакт, усне спілкування
економне витрачання площі
обмін інформацією веде до скорочення кількості нарад.
комбінованого офісу:
1) робоче місце в кімнаті на кілька людей, наприклад, на 4 (4 відсіку). Письмовий стіл і настільна ПЕОМ, сучасні засоби зв'язку, оргтехніка, місце для зберігання документації. Посередині - місце для спілкування.
2) кімната для прийому відвідувачів загального користування
3) кімната для індивідуальної творчої роботи.
Протягом робочого дня М. займається різними справами. Концепція комбінованого офісу - виділення співробітникам постійних і тимчасових робочих місць.
62. Планування особистої праці і аналіз використання робочого часу менеджера
Готовність керівника до ефективної діяльності багато в чому визначається його повсякденною роботою. Вирішальне значення для формування стилю керівництва та ефективності роботи керівника має раціональне використання робочого часу. Важливим кроком для керівника є визначення цілей діяльності як на короткий, так і на тривалий період. Цілі, намічені керівником, не тільки визначають ті дії, які слід здійснювати, але й стимулюють їх виконання. Постановка цілей означає для керівника здійснення своїх дій.
Цілі мають бути:
реалістичними і конкретними;
орієнтованими не на здійснення діяльності, а на досягнення конкретного результату;
вимірними і обмеженими за часом конкретними термінами.
Кожен день керівнику доводиться приймати рішення про те, як найбільш доцільно використовувати свій робочий час. Дуже важливо пов'язати планування робочого часу та бажані результати. При плануванні робочого часу необхідно використовувати такі поняття, як "періоди планування": день, тиждень, місяць, рік. Кожен період планування повинен розглядатися окремо. При розробці плану кожного періоду керівник повинен відповідати на такі питання:
яка основна мета даного періоду?
якою кількістю часу він має в своєму розпорядженні?
в якій черговості повинні бути виконані основні завдання періоду?
які підготовчі заходи повинні бути виконані?
Найважливішим є план на день. Визначає кінцеві цілі роботи в порядку їх значимості. Формується в кінці попереднього дня або на початку планованого дня. Тижневий план представляється трьома групами:
Роботи обов'язкові (важливі і термінові)
Роботи важливі, але не термінові, до їх виконання слід приступити в тому випадку, якщо вистачить часу на майбутньому тижні
Роботи менш складні і нетермінові. Вони будуть виконані, якщо залишиться час на тижні.
На завершення робочого тижня необхідно дати оцінку плану використання часу на тиждень і досягнутим кінцевим цілям. Найважливішою ланкою річного плану є визначення ключових напрямків діяльності. На цій основі розробляється особистий план керівника і бюджет на майбутній рік.
Після того, як цілі визначені, керівнику необхідно вирішити питання, як буде організовано контроль за ходом виконання. Контроль за виконанням завдань і використанням робочого часу є останнім пунктом у системі індивідуального планування. Контроль дозволяє отримувати інформацію для проведення аналізу та визначення шляхів удосконалення своєї роботи. Контроль дозволяє визначити керівнику, наскільки вдалим було планування робочого часу стосовно до різних періодів планування.
63. РОБОТА МЕНЕДЖЕРА З ІНФОРМАЦІЄЮ І ВЗАЄМОДІЯ З СЕКРЕТАРЕМ.
Головні функції процесу управління організації - вироблення рішень і контроль за їх виконанням. Саме необхідність забезпечення виконання цих функцій дає можливість розглядати управління як інформаційний процес, тобто функціонально включає одержання, передачу, обробку, зберігання і використання інформації, а саму систему управління - як інформаційну систему. Інформаційна система - всі письмові та електронні форми передачі інформації, обробка даних і обміну ідеями. До них відносяться всі форми письмового спілкування всередині компанії (доповіді, звіти, бюлетені і службові записки), а також всі електронні інформаційні засоби (комп'ютери, електронна пошта, селекторні і телевізійні наради). Електронні системи забезпечують можливість швидко обробляти і пересилати величезні обсяги інформації, значно покращуючи тим самим горизонтальну координацію. Робота менеджера з інформацією і взаємодія з секретарем полягає в першу чергу в автоматизації рутинних операцій шляхом широкого використання в практиці повсякденної діяльності засобів обчислювальної техніки та оргтехніки. Для своєчасної обробки вхідної інформації та документації менеджер взаємодіє з секретарем. Функції секретаря: друкування документів, реєстрація, облік і зберігання документів, копіювання і розмноження документів, обробка інформації.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Шпаргалка
226.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Основні питання менеджменту
Відповіді на ГОСи
ГОСи за технологією швейного виробництва
Звіт Про проходження виробничої практики з менеджменту ЗЕД менеджменту навколишнього середовища
Питання як форма думки Види питання
Етика менеджменту 2
Основи менеджменту 10
Механізми менеджменту
Основи менеджменту 3
© Усі права захищені
написати до нас