МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: "Менеджмент персоналу"
На тему: "Оцінка персоналу. Мотивація і стимулювання персоналу"
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Сімферополь 2008
ПЛАН
Введення. 3
1. Значення оцінки персоналу. 4
2. Оцінка ділових якостей претендентів на робоче місце в організації 5
3. Співбесіда. 7
4. Комп'ютерна психодіагностика. 11
5. Тестове опитування. 12
6. Графологічна експертиза. 15
8. Оцінка якості фахівців. 20
9. Оцінка якості керівників. 21
11. Поняття потреб людини. 24
12. Трудова поведінка і вплив на результати праці. 25
13. Мотиваційний механізм управління трудового поведінки персоналу 25
14. Стимулювання персоналу. 27
15. Заробітна плата як основний стимул трудової діяльності 29
16. Диференціація трудових доходів. 30
17. Нефінансові форми стимулювання працівників. 31
Висновок. 34
Список використаної літератури .. 35
Основна мета оцінки персоналу полягає в об'єктивному визначенні ступеня відповідності працівника займаній або проектованої посади. Лінійний керівник дає рекомендації службі з управління персоналом з проведення оцінки того чи іншого працівника, обгрунтовуючи це або його успіхами в роботі, або підтвердженням його професіоналізму.
В області оцінки кандидата (включаючи набір, відбір, найм персоналу) в обов'язки лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, необхідної для виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає служба управління персоналом, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять тестування і відбіркові співбесіди з ними. Кращі кандидати направляються до відповідного лінійному менеджеру, який у процесі відбору приймає рішення про наймання тих осіб, які за своїм потенціалом і кваліфікації підходить для роботи на конкретних робочих місцях.
Природно, що співробітники не однаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через такі фактори:
- Вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного співробітника;
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Реалізація в системі оцінки зворотного зв'язку позитивно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
- Розвиток реальних управлінських ситуацій;
- Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
- Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка сот-рудників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє якісно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру співробітників;
- Визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її розміру й прийняття рішень про матеріальне і моральне стимулювання працівників з метою підвищення індивідуальної трудової віддачі працівників.
Стратегічне завдання системи оцінки персоналу - реалізація цілей розвитку організації. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку дані про систематичне незадовільне виконання співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації у випадку судового розгляду при звільненні.
Все це накладає відповідні вимоги на систему оцінки ефективності роботи співробітників. По-перше, система оцінки повинна бути максимально об'єктивною, критерії повинні бать відкритими і зрозумілими для співробітників і сприйматися ними як об'єктивні.
1. Кадрові дані (вік, стать., Сімейний стан, соціальне становище, зовнішність). Джерела: листок з обліку, кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копія документа про освіту, малюнок, співбесіда.
2. Досвід працівника: життєвий, виробничий, державний, громадський. Визначається шляхом інтерв'ю та анкетування.
3. Професійні знання з конкретних навчальних дисциплін. Виявляються шляхом програмованого контролю знань і в результаті ділових ігор.
4. Професійні вміння: сукупність управлінських робіт, які може виконувати працівник. Виявляються шляхом програмованого контролю, співбесіди і в процесі ділових ігор і практичних занять.
5. Особистісні якості: сукупність ділових якостей і недоліків працівника, які визначаються шляхом психологічного тестування та соціологічного опитування.
6. Психологія особистості: тип особистості, темперамент, інтелект, мотивація - визначаються шляхом психологічного тестування працівника, спостереження.
7. Здоров'я і працездатність з медичної діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.
8. Рівень кваліфікації: визначається набутою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.
9. Службова кар'єра формується на основі оцінки потенціалу працівника і його зацікавленості в службовому рості.
10. Захоплення (захоплення): виявляються методом інтерв'ю, спостережень та анкетування.
11. Шкідливі звички і недоліки: пристрасть до алкоголю і куріння тощо Виявляються шляхом анкетування, спостережень і соціологічного опитування.
12. Організація праці: приміщення, технічні засоби, транспорт. Встановлюються за нормативами організації робочого місця і шляхом опитування сотень-рудника.
13. Оплата праці: зарплата, премії, винагороди. Визначаються за штатним розкладом і середнього доходу працюють у даному регіоні.
14. Соціальні блага: путівки, фірмовий одяг, харчування та ін Виявляються шляхом опитування працівника і на основі встановлюються на підприємстві середніх виплат з фонду соціального розвитку.
15. Соціальні гарантії: допомога з непрацездатності, страхування життя, пенсія, допомога у випадку звільнення. Визначаються на основі державних стандартів.
Виходячи з моделей робочих місць, вирішення проблеми підбора персоналу включає наступні етапи:
- Розробку концепції моделі робочого місця персоналу, її елементів, характеристик і вагових коефіцієнтів;
- Розробку типових моделей робочих місць за посадами персоналу;
- Методику комплексної оцінки персоналу на основі моделі робочого місця в оціночних центрах з залученням фахівців;
- Технологію роботи з непрацюючим або вивільняються персоналом в центрах зайнятості населення на основі результатів комплексної оцінки кадрів на вакантні посади;
- Технологію роботи з персоналом на підприємствах і в організаціях (атестація кадрів, планування кар'єри, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів).
При оцінці кандидатів за допомогою співбесіди повинні застосовуватися чіткі критерії, що обумовлені, зі специфікою тієї діяльності, для якої відбираються люди. Структура та зміст інтерв'ю залежать як від типу співбесіди, так і від тих. завдань, які належить вирішити в його ході. Співбесіда може проходити в один або в кілька етапів і включати різні види співбесід.
На зміст і структуру співбесіди впливає цілий ряд факторів. При підготовці до проведення інтерв'ю слід враховувати три джерела цих впливів: з боку кандидата, з боку організації-роботодавця, з боку інтерв'юера.
План проведення співбесіди повинен містити прямі і непрямі питання про попередньої трудової діяльності, професійний досвід, мотивації і трудових цінностях, освіті і кваліфікації, питання, спрямовані на з'ясування якостей кандидата, що сприяють успіху в роботі, і т.п. Деякі організації використовують стандартну схему проведення співбесіди, в основі якої лежить типова форма, що містить фіксований набір питань до кандидата. Але слід мати на увазі, що на різні посадові позиції може знадобитися розробка нових стандартних форм з урахуванням вимог до посади. Співбесіда не повинно створювати у кандидата враження, що його опитують за заздалегідь заготовленої анкеті. Кандидата слід заохочувати, щоб він більше розповідав про себе, про свій досвід, знання, задавав питання і пропонував свої ідеї. При підготовці до співбесіди необхідно визначити, як буде отримана наступна інформація про кандидата:
- Сильні і слабкі сторони кандидата;
- Професійний досвід, навички та знання;
- Готовність до навчання, орієнтація на розвиток;
- Готовність до співпраці;
- Мотивація, трудові цінності;
- Ініціативність, готовність брати на себе відповідальність;
- Орієнтація на досягнення;
- Рівень самооцінки, рівень домагань.
На практиці залежно від цілей і завдань відбору можуть використовуватися такі типи співбесіди:
- Структуроване (в основі якого лежить фіксований набір питань);
- Неструктуроване (проведене у вільній формі);
- Інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (в умовах спеціально змодельованої стресовій ситуації);
- Панельне (проведене спеціально створеною комісією);
- Групове (інтерв'ю з групою кандидатів);
- Один на один.
Панельне співбесіду проводить спеціально створена комісія. До комісії зазвичай включають представника вищого керівництва, керівника підрозділу, до якого відбирається працівник, безпосереднього керівника для наявної вакансії, представника кадрової служби і 1-2 профільних фахівця. Перевага панельного співбесіди полягає в тому, що з кандидатом зможе познайомитися одночасно ряд людей, зацікавлених в даному призначення, що забезпечує розгляд з різних сторін ступеня придатності кандидата для пропонованої посади. Такий тип співбесіди дозволяє оцінити не тільки професійну кваліфікацію кандидата, але і його відповідність культурі організації, які існують у ній нормам, традиціям і т.д. До числа факторів, які можуть чинити негативний вплив на ефективність панельного співбесіди, можна віднести: непідготовленість окремих членів комісії до участі в інтерв'ю; істотні розбіжності в думках і інтересах для різних членів комісії; зайво формальний підхід членів комісії до проведення інтерв'ю; соціально-психологічні фактори (ефект ореолу, ефект останнього за часом події, ефект усереднення, груповий тиск, конформізм окремих членів комісії та ін)
У ході співбесіди Обачного використовуються комбінації наступних типів питань:
• відкриті;
• навідні;
• прямі, або закриті;
• рефлексивні;
• непрямі.
Приклади відкритих питань:
Що Ви думаєте про ...?
Що змусило Вас прийняти рішення про ...?
Розкажіть мені про ...?
Навідні питання - це питання, які підказують, який тип відповідь очікується. Приклади навідних питань:
• Для цієї роботи потрібно уважність. Ви уважна людина?
• Мені здається, Вам більше підходить ...
• Як правило, ми працюємо в останню неділю місяця. Як Ви ставитеся такого режиму роботи?
Прямі (закриті) питання припускають відповіді "Так" або "Ні", повідомлення конкретних відомостей. Приклади прямих або закритих питань:
• Ви одружені?
• Хто читав лекції з предмету?
• Скільки людей знаходилося у Вашому безпосередньому підпорядкуванні?
Рефлексивні питання (зауваження) необхідні для того, щоб уникнути непорозумінь або неправильного розуміння, для уточнення отриманої інформації. Приклади рефлексивних питань (зауважень):
• Отже, Ви любите займатися спортом?
• Як я зрозумів, Ви віддаєте перевагу роботу, пов'язану із застосуванням інформаційних систем типу ...?
• Мені здалося, що Ви не знайомі з цією методикою?
Непрямі питання припускають, що кандидата прямо не запитують про його переваги чи недоліки. Правильно сформульовані непрямі питання дають надійну інформацію про суттєві для організації якості кандидата.
Вже зараз чітко виявляється прогресивна еволюція комп'ютерної психодіагностики. На перших етапах комп'ютери використовувалися для обчислення шкальних оцінок і спеціальних числових індексів, а також графічного подання "профілів". Стала доступною текстова інтерпретація результатів тестування, тобто власне психодіагностичне ув'язнення. Однак перші варіанти інтерпретації носили істотно-схематичний характер, використовували найпростіші логічні процедури переходу від числових оцінок до психологічним характеристикам.
Комп'ютерні версії тестів можуть бути корисні в роботі, як початківців, так і досвідчених психологів, лікарів, педагогів та інших фахівців. Для початківців може мати істотне значення скорочення часу навчання роботі з психологічним тестом.
Комп'ютерна програма звільняє студента від необхідності запам'ятовувати великий обсяг інформації щодо проведення експерименту та аналізу даних, принаймні, у формалізованій їх частини. Таким чином, психолог може істотно швидше починати працювати з освоюваним тестом на деякій гарантований рівень якості цієї роботи. Безумовно, при невеликому досвіді роботи з тестом ймовірність помилок буде менше при використанні комп'ютерної версії тесту. У міру наростання особистого досвіду психолога складності інтерпретації одержуваних даних можуть спочатку наближатися за рівнем до комп'ютерної інтерпретації, а потім, можливо, і перевершувати цей рівень. Проте слід враховувати, що зробити це не просто, так як комп'ютерна програма, з правило, акумулює досвід висококваліфікованих фахівців, які брали участь у створенні програми.
Види тестів. КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: "Менеджмент персоналу"
На тему: "Оцінка персоналу. Мотивація і стимулювання персоналу"
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Сімферополь 2008
ПЛАН
Введення. 3
1. Значення оцінки персоналу. 4
2. Оцінка ділових якостей претендентів на робоче місце в організації 5
3. Співбесіда. 7
4. Комп'ютерна психодіагностика. 11
5. Тестове опитування. 12
6. Графологічна експертиза. 15
8. Оцінка якості фахівців. 20
9. Оцінка якості керівників. 21
11. Поняття потреб людини. 24
12. Трудова поведінка і вплив на результати праці. 25
13. Мотиваційний механізм управління трудового поведінки персоналу 25
14. Стимулювання персоналу. 27
15. Заробітна плата як основний стимул трудової діяльності 29
16. Диференціація трудових доходів. 30
17. Нефінансові форми стимулювання працівників. 31
Висновок. 34
Список використаної літератури .. 35
Введення
При оцінці безпосереднього підлеглого роль лінійного керівника в психологічному плані значно зростає, так як в його владі визначити моральний настрій співробітника, вселити в нього впевненість, дати раціональний рада. У результаті під час здійснення процедури оцінки підлеглий не буде нервувати, буде впевнено відповідати на запитання та аргументувати відповіді. Також керівник має знання психологічних особливостей підлеглого, що буде сприяти більш об'єктивній оцінці.Основна мета оцінки персоналу полягає в об'єктивному визначенні ступеня відповідності працівника займаній або проектованої посади. Лінійний керівник дає рекомендації службі з управління персоналом з проведення оцінки того чи іншого працівника, обгрунтовуючи це або його успіхами в роботі, або підтвердженням його професіоналізму.
В області оцінки кандидата (включаючи набір, відбір, найм персоналу) в обов'язки лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, необхідної для виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає служба управління персоналом, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять тестування і відбіркові співбесіди з ними. Кращі кандидати направляються до відповідного лінійному менеджеру, який у процесі відбору приймає рішення про наймання тих осіб, які за своїм потенціалом і кваліфікації підходить для роботи на конкретних робочих місцях.
1. Значення оцінки персоналу
В основі будь-якого управління лежить зворотний зв'язок, що включає ті або інші способи вимірювання, порівняння. При управлінні персоналом зворотний зв'язок реалізується через оцінку кадрів - встановлення кількісної міри відповідності працівників займаній посаді.Природно, що співробітники не однаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через такі фактори:
- Вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного співробітника;
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Реалізація в системі оцінки зворотного зв'язку позитивно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
- Розвиток реальних управлінських ситуацій;
- Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
- Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка сот-рудників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє якісно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру співробітників;
- Визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її розміру й прийняття рішень про матеріальне і моральне стимулювання працівників з метою підвищення індивідуальної трудової віддачі працівників.
Стратегічне завдання системи оцінки персоналу - реалізація цілей розвитку організації. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку дані про систематичне незадовільне виконання співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації у випадку судового розгляду при звільненні.
Все це накладає відповідні вимоги на систему оцінки ефективності роботи співробітників. По-перше, система оцінки повинна бути максимально об'єктивною, критерії повинні бать відкритими і зрозумілими для співробітників і сприйматися ними як об'єктивні.
2. Оцінка ділових якостей претендентів на робоче місце в організації
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. Для якісного підбору персоналу використовують повні моделі. Один з варіантів моделі розроблений проф. А.П. Єгоршини і включає 15 елементів, що представляють собою якісні і кількісні характеристики робочого місця.1. Кадрові дані (вік, стать., Сімейний стан, соціальне становище, зовнішність). Джерела: листок з обліку, кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копія документа про освіту, малюнок, співбесіда.
2. Досвід працівника: життєвий, виробничий, державний, громадський. Визначається шляхом інтерв'ю та анкетування.
3. Професійні знання з конкретних навчальних дисциплін. Виявляються шляхом програмованого контролю знань і в результаті ділових ігор.
4. Професійні вміння: сукупність управлінських робіт, які може виконувати працівник. Виявляються шляхом програмованого контролю, співбесіди і в процесі ділових ігор і практичних занять.
5. Особистісні якості: сукупність ділових якостей і недоліків працівника, які визначаються шляхом психологічного тестування та соціологічного опитування.
6. Психологія особистості: тип особистості, темперамент, інтелект, мотивація - визначаються шляхом психологічного тестування працівника, спостереження.
7. Здоров'я і працездатність з медичної діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.
8. Рівень кваліфікації: визначається набутою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.
9. Службова кар'єра формується на основі оцінки потенціалу працівника і його зацікавленості в службовому рості.
10. Захоплення (захоплення): виявляються методом інтерв'ю, спостережень та анкетування.
11. Шкідливі звички і недоліки: пристрасть до алкоголю і куріння тощо Виявляються шляхом анкетування, спостережень і соціологічного опитування.
12. Організація праці: приміщення, технічні засоби, транспорт. Встановлюються за нормативами організації робочого місця і шляхом опитування сотень-рудника.
13. Оплата праці: зарплата, премії, винагороди. Визначаються за штатним розкладом і середнього доходу працюють у даному регіоні.
14. Соціальні блага: путівки, фірмовий одяг, харчування та ін Виявляються шляхом опитування працівника і на основі встановлюються на підприємстві середніх виплат з фонду соціального розвитку.
15. Соціальні гарантії: допомога з непрацездатності, страхування життя, пенсія, допомога у випадку звільнення. Визначаються на основі державних стандартів.
Виходячи з моделей робочих місць, вирішення проблеми підбора персоналу включає наступні етапи:
- Розробку концепції моделі робочого місця персоналу, її елементів, характеристик і вагових коефіцієнтів;
- Розробку типових моделей робочих місць за посадами персоналу;
- Методику комплексної оцінки персоналу на основі моделі робочого місця в оціночних центрах з залученням фахівців;
- Технологію роботи з непрацюючим або вивільняються персоналом в центрах зайнятості населення на основі результатів комплексної оцінки кадрів на вакантні посади;
- Технологію роботи з персоналом на підприємствах і в організаціях (атестація кадрів, планування кар'єри, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів).
3. Співбесіда
Серед методів відбору особливе положення займає співбесіду (інтерв'ю), так як воно дозволяє одночасно вирішити широке коло завдань. Співбесіда є центральним елементом і найбільш широко використовуваним методом відбору. До співбесіди звичайно допускається 20-30% від загального числа кандидатів, що залишилися після стадії первинного відбору. Воно проводиться з метою оцінки якостей, необхідних для роботи з пропонованої вакансії: культурного рівня, ціннісних орієнтацій і мотивації кандидата, ділових якостей і інПри оцінці кандидатів за допомогою співбесіди повинні застосовуватися чіткі критерії, що обумовлені, зі специфікою тієї діяльності, для якої відбираються люди. Структура та зміст інтерв'ю залежать як від типу співбесіди, так і від тих. завдань, які належить вирішити в його ході. Співбесіда може проходити в один або в кілька етапів і включати різні види співбесід.
На зміст і структуру співбесіди впливає цілий ряд факторів. При підготовці до проведення інтерв'ю слід враховувати три джерела цих впливів: з боку кандидата, з боку організації-роботодавця, з боку інтерв'юера.
План проведення співбесіди повинен містити прямі і непрямі питання про попередньої трудової діяльності, професійний досвід, мотивації і трудових цінностях, освіті і кваліфікації, питання, спрямовані на з'ясування якостей кандидата, що сприяють успіху в роботі, і т.п. Деякі організації використовують стандартну схему проведення співбесіди, в основі якої лежить типова форма, що містить фіксований набір питань до кандидата. Але слід мати на увазі, що на різні посадові позиції може знадобитися розробка нових стандартних форм з урахуванням вимог до посади. Співбесіда не повинно створювати у кандидата враження, що його опитують за заздалегідь заготовленої анкеті. Кандидата слід заохочувати, щоб він більше розповідав про себе, про свій досвід, знання, задавав питання і пропонував свої ідеї. При підготовці до співбесіди необхідно визначити, як буде отримана наступна інформація про кандидата:
- Сильні і слабкі сторони кандидата;
- Професійний досвід, навички та знання;
- Готовність до навчання, орієнтація на розвиток;
- Готовність до співпраці;
- Мотивація, трудові цінності;
- Ініціативність, готовність брати на себе відповідальність;
- Орієнтація на досягнення;
- Рівень самооцінки, рівень домагань.
На практиці залежно від цілей і завдань відбору можуть використовуватися такі типи співбесіди:
- Структуроване (в основі якого лежить фіксований набір питань);
- Неструктуроване (проведене у вільній формі);
- Інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (в умовах спеціально змодельованої стресовій ситуації);
- Панельне (проведене спеціально створеною комісією);
- Групове (інтерв'ю з групою кандидатів);
- Один на один.
Панельне співбесіду проводить спеціально створена комісія. До комісії зазвичай включають представника вищого керівництва, керівника підрозділу, до якого відбирається працівник, безпосереднього керівника для наявної вакансії, представника кадрової служби і 1-2 профільних фахівця. Перевага панельного співбесіди полягає в тому, що з кандидатом зможе познайомитися одночасно ряд людей, зацікавлених в даному призначення, що забезпечує розгляд з різних сторін ступеня придатності кандидата для пропонованої посади. Такий тип співбесіди дозволяє оцінити не тільки професійну кваліфікацію кандидата, але і його відповідність культурі організації, які існують у ній нормам, традиціям і т.д. До числа факторів, які можуть чинити негативний вплив на ефективність панельного співбесіди, можна віднести: непідготовленість окремих членів комісії до участі в інтерв'ю; істотні розбіжності в думках і інтересах для різних членів комісії; зайво формальний підхід членів комісії до проведення інтерв'ю; соціально-психологічні фактори (ефект ореолу, ефект останнього за часом події, ефект усереднення, груповий тиск, конформізм окремих членів комісії та ін)
У ході співбесіди Обачного використовуються комбінації наступних типів питань:
• відкриті;
• навідні;
• прямі, або закриті;
• рефлексивні;
• непрямі.
Приклади відкритих питань:
Що Ви думаєте про ...?
Що змусило Вас прийняти рішення про ...?
Розкажіть мені про ...?
Навідні питання - це питання, які підказують, який тип відповідь очікується. Приклади навідних питань:
• Для цієї роботи потрібно уважність. Ви уважна людина?
• Мені здається, Вам більше підходить ...
• Як правило, ми працюємо в останню неділю місяця. Як Ви ставитеся такого режиму роботи?
Прямі (закриті) питання припускають відповіді "Так" або "Ні", повідомлення конкретних відомостей. Приклади прямих або закритих питань:
• Ви одружені?
• Хто читав лекції з предмету?
• Скільки людей знаходилося у Вашому безпосередньому підпорядкуванні?
Рефлексивні питання (зауваження) необхідні для того, щоб уникнути непорозумінь або неправильного розуміння, для уточнення отриманої інформації. Приклади рефлексивних питань (зауважень):
• Отже, Ви любите займатися спортом?
• Як я зрозумів, Ви віддаєте перевагу роботу, пов'язану із застосуванням інформаційних систем типу ...?
• Мені здалося, що Ви не знайомі з цією методикою?
Непрямі питання припускають, що кандидата прямо не запитують про його переваги чи недоліки. Правильно сформульовані непрямі питання дають надійну інформацію про суттєві для організації якості кандидата.
4. Комп'ютерна психодіагностика
Комп'ютери дозволяють моделювати клініко-психологічні дослідження, що проводяться фахівцем з допомогою не іншої людини, а технічних засобів. Враховуючи безперервно зростаючі можливості комп'ютерів в обчисленнях, логічних операціях, пам'яті, швидкодії, можна відзначити, що ті обмеження, які існували в методологічному апараті психологічних тестів і були пов'язані з обмеженими можливостями людини, знімаються.Вже зараз чітко виявляється прогресивна еволюція комп'ютерної психодіагностики. На перших етапах комп'ютери використовувалися для обчислення шкальних оцінок і спеціальних числових індексів, а також графічного подання "профілів". Стала доступною текстова інтерпретація результатів тестування, тобто власне психодіагностичне ув'язнення. Однак перші варіанти інтерпретації носили істотно-схематичний характер, використовували найпростіші логічні процедури переходу від числових оцінок до психологічним характеристикам.
Комп'ютерні версії тестів можуть бути корисні в роботі, як початківців, так і досвідчених психологів, лікарів, педагогів та інших фахівців. Для початківців може мати істотне значення скорочення часу навчання роботі з психологічним тестом.
Комп'ютерна програма звільняє студента від необхідності запам'ятовувати великий обсяг інформації щодо проведення експерименту та аналізу даних, принаймні, у формалізованій їх частини. Таким чином, психолог може істотно швидше починати працювати з освоюваним тестом на деякій гарантований рівень якості цієї роботи. Безумовно, при невеликому досвіді роботи з тестом ймовірність помилок буде менше при використанні комп'ютерної версії тесту. У міру наростання особистого досвіду психолога складності інтерпретації одержуваних даних можуть спочатку наближатися за рівнем до комп'ютерної інтерпретації, а потім, можливо, і перевершувати цей рівень. Проте слід враховувати, що зробити це не просто, так як комп'ютерна програма, з правило, акумулює досвід висококваліфікованих фахівців, які брали участь у створенні програми.
5. Тестове опитування
Тестування Під час тестування психолог отримує масу непрямої цінної інформації про людину: як швидко він освоюється в новій ситуації; наскільки він здатний приймати правила гри, нав'язані йому ззовні; з якою швидкістю він працює; як часто звертається за допомогою; намагається дізнатися що-то нове для себе; чи швидко навчається і т.д. Часто навіть при недостовірних даних тестування така непряма інформація дає багато цінних відомостей або принаймні приводів для роздумів. Якщо кандидат займає запропоновану вакансію, стає зрозуміло, на що варто звернути особливу увагу під час випробувального терміну.Інтелектуальні тести призначені для з'ясування рівня інтелекту та освіти кандидата. Можуть використовуватися як тести загального інтелекту, так і спеціальні, спрямовані на різні різновиди інтелекту.
Тести на увагу і пам'ять можуть бути включені в тест інтелекту або даватися окремо, якщо ці навички професійно важливі. Можна тестувати різні види пам'яті, вимірювати її обсяг і продуктивність запам'ятовування.
Особистісні тести призначені для виявлення особистісних особливостей, рис характеру. Набір виявляються якостей залежить від теоретичної
концепції, покладеної в основу тесту. Як правило, вони описують поведінкові особливості людини, її соціальні навички, здатність до адаптації і багато іншого.
Тести міжособистісних відносин виявляють стиль спілкування з людьми, конфліктність, здатність йти на компроміси, приходити на допомогу іншим, навички спілкування в різних ситуаціях.
Тестів на конфліктність, як правило, приділяється особлива увага, оскільки складні стосунки в колективі можуть віднімати до 100% робочого часу, в чому роботодавець, звичайно ж, не зацікавлений. Сюди ж можна віднести тести на виявлення стилю керівництва або лідерства.
Спочатку "тести на професійну придатність" застосовувалися для відбору представників професій, пов'язаних з підвищеним ризиком - космонавтів, льотчиків, військових. У міру вдосконалення методів тестування та посилення уваги компаній до підбору і особливо розвитку керівників, багато з них почали використовувати тести для визначення потенціалу керівників і фахівців. Сьогодні існує достатня кількість компаній, що спеціалізуються виключно в області тестування для діагностики самих різних якостей і характеристик особистості - темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам'яті, лідерських даних і т.д. Тести виконання окремих робіт на пропонованому робочому місці застосовуються, якщо при відборі найбільший інтерес представляють навички, знання та вміння, якими володіє претендент в даний час. Приклади таких тестів: тести на комп'ютерне програмування - для програмістів; стандартний тест на водіння - для водіїв; тест на вміння спілкуватися з інструментами для роботи оператором різних механізмів; тести з машинопису і т.д. Даний вид тестів спрямований на виявлення реальної продуктивності та якості праці претендентів. Тому подібні тести вважаються найбільш надійними. Тести з штучним створенням обстановки, близької до реальності, мають багато спільного з тестами виконання окремих робіт на пропонованому робочому місці. Вони також мають на меті оцінити рівень знань, навичок і вмінь, необхідних для виконання роботи, на яку претендує заявник. Відмінність же полягає в тому, що випробування проходять в штучно створеної обстановці, яка імітує реальну. Тести на психомоторні здібності спрямовані на аналіз рефлексів і вправності (час прийняття рішень, швидкість руху кінцівок, моторність пальців). За допомогою тестів на розумові здібності оцінюються: словниковий запас, пам'ять, просторова орієнтація, логіка і розуміння. Характерологічні тести намагаються виявити і виміряти основні риси характеру, особистісні якості і темперамент людини. Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, а й державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору - високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повного уявлення про кандидата. Кожна організація повинна приймати рішення про використання тестів з урахуванням власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку. Таким чином, з одного боку, значення тестів при відборі персоналу не можна перебільшувати і при остаточному виборі необхідно використовувати менш формалізовані методи, а з іншого - необхідний ретельний відбір тестів за критеріями достовірності та надійності.
6. Графологічна експертиза
Експертиза почерку, що отримала особливого поширення у Франції, є своєрідною різновидом тестування, що вимагає значно більш низьких витрат. Цей метод заснований на теорії, згідно з якою почерк людини є досить об'єктивним відображенням його особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, в тому числі здатність виконувати певні виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного відбору кандидатів полягає в низьких витратах, однак він відрізняється одностороннім підходом і містить в собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися в якості одного з методів первинного відбору, не має вирішального значення. Аналіз почерку і стилю викладу дозволяє, на думку фахівців, визначити ступінь інтелігентності, комунікабельності і сили волі кандидата. Як стверджують графологи, метод дає всього лише 10% похибок.Стиль
1. Динамічний стиль (часте вживання дієслів, короткі речення, ясні недвозначні відомості) або статичний стиль (багато іменників, нагромадження основних і додаткових пропозицій);
2. Діловий стиль (розумне побудова, стислі і точні пропозиції) або пригодницький стиль (багатомовність, емоційність);
3. Егоцентричний стиль (настирливість, бажання "втертися в довіру") або скромний стиль (особистість кандидата знаходиться позаду ділових аргументів);
4. Вільний стиль (відсутність слів-прикрас і довгих речень) або неповороткий стиль (довгі речення, химерність).
5. Преобладающе дієслівний стиль свідчить про живе, бадьорому, не - примусом характері кандидата, тоді як субстантивної (з переважанням іменників) стиль найчастіше присутня у людей неповоротких, манірний, химерних.
6. Словниковий запас, поєднання речень - характеризує рівень культури людини.
Якісний аналіз почерку (за методикою проф. Зазикіна В. Г.)
Види почерку
- Твердий почерк - енергія, незалежність, самовпевненість.
- Блідий почерк - слабка воля, безхарактерність, невпевненість у своїх силах, непослідовність.
- Легкий, блідий, сухий почерк - написано, ледве торкаючись до паперу, - обережність, підозрілість, нервозність.
- Швидкий і побіжний почерк - людина діяльна, з багатою уявою, влюбливість і егоцентрічность.
- Повільний, як би що тягнеться - пасивність, лінощі
- Розмашистий почерк - великодушність, схильність до легких, пригод, деяка марнотратність.
- Занадто розмашистий - безтурботне ставлення до себе і оточуючих, до своїх справ і обов'язків. На слово вірити таким не слід.
- Великий почерк - відверті, емоційні, можливо великодушні і добрі.
- Стиснений почерк - жадібність, підозрілість, можливо, впертість і прискіпливість.
- Дрібний почерк - замкнутість, прихованість, не виключено лукавство. Якщо при листі на лінійованої папері рядок піднімається, то цій людині
- Властиво самолюбство, практичність. Якщо опускається - скупість, холодність, звичка все економити.
- Нерозбірливий, плутаний дрібний почерк, але рядок рівна-дипломатичний, з незалежними поглядами, але підозрілий.
- Розірваний, тремтячий - хворобливість, депресивний стан, старість.
- Простий без завитків і витребеньок - скромність, простота, без амбіцій.
- Суворий, правильний почерк - акуратність, ясність, послідовність, формалізм.
Нахил літер: нахил вправо - чутливість, дисциплінованість, відвертість, вірніше - схильність до них. Нахил вліво - упертість, недовірливість. Вліво і при цьому стиснутий або розмашистий - мінливість. Вертикальний почерк - точність, витривалість, невибагливість, вміння тримати себе в руках.
Види літер:
Букви в словах злиті - здібності, мрійливість.
Роздільне написання букв - розсудливість, але занепокоєння.
Уривчасті нерівні літери - кмітливість.
Химерне написання букв - своєрідність особистісних рис, можливо, кокетство.
Акуратні, "пятерочние" - не прагне висловити свою думку (за винятком професій, де саме такий почерк потрібно, наприклад, вчителя).
Потворно прикрашені - наслідування іншим, дурість.
Жирні, розмашисті букви - завищена самооцінка.
Високі букви - хоробрість, прагнення виглядати гідно.
Каліграфічний почерк тупий - ординарність.
Круглі букви - доброта, миролюбний '
Трикутні букви - чималі здібності, складний характер.
Незграбні букви - запальність, невизнання своїх помилок.
Сплетені букви - дипломатичність.
Букви різного розміру - не все в порядку з психікою.
Відкриті (круглі, але не замкнуті) букви - чесність, відкритість.
Замкнуті букви - закритість, прояв невпевненості.
Літери як би скачуть - нервовість, швидка зміна настроїв.
Каліграфічні букви з прикрасами - гонорово, поверховість.
Види рядків
- Рядок летить вгору - оптимістичний, цілеспрямований, кілька пихатий.
-Рядок падає вниз - мрійливість, мала ініціативність, нерішучість обережність.
- Рівна рядок - витриманий, послідовний.
- Рядок параболою - поспішність, схильність до несподіваних рішень.
- Рядок синусоїдою - психічні відхилення.
7. Оцінка якості робочого персоналу
Показники ділової оцінки можуть характеризувати як загальні моменти, рівноцінні для всіх працівників організації, так і специфічні норми праці і поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають приналежність співробітника до конкретної організаційно-соціальної системи, у другому - відповідність співробітника професійним вимогам.Групи показників оцінки:
1) результативність праці;
2) професійна поведінка;
3) особистісні якості.
В оцінці результативності праці слід розрізняти так звані тверді і м'які показники. "Жорсткі" показники досить легко вимірні та охоплюються інформаційною системою організації. Показники даного виду можуть формулюватися суб'єктивно розробником методики оцінки, але вони повинні піддаватися досить об'єктивної кількісної оцінки, наприклад, з боку керівника. Найбільш відповідають "жорстким" показникам виробнича система організації, а також підрозділи системи управління, що мають яскраво виражені взаємозв'язку із зовнішнім оточенням: відділ маркетингу, відділ матеріально-технічного постачання, відділ головного механіка і т.п. "М'які" показники оцінки визначаються залежністю від суб'єктивної думки оцінювача і використовуються в підрозділах з обмеженою можливістю вимірювання конкретного результату (наприклад, в дослідницьких підрозділах).
Правила використання показників:
1) не віддавати явного переваги якомусь одному показнику і в цілому даній групі показників, оскільки це веде до нехтування співробітниками іншими, часто не менш важливими, аспектами діяльності;
2) визначати необхідну кількість показників, щоб, з одного боку, вони охоплювали всі істотні сторони результативності праці, але, з іншого боку - не перевантажували оцінку. Показники професійної поведінки умовно діляться на чинники (або умови) вимірювання результатів праці та показники безпосереднього професійної поведінки.
Під факторами (або умовами) досягнення результатів праці розуміються здатності чи бажання до виконання загальних функцій управління, як по відношенню до самого себе: планування діяльності, організація і регулювання процесу, облік і контроль ходу роботи. Дані показники характеризують ступінь створення працівником своєї функціональної ролі.
Показники безпосереднього професійної поведінки охоплюють такі сторони діяльності, як співпраця і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності або додаткового навантаження і т.п.
Третя група показників оцінки - особистісні якості. Ця група показників пов'язана з великими проблемами при їх відборі, формулюванні та обліку. Це обумовлено широким спектром особистісних якостей, значним суб'єктивізмом при їх сприйнятті й підвищеною ймовірністю порушення правил вибору критеріїв, які були сформульовані раніше при розгляді показників результативності праці.
8. Оцінка якості фахівців
Основна мета оцінки персоналу полягає в об'єктивному визначенні ступеня відповідності працівника займаній або проектованої посади. Лінійний керівник дає рекомендації службі з управління персоналом з проведення оцінки того чи іншого працівника, обгрунтовуючи це або його успіхами в роботі, або підтвердженням його професіоналізму. При оцінці безпосереднього підлеглого роль лінійного керівника в психологічному плані значно зростає, так як в його владі визначити моральний настрій співробітника, вселити в нього впевненість, дати раціональний рада. У результаті під час здійснення процедури оцінки підлеглий не буде нервувати, буде впевнено відповідати на запитання та аргументувати відповіді. Також керівник має знання психологічних особливостей підлеглого, що буде сприяти більш об'єктивній оцінці.В області оцінки кандидата (включаючи набір, відбір, найм персоналу) в обов'язки лінійного менеджменту входить точне визначення класифікації працівника, необхідної для виконання специфічних обов'язків. Потім на перший план виступає служба управління персоналом, працівники якої займаються пошуками претендентів, проводять тестування і відбіркові співбесіди з ними. Кращі кандидати направляються до відповідного лінійному менеджеру, який у процесі відбору приймає рішення про наймання тих осіб, які за своїм потенціалом і кваліфікації підходить для роботи на конкретних робочих місцях.
9. Оцінка якості керівників
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.Цілі:
- Підтримання необхідного рівня виробничої віддачі працівника;
- Стимулювання процесу підвищення кваліфікації працівника;
- Контроль з боку керівництва за якістю праці підлеглих;
- Стимулювання прийняття правильних рішень про підвищення, переведення і звільнення працівників;
- Вирішення питань, пов'язаних з встановленням розміру заробітної плати та преміальними виплатами;
- Необхідна коригування всієї роботи з кадрами.
Основні завдання:
1) вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного співробітника;
2) розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей співробітника;
3) визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини.
Додаткові завдання:
1) встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;
2) задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.
Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку персоналу. Поточна періодична оцінка співробітників організації зводиться до двох етапах:
1) оцінці результатів роботи і чинників, що визначають ступінь досягнення цих результатів;
2) аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки стану чинників (умов), що впливають на досягнення результатів.
Організаційна процедура ділової оцінки передбачає виконання наступних обов'язкових заходів:
1) розробку методики ділової оцінки (якщо це доцільно, така методика може бути придбана) і прив'язку до конкретних умов організації;
2) формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівнів ієрархії, а також фахівців служби управління персоналом організації або спеціалізованих оціночних центрів;
3) визначення часу і місця проведення ділової оцінки;
4) встановлення процедури підведення підсумків оцінювання;
5) опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплекту документації відповідно до методики оцінки, його розмноження, розсилку і визначення каналів і форм передачі інформації);
6) консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, що володіє нею.
10. Атестація фахівців і керівників.
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Елементи атестації.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, в кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обгрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
1. Ієрархічна теорія Маслоу, згідно з якою потреби класифікуються на фізіологічні, потреба в безпеці, соціальні потреби, потреба в повазі; потреба в самовираженні.
Висновок: найбільш сильна потреба визначає поведінку до тих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше не визначає поведінку, тобто не діє як фактор мотивації.
2. Теорія мотивації Макклеланд.
Основними є три типи мотивації:
1) потреба у досягненні мети. Працівник, що має значну потребу в досягненні мети, ставить собі високі, але реальні цілі;
2) потреба у приєднанні. Працівник, який відчуває потребу у приєднанні, цінує людські відносини і дружбу і підтримує їх,
3) потреба у владі. Працівник, що має потребу у владі, хоче мати можливість впливати на інших і тому шукає такі завдання й посади, де у нього був би відповідний статус, що дає можливість використовувати владу і авторитет.
3. Теорія мотивації Херцберга.
Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори, позитивний розвиток яких може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтрального стану до "плюса".
Мотивація передбачає натиск, необхідний для руху вперед у вибраному напрямку, але натиск може перерости в стрес, у психічну напруженість, в результаті чого постраждає якість виконання діяльності або навіть можливий зрив діяльності.
Мотивація - це діяльність, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації, і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, поставлених у планах.
Мотив - усвідомлене ставлення до своєї діяльності.
Внутрішнє забезпечення своєї поведінки, яке виражає потребу або готовність до дій. Можна уявити багато тому підтверджень. Наприклад, матеріал мотив - заробляння коштів на життя. А як вже буде задоволений цей мотив, залежить від людини, від закладеної в ньому моральності (його совісті). Духовний мотив визначається інтересом до змістовної частини роботи, коли людина перестає відчувати себе тільки виконавцем. Соціальний мотив безпосередньо контактує з духовним, і являє заняття певного соціального стану (статусу). У РФ в даний час йде підміна соціального мотиву матеріальним.
Зазвичай мотив передує діям. І проявляється, як мотиваційний ядро, яке закладено в кожній людині, і не може бути розвинене на різні складові. Так як вони рухливі, піддаються постійним змінам, що залежать від навколишні соціо-культурного середовища.
Якщо ставлення особистості характеризується стабільністю, високою готовністю до діяльності, то воно називається установка.
Цінності визначають для людини значимість для нього тих чи інших явищ.
Людинолюбство - одне з найвищих якостей людини. Бо різні цілі практично завжди стоять перед людиною. Але питання, як він буде їх досягати? Піде "по трупах" або буде дотримуватися дипломатичним методів.
Люди відрізняються один від одного ціннісними орієнтаціями.
Ціннісні орієнтації - це більш суворе поняття, що характеризує стійке ставлення до ідеалів (вищої мети).
Отже, при пошуку друзів, треба розуміти, до чого тяжіє особистість, схожі ви з нею чи ні. І вибирати людей зі схожими ідеалами. Природно, повної однорідності ідеалу відтворити важко. Але певні рамки завжди існують. В особистих відносинах бажано знайти собі друга або подругу, у яких фізіологічні бажання не будуть затьмарювати інші на 100%. Так як в цьому випадку, життя втратить велике розмаїття, яке в ній міститься.
Стимули - надання зовнішнього впливу на людину, з метою спонукати його до певних трудовим діям (певному трудовому поведінці).
На стимули впливає велика група об'єктивних і суб'єктивних чинників, що формують ставлення людини до праці.
Об'єктивні чинники - соціально-політична обстановка, економічне відповідність регіонів, умов праці на підприємстві, рівень організації та культури на підприємстві, демографічна структура колективу, морально-психологічний клімат.
В даний час оцінкою персоналу займаються або кадрове агентство, або служба управління персоналом. Причому для кожної з них мотиваційні критерії різні.
Суб'єктивні чинники - особистісні характеристики самого працівника (стать, вік, освіта, виховання, професія, стаж, особистий досвід, професійна культура, посадові орієнтації).
Через об'єктивні фактори визначається рівень управління завданнями за посадами, дисципліна трудової діяльності, ступінь ініціативності, творчого пошуку, шляхів поліпшення діяльності.
Через суб'єктивні фактори визначається ступінь задоволеності працею працівником, індивідуальна працездатність, настрій працівника.
У колективі завжди є різні соціальні групи.
Соціальна група - працівники володіють загальними, що об'єднують їх ознаками (професія, рівень освіти, стаж роботи).
Соціальні групи утворюють соціальну структуру колективу. І це є найважливішим компонентом, що впливає на ефективну роботу відділу (організації).
Форми стимулів:
1) примус. Історія свідчить про широкий спектр форм примусу, починаючи з фізичної кари і тортур і покарання до позбавлення майна, громадянства та звання. У демократичному суспільстві на підприємствах використовуються адміністративні примусу (зауваження, догана, переведення на іншу посаду, сувору догану, перенесення відпустки, звільнення з роботи);
2) матеріальне заохочення. Стимули в матеріально-речовій формі (заробітна плата та тарифні ставки, премії, компенсації, кредити та ін);
3) моральне заохочення. Стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини (подяки, почесні грамоти, почесні звання, наукові ступені, дипломи, публікації в пресі, урядові нагороди, приміщення на Дошку пошани і ін);
4) самоствердження. Внутрішні рушійні сили людини, які спонукають його до досягнення поставлених цілей без прямого зовнішнього заохочення (написання книг, авторський винахід, схемка фільму, отримання другої освіти). Це найсильніший стимул з відомих у природі, однак, він проявляється тільки у найбільш розвинених висококультурних членів суспільства. Стимули можуть бути матеріальними (наприклад, гроші) чи нематеріальними (слава, шана). В основі мотивів лежать потреби людини, породжувані браком чогось, нуждою в чомусь, без чого він відчуває стану дискомфорту, внутрішньої і зовнішньої неврівноваженості, а відповідно, - прагнення їх подолати.
Контроль витрат на робочу силу. Продумана система оплати праці дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є однією з основних статей витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Простота застосування. Система оплати праці повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітникові організації, а, з іншого боку, - простий для використання, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування. Відповідність вимогам законодавства. У всіх країнах оплата праці працівників в тій чи іншій мірі регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами. Наведені вище принципи ефективної системи оплати праці суперечливі (наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу). Керівництво організації повинно знайти оптимальне співвідношення між ступенем реалізації кожного з цих принципів з урахуванням сьогоднішнього стану справ в організації, зовнішнього середовища і перспектив розвитку.
- Формування фонду оплати праці (джерело коштів для виплат зарплати та виплат соціального характеру);
- Нормування праці (дозволяє враховувати індивідуальний внесок);
- Встановлення тарифної системи (дозволяє порівнювати різні вид праці, тарифні сітки, тарифні ставки, тарифно-кваліфікаційні довідники);
- Визначення форми і системи заробітної плати;
- Розробки системи посадових окладів для фахівців та службовців
- Вироблення критеріїв і визначення розмірів доплат за певні досягнення;
- Обгрунтування показників та системи преміювання працівників.
Тарифна частина - оплата за тарифними ставками і окладами, які визначають величину оплати праці відповідно до його складністю і відповідальністю. Реальні відмінності в оплаті праці можуть перевищувати діапазон тарифної сітки за рахунок індивідуальних надбавок і премій, що відбивають внесок співробітника у збільшення прибутку підприємства. Доплати та компенсації. Призначення доплат та компенсацій - відшкодування додаткових витрат робочої сили з-за об'єктивних відмінностей в умовах і важкості праці. Як і тарифна частина, доплати і компенсації відображають ті виробничі та соціальні характеристики праці, які об'єктивно не залежать від співробітника. Несприятливі умови праці повинні компенсуватися: збільшенням часу відпочинку, додатковим безкоштовним харчуванням, наданням послуг профілакторії, лікувальних послуг. Надбавки. Вводяться для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Надбавки виплачуються в однаковому розмірі кожного місяця протягом встановленого періоду.
Праця - доцільна діяльність, задоволення своїх потреб, і реалізація своїх можливостей.
Людина завжди прагне до якої-небудь діяльності. Якщо він її не знаходить, то вся енергія йде на руйнування. Що природно не бажано для всього людства.
Виявляється використання можливостей високоефективної діяльності в трудовій мотивації і в самооцінці задоволеності кожного.
Мотивація трудової діяльності та самооцінка задоволеності працею полягає у внутрішньому відповідність людини. А також зовнішнім проявом людини, її здатності до праці.
Таким чином, про мотивацію можна говорити як про сукупність внутрішніх спонукальних сил: потреби, інтереси, цінності, ціннісні орієнтації, установки, мотиви, ідеали, зовнішні спонукальні сили, а також все те, що відбувається в підсвідомості.
Потреба - першоджерело - потреба про те, що необхідно для нормального існування:
Фізіологія (їжа, житло, продовження роду ...)
Духовні, інтелектуальні, культурні і соціальні.
Інтерес - усвідомлена потреба (до благ, об'єктам, видами діяльності). Саме інтерес спонукає людину до певних соціальних дій.
Мотив - усвідомлене ставлення до своєї діяльності.
Внутрішнє забезпечення своєї поведінки, яке виражає потребу або готовність до дій. Можна уявити багато тому підтверджень. Наприклад, матеріал мотив - заробляння коштів на життя. А як вже буде задоволений цей мотив, залежить від людини, від закладеної в ньому моральності (його совісті). Духовний мотив визначається інтересом до змістовної частини роботи, коли людина перестає відчувати себе тільки виконавцем. Соціальний мотив безпосередньо контактує з духовним, і являє заняття певного соціального стану (статусу). У РФ в даний час йде підміна соціального мотиву матеріальним.
Зазвичай мотив передує діям. І проявляється, як мотиваційний ядро, яке закладено в кожній людині, і не може бути розвинене на різні складові. Так як вони рухливі, піддаються постійним змінам, що залежать від навколишні соціо-культурного середовища.
Якщо ставлення особистості характеризується стабільністю, високою готовністю до діяльності, то воно називається установка.
Цінності визначають для людини значимість для нього тих чи інших явищ.
Людинолюбство - одне з найвищих якостей людини. Бо різні цілі практично завжди стоять перед людиною. Але питання, як він буде їх досягати? Піде "по трупах" або буде дотримуватися дипломатичним методів.
Стимули - надання зовнішнього впливу на людину, з метою спонукати його до певних трудовим діям (певному трудовому поведінці).
Методи поліпшення параметрів роботи - стимулювання внутрішньої мотивації працівника (ентузіазм, співробітництво) ...
Методи:
А. Менеджер і будь-яка людина, що працює на підприємстві повинен прагнути урізноманітнити свої навички
Б. Збільшити поняття цілісності працівника (США - управління - за завданнями)
В. Збільшення важливості
Г. Збільшення автономності (тут безпосередньо стоїть питання про делегування повноважень, а також питання підлог (чоловічого і жіночого))
Д. Збільшення зворотного зв'язку - від самої роботи і від зовнішніх споживачів результатів праці.
Все це накладає відповідні вимоги на систему оцінки ефективності роботи співробітників. По-перше, система оцінки повинна бути максимально об'єктивною, критерії повинні бути відкритими і зрозумілими для співробітників і сприйматися ними як об'єктивними. По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків. У багатьох випадках недоцільно інформувати про висновки за результатами оцінки й самого оцінюваного співробітника.
2. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом організації: Учеб. М.: ИНФРА, 2002.304 с.
3. Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. М.: Бізнес-школа "Інтел-синтез", 2000.264 с.
4. Самигін СЛ. Управління персоналом. - Poctcjb Н / Д.: "Фенікс", 2001. - 512 с.
5. Управління персоналом організації. Практикум: Навч. посібник / За ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003
6. Ципкин ЮА. Управління персоналом: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.
6) консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, що володіє нею.
10. Атестація фахівців і керівників.
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Елементи атестації.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, в кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обгрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
11. Поняття потреб людини
Потреба - першоджерело - потреба про те, що необхідно для нормального існування.1. Ієрархічна теорія Маслоу, згідно з якою потреби класифікуються на фізіологічні, потреба в безпеці, соціальні потреби, потреба в повазі; потреба в самовираженні.
Висновок: найбільш сильна потреба визначає поведінку до тих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше не визначає поведінку, тобто не діє як фактор мотивації.
2. Теорія мотивації Макклеланд.
Основними є три типи мотивації:
1) потреба у досягненні мети. Працівник, що має значну потребу в досягненні мети, ставить собі високі, але реальні цілі;
2) потреба у приєднанні. Працівник, який відчуває потребу у приєднанні, цінує людські відносини і дружбу і підтримує їх,
3) потреба у владі. Працівник, що має потребу у владі, хоче мати можливість впливати на інших і тому шукає такі завдання й посади, де у нього був би відповідний статус, що дає можливість використовувати владу і авторитет.
3. Теорія мотивації Херцберга.
Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори, позитивний розвиток яких може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтрального стану до "плюса".
Мотивація передбачає натиск, необхідний для руху вперед у вибраному напрямку, але натиск може перерости в стрес, у психічну напруженість, в результаті чого постраждає якість виконання діяльності або навіть можливий зрив діяльності.
12. Трудова поведінка і вплив на результати праці
Трудова поведінка - це виконавча сторона трудової діяльності, зовнішнє її прояв. Однак за зовні ідентичними трудовими вчинками може бути прихована різна за своєю внутрішньою спрямованості трудова діяльність. Так, постійне вдосконалення трудових прийомів і методів в одного працівника може обумовлюватися прагненням збільшити свій заробіток, в іншого - отриманням визнання своїх товаришів, колективу і т.д. Для виявлення шляхів підвищення ефективності трудової діяльності необхідно вивчення не тільки її зовнішнього прояву, а і внутрішньої сутності, характеру її внутрішніх спонукальних сил.13. Мотиваційний механізм управління трудового поведінки персоналу
Мотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності.Мотивація - це діяльність, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації, і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, поставлених у планах.
Мотив - усвідомлене ставлення до своєї діяльності.
Внутрішнє забезпечення своєї поведінки, яке виражає потребу або готовність до дій. Можна уявити багато тому підтверджень. Наприклад, матеріал мотив - заробляння коштів на життя. А як вже буде задоволений цей мотив, залежить від людини, від закладеної в ньому моральності (його совісті). Духовний мотив визначається інтересом до змістовної частини роботи, коли людина перестає відчувати себе тільки виконавцем. Соціальний мотив безпосередньо контактує з духовним, і являє заняття певного соціального стану (статусу). У РФ в даний час йде підміна соціального мотиву матеріальним.
Зазвичай мотив передує діям. І проявляється, як мотиваційний ядро, яке закладено в кожній людині, і не може бути розвинене на різні складові. Так як вони рухливі, піддаються постійним змінам, що залежать від навколишні соціо-культурного середовища.
Якщо ставлення особистості характеризується стабільністю, високою готовністю до діяльності, то воно називається установка.
Цінності визначають для людини значимість для нього тих чи інших явищ.
Людинолюбство - одне з найвищих якостей людини. Бо різні цілі практично завжди стоять перед людиною. Але питання, як він буде їх досягати? Піде "по трупах" або буде дотримуватися дипломатичним методів.
Люди відрізняються один від одного ціннісними орієнтаціями.
Ціннісні орієнтації - це більш суворе поняття, що характеризує стійке ставлення до ідеалів (вищої мети).
Отже, при пошуку друзів, треба розуміти, до чого тяжіє особистість, схожі ви з нею чи ні. І вибирати людей зі схожими ідеалами. Природно, повної однорідності ідеалу відтворити важко. Але певні рамки завжди існують. В особистих відносинах бажано знайти собі друга або подругу, у яких фізіологічні бажання не будуть затьмарювати інші на 100%. Так як в цьому випадку, життя втратить велике розмаїття, яке в ній міститься.
Стимули - надання зовнішнього впливу на людину, з метою спонукати його до певних трудовим діям (певному трудовому поведінці).
На стимули впливає велика група об'єктивних і суб'єктивних чинників, що формують ставлення людини до праці.
Об'єктивні чинники - соціально-політична обстановка, економічне відповідність регіонів, умов праці на підприємстві, рівень організації та культури на підприємстві, демографічна структура колективу, морально-психологічний клімат.
В даний час оцінкою персоналу займаються або кадрове агентство, або служба управління персоналом. Причому для кожної з них мотиваційні критерії різні.
Суб'єктивні чинники - особистісні характеристики самого працівника (стать, вік, освіта, виховання, професія, стаж, особистий досвід, професійна культура, посадові орієнтації).
Через об'єктивні фактори визначається рівень управління завданнями за посадами, дисципліна трудової діяльності, ступінь ініціативності, творчого пошуку, шляхів поліпшення діяльності.
Через суб'єктивні фактори визначається ступінь задоволеності працею працівником, індивідуальна працездатність, настрій працівника.
У колективі завжди є різні соціальні групи.
Соціальна група - працівники володіють загальними, що об'єднують їх ознаками (професія, рівень освіти, стаж роботи).
Соціальні групи утворюють соціальну структуру колективу. І це є найважливішим компонентом, що впливає на ефективну роботу відділу (організації).
14. Стимулювання персоналу
Стимул - зовнішнє спонукання до дії або причина поведінки, які можуть викликати різні мотиви, вони орієнтовані на задоволення потреби, їх можна простежити, спланувати, скасувати. Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. Мета стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута тільки при системному підході та стимулювання праці.Форми стимулів:
1) примус. Історія свідчить про широкий спектр форм примусу, починаючи з фізичної кари і тортур і покарання до позбавлення майна, громадянства та звання. У демократичному суспільстві на підприємствах використовуються адміністративні примусу (зауваження, догана, переведення на іншу посаду, сувору догану, перенесення відпустки, звільнення з роботи);
2) матеріальне заохочення. Стимули в матеріально-речовій формі (заробітна плата та тарифні ставки, премії, компенсації, кредити та ін);
3) моральне заохочення. Стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини (подяки, почесні грамоти, почесні звання, наукові ступені, дипломи, публікації в пресі, урядові нагороди, приміщення на Дошку пошани і ін);
4) самоствердження. Внутрішні рушійні сили людини, які спонукають його до досягнення поставлених цілей без прямого зовнішнього заохочення (написання книг, авторський винахід, схемка фільму, отримання другої освіти). Це найсильніший стимул з відомих у природі, однак, він проявляється тільки у найбільш розвинених висококультурних членів суспільства. Стимули можуть бути матеріальними (наприклад, гроші) чи нематеріальними (слава, шана). В основі мотивів лежать потреби людини, породжувані браком чогось, нуждою в чомусь, без чого він відчуває стану дискомфорту, внутрішньої і зовнішньої неврівноваженості, а відповідно, - прагнення їх подолати.
15. Заробітна плата як основний стимул трудової діяльності
Які б не були погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що система оплати праці (винагорода; компенсація співробітникам їх трудовитрат) грає виключно важливу роль у залученні, мотивації і збереженні персоналу в організації. Значимість цієї ролі особливо зросла останнім часом. Впровадження нових технологій призводить до того, що неефективна система оплати праці може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що завжди тягне за собою зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни, плинність кадрів. Незадоволені системою оплати праці співробітники можуть вступити у відкритий конфлікт з керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк. Навпаки, ефективна система оплати праці стимулює продуктивність працівників, направляє їх діяльність для реалізації організаційних цілей. Ця ключова установка у визначенні мети системи оплати праці. В якості основних принципів ефективної системи оплати праці можна виділити такі: мотивація персоналу, продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії організації повинні заохочуватися через систему оплати праці. Залучення кваліфікованого персоналу. Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, які їм необхідні для досягнення стратегічних завдань. У цьому сенсі система оплати праці повинна бути конкурентоспроможною стосовно до певного регіону і до тієї категорії працівників, які потрібні організації.Контроль витрат на робочу силу. Продумана система оплати праці дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є однією з основних статей витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Простота застосування. Система оплати праці повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітникові організації, а, з іншого боку, - простий для використання, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування. Відповідність вимогам законодавства. У всіх країнах оплата праці працівників в тій чи іншій мірі регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами. Наведені вище принципи ефективної системи оплати праці суперечливі (наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу). Керівництво організації повинно знайти оптимальне співвідношення між ступенем реалізації кожного з цих принципів з урахуванням сьогоднішнього стану справ в організації, зовнішнього середовища і перспектив розвитку.
16. Диференціація трудових доходів
Як правило, процес формування системи оплати праці складається наступних компонентів:- Формування фонду оплати праці (джерело коштів для виплат зарплати та виплат соціального характеру);
- Нормування праці (дозволяє враховувати індивідуальний внесок);
- Встановлення тарифної системи (дозволяє порівнювати різні вид праці, тарифні сітки, тарифні ставки, тарифно-кваліфікаційні довідники);
- Визначення форми і системи заробітної плати;
- Розробки системи посадових окладів для фахівців та службовців
- Вироблення критеріїв і визначення розмірів доплат за певні досягнення;
- Обгрунтування показників та системи преміювання працівників.
Тарифна частина - оплата за тарифними ставками і окладами, які визначають величину оплати праці відповідно до його складністю і відповідальністю. Реальні відмінності в оплаті праці можуть перевищувати діапазон тарифної сітки за рахунок індивідуальних надбавок і премій, що відбивають внесок співробітника у збільшення прибутку підприємства. Доплати та компенсації. Призначення доплат та компенсацій - відшкодування додаткових витрат робочої сили з-за об'єктивних відмінностей в умовах і важкості праці. Як і тарифна частина, доплати і компенсації відображають ті виробничі та соціальні характеристики праці, які об'єктивно не залежать від співробітника. Несприятливі умови праці повинні компенсуватися: збільшенням часу відпочинку, додатковим безкоштовним харчуванням, наданням послуг профілакторії, лікувальних послуг. Надбавки. Вводяться для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Надбавки виплачуються в однаковому розмірі кожного місяця протягом встановленого періоду.
17. Нефінансові форми стимулювання працівників
Ставлення до праці - ступінь використання можливостей людини. Те, як ми використовуємо свої можливості для високоефективної діяльності.Праця - доцільна діяльність, задоволення своїх потреб, і реалізація своїх можливостей.
Людина завжди прагне до якої-небудь діяльності. Якщо він її не знаходить, то вся енергія йде на руйнування. Що природно не бажано для всього людства.
Виявляється використання можливостей високоефективної діяльності в трудовій мотивації і в самооцінці задоволеності кожного.
Мотивація трудової діяльності та самооцінка задоволеності працею полягає у внутрішньому відповідність людини. А також зовнішнім проявом людини, її здатності до праці.
Таким чином, про мотивацію можна говорити як про сукупність внутрішніх спонукальних сил: потреби, інтереси, цінності, ціннісні орієнтації, установки, мотиви, ідеали, зовнішні спонукальні сили, а також все те, що відбувається в підсвідомості.
Потреба - першоджерело - потреба про те, що необхідно для нормального існування:
Фізіологія (їжа, житло, продовження роду ...)
Духовні, інтелектуальні, культурні і соціальні.
Інтерес - усвідомлена потреба (до благ, об'єктам, видами діяльності). Саме інтерес спонукає людину до певних соціальних дій.
Мотив - усвідомлене ставлення до своєї діяльності.
Внутрішнє забезпечення своєї поведінки, яке виражає потребу або готовність до дій. Можна уявити багато тому підтверджень. Наприклад, матеріал мотив - заробляння коштів на життя. А як вже буде задоволений цей мотив, залежить від людини, від закладеної в ньому моральності (його совісті). Духовний мотив визначається інтересом до змістовної частини роботи, коли людина перестає відчувати себе тільки виконавцем. Соціальний мотив безпосередньо контактує з духовним, і являє заняття певного соціального стану (статусу). У РФ в даний час йде підміна соціального мотиву матеріальним.
Зазвичай мотив передує діям. І проявляється, як мотиваційний ядро, яке закладено в кожній людині, і не може бути розвинене на різні складові. Так як вони рухливі, піддаються постійним змінам, що залежать від навколишні соціо-культурного середовища.
Якщо ставлення особистості характеризується стабільністю, високою готовністю до діяльності, то воно називається установка.
Цінності визначають для людини значимість для нього тих чи інших явищ.
Людинолюбство - одне з найвищих якостей людини. Бо різні цілі практично завжди стоять перед людиною. Але питання, як він буде їх досягати? Піде "по трупах" або буде дотримуватися дипломатичним методів.
Стимули - надання зовнішнього впливу на людину, з метою спонукати його до певних трудовим діям (певному трудовому поведінці).
Методи поліпшення параметрів роботи - стимулювання внутрішньої мотивації працівника (ентузіазм, співробітництво) ...
Методи:
А. Менеджер і будь-яка людина, що працює на підприємстві повинен прагнути урізноманітнити свої навички
Б. Збільшити поняття цілісності працівника (США - управління - за завданнями)
В. Збільшення важливості
Г. Збільшення автономності (тут безпосередньо стоїть питання про делегування повноважень, а також питання підлог (чоловічого і жіночого))
Д. Збільшення зворотного зв'язку - від самої роботи і від зовнішніх споживачів результатів праці.
Висновок
Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. В останньому випадку дані про систематичне незадовільне виконання співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації у випадку судового розгляду при звільненні.Все це накладає відповідні вимоги на систему оцінки ефективності роботи співробітників. По-перше, система оцінки повинна бути максимально об'єктивною, критерії повинні бути відкритими і зрозумілими для співробітників і сприйматися ними як об'єктивними. По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків. У багатьох випадках недоцільно інформувати про висновки за результатами оцінки й самого оцінюваного співробітника.
Список використаної літератури
1. Герасимов БЛ "Морозов ПЛ. Мотивація в управлінській діяльності. - Самара: УДЦ, 2000. - 144 с.2. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом організації: Учеб. М.: ИНФРА, 2002.304 с.
3. Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. М.: Бізнес-школа "Інтел-синтез", 2000.264 с.
4. Самигін СЛ. Управління персоналом. - Poctcjb Н / Д.: "Фенікс", 2001. - 512 с.
5. Управління персоналом організації. Практикум: Навч. посібник / За ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003
6. Ципкин ЮА. Управління персоналом: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446 с.