Сибірська академія державної служби
на тему: "Оцінка і атестація державних службовців".
Новосибірськ
2001
Зміст
"1-2"
Введення ................................................. .................................................. ...... GOTOBUTTON _Toc262838314 _Toc262838314 3
Глава 1.Поняття і цілі оцінки персоналу .......................................... ..... GOTOBUTTON _Toc262838315 _Toc262838315 4
1.1 Визначення оцінки персоналу .............................................. .......... GOTOBUTTON _Toc262838316 _Toc262838316 4
1.2 Форми оцінки персоналу .............................................. ..................... GOTOBUTTON _Toc262838317 _Toc262838317 5
1.3 Порядок проведення оцінки персоналу .......................................... GOTOBUTTON _Toc262838318 _Toc262838318 8
Глава 2. Методи оцінки персоналу ............................................... .......... GOTOBUTTON _Toc262838319 _Toc262838319 11
2.1.Оценка праці та робочого місця ........................................... ............ GOTOBUTTON _Toc262838320 _Toc262838320 12
2.2.Оценка результатів праці персоналу ............................................ GOTOBUTTON _Toc262838321 _Toc262838321 13
2.3. Тестування працівників ................................................ ............... GOTOBUTTON _Toc262838322 _Toc262838322 14
Глава3. Оцінка персоналу в адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська ......................................... .................................................. ... GOTOBUTTON _Toc262838323 _Toc262838323 20
Висновок ................................................. ................................................. GOTOBUTTON _Toc262838324 _Toc262838324 24
Список літератури :............................................... .................................... GOTOBUTTON _Toc262838325 _Toc262838325 25
Ця курсова робота присвячена одному з найбільш важливих аспектів управління персоналом - оцінці співробітників і здійснюваної ними діяльності. Соціально - політичні реформи, що проводяться в Росії з початку дев'яностих років, не могли не торкнутися інститути державної влади, і, в першу чергу, їхні кадрові служби. На перший план вийшла проблема оптимізації процесу управління персоналом, рішення якої дозволить домогтися ефективного функціонування системи органів державної і муніципальної влади.
При всьому розмаїтті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу та вирішення проблеми управлінського персоналу, системне забезпечення взаємозв'язку у вирішенні господарських, державних і кадрових питань.
Метою цієї роботи є розгляд існуючих форм, методів і критеріїв оцінки персоналу, аналіз ефективності їх застосування у сфері державної служби, на прикладі адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська та вироблення пропозиції з реформування існуючої системи оцінки персоналу. Основним методом дослідження є аналіз наукової літератури, присвяченої досліджуваного питання, та нормативно - правових актів, що регулюють процес оцінки персоналу в муніципальних органах влади.
Дана робота складається з трьох основних розділів. Перший з них присвячений визначенню поняття та основних цілей оцінки персоналу. У другому розділі розглядаються основні існуючі методи оцінки персоналу та їх короткі характеристики. Третій розділ містить аналіз процесу оцінки персоналу у Дзержинській районній адміністрації та пропозиції щодо його реформування.
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Цілі:
· Диференціація зарплати і окладів;
· Консультування співробітників;
· Заходи виробничого удосконалення (підвищення кваліфікації, контроль результатів);
· Вирішення питань з відбору та підбору кадрів (просування по службі, переведення на інше місце роботи, звільнення);
· Контроль рішень з відбору та підбору кадрів;
· Сприяння комунікативним відносин;
· Задоволення потреб в інформації.
Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто на скільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки. Для проведення диференціації необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
· Позитивний вплив на мотивацію співробітників
· Планування професійного навчання (оцінка визначає недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника)
· Планування професійного розвитку та кар'єри (оцінка виявляє слабкі і сильні професійні якості)
· Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення (для цього система оцінки повинна бути максимально об'єктивною і сприйматися співробітниками як об'єктивні, результати оцінки повинні бути конфіденційними).
Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації, властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Види. Види персональних оцінок слід розрізняти за багатьма критеріями, які використовуються у виробничій практиці:
* Відповідно до критеріїв системності виділяють:
системну оцінку, здійснювану шляхом усіх найважливіших ознак оцінки (наприклад, процес оцінки, критерії оцінки, спосіб вимірювання оцінки);
безсистемну оцінку, при якій оцінюючому особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.
* Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють:
регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад, для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі безперервні персональні оцінки проводяться з періодичністю раз на півроку, на рік, на два роки;
оцінки, обумовлені якимсь випадком, наприклад:
закінченням випробувального терміну,
переміщенням і просуванням по службі,
заходами дисциплінарної відповідальності,
бажанням отримати довідку-характеристику з місця роботи, звільненням.
В залежності від випадку використовуються відповідні процеси винесення оцінки. Не рекомендується використовувати разом регулярні і зумовлені випадком оцінки.
* Відповідно до критеріїв, що застосовуються для оцінки, розрізняють кілька видів персональних оцінок:
кількісну оцінку, пов'язану виключно з кількісними показниками праці, для чого використовується досягнутий результат;
якісну оцінку, що враховує якісні показники (діяльність з управління, надійність, ініціатива і т.д.);
аналітичне оцінювання, яке відбувається при підсумовуванні оцінок за всіма критеріями (використовують переважно у виробничій практиці).
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосереднім керівником.
Види атестації: Атестація працівників залежно від її приводу буває чергова, після закінчення випробувального терміну, для просування по службі, переведення в інший підрозділ.
Чергова атестація проводиться щорічно і є обов'язковою для всіх працівників. Основа атестації - опис виконаної роботи і результатів за основними видами діяльності.
Атестація після закінчення випробувального терміну має на меті отримання документованого висновку за результатами атестації, а також аргументованих рекомендацій щодо подальшого службового використання атестується.
Атестація для просування по службі проводиться з урахуванням вимог нової пропонованої посади і нових обов'язків, при цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки для заняття більш високої посади.
Аналогічні підходи можуть бути використані при атестації керівника (фахівця) при перекладі його в інший структурний підрозділ, якщо істотно змінюються обов'язки і оцінити потреби.
Атестація працівників, новоприйнятих на роботу проводиться через шість місяців, а потім щорічно.
Порядок проведення атестації. Нижче наводиться послідовність дій і основні моменти цієї процедури:
Проведенню атестації передує підготовча робота, організована керівником кадрової служби, який:
розробляє критерії та показники оцінки за категоріями посад;
готує необхідну кількість бланків Доповіді-оцінки діяльності працівника;
знайомить атестуються з інструкцією щодо заповнення бланка Доповіді-оцінки;
затверджує графік проведення атестації;
готує необхідні матеріали на атестуються;
надає організаційно-методичну допомогу підрозділам з проведення атестації службовців.
2. Організація атестації у підрозділах покладаються на їх керівників.
3. Організація атестації керівників підрозділів АТ покладається на його правління.
4. На кожного підлягає атестації кадрова служба готує необхідну документацію: бланк Доповідь - оцінки діяльності працівника, інструкцію з його заповнення та вимоги до посади атестується.
5. Керівник (спеціаліст), що підлягає атестації, самостійно заповнює відповідний розділ бланка Доповіді-оцінки, описує основну виконану за атестаційний період роботу: підвищення кваліфікації, ступінь реалізації пропозицій і зауважень попередньої атестації і т. д.
6. Оцінка діяльності працівника здійснюється безпосереднім керівником на основі опису виконаної роботи за атестується період, документів про підвищення кваліфікації і міри реалізації пропозицій
7. Матеріали з атестації працівника, підготовлені кадровою службою, атестується і його безпосереднім керівником, розглядає вищий керівник. При цьому він обговорює представлені матеріали з безпосереднім керівником аттестуемого, а при необхідності і з самим атестується.
8. Вищий керівник відповідає за дотримання принципів об'єктивності та однаковості при застосуванні оціночних показників.
Рішення, що застосовуються за результатами атестації. Атестація є підсумком роботи комісії і основою для прийняття рішення про подальше перебування співробітника.
Остаточне рішення з атестації приймає керівник комісії за участю керівника відповідного підрозділу. Заповнений зазначеними посадовими особами і атестується керівником (фахівцем) бланк Доповіді-оцінки діяльності працівника підписується атестується. Йому видається копія підписаного ним бланка.
Керівник компанії (керівник відповідного підрозділу) з урахуванням оцінки та рекомендацій атестації та відповідно до законодавства РФ приймає рішення про подальшому професійному розвитку керівників і фахівців, матеріальному і моральному заохоченні працівників за досягнуті ними успіхи, про зміну розмірів посадових окладів за відповідними посадами, встановлення, зміну або скасування надбавок до посадових окладів, про підвищення на посаді.
Результати атестації можуть служити підставою для визнання працівника, що атестується не відповідає займаній посаді і для прийняття рішення про направлення його на підвищення кваліфікації (перепідготовку) або з його згоди про переведення на іншу роботу. При незгоді аттестуемого з направленням на підвищення кваліфікації та неможливості переведення даного працівника на іншу посаду керівник має право прийняти рішення про його звільнення. Зазначені рішення приймаються в термін не більше двох місяців з дня атестації. Після закінчення зазначеного терміну зниження розміру посадового окладу, зменшення або скасування надбавок до нього, звільнення працівника за результатами даної атестації не допускаються. Час хвороби і відпустки аттестуемого керівника (фахівця) не зараховуються до двох місячний термін.
За наявності письмової незгоди аттестуемого з висновками атестації матеріали розглядаються спеціальною експертною комісією.
Матеріали атестації заносяться кадровою службою в особисту справу працівника, що атестується тільки після того, як будуть розглянуті письмові пояснення і прийняті остаточні рішення по них.
Організації оптимізують системи оцінки персоналу за рахунок:
· Універсальності системи оцінки. Відділ людських ресурсів розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах.
· Встановлення стандартів і норм оцінки
· Вибору методу оцінки.
Відсутність надійних систем оцінки може призвести до того, що організація втратить здатного працівника і придбає нездатного.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
По об'єкту, тобто з того, що оцінюється:
· Діяльність
· Досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу і організації в цілому;
· Наявність у працівника тих чи інших особистих якостей, ступеня їх вираженості та оволодіння співробітником тими чи іншими функціями.
За джерелами, на даних яких базується оцінка:
· Документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір), на підставі вивчення яких може бути дана оцінка з надійністю, як вважають фахівці, 0,2.
· Результати кадрових співбесід (інтерв'ю)
· Дані загального та спеціального тестування
· Підсумки участі в дискусіях
· Звіти про виконання виробничих завдань або поведінці у спеціальних ситуаціях
· Графологічна та Физиогномические експертиза
· Астрологічні прогнози
За способами здійснення процедури оцінки з використанням відомостей, отриманих з даного джерела
За критеріями, відповідно, з якими відбувається оцінка
По суб'єктах
За рівнем охоплення контингенту (глобальна і локальна оцінка)
За періодом (певний календарний термін або час роботи в даній організації, підрозділі, посади).
Кафедра управління персоналом
Курсова роботана тему: "Оцінка і атестація державних службовців".
Новосибірськ
2001
Зміст
"1-2"
Введення ................................................. .................................................. ...... GOTOBUTTON _Toc262838314 _Toc262838314 3
Глава 1.Поняття і цілі оцінки персоналу .......................................... ..... GOTOBUTTON _Toc262838315 _Toc262838315 4
1.1 Визначення оцінки персоналу .............................................. .......... GOTOBUTTON _Toc262838316 _Toc262838316 4
1.2 Форми оцінки персоналу .............................................. ..................... GOTOBUTTON _Toc262838317 _Toc262838317 5
1.3 Порядок проведення оцінки персоналу .......................................... GOTOBUTTON _Toc262838318 _Toc262838318 8
Глава 2. Методи оцінки персоналу ............................................... .......... GOTOBUTTON _Toc262838319 _Toc262838319 11
2.1.Оценка праці та робочого місця ........................................... ............ GOTOBUTTON _Toc262838320 _Toc262838320 12
2.2.Оценка результатів праці персоналу ............................................ GOTOBUTTON _Toc262838321 _Toc262838321 13
2.3. Тестування працівників ................................................ ............... GOTOBUTTON _Toc262838322 _Toc262838322 14
Глава3. Оцінка персоналу в адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська ......................................... .................................................. ... GOTOBUTTON _Toc262838323 _Toc262838323 20
Висновок ................................................. ................................................. GOTOBUTTON _Toc262838324 _Toc262838324 24
Список літератури :............................................... .................................... GOTOBUTTON _Toc262838325 _Toc262838325 25
Введення
Ця курсова робота присвячена одному з найбільш важливих аспектів управління персоналом - оцінці співробітників і здійснюваної ними діяльності. Соціально - політичні реформи, що проводяться в Росії з початку дев'яностих років, не могли не торкнутися інститути державної влади, і, в першу чергу, їхні кадрові служби. На перший план вийшла проблема оптимізації процесу управління персоналом, рішення якої дозволить домогтися ефективного функціонування системи органів державної і муніципальної влади. При всьому розмаїтті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу та вирішення проблеми управлінського персоналу, системне забезпечення взаємозв'язку у вирішенні господарських, державних і кадрових питань.
Метою цієї роботи є розгляд існуючих форм, методів і критеріїв оцінки персоналу, аналіз ефективності їх застосування у сфері державної служби, на прикладі адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська та вироблення пропозиції з реформування існуючої системи оцінки персоналу. Основним методом дослідження є аналіз наукової літератури, присвяченої досліджуваного питання, та нормативно - правових актів, що регулюють процес оцінки персоналу в муніципальних органах влади.
Дана робота складається з трьох основних розділів. Перший з них присвячений визначенню поняття та основних цілей оцінки персоналу. У другому розділі розглядаються основні існуючі методи оцінки персоналу та їх короткі характеристики. Третій розділ містить аналіз процесу оцінки персоналу у Дзержинській районній адміністрації та пропозиції щодо його реформування.
Глава 1.Поняття і цілі оцінки персоналу
1.1 Визначення оцінки персоналу
Ефективна оцінка персоналу відіграє величезну роль в управлінні ним, будучи основою безлічі процедур: прийому на роботу, внутрішніх переміщень, звільнень, зарахування до складу резерву на висунення, матеріального і морального стимулювання, застосування санкцій, перепідготовки та підвищення кваліфікації, контролю персоналу, вдосконалення організації управлінського праці, прийомів і методів роботи, поліпшення структури апарату.Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Цілі:
· Диференціація зарплати і окладів;
· Консультування співробітників;
· Заходи виробничого удосконалення (підвищення кваліфікації, контроль результатів);
· Вирішення питань з відбору та підбору кадрів (просування по службі, переведення на інше місце роботи, звільнення);
· Контроль рішень з відбору та підбору кадрів;
· Сприяння комунікативним відносин;
· Задоволення потреб в інформації.
Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто на скільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки. Для проведення диференціації необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
· Позитивний вплив на мотивацію співробітників
· Планування професійного навчання (оцінка визначає недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника)
· Планування професійного розвитку та кар'єри (оцінка виявляє слабкі і сильні професійні якості)
· Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення (для цього система оцінки повинна бути максимально об'єктивною і сприйматися співробітниками як об'єктивні, результати оцінки повинні бути конфіденційними).
Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації, властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Види. Види персональних оцінок слід розрізняти за багатьма критеріями, які використовуються у виробничій практиці:
* Відповідно до критеріїв системності виділяють:
системну оцінку, здійснювану шляхом усіх найважливіших ознак оцінки (наприклад, процес оцінки, критерії оцінки, спосіб вимірювання оцінки);
безсистемну оцінку, при якій оцінюючому особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.
* Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють:
регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад, для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі безперервні персональні оцінки проводяться з періодичністю раз на півроку, на рік, на два роки;
оцінки, обумовлені якимсь випадком, наприклад:
закінченням випробувального терміну,
переміщенням і просуванням по службі,
заходами дисциплінарної відповідальності,
бажанням отримати довідку-характеристику з місця роботи, звільненням.
В залежності від випадку використовуються відповідні процеси винесення оцінки. Не рекомендується використовувати разом регулярні і зумовлені випадком оцінки.
* Відповідно до критеріїв, що застосовуються для оцінки, розрізняють кілька видів персональних оцінок:
кількісну оцінку, пов'язану виключно з кількісними показниками праці, для чого використовується досягнутий результат;
якісну оцінку, що враховує якісні показники (діяльність з управління, надійність, ініціатива і т.д.);
аналітичне оцінювання, яке відбувається при підсумовуванні оцінок за всіма критеріями (використовують переважно у виробничій практиці).
1.2 Форми оцінки персоналу
Існують форми оцінки персоналу. Найбільш поширеними з них виступають: атестація, кваліфікаційний іспит, тестування.Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосереднім керівником.
Види атестації: Атестація працівників залежно від її приводу буває чергова, після закінчення випробувального терміну, для просування по службі, переведення в інший підрозділ.
Чергова атестація проводиться щорічно і є обов'язковою для всіх працівників. Основа атестації - опис виконаної роботи і результатів за основними видами діяльності.
Атестація після закінчення випробувального терміну має на меті отримання документованого висновку за результатами атестації, а також аргументованих рекомендацій щодо подальшого службового використання атестується.
Атестація для просування по службі проводиться з урахуванням вимог нової пропонованої посади і нових обов'язків, при цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки для заняття більш високої посади.
Аналогічні підходи можуть бути використані при атестації керівника (фахівця) при перекладі його в інший структурний підрозділ, якщо істотно змінюються обов'язки і оцінити потреби.
Атестація працівників, новоприйнятих на роботу проводиться через шість місяців, а потім щорічно.
Порядок проведення атестації. Нижче наводиться послідовність дій і основні моменти цієї процедури:
Проведенню атестації передує підготовча робота, організована керівником кадрової служби, який:
розробляє критерії та показники оцінки за категоріями посад;
готує необхідну кількість бланків Доповіді-оцінки діяльності працівника;
знайомить атестуються з інструкцією щодо заповнення бланка Доповіді-оцінки;
затверджує графік проведення атестації;
готує необхідні матеріали на атестуються;
надає організаційно-методичну допомогу підрозділам з проведення атестації службовців.
2. Організація атестації у підрозділах покладаються на їх керівників.
3. Організація атестації керівників підрозділів АТ покладається на його правління.
4. На кожного підлягає атестації кадрова служба готує необхідну документацію: бланк Доповідь - оцінки діяльності працівника, інструкцію з його заповнення та вимоги до посади атестується.
5. Керівник (спеціаліст), що підлягає атестації, самостійно заповнює відповідний розділ бланка Доповіді-оцінки, описує основну виконану за атестаційний період роботу: підвищення кваліфікації, ступінь реалізації пропозицій і зауважень попередньої атестації і т. д.
6. Оцінка діяльності працівника здійснюється безпосереднім керівником на основі опису виконаної роботи за атестується період, документів про підвищення кваліфікації і міри реалізації пропозицій
7. Матеріали з атестації працівника, підготовлені кадровою службою, атестується і його безпосереднім керівником, розглядає вищий керівник. При цьому він обговорює представлені матеріали з безпосереднім керівником аттестуемого, а при необхідності і з самим атестується.
8. Вищий керівник відповідає за дотримання принципів об'єктивності та однаковості при застосуванні оціночних показників.
Рішення, що застосовуються за результатами атестації. Атестація є підсумком роботи комісії і основою для прийняття рішення про подальше перебування співробітника.
Остаточне рішення з атестації приймає керівник комісії за участю керівника відповідного підрозділу. Заповнений зазначеними посадовими особами і атестується керівником (фахівцем) бланк Доповіді-оцінки діяльності працівника підписується атестується. Йому видається копія підписаного ним бланка.
Керівник компанії (керівник відповідного підрозділу) з урахуванням оцінки та рекомендацій атестації та відповідно до законодавства РФ приймає рішення про подальшому професійному розвитку керівників і фахівців, матеріальному і моральному заохоченні працівників за досягнуті ними успіхи, про зміну розмірів посадових окладів за відповідними посадами, встановлення, зміну або скасування надбавок до посадових окладів, про підвищення на посаді.
Результати атестації можуть служити підставою для визнання працівника, що атестується не відповідає займаній посаді і для прийняття рішення про направлення його на підвищення кваліфікації (перепідготовку) або з його згоди про переведення на іншу роботу. При незгоді аттестуемого з направленням на підвищення кваліфікації та неможливості переведення даного працівника на іншу посаду керівник має право прийняти рішення про його звільнення. Зазначені рішення приймаються в термін не більше двох місяців з дня атестації. Після закінчення зазначеного терміну зниження розміру посадового окладу, зменшення або скасування надбавок до нього, звільнення працівника за результатами даної атестації не допускаються. Час хвороби і відпустки аттестуемого керівника (фахівця) не зараховуються до двох місячний термін.
За наявності письмової незгоди аттестуемого з висновками атестації матеріали розглядаються спеціальною експертною комісією.
Матеріали атестації заносяться кадровою службою в особисту справу працівника, що атестується тільки після того, як будуть розглянуті письмові пояснення і прийняті остаточні рішення по них.
Організації оптимізують системи оцінки персоналу за рахунок:
· Універсальності системи оцінки. Відділ людських ресурсів розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах.
· Встановлення стандартів і норм оцінки
· Вибору методу оцінки.
Відсутність надійних систем оцінки може призвести до того, що організація втратить здатного працівника і придбає нездатного.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
1.3 Порядок проведення оцінки персоналу
Процедуру оцінки можна класифікувати за кількома напрямками:По об'єкту, тобто з того, що оцінюється:
· Діяльність
· Досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу і організації в цілому;
· Наявність у працівника тих чи інших особистих якостей, ступеня їх вираженості та оволодіння співробітником тими чи іншими функціями.
За джерелами, на даних яких базується оцінка:
· Документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір), на підставі вивчення яких може бути дана оцінка з надійністю, як вважають фахівці, 0,2.
· Результати кадрових співбесід (інтерв'ю)
· Дані загального та спеціального тестування
· Підсумки участі в дискусіях
· Звіти про виконання виробничих завдань або поведінці у спеціальних ситуаціях
· Графологічна та Физиогномические експертиза
· Астрологічні прогнози
За способами здійснення процедури оцінки з використанням відомостей, отриманих з даного джерела
За критеріями, відповідно, з якими відбувається оцінка
По суб'єктах
За рівнем охоплення контингенту (глобальна і локальна оцінка)
За періодом (певний календарний термін або час роботи в даній організації, підрозділі, посади).
Основними принципами ефективної оцінки вважаються спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; всебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (або випробування), ділових та особистих якостей людини, їх відповідності посаді, перспектив на майбутнє; розумне поєднання похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв, достовірність методів.
Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується трьома способами:
Вихідними даними для оцінки персоналу є:
· Моделі робочих місць персоналу
· Положення про атестацію кадрів
· Методика рейтингової оцінки кадрів
· Філософія підприємства
· Правила внутрішнього трудового розпорядку
· Штатний розклад
· Особисті справи співробітників
· Накази по кадрах
· Соціологічні анкети
· Психологічні тести.
У результаті оцінки персоналу формуються наступні документи:
результати тестування (екзаменів) професійних знань і умінь
соціально - психологічний портрет особистості
медичний висновок про працездатність
оцінка ділових і моральних якостей
аналіз шкідливих звичок і захоплень
оцінка рівня виробничої кваліфікації
висновок атестаційної комісії.
Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується трьома способами:
Вихідними даними для оцінки персоналу є:
· Моделі робочих місць персоналу
· Положення про атестацію кадрів
· Методика рейтингової оцінки кадрів
· Філософія підприємства
· Правила внутрішнього трудового розпорядку
· Штатний розклад
· Особисті справи співробітників
· Накази по кадрах
· Соціологічні анкети
· Психологічні тести.
У результаті оцінки персоналу формуються наступні документи:
результати тестування (екзаменів) професійних знань і умінь
соціально - психологічний портрет особистості
медичний висновок про працездатність
оцінка ділових і моральних якостей
аналіз шкідливих звичок і захоплень
оцінка рівня виробничої кваліфікації
висновок атестаційної комісії.
Глава 2. Методи оцінки персоналу
Методи оцінки управлінського персоналу.
| Найменування методу | Короткий опис методу |
| Біографічний метод | Оцінка працівника за біографічними даними |
| Довільні усні або письмові характеристики | Усне або письмове опис того, що собою представляє працівник і як він себе проявляє (включаючи досягнення та упущення) |
| Оцінка за результатами | Усне або письмове опис конкретної роботи, виконаної працівником |
| Метод групової дискусії | Постановка, обговорення та вирішення проблем у групі, в ході яких оцінюються знання, особистісні риси та інші якості працівників |
| Метод еталона | Оцінка щодо найкращого працівника, прийнятого за еталон |
| Матричний метод | Порівняння фактичних якостей працівника з набором бажаних якостей (відбувається у формі матриці) |
| Метод вільного і примусового вибору оцінних характеристик по готових формах | Порівняння фактичних якостей, якими володіє оцінюваний, з переліком якостей, представлених в заздалегідь розробленої формі |
| Метод сумовних оцінок | Визначення ступеня прояву у працівників тих чи інших якостей шляхом проставлення за певною шкалою експертних оцінок |
| Метод заданого групування працівників | Під задану модель вимог до працівника підбирається відповідний кандидат або під задану рольову структуру робочої групи підбираються конкретні люди |
| Тестування | Визначення знань, умінь, здібностей та інших характеристик на основі спеціальних тестів |
| Ранжування | Визначення експертним або іншим шляхом рангу (місця) оцінюваного серед інших працівників і розташування всіх оцінюваних по порядку убування рангів |
| Метод парних порівнянь | За парне порівняння оцінюваних між собою за певними якостями і подальше математичне ранжування по порядку убування |
| Метод заданої бальної оцінки | Нарахування (зниження) певної кількості балів за ті чи інші досягнення (упущення) |
| Метод вільної бальної оцінки | Розглядається кожен окремий випадок |
| Метод графічного профілю | Замість умовних оціночних вимірників використовується графічна форма оцінок (профіль ламаної лінії, що з'єднує кількісні значення точок по різним якостям оцінюваного). Метод дозволяє проводити наочне порівняння оцінюваного з "ідеальним" працівником, а також порівнювати між собою різних працівників |
| Коефіцієнтний метод | Виділяються фактори оцінки і визначаються нормативні значення цих факторів для різних груп оцінюваних. Фактичний результат співвідноситься з нормативом, в результаті виходять різні коефіцієнти, що дають можливість проводити співставлення та оцінку працівників |
| Метод критичного інциденту | Оцінюється, як вів себе працівник в критичній ситуації (прийняття відповідального рішення, рішення незнайомій проблеми, вирішення конфліктної ситуації і т. д. |
| Метод вільного чи структурованого, індивідуального обговорення | У вільній формі або за заздалегідь складеною програмою проводиться обговорення з оцінюваним планів і практичних результатів його роботи |
| Метод самооцінок і самозвітів | Письмова усна самооцінка перед колективом. При сприятливому соціально-психологічному кліматі в колективі метод сприяє прийняттю напружених обставин і підвищенню моральної відповідальності. |
2.1.Оценка праці та робочого місця
Оцінка праці і робочого місця слугує для дослідження різних трудових функцій на підприємстві, з тим, щоб з'ясувати їх співвідношення один з одним за змістом або за пред'явленими до них вимогам. Для оцінки трудових функцій встановлюється величина результату праці людини, тобто результат, який досягається в середньому кожним досить придатним працівником за наявності у нього відповідного досвіду і без шкоди для його здоров'я протягом тривалого часу, якщо працівник при цьому розумно розподіляє робочий час і час відпочинку.Оцінка праці і робочого місця використовуються для визначення заробітної плати, а також чисельно виражають ступінь важкості роботи, що важливо для відбору персоналу. Основою для оцінки праці служить колективний і якісний аналіз праці та робочого місця. Він складається з дослідження трудової функції і її опису.
При дослідженні трудової функції розмежовують оцінювані предмети. При цьому слід з'ясувати, чи повинні бути оцінені виробничий процес і робоче місце. Якщо таке рішення прийнято, то виробничий процес оцінюється по виду, змісту, обсягу складових його частин. Дослідження трудової функції має поширюватися також на робочі механізми та оборотні кошти підприємства, на умови праці та організацію виробничого процесу. У висновку повинні бути враховані робочі інструкції, контроль, нагляд, а також механізм перевірки, прийняття результатів праці. Об'єктивне думка має бути виражене по кожному окремому вимогу, повинні бути визначені ступінь і тривалість навантаження. В якості методів дослідження можуть бути використані спостереження й опитування, а для того щоб отримати повну картину, часто використовують і те й інше.
· Опис трудової функції може і не містити окремих деталей, проте в ньому має бути достатня кількість необхідних для оцінки даних. Оскільки опис трудової функції - основа для подальших оцінок, воно повинно бути дуже точним, однозначним, правильним, ретельно, зрозумілим, єдиним по суті.
Опис трудової функції охоплює наступні важливі моменти:
поставлені трудові завдання;
бажаний результат праці;
виробничий процес;
використовувані засоби.
У виробничій практиці для опису використовують відповідні схеми та формуляри.
Інформація, отримана в результаті якісного аналізу праці, робить можливим оцінку праці, в тому числі, сумарну і аналітичну
В основу цих оцінок покладена так звана "Женевська схема", що містить розумові та фізичні вимоги, відповідальність та умови праці.
Сумарна оцінка праці. При використанні даного методу предмет оцінки розглядається як єдине ціле, здійснюється загальна оцінка, яка не виключає того, що можуть бути при цьому враховані особливі оцінні ознаки. Навантаження не визначається за допомогою систематичного аналізу окремих видів вимог, оцінні ознаки є скоріше способом загального розгляду. Таким чином, комісія одержує загальне уявлення про результати праці та роботу підприємства в цілому.
Аналітична оцінка праці. При такій оцінці праці на противагу сумарною оцінюється не навантаження в цілому, а ступінь навантаження для кожного виду вимог. Загальне навантаження обчислюється на підставі окремих оціночних суджень.
. Види вимог по "Женевської схемою"
| Вимоги | Уміння | Навантаження |
| Розумові Фізичні Відповідальність Умови праці | х х | х х х х |
2.2.Оценка результатів праці персоналу
Іншим важливим аспектом оцінки персоналу є дослідження результатів трудової діяльності працівників. Оцінка результатів праці вважається складним інструментом, чутливим до якості самої системи оцінки і до рівня постановки кадрової роботи на підприємстві.У сучасній практиці виділяється два основних види оцінки діяльності працівників: прямі, або оцінки результатів праці, і непрямі, або оцінки діяльності працівника за якостями (факторів), що впливає на досягнення результатів.
Найбільш поширеним методом оцінки є форма по досягненню цілей. Вони засновані на встановленні для кожного керуючого ясних і чітких цільових показників, на які має "вийти" керівник до певного терміну. Оцінка за досягнення цілей дозволяє зробити упор в роботі з управлінським персоналом на ефективності і результати, пов'язаних з цілями фірми.
Оцінка діяльності працівників по досягненню цілей повинна бути включена в процес корпоративного планування. У деяких фірмах вони інтегровані в єдину систему, відому як "управління за цілями (МБО)".
Найбільшу складність у реалізації цієї системи має визначення системи індивідуальних цільових показників. Розглянемо процедуру їх розробки, що включає наступні етапи:
На першому етапі встановлюється перелік головних обов'язків працівника, що включає регулярно здійснювані ним функції та цільові заходи разового характеру на планований термін.
На другому етапі визначається сфера відповідальності керуючого, тобто кожна функція, з числа вводяться в цільові показники, конкретизується в певних економічних або будь-яких інших категорій (прибутку, витрати, обсяг, терміни, якість), на які вона впливає.
На третьому етапі встановлюються одиниці вимірювання по кожній категорії (%, дні, рублі) і система показників, що відображає результати діяльності керуючих (зростання прибутку в% відношенні до минулого року і т.п.).
На четвертому етапі за кожним показником встановлюються індивідуальні "стандарти виконання". Вони повинні враховувати всі "резерви" працівника, але виходити з реальних передумов.
"Управління по цілям" забезпечує прив'язку роботи з персоналом до стратегічного планування, дає можливість швидко реагувати на зміну умов діяльності компанії. При цьому наскрізна система планових звітних показників на фірмі залишається досить стабільною.
Стадія планування відбувається під час обговорень планових завдань, критеріїв оцінки та індивідуальних "стандартів виконання" між керівником і підлеглим, починаючи з керівників корпоративного рівня.
Після обговорення цільових показників зазвичай переходять до складання конкретного "плану дій", забезпечує досягнення поставлених цілей. Він містить перелік конкретних заходів, визначає строки, проміжні результати та необхідні ресурси.
2.3. Тестування працівників
Характеристику тестових методик можна розбити на наступні групи: мотиви праці (діяльності), оцінки інтелектуального розвитку, емоційної сфери, індивідуально-психологічних і темпераментних якостей, якостей керівника та психофізіологічних якостей.1.Мотіви праці (діяльності). Мотивація займає провідне місце в структурі особистості і є одним з понять, які використовуються для пояснення поведінки, діяльності. Для дослідження структури мотиваційно-установачной сфери професійної діяльності, визначення рівня активності та розвиненості її компонентів рекомендується використовувати методики "Опитувальник відносин" і "Опитувальник рівнів домагань".
"Опитувальник відносин" (автори розробки-В. М. Абрамова, О. А. Косова за участю Є. Г. Бєльської; лабораторія "Прогноз", г.Обнінск) складається з 40 тверджень, які сформовані за приналежності до виду установки. Блоки тверджень об'єднані за видом мотивів. У свою чергу, блоки складаються з підгруп, що відбивають форми виразів мотивів: пізнавальну, уникнення конфліктів, досягнення, престижу, утилітарну. Результати, отримані за допомогою "Опитувальника відносин", можна використовувати для визначення професійної придатності та утонения прогнозу надійності конкретного працівника в аварійних ситуаціях.
Опитувальник "Рівень домагань" розроблений В. К. Гербачевського (факультет психології ЛДУ, 1990 р.). Під рівнем домагань людини розуміють його потреби, мотиви або тенденції, які проявляються в ступені труднощі досягнення цілей, які він ставить перед собою. Опитувальник складається з 42 тверджень, кожне з яких слід оцінювати відповідно до своїх уявлень. При аналізі результатів слід враховувати, що ситуація, яка виникає при пред'явленні завдання випробуваному, є складно проблемною. Керівник тестування не дає якісне визначення мотиву, а може лише дати висновок про те, наскільки провідний мотив діяльності відповідає вимогам даного робочого місця.
2. Оцінка інтелектуального розвитку. Пакет психологічних тестових методик, спрямованих на оцінку інтелектуального розвитку тестованих за результатами пред'явлених завдань, складається з 2-го і 4-го інтелектуальних тестів Айзенка. Словесного тесту Айзенка, методики "Виявлення загальних понять".
За допомогою інтелектуальних тестів Г. Айзенка оцінюється узагальнений показник швидкості вирішення завдань, зібраності і завзятості, тобто бажання вирішити завдання. Вони призначені для визначення загального рівня здібностей. У них використовується словестное, цифровий і графічний матеріал у поєднанні з різними способами формулювання і пред'явлення завдань.
КОТ (комунікативні та організаторські здібності) відноситься до категорії тестів для визначення загальних розумових здібностей. Це варіант тесту Вандерліка, який у 1989 р. Адаптований на кафедрі психофізіології МДУ. Індивіду пред'являється серія завдань, підібраних так, щоб були вивчені найважливіші інтелектуальні функції для проникнення в наступні "критичні" точки інтелекту:
здатність узагальнення та аналізу матеріалів;
гнучкість мислення;
інертність мислення (переключення);
емоційні компоненти мислення (відволікання);
швидкість і точність сприйняття, розподіл і концентрація уваги;
грамотність;
вибір оптимальної стратегії, орієнтування;
просторова уява.
КОТ використовується для швидкої і недиференційованої оцінки загального рівня навченості обстежуваних, що є відображенням загальних здібностей, які висловлюють пізнавальну активність суб'єкта і його можливості до засвоєння нових знань, дій, складних форм діяльності.
3. Оцінка емоційної сфери. Емоції - суб'єктивна форма вираження потреб. Вони передують діяльності, спонукаючи і направляючи її. Емоції висловлюють ставлення до умов, які сприяють або перешкоджають здійсненню діяльності, до конкретних досягнень у ній, до сформованим або можливих ситуацій.
Для дослідження та оцінки емоційної сфери можуть бути використані особистісні опитувальники Айзенка (форми А і В) та опитувальник Басса - Дарки. У анкетах Айзенка дослідженню підлягають такі якості, як емоційна стійкість, товариськість, імпульсивність, оптимістичність, особливості контролю над почуттями та емоціями, і т.п. За допомогою цих тестів можна оцінити три показники: екстра версію, інтро версію, нейротизм.
4.Оценка індивідуально - психологічних і темпераментних якостей. Для їх оцінки рекомендується використовувати опитувальник темпераменту Стреляу, структури темпераменту Томаса, Клімова, Леонгарда, тест "Поріг активності".
Темперамент - це характеристика людини, яка визначає його динамічні особливості: інтенсивність, швидкість, темп, ритм психологічних процесів і станів.
Тест-опитувальник Стреляу розроблений видатним польським психологом Я. Стреляу (1982 р.) на основі диференціально-психологічної концепції Павлова - Теплова. Тест спрямований на вимірювання основних характеристик типу нервової діяльності: рівня процесів збудження і гальмування та ін
Опитувальник К. Томаса дозволяє виявити форми соціального веління, найбільш бажані випробуваним в ситуації конфлікту, тенденції його взаємин з людьми в складних ситуаціях. Визначаються п'ять основних способів регулювання конфліктів: суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення, пристосування, а їм відповідають п'ять шкал опитувальника,
Опитувальник Клімова спрямований на діагностику схильностей до професійних знань і містить 20 пар тверджень. Інтереси і схильності людини - важливі фактори, які необхідно враховувати при виборі професії. Схильність відображає позитивне внутрішнє мотивоване ставлення (потяг, інтерес і пр.) до якого-небудь заняття. Опитувальник дозволяє дізнатися, що людина вважає за краще, до якої галузі як він зараз більше схильний, до якої - менше, але не наскільки.
Опитувальник німецького психолога Леонгарда, професора клініки Шаріте Університету Гумбольта, розроблений в 1968 р. і призначений для виявлення акцептуацій характеру. Усі риси особистості можуть бути розділені на основні та додаткові. Основні риси - стрижень особистості, вони визначають її розвинуті, процеси адаптації, психічне здоров'я.
Тест "Поріг активності" визначає ступінь труднощі (легкості) скоєння вчинків, рішучість у діях або пасивність, що важливо для вдосконалення відбору керівних кадрів, професійної орієнтації, професійного відбору, та професійної атестації
5. Оцінка якостей керівника. Для ефективного аналізу якісного складу кадрів управління і правильної організації роботи з різними його групами першорядне значення мають регулярна оцінка рівня придатності до керівної роботи, стилю управління, використання методики "Прогноз", тесту Шуберта, оцінки комунікативних і організаторських здібностей ( КОС), опитувальника вольового самоконтролю (ВСК).
Методика "Прогноз" розроблена в 1985 р. НДІ МО СРСР і призначена для початкового оріетіровачного виявлення осіб з ознаками нервово-психічної нестійкості. Вона дозволяє виявити окремі ознаки особистісних порушень, а також оцінити ймовірність їх розвитку і проявів в поведінці діяльності людини, особливо при ускладненні зовнішньої ситуації.
Тест американського психолога Р. Шуберта призначений для визначення схильності до ризику при об'єктивної фізичної небезпеки
Методика оцінки КОС призначена для виявлення комунікативних та організаторських здібностей особистості (вміння чітко і швидко встановлювати ділові і дружні контакти з людьми, прагнення до розширення контактів, вміння впливати на людей, прагнення проявляти ініціативу і т.д.).
Опитувальник ТСК розроблений А. Г. Звєркова та Є. В. Ейдманом (МДУ, 1990 р.), спрямований на узагальнену оцінку індивідуального рівня розвитку вольової регуляції, тобто заходи оволодіння власною поведінкою в різних ситуаціях, здатності свідомо керувати власними діями, станами і спонуками.
6. Оцінений психофізіологічних якостей. Високий рівень професійної майстерності, робота без аварій перебувають у прямій залежності від того, наскільки обрана професія відповідає рівню психофізіологічних можливостей і особливостей індивідуума.
Для дослідження психофізіологічних якостей з оцінкою пам'яті, уваги, швидкості переробки інформації та ін Рекомендується використовувати тести на просту сенсомоторную реакцію (ПСМР), складну сенсомоторную реакцію (ССМР), тести "Корректурная проба", "Кількісні відношення", "теппінг-тест" і методику Мюнстенберга.
Тести на ПСМР оцінює час простої рухової реакції. Тест на ССМР дозволяє оцінити час реакції при послідовному показі різних кольорових зображень, причому кольори змінюються за випадковим равновероятностному законом.
Тест "Корректурная проба" (кільця Ландольта) дає можливість дослідити швидкість перемикання уваги, концентрацію уваги.
У тесті "Кількісні відношення" обстежуваному пропонується ряд однотипних логічних задач. Вихідними судженнями в цих завданнях є добре засвоєні відносини предметів за кількістю. Необхідно визначити відношення "більше - менше". Оцінка в балах залежить від числа правильних відповідей
"Теппінг-тест" - методика дослідження швидкості моторної реакції і сили нервових процесів (тобто працездатності людини). Сила нервових процесів є показником працездатності нервових клітин і нервової системи в цілому.
Методика Мюнстенберга визначає вибірковість уваги, яка відноситься до числа основних характеристик уваги. Кількісним параметром вибірковості уваги можна вважати в даному випадку швидкість вибору стимулу з безлічі інших, а якісним - точність, тобто ступінь відповідності результатів вибору вихідного стимульному матеріалу.
Загальні рекомендації з формування пакету (набору) психологічних методик
Примітка:
* - Обов'язкове застосування при прийомі на роботу, роботі з резервами;
оп - обов'язкове застосування методики;
вп - можливе застосування методики;
нп - методика може бути використана за рішенням керівника тестування;
д - можливо додаткове використання методики для уточнення будь-якого показника.
Для дослідження та оцінки емоційної сфери можуть бути використані особистісні опитувальники Айзенка (форми А і В) та опитувальник Басса - Дарки. У анкетах Айзенка дослідженню підлягають такі якості, як емоційна стійкість, товариськість, імпульсивність, оптимістичність, особливості контролю над почуттями та емоціями, і т.п. За допомогою цих тестів можна оцінити три показники: екстра версію, інтро версію, нейротизм.
4.Оценка індивідуально - психологічних і темпераментних якостей. Для їх оцінки рекомендується використовувати опитувальник темпераменту Стреляу, структури темпераменту Томаса, Клімова, Леонгарда, тест "Поріг активності".
Темперамент - це характеристика людини, яка визначає його динамічні особливості: інтенсивність, швидкість, темп, ритм психологічних процесів і станів.
Тест-опитувальник Стреляу розроблений видатним польським психологом Я. Стреляу (1982 р.) на основі диференціально-психологічної концепції Павлова - Теплова. Тест спрямований на вимірювання основних характеристик типу нервової діяльності: рівня процесів збудження і гальмування та ін
Опитувальник К. Томаса дозволяє виявити форми соціального веління, найбільш бажані випробуваним в ситуації конфлікту, тенденції його взаємин з людьми в складних ситуаціях. Визначаються п'ять основних способів регулювання конфліктів: суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення, пристосування, а їм відповідають п'ять шкал опитувальника,
Опитувальник Клімова спрямований на діагностику схильностей до професійних знань і містить 20 пар тверджень. Інтереси і схильності людини - важливі фактори, які необхідно враховувати при виборі професії. Схильність відображає позитивне внутрішнє мотивоване ставлення (потяг, інтерес і пр.) до якого-небудь заняття. Опитувальник дозволяє дізнатися, що людина вважає за краще, до якої галузі як він зараз більше схильний, до якої - менше, але не наскільки.
Опитувальник німецького психолога Леонгарда, професора клініки Шаріте Університету Гумбольта, розроблений в 1968 р. і призначений для виявлення акцептуацій характеру. Усі риси особистості можуть бути розділені на основні та додаткові. Основні риси - стрижень особистості, вони визначають її розвинуті, процеси адаптації, психічне здоров'я.
Тест "Поріг активності" визначає ступінь труднощі (легкості) скоєння вчинків, рішучість у діях або пасивність, що важливо для вдосконалення відбору керівних кадрів, професійної орієнтації, професійного відбору, та професійної атестації
5. Оцінка якостей керівника. Для ефективного аналізу якісного складу кадрів управління і правильної організації роботи з різними його групами першорядне значення мають регулярна оцінка рівня придатності до керівної роботи, стилю управління, використання методики "Прогноз", тесту Шуберта, оцінки комунікативних і організаторських здібностей ( КОС), опитувальника вольового самоконтролю (ВСК).
Методика "Прогноз" розроблена в 1985 р. НДІ МО СРСР і призначена для початкового оріетіровачного виявлення осіб з ознаками нервово-психічної нестійкості. Вона дозволяє виявити окремі ознаки особистісних порушень, а також оцінити ймовірність їх розвитку і проявів в поведінці діяльності людини, особливо при ускладненні зовнішньої ситуації.
Тест американського психолога Р. Шуберта призначений для визначення схильності до ризику при об'єктивної фізичної небезпеки
Методика оцінки КОС призначена для виявлення комунікативних та організаторських здібностей особистості (вміння чітко і швидко встановлювати ділові і дружні контакти з людьми, прагнення до розширення контактів, вміння впливати на людей, прагнення проявляти ініціативу і т.д.).
Опитувальник ТСК розроблений А. Г. Звєркова та Є. В. Ейдманом (МДУ, 1990 р.), спрямований на узагальнену оцінку індивідуального рівня розвитку вольової регуляції, тобто заходи оволодіння власною поведінкою в різних ситуаціях, здатності свідомо керувати власними діями, станами і спонуками.
6. Оцінений психофізіологічних якостей. Високий рівень професійної майстерності, робота без аварій перебувають у прямій залежності від того, наскільки обрана професія відповідає рівню психофізіологічних можливостей і особливостей індивідуума.
Для дослідження психофізіологічних якостей з оцінкою пам'яті, уваги, швидкості переробки інформації та ін Рекомендується використовувати тести на просту сенсомоторную реакцію (ПСМР), складну сенсомоторную реакцію (ССМР), тести "Корректурная проба", "Кількісні відношення", "теппінг-тест" і методику Мюнстенберга.
Тести на ПСМР оцінює час простої рухової реакції. Тест на ССМР дозволяє оцінити час реакції при послідовному показі різних кольорових зображень, причому кольори змінюються за випадковим равновероятностному законом.
Тест "Корректурная проба" (кільця Ландольта) дає можливість дослідити швидкість перемикання уваги, концентрацію уваги.
У тесті "Кількісні відношення" обстежуваному пропонується ряд однотипних логічних задач. Вихідними судженнями в цих завданнях є добре засвоєні відносини предметів за кількістю. Необхідно визначити відношення "більше - менше". Оцінка в балах залежить від числа правильних відповідей
"Теппінг-тест" - методика дослідження швидкості моторної реакції і сили нервових процесів (тобто працездатності людини). Сила нервових процесів є показником працездатності нервових клітин і нервової системи в цілому.
Методика Мюнстенберга визначає вибірковість уваги, яка відноситься до числа основних характеристик уваги. Кількісним параметром вибірковості уваги можна вважати в даному випадку швидкість вибору стимулу з безлічі інших, а якісним - точність, тобто ступінь відповідності результатів вибору вихідного стимульному матеріалу.
Загальні рекомендації з формування пакету (набору) психологічних методик
| Найменування методик, тестів, опитувальників | Керівники | Фахівці загального профілю | Фахівці-виробничники | |
| Опитувальник відносин Опитувальник "Рівень домагань" 2-й тест Айзенка 4-й тест Айзенка Словесний тест Айзенка КОТ Методика "Виявлення загальних понять" Опитувальник Айзенка (форма А) Опитувальник Айзенка (форма В) Опитувальник Басса - Дарки Опитувальник Стреляу ОСТ Опитувальник Спілбергера Опитувальник Томаса Опитувальник УСК Опитувальник Леонгарда Опитувальник Климова (ДДО) Тест "Рівень придатності до керівної роботи" Методика "Прогноз" Тест Шуберта Методика оцінки КОС Тест "Поріг активності" Опитувальник ТСК Тест на ПСМР Тест на ССМР Тест "Корректурная проба" Тест "Кількісні відношення" "Теппінг-тест" Методика Мюнстенберга | оп оп оп д * вп вп * вп оп * д вп * д д оп оп * оп оп * нп * оп оп * оп оп оп оп * д * д * вп * вп * вп * (д) вп | оп оп * д оп * вп д * д д * д д * нп * вп вп оп * нп вп нп * вп вп нп д нп вп нп нп оп * д вп * (д) нп | оп вп вп вп д вп * вп вп * д д * д * оп вп оп * оп нп вп * вп оп * вп оп вп оп * оп * оп * оп * нп * вп * нп | |
* - Обов'язкове застосування при прийомі на роботу, роботі з резервами;
оп - обов'язкове застосування методики;
вп - можливе застосування методики;
нп - методика може бути використана за рішенням керівника тестування;
д - можливо додаткове використання методики для уточнення будь-якого показника.
Глава3. Оцінка персоналу в адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська
У ході проходження ознайомчої практики в адміністрації Дзержинського району м. Новосибірська було встановлено, що з безлічі існуючих у сучасній практиці форм оцінки персоналу, в даному органі місцевого самоврядування застосовується тільки атестація муніципальних службовців. Застосування атестації, як методу оцінки персоналу у Дзержинській районній адміністрації, базується на таких нормативно-правових актах* Положення Мерії від 18. 01. 99 № 42 "Про затвердження Положення" Про порядок проведення атестації муніципальних службовців ".
* Наказ глави Адміністрації від 29.12.98 № 732-од "Про проведення атестації муніципальних службовців адміністрації Дзержинського району".
Також використовуються такі документи:
* Інформація для відома членів атестаційної комісії
* Рекомендації з підготовки та проведення атестації
* Характеристика (для провідних і головних посад). Оцінка основних якостей. Висновок про відповідність займаній посаді.
* Характеристика (для молодших і старших посад). Оцінка основних якостей. Висновок про відповідність займаній посаді.
При проведенні атестації керуються наступними цілями:
оцінка якісного складу муніципальних службовців;
вдосконалення діяльності співробітників;
поліпшення підбору і розстановки кадрів;
стимулювання зростання їх кваліфікації і підвищення відповідальності за результати прийнятих рішень;
розвиток ініціативи та творчої активності службовців.
Також адміністрація Дзержинського району при атестації виконує наступні задачі:
* Визначення рівня професійної підготовки та відповідності муніципальних службовців займаної муніципальної посади муніципальної служби;
* Стимулювання професійного зростання муніципального службовця;
* Виконання перспективи використання потенційних здібностей муніципальних службовців;
* Визначення необхідності підвищення кваліфікації, професійної підготовки або перепідготовки муніципальних службовців;
* Забезпечення можливості довгострокового планування пересування кадрів, а також своєчасного звільнення працівника від муніципальної посади або переведення на менш кваліфіковану роботу.
На кожного муніципального службовця, що підлягає атестації, не пізніше, ніж за тиждень до початку атестації в атестаційну комісію надаються наступні документи:
атестаційний лист
службова характеристика, підготовлена безпосереднім керівником, з якою атестується муніципальний службовець повинен бути заздалегідь ознайомлений;
посадова інструкція (комплексний план посади);
положення про структурний підрозділ, в якому працює атестується.
Розглянемо по докладніше службову характеристику. Вона підрозділяється на характеристику для провідних і головних посад і на характеристику для старших і молодших посад.
Характеристика (провідних і головних посад)
1 розділ (заповнюється працівником кадрової служби)
П.І.Б.
Рік народження
Найменування підрозділу, в якому працює
Займана посада
Дата призначення або прийняття на посаду
Муніципальний стаж
2 розділ (заповнюється безпосереднім керівником)
Висвітлює наступні питання:
а) скільки часу атестується знаходиться в його підпорядкуванні, робочі контакти з атестується
б) дає оцінку професійним і особистісним якостям (за п'ятибальною системою)
Якості:
n компетентність (знання справи та досвід)
n управлінські здібності
n аналітичні здібності
n організованість і зібраність
n дисциплінованість і ретельність
n відповідальність
n вимогливість
n ініціативність
n увагу до людей
n мислення і целедостижение
n ставлення до критики
n навички ораторського мистецтва
n навички складання документів
n знання конституції РФ, законодавства, нормативно-правових актів.
в) відзначається будь-яка робота, яку атестується провів дуже добре, що не вдалося, рекомендації
г) висновок
Висновок про відповідність займаній посаді
63 - 70 - Високий рівень кваліфікації. Готовий займати і більш високу посаду.
52 - 62 - Повністю відповідає займаній посаді. За своїм потенціалом здатний до виконання більш відповідальної роботи.
42 - 55 - За потенціалом і кваліфікації відповідає займаній посаді.
36 - 42 - Відповідає займаній посаді, але необхідно підвищити кваліфікацію або пройти перепідготовку.
29 - 35 - Не відповідає займаної посади, але може бути використаний найбільш низькою посади.
21 - 28 - Не відповідає займаній посаді. На більш низьких посадах може бути використаний після відповідного навчання.
14 - 20 - Не відповідає займаній посаді, не може бути використаний на інших посадах.
Характеристика (молодших і старших груп посад)
1 розділ (заповнюється працівником кадрової служби)
П.І.Б.
Рік народження
Найменування підрозділу, в якому працює
Займана посада
Дата призначення або прийняття на посаду
Муніципальний стаж
2 розділ (заповнюється безпосереднім керівником)
Висвітлює наступні питання:
а) скільки часу атестується знаходиться в його підпорядкуванні, яку консультаційну допомогу отримав і від кого, вказує в якій мірі обговорював роботу з атестується, робочі контакти.
б) дає оцінку професійним і особистісним якостям (за п'ятибальною системою)
Якості:
n знання справи залежно від спеціалізації посади
n організованість і зібраність в роботі
n відповідальність
n старанність і дисциплінованість
n знання нормативно-правових документів, необхідних посадою
n ініціативність
n уважність до людей, вміння співпрацювати з ними
n ставлення до критики
n навички складання документів
в) відзначається будь-яка робота, яку атестується провів дуже добре, що не вдалося, рекомендації
г) висновок
Висновок про відповідність займаній посаді
41 - 45 - Високий рівень кваліфікації. Готовий займати і більш високу посаду.
36 - 40 - Повністю відповідає займаній посаді. За своїм потенціалом здатний до виконання більш відповідальної роботи.
28 - 35 - За потенціалом і кваліфікації відповідає займаній посаді.
23 - 27 - Відповідає займаній посаді, але необхідно підвищити кваліфікацію або пройти перепідготовку
19 - 20 - Не відповідає займаній посаді, але може використаний на нижчій посаді.
13 - 18 - Не відповідає займаній посаді. На більш низьких посадах може бути використаний після відповідного навчання.
9 - 12 - Не відповідає займаній посаді, не може бути використаний на інших посадах.
Необхідно зазначити, що використання атестації у Дзержинській районній адміністрації здійснюється на досить високому професійному рівні. Однак інші форми і методи оцінки персоналу, на жаль, не знаходять застосування у цьому органі місцевого самоврядування.
Зокрема без уваги залишено такий важливий напрям оцінки персоналу, як оцінка праці і робочого місця, що призводить до нераціонального планування та використання робочого часу, а також до зниження продуктивності праці.
Інший важливий аспект оцінки персоналу - дослідження результатів трудової діяльності працівників також не використовується в адміністрації Дзержинського району, таким чином, сильно послаблюється контроль за діяльністю персоналу, знижується його зацікавленість у результатах праці.
Глава адміністрації та начальники відділів позбавлені вичерпної інформації про діяльність своїх підлеглих і нездатні максимально ефективно здійснювати управління районною адміністрацією в цілому.
Для виправлення сформованої ситуації необхідно прийняття дієвих заходів з впровадження повноцінної системи оцінки персоналу, що включає в себе всю сукупність існуючих форм і методів.
1 розділ (заповнюється працівником кадрової служби)
П.І.Б.
Рік народження
Найменування підрозділу, в якому працює
Займана посада
Дата призначення або прийняття на посаду
Муніципальний стаж
2 розділ (заповнюється безпосереднім керівником)
Висвітлює наступні питання:
а) скільки часу атестується знаходиться в його підпорядкуванні, робочі контакти з атестується
б) дає оцінку професійним і особистісним якостям (за п'ятибальною системою)
Якості:
n компетентність (знання справи та досвід)
n управлінські здібності
n аналітичні здібності
n організованість і зібраність
n дисциплінованість і ретельність
n відповідальність
n вимогливість
n ініціативність
n увагу до людей
n мислення і целедостижение
n ставлення до критики
n навички ораторського мистецтва
n навички складання документів
n знання конституції РФ, законодавства, нормативно-правових актів.
в) відзначається будь-яка робота, яку атестується провів дуже добре, що не вдалося, рекомендації
г) висновок
Висновок про відповідність займаній посаді
63 - 70 - Високий рівень кваліфікації. Готовий займати і більш високу посаду.
52 - 62 - Повністю відповідає займаній посаді. За своїм потенціалом здатний до виконання більш відповідальної роботи.
42 - 55 - За потенціалом і кваліфікації відповідає займаній посаді.
36 - 42 - Відповідає займаній посаді, але необхідно підвищити кваліфікацію або пройти перепідготовку.
29 - 35 - Не відповідає займаної посади, але може бути використаний найбільш низькою посади.
21 - 28 - Не відповідає займаній посаді. На більш низьких посадах може бути використаний після відповідного навчання.
14 - 20 - Не відповідає займаній посаді, не може бути використаний на інших посадах.
Характеристика (молодших і старших груп посад)
1 розділ (заповнюється працівником кадрової служби)
П.І.Б.
Рік народження
Найменування підрозділу, в якому працює
Займана посада
Дата призначення або прийняття на посаду
Муніципальний стаж
2 розділ (заповнюється безпосереднім керівником)
Висвітлює наступні питання:
а) скільки часу атестується знаходиться в його підпорядкуванні, яку консультаційну допомогу отримав і від кого, вказує в якій мірі обговорював роботу з атестується, робочі контакти.
б) дає оцінку професійним і особистісним якостям (за п'ятибальною системою)
Якості:
n знання справи залежно від спеціалізації посади
n організованість і зібраність в роботі
n відповідальність
n старанність і дисциплінованість
n знання нормативно-правових документів, необхідних посадою
n ініціативність
n уважність до людей, вміння співпрацювати з ними
n ставлення до критики
n навички складання документів
в) відзначається будь-яка робота, яку атестується провів дуже добре, що не вдалося, рекомендації
г) висновок
Висновок про відповідність займаній посаді
41 - 45 - Високий рівень кваліфікації. Готовий займати і більш високу посаду.
36 - 40 - Повністю відповідає займаній посаді. За своїм потенціалом здатний до виконання більш відповідальної роботи.
28 - 35 - За потенціалом і кваліфікації відповідає займаній посаді.
23 - 27 - Відповідає займаній посаді, але необхідно підвищити кваліфікацію або пройти перепідготовку
19 - 20 - Не відповідає займаній посаді, але може використаний на нижчій посаді.
13 - 18 - Не відповідає займаній посаді. На більш низьких посадах може бути використаний після відповідного навчання.
9 - 12 - Не відповідає займаній посаді, не може бути використаний на інших посадах.
Необхідно зазначити, що використання атестації у Дзержинській районній адміністрації здійснюється на досить високому професійному рівні. Однак інші форми і методи оцінки персоналу, на жаль, не знаходять застосування у цьому органі місцевого самоврядування.
Зокрема без уваги залишено такий важливий напрям оцінки персоналу, як оцінка праці і робочого місця, що призводить до нераціонального планування та використання робочого часу, а також до зниження продуктивності праці.
Інший важливий аспект оцінки персоналу - дослідження результатів трудової діяльності працівників також не використовується в адміністрації Дзержинського району, таким чином, сильно послаблюється контроль за діяльністю персоналу, знижується його зацікавленість у результатах праці.
Глава адміністрації та начальники відділів позбавлені вичерпної інформації про діяльність своїх підлеглих і нездатні максимально ефективно здійснювати управління районною адміністрацією в цілому.
Для виправлення сформованої ситуації необхідно прийняття дієвих заходів з впровадження повноцінної системи оцінки персоналу, що включає в себе всю сукупність існуючих форм і методів.
Висновок
Підводячи підсумки, хотілося б знову зупинитися на деяких аспектах процесу оцінки персоналу. Ефективна оцінка персоналу відіграє велику роль в управлінні ним, будучи основою ряду важливих кадрових процедур. Інформація, отримана за допомогою оціночних процедур, істотно розширює і якісно збагачує базу даних по персоналу і дозволяє здійснювати так званий моніторинг стану персоналу. Його завдання - забезпечення оперативного доступу керівників до інформації про структурний підрозділ, персоналі.Таким чином, проблема ефективного управління персоналом тісно взаємопов'язана з використанням всього спектру існуючих способів оцінки персоналу, а також з управлінською компетентністю керівників і працівників служб персоналу. Отримання якісної інформації про стан персоналу за допомогою оціночних технологій, оперативне використання та прийняття на цій основі управлінських рішень - вже не далеке майбутнє, це стає реальністю сьогоднішнього дня.
Список літератури:
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту: підручник / ін-т міжнар. права та економіки. -М.: Тріада, 1996.2. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. -М.: Юрист, 1998.
3. Єгоршин О. П. Управління персоналом. -Н. Новгород: НІМБ, 1997
4. Зазнобіна Н.П. Про систему оцінки персоналу / / Гроші і кредит № 11, 1999
5. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Людські ресурси управління: Основи управління персоналом. -М.: Справа 1993
6. Ісаееко А. Системи оцінки персоналу. / / Кадри № 6,1997
7. Мейтланда Я. Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі. -М.: Справа 1998
8. Основи управління персоналом: підручник для ВНЗ / за ред. Генкіна. -М.: "Вища школа.1996
9. Русинів Ф.М. Менеджмент і саме менеджмент в системі ринкових відносин. -М.1996
10.Самигін С. І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. -Ростов на Дону: "Фенікс" 1997.
11.Система оцінки персоналу / / Кадри № 6,1996
12.Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. М.: Дело.2000
13.Турчінов А.І. Професіоналізація і кадрова політика: проблеми розвитку. М.: Флінта.1998
14.Управленіе персоналом організації: учень / Держ. акад. упр. ім. С. Орджонікідзе. -М.: ИНФРА-М, 1997.
15.Чернишев В. Н., Двинин А. П. Людина і персонал в управлінні. - С.-Петербург: Вища школа, 1997.
16.Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації / навчально - практичний посібник. - М.: ЗАТ "Бізнес - школа" ІНТЕЛ-СИНТЕЗ ", 1997.
17.Шекшня С. В. Планування персоналу і прийом на роботу / б-ка журн. "Управління персоналом". - М.: ЗАТ "Бізнес - школа" ІНТЕЛ-СИНТЕЗ ", 1997.