Особистісні характеристики людей займають керівні посади

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

Сучасний рівень розвитку виробництва і масштабні зміни в економічній і соціальній сферах суспільства пред'являють підвищені вимоги до людини в його професійній діяльності, зростає значущість соціальних наслідків людських рішень. Зміна соціально-економічної обстановки зажадало істотної перебудови стратегії, тактики та психології управління. Розширився спектр управлінських проблем, в якому особливу актуальність і значимість набувають соціально-психологічні аспекти керівництва трудовими колективами. Вибір керівником оптимальних форм спілкування з підлеглими і методів впливу на них має грунтуватися на знанні особливостей сприйняття людьми один одного і підлеглими - своїх керівників, зокрема.

Перехід до ринкової економіки супроводжується економічними труднощами у сфері промислового виробництва, які викликають зростання соціальної напруги в трудових колективах. Певною мірою його можна нейтралізувати застосуванням оптимальних форм і методів управління.

З цими передумовами пов'язане зростання ролі соціальної психології у вирішенні даних питань, що робить сприйняття і розуміння керівника підлеглими однією з центральних проблем теорії соціальної перцепції.

Актуальність цієї проблеми обумовлюється тим, що характер взаємовідносин по вертикалі багато в чому визначається здатністю керівника враховувати на практиці динаміку сприйняття, розуміння і ставлення до нього підлеглого колективу. Для цього необхідно формувати у керівника рефлексивне відображення сприйняття підлеглими його основних якостей, без чого ділове і міжособистісне спілкування буде малоефективним, в той же час управлінські рішення будуть страждати деякою однобічністю.

У відносинах по горизонталі сприйняття керівника пов'язано з формуванням внутрішньогрупових норм. При цьому важливим є те, як характеристики керівника сприймаються більшістю членів колективу і задають еталони переважаючого до нього відношення. Сформована колективом загальна оцінка може посилювати ефективність управлінських впливів, або гальмувати їх внаслідок виробленого в перцептивної досвіді еталона відносини колективу до керівника.

Емоційний компонент групових оцінок керівника впливає на атмосферу взаємодії в управлінні, а, отже, на соціально-психологічний клімат колективу. Діючи в комплексі, це впливає на формування авторитету керівника, трудову активність і зацікавленість членів колективу в ефективності діяльності.

У зв'язку з цим основною метою даної роботи було вивчення особистісних характеристик людей, що займають керівні посади, з метою виявлення впливу цих характеристик на сприйняття працівниками своїх керівників.

Таким чином, предметом даної роботи є особистісні та соціально-демографічні характеристики керівників, що впливають на сприйняття працівників.

Об'єктом є люди, що займають керівні посади і працівники організацій.

У відповідності з метою дослідження виділені такі завдання:

  • розглянути теоретичні підходи до вивчення особистості керівника;

  • вивчити культуру керівництва;

  • проаналізувати модель керівництва на прикладі конкретного підприємства.

1. Теоретичні підходи до вивчення особистості керівника

Керівник - особа, на яку офіційно покладено функції управління колективом і організації його діяльності. Керівник несе юридичну відповідальність за функціонування групи (колективу) перед призначила (яка, до затвердила) його інстанцією і має в своєму розпорядженні строго певними можливостями санкціонування - покарання і заохочення, підлеглих з метою впливу на їх виробничу (наукову, творчу та ін) активність. На відміну від лідера керівник володіє формально регламентованими правами і обов'язками, а також представляє групу (колектив) в інших організаціях. Це особа, яка здійснює встановлення, регулювання і виконання організаційно - правових відносин в робочому колективі 1.

В даний час існують різні підходи до вивчення особистості керівника.

Колекційний підхід заснований на наступних виставах. Керівник повинен володіти особливими особистісними якостями, які забезпечують успішність управлінської діяльності. Крім цього може бути визначений перелік цих якостей для конкретної посади. Типові системи оцінки керівників, засновані на цьому підході, містять набори професійно значущих якостей.

Так, А.І. Китів у структурі особистісних властивостей керівника виділяє чотири підструктури: управлінські здібності, політичні якості, професійні якості, організаторські якості 2.

Обмеження аналізованого підходу полягають в наступному:

- Ставлення до особистості керівника як про набір якостей, пов'язаних з успішністю діяльності через вагові коефіцієнти, не сприяло аналізу її динамічних характеристик. Можливість розвитку особистості лише констатувалася, і передбачалося, що воно відбувається як проста зміна окремих якостей, ізольованих властивостей.

- Абстрактності розуміння якостей керівника, їх проблема з тими чи іншими управлінськими ситуаціями;

- Суб'єктивізмі виділення і розуміння професійно важливих якостей;

- Відсутності розмежування загальних якостей від специфічних, притаманних керівнику як особистості.

Близьким за змістом до зазначеного вище підходу є конкурентний підхід. Він припускає наявність у керівників особливих, особистісних властивостей або певного рівня розвитку загальних властивостей, що відрізняють їх від інших людей. Пошук цих особистісних властивостей здійснюється шляхом порівняння групи керівників і людей, що не відносяться до цієї категорії, успішних і неуспішних керівників різних посадових рівнів. Найбільш за все цей підхід розроблений в дослідженнях Е.С. Чугунової. У структурі особистості керівника вона виділяє адміністративно-організаторські вміння, морально-етичні характеристики, якості розуму, професійні вміння, соціальну спрямованість, мотивацію 1.

Отже, в аналізованому підході при аналізі структури якостей особистості керівника оцінці піддаються, в першу чергу, спеціальні властивості особистості та їх підструктури, так як саме вони виключно важливі для виконання управлінської діяльності. Спеціальна структура включає ті якості, які відрізняють ефективного керівника від неефективного.

Інтерпретація виявлених відмінностей може бути пов'язана з істотними труднощами: причинами розходжень можуть бути як спеціальний відбір, так і формування особистісних новоутворень, обумовлених особливостями діяльності або системним оточенням, професійна деформація. Отже, замість професійних якостей дослідники можуть виявляти особливості критеріїв відбору керівників або умови їх формування.

У рамках вищезгаданих підходів автори постулюють незмінність зовнішнього середовища і обмеження можливостей розвитку особистості керівника в діяльності, що підтверджується розробкою в рамках цих підходів ідеальних, еталонних моделей особистості керівника, які в основі своїй є статичними, негнучкими, що нехтують компенсаторними можливостями керівника. Як правило, моделі «ідеального керівника» припускають наявність енциклопедичних знань і видатних особистісних якостей.

Парціальний підхід сформований в ході практичної діяльності психологів і передбачає корекцію особистісних способів орієнтації в середовищі. Формування особистості керівника опосередковано пов'язано з відпрацюванням окремих операцій і дій, включених в управлінську діяльність, з психокорекції системи відносин. При цьому особлива увага приділяється дослідженню розвитку мислення і створення алгоритмів вирішення управлінських завдань.

Інженерно-психологічний підхід знайшов своє відображення в аналізі систем управління і розглядає керівника як особа, яка приймає рішення. У цьому підході обмежуються вивченням психологічних процесів переробки керівником інформації та її індивідуальних особливостей, що виявляються в управлінській діяльності.

Рефлексивно-ціннісний підхід вивчає особистість керівника через формування у нього рефлексивно-ціннісної концепції управління. Здатність керівника до інтеграції проявляється у формуванні, осмисленні і самокорекції його власної управлінської концепції, яка складається з ряду взаимопересекающихся «концептуальних моделей» діяльності. Це своєрідна програма реалізації стратегічних задумів керівника.

Зміст управлінської концепції індивідуально, і її елементами є: стратегічні задуми; економічні показники; проблеми, що виникають при виконанні показників; причини виникнення проблем; управлінські засоби усунення причин; функціональні одиниці, що реалізують ці засоби; інформація про стан діяльності.

Представники аналізованого підходу вважають, що основним особистісним новоутворенням, яке формується у ході управлінської діяльності керівника та забезпечує інтеграцію процесів прийняття управлінських рішень, є система стратегічних задумів, виконують в індивідуальній управлінської концепції змістотворних функцію.

Численні дослідження особистості керівника здійснені в соціально-психологічному підході. Тут розроблені і емпірично доведені різні моделі особистості керівника виробничої організації, вивчено вплив особистості керівника на ефективність управлінської діяльності, організаторський потенціал і спрямованість керівника, прогнозування професійного розвитку, управлінське взаємодію і вплив, соціально-перцептивні процеси в управлінні; рольові конфлікти та соціально-психологічне орієнтування.

Ситуаційно-комплексний підхід розглядає рушійні сили розвитку особистості керівника в різних управлінських ситуаціях і життєвих подіях. Для вивчення механізмів розвитку особистості керівника А.В. Філіппов виділяє комплексне (оцінка діяльності у всьому обсязі її функцій) і локальне (оцінка однієї функції) прогнозування й експресивне оцінювання 1.

Аналіз впливу окремих факторів та умов на розвиток особистості керівника в управлінській діяльності передбачає факторний підхід. Дослідники вивчають групи чинників. До першої групи відносять ситуаційні та інституалізовані, які включають в себе виробничі, організаційні та соціальні умови. Ефективність розвитку особистості в управлінській діяльності керівника пов'язують зі структурою та завданнями організацій, періодом її існування і розмірами, типом організації. Істотне значення мають такі змінні, як система комунікацій, ієрархія влади, масштаб контролю, характер інформаційного забезпечення, система цінностей організації, використовувана технологія.

Слід підкреслити, що Р.Л. Кричевський і А.В. Маржин виділяють фактор ціннісного обміну між взаємодіючими суб'єктами управлінської діяльності. Даний обмін розгортається на кількох рівнях відповідно до розвитку організації. Вплив цього фактору полягає в наступному. Ціннісний внесок, який керівник робить головним чином щодо окремих членів групи, реалізуючи набір корисних для підлеглих якостей, наслідком чого є приписування керівнику з боку підлеглих певної значущості 1.

Однак, результати дослідження впливу ситуаційних чинників часто інтерпретуються в їх зв'язку з ефективністю управлінської діяльності, при цьому не розглядаються внутрішні механізми.

Другу групу чинників становлять індивідуальні чинники розвитку особистості керівника, до яких відносяться особистісні передумови і демографічні змінні. Виділяються фактори, що мають першорядне значення для розвитку. До них відносять: адаптаційну мобільність, контактність, фактор інтеграції соціальних функцій, ролей і лідерство, рівень підготовки і обсяг знань.

Функціональний підхід реалізований в дослідженні діяльності майстрів і начальників цехів виробничих організацій.

Спираючись на розроблену динамічну функціональну структуру особистості керівника, де основними підструктурами стали психофізіологічна (первинні пізнавальні процеси керівника), психологічна (мотиваційна, емоційно-вольова та інтелектуальна сфери, темперамент, характер, здібності, інтереси, знання, навички і уміння керівника), соціальна ( моральні якості керівника), А.Л. Журавльов запропонував виділити загальну і спеціальну структуру особистості. Якщо загальної можна вважати цю трикомпонентну структуру, то спеціальної структурою особистості керівника є наступні підструктури: ідейно-політичні якості, професійна компетентність керівника, організаторські та педагогічні здібності, морально-етичні якості. Ці специфічні компоненти структури особистості «знаходять свою відповідність у структурно-функціональної організації діяльності керівника виробничого колективу».

Поєднання зазначених вище підструктур особистості визначає типологію і особистісне своєрідність керівників («керівник-політичний лідер», «керівник-фахівець», «керівник-організатор», «керівник-наставник»). Для іміджевого підходу характерне вивчення індивідуально-особистісних якостей і створення технологій формування іміджу керівника, відповідного свідомим і несвідомим потребам тієї або іншої соціальної групи. Автори виділяють основні індивідуально-особистісні якості, які повинен демонструвати для свого успіху керівник: сила, щедрість, справедливість, владність, доброта. Основний недолік даного підходу полягає в тому, що, створюючи образ ідеального керівника, автори приділяють увагу тільки зовнішніми характеристиками.

В умовах зміни форм власності відбувається інтенсивне формування економіко-психологічного підходу до вивчення психологічних закономірностей економічної поведінки різних типів керівників. Звертається увага на розробку структури особистості керівника-підприємця, його ціннісні та економічні орієнтації; мотивацію і відповідальність, ділову активність, суб'єктивний економічний статус, психосоціальну ідентифікацію, уявлення про феномен довіри, особистісні якості, самооцінки і ставлення до зміни форми власності.

Встановлено, що соціально-психологічна динаміка в структурі цінностей особистості керівників відображає такі феномени:

1) переважна орієнтація на економічні цінності, яскраво виражена матеріальна зацікавленість стають провідними в структурі цінностей особистості;

2) формування індивідуалістичної спрямованості через розвиток особистої зацікавленості;

3) поява нових соціально-психологічних типів керівників, поступово породжують і нові соціальні групи.

- Підвищення значимості економічних цінностей у структурі ціннісних орієнтацій керівників;

- Підвищення соціальної чутливості членів трудових колективів до фінансових доходів своїх керівників.

Крім цього, встановлено зв'язку між величиною доходів працівників та їх оцінками особистості керівника.

Інтегративний підхід передбачає виявлення глибинних психологічних механізмів, інтегруючих особистість і діяльність керівників. Дозволяють керівникам, які належать до різних психологічних типів і чинним в істотно різних умовах, досягати об'єктивно високих результатів в управлінні. При цьому особливості управлінської діяльності конкретного керівника визначаються інтегрально-функціональними якостями, загальної інтегральної здатністю до керівництва, Я-концепцією, особливостями професійної самосвідомості 1.

Відноситься до інтегративного підходу є концепція «сили особистості». Як системоутворюючий фактор розглядається сила особистості, що включає почуття відповідальності, впевненість у власних силах, прагнення до керівництва і лідерства, вміння переконувати і громадську активність.

Почуття внутрішньої узгодженості, визначає силу особистості керівника, грунтується на самосприйнятті, самопредставления, моделях і еталонах управлінської діяльності. Високий рівень узгодженості передбачає: розуміння власного внутрішнього світу, його самоврядність та осмисленість управлінської діяльності. Наслідком цього рівня узгодженості є переконаність керівника в своїй здатності досягти поставлених цілей - Я-ефективність. Виявлено вплив Я-ефективності на продуктивність і психологічні особливості управлінської діяльності. Сила особистості керівника, що базується на почутті внутрішньої узгодженості, визначає когнітивні, мотиваційні та афективні процеси. Крім цього, на думку авторів, не заперечується можливість формування сили особистості керівника.

Акмеологічний підхід націлений на розробку професіограм різних типів керівників, структур професіонала-керівника у взаємозв'язку з образом світу, психолого-акмеологічної моделі формування професійної самосвідомості особистості керівника.

Найбільш розроблена модель професіонала Є.А. Клімовим, яка включає наступні компоненти:

1) властивості людини як цілого (образ світу, спрямованість, ставлення до зовнішнього світу, особливості прояву креативності, інтелектуальні та операторні риси індивідуальності, емоційність, професійні очікування, уявлення про своє місце у професійній спільності);

2) специфічні риси, моторика, вміння, навички, дії професіонала;

3) специфічні риси, прийом інформації, її переробка і прийняття рішень, гностичні вміння, навички і дії професіонала;

4) інформованість, знання, досвід, культура професіонала (специфічні риси, орієнтування в галузі науки і теоретичного знання, професійні знання про предметну область);

5) психодинамика (інтенсивність переживань, швидкість їх зміни, навантаження і труднощі в даній професійній області);

6) осмислення питань своєї віково-статевої приналежності у зв'язку з вимогами професії.

На думку А.К. Маркової, структура особистості професіонала включає: мотивацію (спрямованість особистості та її види), властивості особистості (здібності, характер і його риси, психічні процеси і стан) та інтегральні характеристики особистості (самосвідомість, індивідуальний стиль, креативність як творчий потенціал), що визначають неповторність і унікальність керівника 1.

Аналіз вищевказаних підходів до розробки концепцій особистості керівника показує наступне:

- Аналізовані підходи засновані на авторському поданні про структуру особистості, механізми її зміни і психологічних вимогах до керівника;

- В авторів немає єдності у визначенні компонентів багаторівневої структури особистості керівника;

- Більшість моделей розроблялося на основі досліджень особистості керівника первинного трудового колективу і не відображає змін, що відбуваються в сучасному суспільстві;

- Істотний вплив на методологію розробки структури особистості керівника надали класичні моделі особистості, побудовані Б.Г. Ананьєва, А.Г. Ковальовим, В.С. Мерліном, В.М. Мясищева, К. К. Платоновим, Н.І. Рейнвальд, С.Л. Рубінштейном і Л.І. Уманським;

- Сучасний етап вивчення особистості керівника характеризується переходом від описових моделей до інтегральних, коли на зміну розрізненим дослідженням приходять узагальнюючі концепції особистості з більш послідовним описом управлінського розвитку керівника та пошуком інтегральної основи його структури особистості;

- Намітилася тенденція до пошуку ядра структури особистості керівника;

- В осмисленні феномену особистості керівника недостатній розвиток одержали психосемантичний, автобіографічний, експериментально-психологічний, клініко-психологічний і вікової підходи.

1.1 Особистісні особливості керівника

Фактори - причина, рушійна сила будь-якого процесу (у даній роботі причина відносини працівників до керівників), що визначає його характер або окремі його риси. Такими причинами є: біографічні характеристики керівників (стать, вік), соціально-економічний статус, освіта, особистісні характеристики.

Сприйняття - суб'єктивний образ предмета, явища або процесу, безпосередньо впливає на аналізатор або систему аналізаторів, а також процес формування цього образу.

Сприйняття людини людиною - процес психологічного пізнання людьми один одного в умовах безпосереднього спілкування.

Якості керівника - це узагальнені, найбільш стійкі характеристики, які робить вирішальний вплив на управлінську діяльність. Це дуже складні в психологічному плані освіти, залежать від безлічі чинників: особливостей характеру, структури особистості, її спрямованості, досвіду, здібності, умов діяльності.

У свою чергу, талант керівника визначається багатьма психологічними якостями, які є професійно важливими. Багатогранний характер управлінської діяльності накладає своєрідний відбиток і на особистісні характеристики керівника.

На основі управлінської діяльності керівника можна виділити наступні професійно важливі якості.

Організаторські якості, що характеризуються вмінням підбирати, розставляти кадри, планувати роботу, забезпечувати чіткий контроль. Організаторські якості - це наслідки прояву ряду психологічних властивостей особистості.

Найбільш важливими є:

  1. Психологічна вибірковість - здатність адекватно, без спотворення відбивати психологію організації.

  2. Критичність і самокритичність - здатність бачити недоліки у вчинках і діях інших людей і своїх вчинках.

  3. Психологічний контакт - здатність встановлювати міру впливу, впливу на інших людей.

  4. Вимогливість - здатність пред'являти адекватні вимоги залежно від особливостей ситуації.

  5. Схильність до організаторської діяльності, тобто потреба в її виконанні.

  6. Здатність заряджати своєю енергією інших людей, активізувати їх.

Серед інших організаторських якостей слід відзначити такі як:

Цілеспрямованість - уміння поставити чітку і ясну мету і прагне до її досягнення;

Гнучкість - здатність реально оцінювати обставини, адаптуватися до них, не змінюючи при цьому принципових позицій;

Працездатність - здатність тривало виконувати роботу з високою ефективністю;

Наполегливість - вольова властивість особистості, що виявляється в наполегливому прагненні досягти свідомо поставленої мети;

Самостійність - здатність здійснювати діяльність, спираючись на власні можливості без чужої допомоги;

Дисциплінованість - підпорядкування встановленого порядку, вміння налагоджувати і підтримувати дисципліну в колективі;

Ініціативність - вміння діяти енергійно, здатність висувати ідеї і намічати шляхи їх втілення.

Загальною основою розвитку керівника як фахівця і як компетентного керівника є інтелектуальні якості. Інтелект може виступати або не виступати в якості фактора успішності керівника в залежності від того, які ресурси керівника - інтелектуальні чи комунікативні включені в його діяльність.

Істотне значення мають для діяльності керівника комунікативні якості:

- Здатність до кооперації і груповій роботі;

- Поведінкові орієнтації при вирішенні конфліктних ситуацій;

- Соціальна компетентність при реалізації своїх цілей.

Керівник у свій діяльності постійно здійснює три види спілкування:

а) субординаційні, чи спілкування при взаємодії керівника і підлеглих.

б) службово-товариське - це спілкування між керівниками-колегами.

в) дружнє - це спілкування на основі морально-психологічних норм взаємовідносин.

У залежності від конкретної ситуації і цілей, важливо точно застосувати той чи інший стиль спілкування. Якщо керівник має навички спілкування, то йому легко встановлювати ділові контакти.

Уміння встановлювати ділові контакти, розташовувати до себе людей залежить від манери поведінки. Гарні манери допомагають швидко адаптуватися в будь-якій обстановці, спрощують налагодження контактів, розширюють можливості впливати на людей.

Невід'ємним компонентом культури мовлення є вимога інформаційної насиченості повідомлення. Обсяг висловлювання повинен відповідати кількості інформації, включеному до нього. Перекіс у бік обсягу висловлювання породжує багатослівність і, внаслідок цього, негативну реакцію з боку співрозмовника. Перекіс у бік обсягу інформації веде до недостатньо повного її розуміння і також знижує ефективність комунікацій. Ефективні комунікації вимагають лаконічності та структурної простоти побудови фраз.

Будь-яке висловлювання здійснюється на тому чи іншому емоційному тлі. Відсутність емоційного забарвлення, так само як і її гіпертрофування, - помилка мови. Тому одним з правил культури мовлення є відповідність, гармонія змісту висловлювання і міри його емоційної насиченості.

Результативність ділового спілкування пов'язана з невербальні (несловесні) компонентами. До невербальних характеристик спілкування належать інтонації, міміка, жести, поза. Їх характер, а також міра вираженості повинні бути адекватні змісту самого висловлювання, повинні допомагати зрозуміти його, бути ілюстративними. На думку фахівців, більше половини міжособистісного спілкування суть спілкування невербальне.

Ще одним дуже важливим вимогою культури мовлення виступає її адекватність особливостям адресата - того, до кого вона звернена. «Істина лежить не на вустах мовця, у вухах слухача». Реалізація даної вимоги передбачає врахування мовцем культурно-освітнього рівня адресата, його професійних знань і компетентності, цінності орієнтацій та інтересів, нагальних для нього потреб, а також його особистісних якостей та досвіду. Слід говорити тією мовою », який характерний для адресата. Здатність говорити «різними мовами» - важливе вміння керівника, що дозволяє йому «бути своїм" у дуже різних соціальних і професійних групах.

Поєднання зазначених вимог є однією з умов комунікативної компетентності керівника.

Мотиваційно-вольові якості:

  • прагнення до успіху (орієнтація на досягнення, прагнення володіти, рішучість, довіра до себе);

  • обережність (сумлінність, увагу, порядність, чесність, точність, визнання з боку оточуючих);

  • самовизначення (свобода, самовизначення, відкритість);

  • соціальна компетентність (компетентність, балакучість, товариськість, готовність до обговорення, сила переконання, чарівність, дружнє ставлення до організації, впевнена манера тримати себе) 1.

У літературі з психології менеджменту можна зустріти ряд праць науковців, які вивчають керівника (менеджера) і підприємницькі якості, потенціал яких залежить від уміння передбачати і швидко оцінювати ситуацію розрахувати можливі результати, вміння розумно ризикувати.

Найбільш важливою якістю керівника є стійкість до стресу. Стресостійкість - це здатність протистояти сильним негативним емоційним впливам, що викликають високу психічну напруженість, оскільки діяльність керівника протікає в умовах значних психологічних навантажень. Стреси в діяльності будь-якого керівника є неминучими. Чим вище посадовий рівень керівника, тим вони сильніші. Вони можуть бути викликані різноманітними чинниками: нестабільністю ринку, тиском бюрократичної системи, різними конфліктами в колективі і т.д. тому керівник повинен бути стійким до стресу.

Із стресовими станами тісно пов'язані, а часто є їхніми причинами стану іншого типу - фрустрационное. Вони виникають у разі блокади - неможливості досягнення тих чи інших значущих для особистості цілей. Фрустрації найбільш специфічні саме для управлінської діяльності. Вона поєднує в собі безліч значущих цілей і потреб, планів і устремлінь і ще більша кількість різного роду «бар'єрів» - неможливих перешкод і обмежень на шляху їх реалізації.

Стійкість до фрустрації, так само як і стресостійкість в цілому, слід розглядати як одне з професійно-важливих якостей керівника. Їх підвищення сприяють дві групи коштів. По-перше, це формування діяльнісних способів подолання фрустрацій - накопичення фрустрационного досвіду. По-друге, це кошти психологічного захисту особистості в станах фрустрації.

Фрустрационная стійкість керівника і його стресостійкість тісно взаємопов'язані і представлені в діяльності в їх інтегративному прояві. У результаті такого синтезу формується якість керівника, яке позначається «повсякденного психології» як «уміння тримати удар».

Значущим для характеристики емоційно-вольової регуляції негативних станів у діяльності керівника є і загальне поняття емоційної резистентності (стійкості) особистості. У цілому це складне психічне утворення характеризує суб'єктивну тенденцію, схильність сприймати і оцінювати ситуації як потенційно небезпечні і, отже, емоціогенние. Величиною резонансу визначається загальна картина поведінки особистості в тій чи іншій ситуації. Одні люди схильні перебільшувати емоціогенного ситуацій - гіперемоціональная оцінка, інші її занижувати - гіпоемоціональная оцінка. Безумовно, в загальному плані найбільш адекватним є деякий середній - врівноважений тип реагування на ситуації - адекватноемоціональний.

Висока емоційна напруженість управлінської діяльності, часті і по суті хронічні стреси в ній, несподівано виникають і непередбачувано чергуються складні, критичні ситуації - все це виступає потужним джерелом для розвитку ще однієї категорії негативних психічних станів, що об'єднуються поняттям стомлення.

І емоції, і вольові зусилля, і стану, забезпечуючи регуляцію діяльності керівника, в той же час виявляються зовні - в його поведінці, мови, міміці і т.д. Ці прояви можуть і повинні контролюватися - посилюватися або придушуватися. Вони можуть використовуватися керівником як додатковий і досить потужний канал міжособистісної взаємодії, як джерело і засіб інформації (чи дезінформації) інших про свої думки, наміри, позиціях. Володіння експресивними засобами особливо важливо для керівника. Він «завжди на виду», і те, як він емоційно реагує, в якому стані знаходиться, наскільки виражені у нього прояви «вольової натури», наскільки він в очах інших «володіє собою», найістотнішим чином впливає і на сприйняття його підлеглими, на його прийняття або неприйняття ними. Це визначає й загальну ефективність його діяльності, тобто його авторитет.

Тут необхідно виділити три основні аспекти:

  1. Суб'єктивний контроль за експресивними проявами своїх емоційних і вольових станів, за своєю поведінкою в цілому.

  2. Уміння володіти засобами експресивного впливу на підлеглих (зокрема, створювати імідж «вольового», «чарівного», тобто емоційно-привабливого, керівника, а також твердого, вміє володіти собою людину.)

  3. Уміння використовувати експресивні засоби як канал інформації про інших - підлеглих. Це свого роду діагностичне уміння керівника, коли він із зовнішніх і найчастіше по емоційно-експресивним проявам отримує важливу інформацію про підлеглих і передає інформацію ім. Діагностичні вміння складаються з точності міжособистісної перцепції, експресивної чутливості і психологічної проникливості. 1

Морально-етичні (моральні) якості. Вони є запорукою авторитету керівника. Чесність, порядність, принциповість - ось головні морально-етичні якості, які відзначаються в першу чергу і є основою для будь-якої особистісної оцінки. Вони найважливіші, але не єдині. Відповідно до проведених опитувань, для колективу значимі і такі якості як, справедливість, повага до інших людей, уміння тримати своє слово, обов'язковість, доброзичливість. Всі ці якості безпосередньо корелюють з психологічним кліматом в колективі.

Всі перераховані особистісні особливості роблять безпосередній вплив на формування образу керівника у його підлеглих, на те як він буде ними сприйнятий.

1.2 Соціально-демографічні характеристики керівника

Керівники-жінки в даний час представлені в усіх сферах діяльності. Можна навести чимало прикладів того, як прекрасно керівники-жінки справляються зі своєю роботою. Більше того, є сфери виробництва, де тільки керівник-жінка має шанси на успіх. Наприклад, підприємства, де працюють в основному жінки (ткацькі, трикотажні і ін), адже управління жіночим колективом має свою непросту специфіку. Чим же відрізняється керівник-жінка від керівника-чоловіка? На підставі проведених досліджень можна говорити про те, що відрізняє керівника-жінку від керівника-чоловіка: висока проникливість, хитрість, образне сприйняття світу, мрійливість, сильний самоконтроль поведінки, емоційна нестійкість, тривожність. При прийнятті рішень частіше спираються на інтуїцію, ніж на логіку. Будь-яку інформацію сприймають емоційно-образно, чутливі до нюансів у спілкуванні, стосунках. А тому тут доречно зазначити, що керівники-жінки виявляють більшу, порівняно з чоловіками, інтерес до міжособистісних відносин. Керівна робота, якою вони поглинені повністю, заповнює в певною мірою неповноту особистому житті. Чоловіки, що працюють під їх безпосереднім керівництвом, часто не розуміють мотиви їх рішень і відносин - кажуть: «Жіноча логіка!». Та й самі жінки не завжди можуть це пояснити: «Відчуваємо, що треба саме так і все».

У змішаних колективах жінки рідше стають лідерами (керівниками) і виявляють меншу схильність, ніж чоловіки, домагатися цієї ролі.

Результати соціологічного опитування, спрямованого на вивчення відносини до діяльності керівника-жінки показали, що: лише 5,1% відзначили, що хотіли б працювати під керівництвом жінки; 43,5% заявили, що їм все одно; 38,6% висловилися негативно, у інших не було твердого думки на цей рахунок. Опитані відзначали в основному труднощі в прогнозуванні поведінки та прийняття рішення у жінок-керівників, так як в їх розумової діяльності більше інтуїтивного. Крім того, відзначалися своєрідність емоційних реакцій і протиріччя між жіночою сутністю і виконуваної соціальною роллю.

При цьому вважається, що керівники-чоловіки володіють більшою компетентністю у вирішенні групової задачі, а також прагненням домінувати в групі в силу наявності певного культурного стандарту поведінки: від виконавця чоловічої ролі очікують і відповідної поведінки.

Процес розвитку особистості характеризується динамічністю і гетерохронностью. Кожному віковому періоду властиві особливі якісні поєднання основних структур компонентів особистості, на підставі яких можна говорити про те чи іншому відношенні працівників до керівників.

У результаті проведених досліджень були отримані наступні оцінки керівників різних вікових категорій: пік «розквіту» керівників підприємств, на думку працівників, припадає на 41-50 років. Найвищі оцінки, отримані керівниками цього віку, показують, що саме до цього віку досягається оптимальне поєднання знань, життєвого і виробничого досвіду, комунікативних навичок керівника з його ще досить активною поведінкою. Ш. Бюлер підкреслює, що до 45 років «людина досягає розквіту зрілості. Для нього характерна постановка точних і чітких цілей, що дозволяє домогтися стабільності на професійному поприщі ... ». У цьому віці, - відзначає Е. Еріксон, - розвивається максимальна потреба в самореалізації.

Тому досить висока активність начальника цеху цієї вікової категорії в поєднанні з досвідом, мудрістю, умінням приймати рішення і т.д. призводить до сприйняття його підлеглими як найбільш ефективного керівника.

Їх більш молоді (31 - 40 років) і старші колеги (51 - 60 років) оцінюються значно нижче. Такі оцінки зумовлені низкою факторів. У числі них можна назвати наступні:

1. для вікової групи 31 - 40 років: приблизно до 30 років у людини завершується професійне самовизначення особистості і відбувається професійна стабілізація. Якщо для молодих людей, що вступають на керівну посаду, характерна відсутність практичного досвіду, необхідних технічних знань, комунікативних навичок тощо, то в міру адаптації до виробництва ці недоліки з віком усуваються. Разом з тим, у перші роки роботи в процесі адаптації відбувається відсів професійно непридатних людей, і таким чином, до вибірки більш старших вікових груп не потрапляють люди, які в попередніх вікових групах могли виявитися на посаді випадково. Молоді керівники мають суттєвий відрив в оцінках також, тому що мають короткий період інтеграції в колектив. Як правило, в цьому віці відбувається стадія освоєння нової ролі, яку називають «періодом спроб і помилок», а помилки керівника носять досить глобальний характер і отримують широкий громадський резонанс.

Вплив на сприйняття молодих управлінців працівниками надають соціальні стереотипи минулих років, які не пов'язують успішність директорської діяльності з молодістю. Керівники молодше 40 років як і раніше сприймаються стереотипно: «молодо - зелено», але після 40 років у них бачать оптимальне поєднання досвіду і молодості (тобто енергії, активності), з ними пов'язують свої очікування працівники - «вони можуть зробити для підприємства багато чого ».

2. для вікової групи 51 - 60 років: зниження оцінок якостей особистості керівника старше 50 років пов'язано в якійсь мірі з фізіологічними факторами, тобто погіршенням стану здоров'я, втомою. У цьому віці (51-60 років) фізична активність знижується. Хоча інерція роботи зберігається, перспективи особистості звернені в пенсійний період. Відбувається перебудова мотиваційної сфери. «Людина переглядає свої цілі з урахуванням свого професійного статусу, фізичного стану і стану справ в сім'ї» 1.

Важливо відзначити, що подібні дослідження, проведені в економічно високо розвинених країнах світу, дали інші результати. Так, наприклад, середній вік президентів (і керівників) у великих японських компаніях становить 63,5 року. Л. Якокка: «Вік - це багато в чому досвід, це не тільки природна, але і в значній мірі і соціально детермінована характеристика людини, у тому числі керівника».

Виходячи з проведених досліджень та наведених вище прикладів можна зробити висновок про те, що і підлога керівника і його вік безпосередньо впливають на сприйняття його підлеглими.

2. Авторитет керівника і культура керівництва

Результати обстежень безлічі людей, включаючи комерційних працівників і фахівців, вказують на те, що достатніми навичками слухати володіють небагато. Послухавши десятихвилинне усне повідомлення, людина розуміє і запам'ятовує зі сказаного лише половину. Через два дні він забуває з того що запам'ятав, ще половину. Іншими словами, слід мати на увазі, що пам'ять може утримати лише четверту частину того, що було сказано кілька днів тому.

Невміння слухати є основною причиною неефективного спілкування, оскільки призводить до непорозумінь, помилок і проблем. Іноді це може виявитися небезпечним або навіть фатальним.

З усього вищесказаного випливає запитання: Чому ми не слухаємо? Часто ми не слухаємо через досить очевидних причин: коли що-небудь засмучені або коли те, що нам кажуть, не представляє для нас ніякого інтересу. Іноді ми просто лінуємося або втомилися. Адже слухати - важке заняття. Однак тому, що ми не можемо слухати, є ряд причин, які не завжди очевидні.

Ми не слухаємо тому, що надмірно зайняті власною промовою. Коли на вулиці чи на роботі зустрічаються двоє друзів і обидва горять бажанням поділитися своїми новинами, то вони, як правило, починають говорити одночасно, замість того щоб слухати і відповідати. Як вдало висловився один психолог, «розмова - це змагання, в якому перший, хто затримає подих, оголошують співрозмовником», причому, співрозмовником наполегливим і безнадійним, тобто співрозмовником, який по суті не слухає зовсім.

Ми не слухаємо, тому що помилково думаємо, що слухати - означає просто не говорити. Це далеко не так. Від висловлювань утримуються з багатьох причин. Співрозмовник, можливо, чемно чекає своєї черги або обдумує майбутнє висловлювання.

Слухання - активний процес, що вимагає уваги до того, про що йде мова. Тому воно вимагає постійних зусиль і зосередженості на предмет бесіди. У той же час слухання не виключає активного участі в розмові. Інакше як би було можливо двостороннє спілкування? У самому справі, і дуже балакучий людина може бути гарним слухачем, особливо якщо він дійсно зацікавлений тим, про що говорять, вміє слухати уважно і знає, як правильно обробити інформацію.

Ми не слухаємо тому, що поглинені самі собою, своїми переживаннями, турботами або проблемами. Стурбовані своїм здоров'ям, ми часто не вірно розуміємо попередження лікаря. Покупець, висуваючи претензію до якості товару, може слухати тільки те, що йому хочеться почути, принаймні до тих пір, поки не вщухне роздратування. Ділові люди, натхнені своїми планами розробки нового продукту або реалізації програми, часто абсолютно не реагують на потенційно цінну критику і відкидають всі пропозиції, оскільки вони можуть перешкодити виконанню їхніх планів. Загалом люди часто не слухають, при цьому не слухають саме в критичні моменти життя, коли їм особливо треба було б прислухатися.

Ми не слухаємо просто за тим, що не хочемо.

В окремі моменти кожен може відволікатися від розмови. Крім того, у стані хвилювання або невпевненості може виникнути страх почути те, про що Ви менше за все хотіли б дізнатися. Навряд чи вас буде уважно слухати той, хто вважає себе фахівцем обговорюваної теми та має готові відповіді на всі питання.

І ще, всі ми різко реагуємо на персональну критику на нашу адресу, хоча це - якраз саме те, з чого можна отримати користь, слухаючи уважно.

Ми не слухаємо так само тому, що не вміємо слухати. Це ні скільки не дивно, якщо згадати, що люди набувають будь-які навички, в тому числі і слухати, наслідуючи приклад або наслідуючи іншим у період формування особистості. Ті, хто виховуються в сім'ї з низькою культурою спілкування, схильні повторювати погані звички, як, наприклад, прагнення переговорити співрозмовника, витлумачити мовчання співрозмовника як слухання, висловити поспішних висновків.

Багато хто починає вчитися слухати тільки тоді, коли це стає необхідно або коли вони розуміють, що це в їхніх інтересах.

Діяльний керівник може також навчитися ефективно слухати для того, щоб стимулювати своїх підлеглих і вирішувати будь-які проблеми праці.

Ми не слухаємо ще тому, що судимий. У результаті багаторічної клінічної практики психологи прийшли до такого висновку: однією з головних причин неефективного слухання є наша схильність до суджень, оцінками, схвалення і несхвалення заяв інших. Ми схильні судити всіх і вся, що бачимо або чуємо, в основному тому, що це стосується нас особисто.

Іншими словами, наша перша реакція - це судження про явища зі своїх особистих позицій. Дуже часто, проте, реакція, заснована на особистих переконаннях, є серйозною перешкодою ефективного слухання.

Втрати від невміння слухати в господарській діяльності величезні. Тільки уявіть собі - листи повинні бути передруковані, час зустрічей переглянуте, відвантаження переадресовані, і все тому, що хто-то что-то не зумів правильно почути. Дорого обходяться великим корпораціям втрати, викликані невмінням їх працівників слухати один одного. Інформація, передаючись від працівника до працівника по службових сходах, спотворюється.

Відмова слухати критику і претензії має особливо руйнівний ефект.

Слухаючи критику, можна часом знецінити своє «Я», але не слухати зовсім буде коштувати дорожче.

У результаті багаторічної практики навчання мистецтву спілкування доктор Томас Гордон розділив наші відповідні судження на дванадцять категорій. Ці судження, названі ним бар'єрами спілкування, наводяться нижче. Кожен раз, коли ми висловлюємо ці або подібні судження, ми створюємо труднощі спілкування.

Бар'єри спілкування:

  1. Наказ, вказівка, команда.

  2. Попередження, загроза, обіцянку.

  3. Повчання, вказівка ​​на доцільність.

  4. Рада, рекомендація або рішення.

  5. Моралі, логічна аргументація.

  1. Засудження, критика, незгода, звинувачення.

  2. Похвала, згоду.

  3. Лайка, необгрунтоване узагальнення, приниження.

  4. Інтерпретація, аналіз, діагностика.

10. Заспокоювання, співчуття, підтримка, розрада.

11. З'ясування, допит.

12. Відведення від проблеми, відволікання уваги, жарт.

Ці види реакції з-за їх руйнівного впливу на спілкування іноді називають бар'єрами слухання. Вони, як правило, заважають співрозмовника і порушують хід його думок. Більшість з них означає бажання змінити хід думок або переробити самого співрозмовника. Ці перешкоди незмінно змушують співрозмовника вдаватися до захисту, викликаючи роздратування і обурення. У результаті він починає відстоювати свою точку зору або прагне приховати свої думки і почуття, замість того щоб розкрити їх перед Вами.

Іронія полягає в тому, що ці перешкоди ми найчастіше створюємо в силу звички, а не свідомо. Але ефект один і той же: ми не чуємо що нам говорять.

Ми чуємо, звичайно, багато, але прислухаємося лише до незначної частини того, що чуємо. Наші вуха піддаються такій бомбардуванню звуками, що ми відключаємо свідоме увагу від усього, крім тих звуків, які нас цікавлять в даний момент.

Слухання стає можливим внаслідок відмінності швидкості усного мовлення та розумової діяльності слухача. Зазвичай люди говорять зі швидкістю 125 слів за хвилину, хоча ми можемо сприймати мову, вимовних в три-чотири рази вище звичайної. Різниця між швидкістю мовлення і розумовою діяльністю може стати причиною неуваги, особливо у випадках, коли говорять повільно або нецікаво.

Для того, щоб чути перш за все треба хотіти слухати. Інакше слова потраплять в глухі вуха, як це часто і буває. Втомленому або зайнятій людині важко слухати і ще важче почути.

Чи часто ми дійсно слухаємо, коли мова співрозмовника нам не цікава або коли ми відчуваємо себе втомленими? Так, ми слухаємо, але в пів-вуха, без ентузіазму. Виявляється, що ми майже нічого не почули з того, що нам говорилося, оскільки насправді ми не слухали, і в основному тому, що не хотіли.

Щоб почути ми повинні заплатити увагою, тобто віддати одне взамін на інше. Слухаючи ми віддаємо нашу увагу, нашу зацікавленість і зусилля з тим, щоб отримати взамін інформацію, розуміння, а можливо, і комфорт або розвага. Слухання важка праця, ось чому ми не можемо слухати довго. Але вміння слухати - це ще й дар, найцінніший дар, яким можна обдарувати іншого.

Слухання - активний процес, так як ми ділимо з промовистою відповідальність за спілкування. Цей процес вимагає наявності певних навичок. Слухання насправді є вміння спілкуватися і вчитися цьому треба в першу чергу, оскільки слухати доводиться часто. Крім того, з усіх видів спілкування вмінню слухати найменше навчаються і найменше вдосконалюють. Кожен з нас може слухати більш ефективно, тільки треба навчитися.

Простим методом збереження зацікавленості й уваги в процесі усного спілкування є метод нерефлексивне слухання.

Нерефлексівное слухання є по суті простим прийомом і полягає в умінні уважно мовчати, не втручаючись в мову співрозмовника своїми зауваженнями. Таке сприйняття можна назвати пасивним умовно. Це - активний процес, що вимагає фізичного і психологічного уваги. Залежно від обстановки в процесі нерефлексивне слухання може бути висловлено розуміння, схвалення і підтримка. Часом нерефлексивне слухання - єдина можливість, оскільки співрозмовник, особливо якщо він емоційний, збуджений або відчуває труднощі у формулюванні своїх думок, хоче, щоб його почули і не цікавиться нашими зауваженнями.

Іноді можна вдатися до мінімізації відповідей. Нейтральні і малозначні відповіді (так!, Це як?, Розумію Вас ...) дозволяють змістовно продовжити бесіду. Такі відповіді є запрошенням висловитися вільно і невимушено. Вони допомагають виразити схвалення, інтерес і розуміння. Це не просто репліки, які робляться тоді, коли відповісти нічого.

Іноді натяк можна зрозуміти і з невербального вираження. Наприклад, багато чого про те, що людина хоче сказати, можна визначити з виразу його обличчя, по його позі або рухам.

У таких випадках можуть допомогти «буферні» фрази типу:

«У Вас вид щасливої ​​людини»

«Вас що-небудь турбує?»

«Ви чимось стривожені?»

«Щось сталося?» 1

Дослідження показали, що найпростіша, нейтральна репліка або ствердну нахил голови підбадьорюють співрозмовника і викликають у нього бажання продовжити бесіду, а головне - спілкування. Є, звичайно, й інші прийоми відповідей, службовці тієї ж мети. Важливо тільки, щоб відповіді виникали природно і були б завжди дійсно нейтральними. Найбільш уживаними мінімальними відповідями можуть бути наступні:

«Так?»

«Продовжуйте, продовжуйте. Це цікаво ».

«Розумію»

«Приємно це чути»

«Чи можна детальніше»

Ці репліки нейтральні, їх іноді називають «відкривають», тобто такими, які сприяють розвитку бесіди, особливо на самому її початку. Такі слова надихають мовця, знімають напруженість, що виникає з страх бути незрозумілим або отримати мовчазний відмову, оскільки мовчання часто тлумачиться неправильно - як незацікавленість або незгоду.

Нерефлексівное слухання доречно далеко не завжди. Воно може бути корисно, наприклад, у таких ситуаціях:

  1. Співрозмовник горить бажанням висловити своє ставлення до чого-небудь або висловити свою точку зору. Саме тому багато психотерапевтів на початку бесіди застосовують прийом нерефлексивне слухання.

Нерефлексівное слухання підходить також при проведенні інтерв'ю. Особливо корисно застосовувати цей прийом під час співбесіди при прийомі на роботу, коли про заявника хочуть дізнатися як можна більше. Потім, в моменти, коли це буде зручним, можна використовувати нейтральні репліки, щоб допомогти співрозмовнику у самовираженні. Нерефлексівное слухання також корисно для розуміння точки зору говорить або з'ясування того, що ховається за його пропозицією або скаргою. Це особливо корисно при проведенні комерційних переговорів, а також у сфері торгівлі та послуг при з'ясуванні потреб клієнтів, коли в короткому діалозі потрібно точне взаєморозуміння. Інакше можна поступити необачно, прийти до помилкових висновків, висловити людям те, що їх не цікавить, або відповісти на питання, які вони не задають.

  1. Співрозмовник хоче обговорити наболілі питання. Це якраз той випадок, коли рекомендується застосувати прийом саме нерефлексивне слухання. В іншому випадку стримувані почуття заважають будь-якій спробі встановити нормальний двосторонній розмову. Коли людина б'ється над вирішенням якої-небудь проблеми або відчуває себе скривдженим, він відчуває занепокоєння, страх, розчарування, біль, гнів чи обурення. У таких випадках розсудливо, майже не втручаючись в мову співрозмовника, надати йому можливість висловитися і висловити будь-яке своє почуття. Нерефлексівное слухання найбільше підходить для напруженої ситуації.

  2. Співрозмовник відчуває труднощі у вираженні своїх турбот і проблем. У цьому випадку нерефлексивне слухання дозволяє мінімально втручатися в розмову, тим самим полегшуючи самовираження мовця.

Непотрібне втручання в розмову і суб'єктивні зауваження - ось, що закриває шлях до взаєморозуміння.

4. Стримування емоцій у розмові з людиною, яка займає більш високе становище. Люди часто не вирішуються висловлюватися перед своїм начальством через острах наражати на небезпеку свої відносини або роботу.

Як говорилося раніше, багато що залежить від специфіки ситуації, особистості говорить і слухача, мети їх спілкування. Але зазвичай люди займають більш високе положення, відчувають себе більш вільними у зав'язуванні розмови, часто перебивають співрозмовника по суті, тобто виявляють свого роду владу. У результаті спілкування стає одностороннім, а люди, що займають більш високе положення, слухають те, що їм хочеться почути, а не те, що їм необхідно слухати.

Розуміючи, як негативно перевагу впливає на спілкування, кожен, будь то керівник, вчитель, психотерапевт, громадський діяч або батько, може стимулювати більш ефективне спілкування, використовуючи прийоми нерефлексивне слухання. Ці прийоми показують співрозмовнику, що ним цікавляться, хочуть знати його думку і почуття.

Є й інші ситуації, в яких нерефлексивне слухання може бути також доречним. Сором'язливим і невпевненим у собі людям легше спілкуватися з витриманими і скромними співрозмовниками.

Існують ситуації в яких використання нерефлексивне слухання буває недостатньо, таких як:

  1. Недостатність і відсутність бажання говорити у співрозмовника. Оскільки однією з цілей нерефлексивне слухання є допомога говорить в самовираженні, то передбачається, що у мовця є активне бажання що-небудь сказати. Якщо у співрозмовника немає ніяких нагальних питань, важливої ​​інформації або сильних переживань, якими він хоче з нами поділитися, то спілкування має звичайний, побутовий характер. У таких випадках нерефлексивне слухання не тільки недоречно, але часто неможливо, в іншому випадку воно свідчить про низьку культуру співрозмовника.

  2. Нерефлексівное слухання помилково тлумачиться мовцем як згоду слухати, коли воно таким не є. Одна з небезпек слухання полягає в тому, що оточуючі невірно тлумачать нашу емпатію як співчуття, а розуміння як згоду. Спроби пояснити, що ви слухали для того, щоб зрозуміти, а ніяк не погодитися, часто сприймаються так: або Ви переглянули своє ставлення, або проявляєте лицемірство. Тому коли ми слухаємо співрозмовника, щоб зрозуміти його думку або почуття, і в той же час не згодні з тим, що чуємо, іноді краще всього висловити це чесно і відкрито. Наші почуття можуть перервати хід розмови і навіть викликати відкриту незгоду. Але не зробити це - означає ризикувати зіткнутися пізніше з ще більшим обуренням.

  3. Хто говорить прагне отримати більш активну підтримку або схвалення. У цих випадках співрозмовник хоче не тільки, щоб його зрозуміли, але шукає активну підтримку, схвалення або керівництво до дії.

  4. Нерефлексівное слухання недоречно, коли воно суперечить інтересам співрозмовника й заважає його самовираження.

Завжди існує небезпека того, що нерефлексівним слуханням можуть зловживати надмірно балакучі люди, особливо ті, хто несприйнятливий до потреб оточуючих, а також ті, хто прагне своєю промовою їх контролювати.

Переваги нерефлексивне слухання перевершують його недоліки. Але досвід і здоровий глузд визначають доречність використання нерефлексивне слухання в конкретній ситуації. Якщо прийоми нерефлексивне слухання недостатні, можна вдатися до прийомів рефлексивного слухання.

По суті рефлексивне слухання є об'єктивною зворотним зв'язком з промовистою, використовуваної в якості контролю точності сприйняття почутого. Іноді ці прийоми називають активним слуханням, тому що слухає більш активно, ніж при нерефлексівним слуханні, використовує словесну форму для підтвердження розуміння повідомлення мовця.

Застосовуючи прийоми рефлексивного слухання, ми відкриваємо наше розуміння почутого для критики і поправок. Важливо те, що рефлексивне слухання допомагає нам досягати більшої точності, розуміння співрозмовника.

Керівники всіх рівнів в будь-якому виді діяльності переконуються в необхідності застосування рефлексивного слухання для забезпечення точності розуміння співрозмовника і створення сприятливих відносин.

Уміння слухати рефлексивно необхідно для ефективного спілкування головним чином з-за обмежень і труднощів, що виникають у процесі спілкування.

Труднощі виникають при спілкуванні:

  1. Багатозначність більшості слів. Тому іноді буває важко встановити, що саме мав на увазі той, хто використовував це слово, не знаючи його конкретного значення для мовця. Одне і теж слово для мовця і слухача може мати різні значення. Важко часом знайти потрібне слово, яке точно виражало б те, що ми хоті сказати.

Тому, для уточнення значення вживаних слів необхідно застосовувати прийоми рефлексивного слухання.

  1. Закодованість значення більшості повідомлень. Необхідно пам'ятати, що те, що ми повідомляємо один одному, має певний сенс тільки для нас самих, саме той, який ми вкладаємо у своє повідомлення.

Передаючи їх значення за допомогою загальноприйнятих засобів, ми їх кодуємо, користуючись словами. Для розкодування повідомлення та виявлення закладеного в ньому сенсу, слухає повинен використовувати зворотний зв'язок.

  1. Труднощі відкритого самовираження. Це означає, що через прийнятих умовностей і потреби у схваленні, люди часто починають свій виклад з невеликого вступу, з якого ще не видно їх намірів.

Суб'єктивні чинники також можуть негативно впливати на процес спілкування. Людей засліплюють сформовані установки, пережиті емоції, набутий досвід.

Все це вказує на необхідність вміти слухати рефлексивно, тобто розшифровувати зміст повідомлень, з'ясовувати їх реальне значення.

Розглянемо деякі види рефлексивних прийомів:

1. З'ясування - це звернення до мовця за уточненнями. З'ясування допомагає зробити повідомлення більш зрозумілим і сприяє більш точному його сприйняттю хто чує.

Часто достатньо простої зауваження, щоб мовець зрозумів, що висловлює свої думки неточно. Роз'яснювальні фрази мають іноді форму відкритих питань. Ці питання змушують мовця розширити або звузити своє початкове повідомлення. Для цих цілей можна користуватися також закритими питаннями, які вимагають простих відповідей «так» чи «ні».

2. Перефразування. Перефразувати - сформулювати ту ж думку інакше. У бесіді перефразування полягає в адресуванні говорить його повідомлення словами слухача.

Мета перефразирования - власна формулювання повідомлення мовця як засіб перевірки його точності. Перефразування, як не дивно, корисно саме тоді, коли мова співрозмовника здається нам зрозумілою.

При перефразировании важливо вибирати лише суттєві, головні моменти повідомлення, інакше відповідь, замість закріплення розуміння може стати причиною плутанини. Слід вибірково повторювати мову співрозмовника.

При перефразировании нас головним чином повинні цікавити зміст і ідеї, а не встановлення і почуття співрозмовника.

Перефразування повідомлення, іншими словами, дає можливість мовцеві побачити, що його слухають і розуміють, а якщо його розуміють неправильно, то внести відповідні корективи.

3. Відображення почуттів. Тут акцент робиться не на змісті повідомлення, як при перефразировании, а на відбиття хто чує почуттів, виражених мовцем, її установок і емоційного стану.

Відображення почуттів допомагає і говорить - він повніше усвідомлює свій емоційний стан.

Відповідь або емоційна реакція на почуття інших важливі тому, що в спілкуванні люди по суті обмінюються тим, що має для них особисто істотне значення. Отже, спілкування залежить не тільки від фактичної інформації, але і від почуттів, установок та емоційної реакції, тобто від того, що для людей значимо.

Відображаючи почуття співрозмовника, ми показуємо йому, що розуміємо його стан. Зрозуміти почуття співрозмовника можна різними шляхами:

1. Слід звернути увагу на вживані ним слова, що виражають почуття, наприклад, гнів, радість і так далі. Такі слова є ключовими.

2. Потрібно стежити за невербальними засобами спілкування: за виразом обличчя, інтонацією, позою, жестами і переміщенням співрозмовника.

3. Слід уявити, щоб Ви відчували на місці співрозмовника.

4. Слід спробувати зрозуміти загальний контекст спілкування, причини звернення співрозмовника саме до Вас.

Дуже часто, звичайно, люди висловлюють свої почуття не прямим, але певною мірою прихованим чином, особливо в тих випадках, коли вони побоюються оцінки або критики з боку інших.

Установка - розумне та емоційне ставлення до людини або до явища - особливо важлива при слуханні. Маючи позитивну установку стосовно якого або людині, ми відверті і сприйнятливі. Але коли ми налаштовані негативно, то буваємо потайливі і невиправдано критичні, як би не старалися слухати. Негативна установка може заподіяти спілкуванню навіть більше шкоди, ніж невміння слухати. Ось чому ефективність слухання в рівній мірі залежить як від правильних прийомів слухання, так і від позитивної установки. Для ефективного слухання необхідні наступні установки:

1. Схвалення. Основою схвалення є некатегоричного або об'єктивна установка. Схвалення у багатьох відношеннях є протилежністю критичною, суб'єктивної установки, яка часто проявляється в повсякденних взаєминах. Вираз схвалення по відношенню до кого або не обов'язково означає наша згода з тим, що людина говорить або робить. Це далеко не так. Це просто означає підтвердження того, що кожен має право відчувати, думати і чинити так, як той вважає для себе можливим, незалежно від того, яким би абсурдним не здавалося це поведінка. Схвалення - це готовність вислухати іншого. Воно означає, що думки і слова інших стоять нашої уваги, ми не станемо перебивати їх або вкладати в їх уста свої слова. Схвалення - це також і позитивна оцінка іншої людини як особистості з усіма її недоліками і перевагами. Схвалення зазвичай можна порівняти з симпатією і теплотою, що виражається посмішкою або голосом. Але вираз схвалення так само можливо і тоді, коли таких почуттів немає насправді. Саме в цьому випадку воно не обходимо для ефективного спілкування з тими, хто нам не подобається, особливо при вислуховуванні їхніх скарг і критики.

Схвальна установка з боку слухача створює обстановку свободи і невимушеності.

2. Емпатичних слухання. Емпатія означає розуміння будь-якого почуття - гніву, печалі, радості, - пережитого іншою людиною і у відповідь вираз свого розуміння цих почуттів. Щоб краще зрозуміти людину, ми прагнемо визначити, яке для нього значення мають ці почуття. Ми переживаємо почуття інших, як якщо б вони були нашими власними. Це і є ключем до емпатії. Емпатія - це чуйність до інших.

Емпатія допомагає балансувати власний інтерес з турботами про інших.

Емпатичних слухання відрізняється від рефлексивного установкою, а не прийомами. Обидва види слухань означають одне і теж: увага і відображення почуттів. Різниця полягає в меті і наміри. Мета рефлексивного слухання - усвідомити якомога точніше повідомлення мовця, тобто значення його ідей або пережитих почуттів. Мета емпатичних слухання - вловити емоційне забарвлення цих ідей і їх значення для іншої людини, проникнути в систему і зрозуміти, що правдиве означає висловлене повідомлення і які почуття при цьому відчуває співрозмовник. Емпатичних слухання - це більш інтимний вид спілкування, ніж рефлексивне слухання, воно є прямою протилежністю категоричного, критичного сприйняття.

Емпатичних слухання особливо цінно при усуненні розбіжностей і врегулювання конфліктів.

Емпатія є, ймовірно, єдиною і найважливішою установкою для удосконалення нашого вміння слухати і поліпшення ділових стосунків з іншими.

Причини спілкування людей різні. Ці причини не завжди зрозумілі їм самим і ще менш зрозумілі оточуючим. Іноді люби просто товариські. В інших же випадках мета спілкування - отримати інформацію, і тоді ми повинні слухати особливо уважно. Крім того, слова використовуються для вираження почуттів, що потребує активних методів слухання. В інших ситуаціях нас наполегливо переконують зробити що-небудь. Важливо в кожному випадку чітко усвідомити мету спілкування. Інакше ми не зрозуміємо співрозмовника.

Розглянемо чотири види цілей спілкування: соціальну, інформаційну, експресивну і спонукальну.

Слід пам'ятати, що промовець, як правило, переключається з однієї цілі на іншу або переслідує відразу кілька цілей.

Мета соціального спілкування полягає в тому, щоб засвідчити свою присутність і підтримати взаємини, а не повідомити один одному що-небудь по суті. Цей вид спілкування зазвичай складається з певних ритуалів: бесіди про майбутні події, малозначністю бесіди або обміну люб'язностями. Люди, як правило, прагнуть представити себе у вигідному світлі й уникають говорити про речі, про які вони не хочуть, щоб знали інші. Більше того, вони вважають само собою зрозумілим, що й інші надходять також. У цьому сенсі соціальне спілкування є в основному свідомим обміном поверхневими, малозначними фразами.

Правильно слухати в цьому випадку означає бути готовим брати участь у ритуалі повсякденного спілкування. Інакше можна поставити під загрозу взаємини з іншими. Іноді, єдине, що при цьому потрібно, - це невербальний відповідь, наприклад посмішка або вітання рукою. В інших випадках потрібна висловлювання. Соціальне спілкування припускає, що співрозмовники говорять і слухають по черзі, не перебиваючи один одного.

Коли мета спілкування інформаційна, наприклад обговорення виробничих питань, зміст бесіди має вирішальне значення. У цьому випадку мета спілкування - обмін інформацією та фактичними відомостями.

Правильно слухати в цьому випадку означає точно сприймати інформацію, для чого необхідно зосередити увагу на зміст промови, зрозуміти повідомлення, запам'ятати його. При отриманні короткої усної інформації, як, наприклад, дати або адреси, достатньо повторити її в розумі, хоча для більшої точності іноді корисно і записати. Коли ж справа стосується складної інформації, крім слухання потрібно запис. Для підвищення ефективності сприйняття інформації корисні прийоми рефлексивного слухання. Для перевірки точності значення повідомлення слід використовувати перефразування, уточнення і резюмування.

При експресивному спілкуванні слова використовуються в основному для вираження думок і почуттів. При вирішенні проблемних ситуацій, як, наприклад, виробничих або сімейних конфліктів, сторони звичайно переконуються в тому, що одним із шляхів до розуміння позицій один одного стає взаємне розуміння до переживань.

У експресивному спілкуванні, коли говорить відчуває нагальну потребу дати волю охоплювали його почуттів, доречно застосувати прийом нерефлексивне слухання. Але, поступово, в міру зниження інтенсивності почуттів мовця зростає потреба в тому, щоб його зрозуміли і схвалили по суті. У цьому випадку для передачі схвалення і розуміння співрозмовника корисні прийоми рефлексивного слухання. Рефлексивне слухання необхідне, коли людина, що зазнає труднощі, хоче знайти не тільки розуміння, але і допомогу. Емпатичних прийоми незамінні, коли у спілкуванні має місце нерозуміння чи конфлікт.

При спонукальному спілкуванні мовець намагається змусити слухача що-небудь зробити чи зробити. Прохання може бути будь-який - змінити думку по відношенню до чого-небудь, зробити, взяти, пожертвувати, очолити, дати і так далі.

Правильна реакція при спонукальному спілкуванні полягає в ясному уявленні того, що від Вас хочуть. Це якраз той випадок, коли важливу роль відіграє рефлексивне слухання. В уточненні та підтвердженні нескладної прохання допомагає просте перефразування. Коли прохання складна, можна користуватися такими прийомами рефлексивного слухання, як уточнення, відображення почуттів і резюмування. Якщо спонукальне спілкування супроводжується гострою реакцією, емоційною напругою, як часом буває при розгляді скарги, може бути корисно рефлексивне слухання, особливо на початку бесіди.

Як тільки стає ясно, що від вас вимагається, слід встановити зворотній зв'язок, тобто своєю відповіддю показати співрозмовнику, що його правильно зрозуміли. Така відповідь не обов'язково означає, що Ви згодні з промовистою або берете на себе зобов'язання виконати його прохання. Він лише підтверджує, що Ви прохання зрозуміли і за цим підуть лише певні дії у відповідь.

Оскільки спілкування вимагає енергії та зусиль, вона завжди повинна бути цілеспрямованим. Чим точніше нам вдається визначити мету співрозмовника, тим ефективніше ми можемо його вислухати. І робимо ми це в основному правильно, покладаючись на інтуїцію та власний досвід. Але ми також допускаємо і помилки.

Мета спілкування співрозмовника часто визначається його роллю і характером взаємовідносин з нами. У багатьох випадках головну роль у спілкуванні грають навколишнє оточення чи обставини. В інших випадках мета мовця можна зрозуміти на основі таких факторів як, особистість співрозмовника, специфіка ситуації або спільність його проблем з нашими. Проте значення цих умов не слід переоцінювати. У розмові з конкретним співрозмовником у знайомих ситуаціях ми чуємо те, що ми очікуємо почути. Тому, повідомлення, не характерне в контексті даної ситуації, часто проходить непоміченим або розуміється неправильно.

Яка б не була мета спілкування, завжди корисно знати прийоми правильного слухання.

1. З'ясуйте свої звички слухати. Краще знання своїх звичок слухати є першим етапом в їх зміну.

2. Не йдіть від відповідальності за спілкування, пам'ятайте що в спілкуванні існує дві людини: один говорить, інший слухає, причому в ролі слухача кожен повинен виступати поперемінно.

3. Будьте фізично уважними. Поверніться обличчям до мовця. Підтримуйте з ні візуальний контакт. Пам'ятайте, що мовець хоче спілкуватися з уважним, живим співрозмовником, а не з кам'яною Сієні.

4. Зосередьтеся на тому що говорить співрозмовник. Не допускайте блукання думок.

5. Намагайтеся зрозуміти не тільки зміст слів співрозмовника, але і його почуття. Слухайте не тільки передану інформацію, а й передаються почуття.

6. Спостерігайте за невербальними сигналами мовця. Оскільки більша частина спілкування є невербальної, будьте уважні не тільки до слів, але і до невербальних виразів.

7. Дотримуйтеся схвальної установки по відношенню до співрозмовника. Це створює сприятливу атмосферу для спілкування.

8. Намагайтеся виразити розуміння. Користуйтеся прийомами рефлексивного слухання, щоб зрозуміти, що насправді відчуває співрозмовник і що він намагається сказати.

9. Слухайте самого себе. Слухати самого себе особливо важливо для вироблення вміння слухати інших.

10. Відповідайте на прохання відповідними діями.

Основна увага в процесі вдосконалення Ваших звичок слухати слід приділити позитивним рекомендаціям, однак корисно пам'ятати про деякі помилки.

Слухаючи співрозмовника, ніколи:

  1. Не приймайте мовчання за увагу.

  2. Не вдавайте що слухаєте.

  3. Не перебивайте без потреби.

  4. Не робіть поспішних висновків.

  5. Не дайте зловити самі себе в суперечці.

  6. Не ставте занадто багато питань.

  7. Не будьте надмірно чутливими до емоційних словами.

  8. Не давайте ради поки не просять.

  9. Не прикривайтеся слуханням як притулком.

Уміння слухати - корисне вміння. Його корисність проявляється у досягненні бажаного дії, прийняття правильного рішення або переході міжособистісних відносин на новий, більш високий рівень. Почути - це значить часом запобігти нещасний випадок, врятувати життя.

Невербальне спілкування, широко відомий як мову жестів, включає такі форми самовираження, які не спираються на слова та інші мовні символи.

Вчитися розуміти мову невербального спілкування важливо з кількох причин:

  1. Словами можна легко передати тільки фактичні знання, але одних слів часто буває недостатньо, щоб висловити почуття. Тим не менш почуття, що не піддаються словесному вираженню, передаються на мові невербального спілкування.

  2. Знання цієї мови показує, наскільки ми вміємо володіти собою. Якщо хто говорить важко впоратися з гнівом, він підвищує голос, відвертається, а часом веде себе і більш зухвало.

Невербальна мова скаже про те що люди думають про нас у дійсності.

  1. Невербальне спілкування цінне особливо тим, що воно, як правило, спонтанно і виявляється несвідомо. Тому, незважаючи на те що люди зважують свої слова і іноді контролюють міміку, часто можливий витік приховуваних почуттів через міміку, жести, інтонацію, забарвлення голосу. Будь-який з цих невербальних елементів спілкування може допомогти нам переконатися в правильності того, що сказано словами, або, як це іноді буває, поставити під сумнів.

Вираз обличчя - головний показник почуттів. Найлегше розпізнаються позитивні емоції - щастя, любов і подив. Важко сприймаються, як правило, негативні емоції - печаль, гнів і огида. Зазвичай емоції асоціюються з мімікою наступним чином:

  • Подив - підняті брови, широко відкриті очі, опущені вниз кінчики губ, відкритий рот.

  • Страх - підняті і зведені над переніссям брови, широко відкриті очі, куточки губ опущені і трохи відведені назад, губи розтягнуті в сторони, рот може бути відкритий.

  • Гнів - брови опущені вниз, зморшки на лобі вигнуті, очі примружені, губи зімкнуті, зуби стиснуті.

  • Відраза - брови опущені, ніс зморщений, нижня губа випнута або піднята і стулити з верхньою губою.

  • Печаль - брови зведені, очі згаслі. Часто зовнішні куточки губ злегка опущені.

  • Щастя - очі спокійні, зовнішні куточки губ підняті і зазвичай відведені назад.

Особа експресивно відображає почуття, тому говорить зазвичай намагається контролювати або маскувати вираз свого обличчя.

Візуальний контакт є виключно важливою частиною спілкування. Дивитися на мовця означає не тільки зацікавленість, але допомагає нам зосередити увагу на тому, що нам говорять. Під час розмови говорить і слухає то дивляться то відвертаються один від одного, відчуваючи що постійний погляд може заважати говорить зосередитися. Як говорить так і слухає дивляться один одному в очі не більше 10 секунд. Це, найімовірніше, відбувається перед початком розмови або після кількох слів одного із співрозмовників. Час від часу очі співрозмовників зустрічаються, але це триває значно менше часу, ніж затримує погляд кожен співрозмовник один на одному.

Необхідно знати, що окремі аспекти взаємовідносин виражаються в тому, як люди дивляться один на одного. Зазвичай люди уникають візуального контакту в ситуаціях суперництва, щоб цей контакт не був зрозумілий як вираз суперництва. Крім того, ми схильні дивитися на говорить більше, коли він знаходиться на відстані: чим ближче ми до мовця, тим більше уникаємо візуального контакту. Зазвичай візуальний контакт допомагає мовцеві відчути, що він спілкується з вами й зробити сприятливе враження. Але пильний або недоречний погляд зазвичай створює про нас несприятливе враження.

Візуальний контакт допомагає регулювати розмову. Якщо мовець то дивиться в очі слухача, то відводить очі вбік, це означає, що він ще не закінчив говорити. По завершенні своєї промови говорить, як правило, прямо дивиться в очі співрозмовнику, як би повідомляючи: «Я все сказав, тепер Ваша черга».

Той, хто вміє слухати, як і той, хто читає між рядків, чує більше, ніж значать слова говорить. Він чує й оцінює силу і тон голосу, швидкість мовлення. Він зауважує відхилення в побудові фраз, як, наприклад, незакінченість пропозицій, чує часті паузи. Ці вокальні вираження на ряду з добором слів і виразом обличчя корисні для розуміння повідомлення.

Тон голосу - особливо цінний ключ до розуміння почуттів співрозмовника. Легко розпізнаються зазвичай гнів і смуток, нервозність і ревнощі відносяться до тих почуттів, які розпізнаються важче.

Сила і висота голосу так само корисні сигнали для розшифровки повідомлення мовця. Деякі почуття, наприклад ентузіазм, радість і недовіра, звичайно передаються високим голосом. Гнів і страх теж виражаються високим голосом, але в більш широкому діапазоні тональності, сили висоти звуків. Такі почуття, як печаль, горе і втома, зазвичай передаються м'яким і приглушеним голосом з пониженням інтонації в кінці кожної фрази.

Швидкість мови так само відображає почуття мовця. Люди говорять швидко, коли вони схвильовані або стурбовані чим-небудь, коли говорять про свої особисті труднощі. Той, хто хоче нас умовити або переконати, зазвичай говорить швидко. Повільна мова звичайно свідчить про пригнобленому стані, горе, зарозумілість чи втоми.

Установку і почуття людини можна визначити за моториці, тобто з того, як він стоїть або сидить, по його жестах і рухам.

Коли говорить нахиляється до нас під час розмови. Ми сприймаємо це як люб'язність, мабуть, тому, що така поза говорить про увагу. Ми відчуваємо себе менш зручно з тими, хто в розмові з нами відкидається назад або розвалюється в кріслі. Зазвичай легко розмовляти з тими, хто приймає невимушену позу.

Нахил, при якому сидять або стоять співрозмовники відчувають себе зручно, залежить від характеру ситуації або від відмінностей в їхньому становищі та культурному рівні.

Коли ви не знаєте, в якому становищі Ваш співрозмовник почуває себе найбільш зручно, поспостерігайте як він сидить, стоїть, пересуває стілець або як рухається, коли думає що на нього не дивляться.

Значення багатьох жестів рук або рухів ніг в певній мірі очевидні. Наприклад, схрещені руки зазвичай вказують на скептичну, захисну установку, тоді як нескрещенние кінцівки висловлюють більш відкриту установку, установку довіри. Сидять, підперши долонями підборіддя, зазвичай, у задумі. Стоять взявшись у боки, - ознака непокори чи, навпаки, готовність приступити до роботи. Руки, заведені за голову, висловлюють перевагу над іншими.

Під час розмови люди постійно повертають голову. Незважаючи на те що кивання голови не завжди означає згоду, воно дійсно допомагає бесіді, як би даючи співрозмовнику дозвіл продовжити промову. Кивки головою діють на говорить схвально і в груповій розмові, тому що говорять зазвичай звертають свою промову безпосередньо до тих хто постійно киває. Однак швидкий підйом чи поворот голови в бік, жестикуляція, часто вказують на те, що слухає хоче висловитися.

Зазвичай наговорює, і слухають легко розмовляти з тими, у кого жваве вираз обличчя і експресивна моторика.

Активна жестикуляція часто відображає позитивні емоції і сприймається як ознака зацікавленості й дружелюбності. Надмірне жестікулірованіе, однак, може бути вираженням занепокоєння чи невпевненості.

Іншим важливим чинником у спілкуванні є міжособистісне простір - як близько чи як далеко співрозмовники знаходяться по відношенню один до одного. Міжособистісне простір виходячи з видів міжособистісних відносин буває:

  • Інтимне відстань (до 0,5 м) відповідає інтимним стосункам.

  • Міжособистісне відстань (0,5-1,2 м) - для розмови друзів із зіткненням або без зіткнення один з одним.

  • Соціальне відстань (1,2-3,7 м) для неформальних соціальних та ділових відносин, причому верхня межа більш відповідає формальним відносинам.

  • Публічне відстань (3,7 м і більше) - на цій відстані не вважається грубим обмінятися кількома словами або утриматися від спілкування 1.

Зазвичай люди почувають себе зручно і виробляють сприятливе враження, коли стоять або сидять на відстані, відповідному зазначених вище видів відносин. Надмірно близьке, як і надмірне віддалене, положення негативно позначається на спілкуванні.

Крім того, чим ближче перебувають люди один до одного, тим менше вони один на одного дивляться як би в знак взаємної поваги. Навпаки, перебуваючи на відстані, вони більше дивляться один на одного і використовують жести для збереження уваги в розмові.

Ці правила значно варіюють залежно від віку, статі та рівня культури. Особистісні властивості також визначають відстань між співрозмовниками: врівноважена людина з почуттям власної гідності підходить до співрозмовника ближче, тоді як неспокійні, нервові люди тримаються подалі. Суспільний статус також впливає на відстань між людьми. Ми зазвичай тримаємось на великій відстані від тих, чиє становище чи повноваження вище наших, тоді як люди рівного статусу спілкуються на відносно близькій відстані. Традиція - також важливий чинник.

3. Визначення стилю керівництва на прикладі ТОВ Фалексан-сервіс

Отже, як же реалізуються ситуативні моделі керівництва на практиці? Зрозуміти це можна на прикладі окремо взятої організації. Зокрема, в даній роботі це буде Товариство з обмеженою відповідальністю «Фалексан-сервіс», що займається роздрібним продажем меблів. Організаційна структура цього підприємства виглядає наступним чином:

Рис. Організаційна структура ТОВ «Фалексан-сервіс»

Аналізуючи процес керівництва, здійснюваний на ТОВ «Фалексан-сервіс», можна сказати, що до даної організації найбільш застосовна ситуативна модель Херсі-Бланшара, або теорія життєвого циклу.

Директор ТОВ «Фалексан-сервіс» - людина з великим досвідом руководительских роботи, який пройшов усі щаблі кар'єрної драбини: від учня в НДІ до вищих керівних посад. При постановці того чи іншого завдання він орієнтується, в першу чергу, на рівень зрілості виконавця або групи виконавців.

Вивчаючи організаційну структуру ТОВ «Фалексан-сервіс», потрібно зазначити, що кожен зі співробітників має свій, певний коло обов'язків і, отже, ступінь відповідальності працівників теж різниться. За Херсі-Бланшару, поняття зрілості відноситься не стільки до особи або групи, як до конкретної ситуації і в залежності від сітауціі застосовується той чи інший стиль керівництва. Слід зауважити, що на будь-якому підприємстві час від часу виникають форс-мажорні обставини, як-то: хвороба будь-кого із службовців, звільнення та ін У такому випадку, до приходу нового співробітника посадові обов'язки розподіляються на одного або декількох працівників. У ТОВ «Фалексан-сервіс» бухгалтер має високий ступінь зрілості, значить, при необхідності у відношенні цього співробітника застосуємо стиль керівництва під назвою «делегувати», тому що бухгалтер має достатній досвід і освіту і здатний на якийсь термін замінити головного бухгалтера . Високим ступенем зрілості мають також маркетолог і зав. відділом.

Що ж стосується юриста, то він має ступінь зрілості М3. Це означає, що при постановці завдання директор ТОВ «Фалексан-сервіс» обирає стиль керівництва «брати участь». Таким чином, керівник надає допомогу і не нав'язує вказівок, при цьому керівник і підлеглий разом приймають рішення. Аналогічний стиль керівництва поширюється і на водія, що працює на підприємстві. Даний співробітник чудово справляється зі своїми обов'язками, знає, як і що він повинен робити, але при цьому не хоче нести відповідальність за виконання завдання. Тому директор з метою підвищення причетності та мотивації надає йому можливість брати участь у прийнятті рішень.

Відносно решти співробітників керівник організації використовує стиль «продавати», тому що вони володіють середнім рівнем зрілості, але при цьому володіють ентузіазмом і бажанням виконувати завдання під свою відповідальність.

Найбільша складність полягає у взаємодії директора ТОВ «Фалексан-сервіс» і його заступника. Вони обидва є засновниками підприємства і володіють практично однаковими посадовими повноваженнями. Однак заступник, незалежно від зрілості виконавця, у своїй діяльності практикує виключно стиль «давати вказівки». Так як всі працівники організації мають ступінь зрілості як мінімум М2, то такий спосіб керівництва призводить до наступних негативних тенденцій:

  • неякісний працю і частий шлюб;

  • безініціативність;

  • незадовільний морально-психологічний клімат у колективі;

  • надмірно висока плинність кадрів;

  • низький рівень виконавської дисципліни;

  • висока конфліктність як між заступником директора і підлеглими, так і між самими співробітниками;

  • негативне і халатне ставлення до праці;

  • організаційна плутанина;

  • небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію і удосконалювати свою працю;

  • діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом;

  • незадоволеність роботою співробітників.

У наступному пункті будуть дані рекомендації, які дозволять уникнути цього надалі, а також загалом допоможуть удосконалити систему управління на ТОВ «Фалексан-сервіс».

На підставі аналізу моделі керівництва, характерною для ТОВ «Фалексан-сервіс», можна запропонувати наступні рекомендації, спрямовані на поліпшення системи управління:

- Провести загальні збори, на якому будуть висловлені всі зауваження і претензії, що стосуються стилю керівництва, обраного заступником директора. Підлеглим необхідно буде аргументовано пояснити свою позицію і довести, що їхній рівень зрілості вже дозволяє прнімать рішення самостійно. Потім перед кожним із співробітників можна поставити певне завдання, за підсумками виконання якої вони зможуть фактично підтвердити, що несуть відповідальність за свою поведінку і досягають поставлених цілей;

- Директор ТОВ «Фалексан-сервіс», у свою чергу, може запропонувати своєму заступнику відвідати будь-які тренінги чи семінари, присвячені системі управління на підприємстві;

- Для підвищення рівня зрілості співробітників і подальшого спрощення контролю за виконанням завдань (а, значить, і вдосконалення системи керівництва) необхідно розробити програму мотивації підлеглих, яка може включати: стабільне і своєчасне матеріальне стимулювання і планомірне підвищення зарплати відповідно до результатів роботи і рівнем кваліфікації працівників; регулярна (не надто часта) зміна орієнтирів, пріоритетів і цілей (від меншої до більшої) колективу; заохочення вдосконалення майстерності, кваліфікації працівників; облік індивідуальних особливостей мотивації співробітників; відтворення умов робочого місця, що сприяють росту мотивації; надання можливості саморозвитку та підвищення професіоналізму ; надання ініціативи в новаторстві та вдосконаленні способів вирішення складних індивідуальних і колективних завдань; самостійність і автономність службовців (в розумних межах, зрозуміло); повагу особистості співробітників; стимулювання співробітників до пошуку нових, перспективних ідей щодо вдосконалення діяльності організації та матеріальне (моральне) заохочення креативності на робочому місці.

Висновок

1. Аналіз різних підходів до вивчення особистості керівника показав, що у авторів немає єдності у визначенні компонентів багаторівневої структури особистості керівника;

2. Соціально-демографічні характеристики надають безпосередній вплив на сприйняття керівників підлеглими:

  • За проведеним дослідженням можна сказати про те, що підлога керівника надає істотний, хоча часом і не об'єктивний відбиток на сприйняття їм його підлеглими. Спираючись на результати емпіричних досліджень, Ф. Денмарк прийшла до наступного висновку: «Багато припущень, що жінки-керівники істотно відрізняються від чоловіків-керівників, абсолютно не підтверджуються даними. Як правило, дослідники сходяться на існування лише одного відмінності, а саме більший інтерес жінок щодо відносин між людьми, але це слід було б розглядати як плюс з точки зору ефективності керівництва. Установки про статеві відмінності у здібностях, установках, рисах особистості грунтуються скоріше на статево-рольових стереотипах, ніж на результатах емпіричного вивчення жінок-керівників ».

  • Оскільки в кожному віковому періоді життя людини відбуваються зміни в соціальних ролях, у системі ціннісних орієнтацій, накопичення досвіду і знань, це, безумовно, позначається на поведінці, характері спілкування, спрямованості діяльності людини, його активності, що, у свою чергу, формує певну оцінку в очах оточуючих. При цьому кожен віковий період має свою характерну особливість.

3. Керівник повинен володіти певним набором професійно важливих особистісних якостей, оскільки сьогодні фірми виросли настільки, що одноособове управління ними стало практично неможливим. Крім того, у керівників додалося і багато зовнішніх функцій, у тому числі взаємодія з партнерами, профспілкою, державними і політичними діячами. У сучасних умовах потрібно щоб кожним напрямком займався самостійний керуючий, а глава корпорації ставав менеджером-організатором, основний обов'язок якого - координувати діяльність групи менеджерів.

Виконуючи цей обов'язок, сучасний керівник виступає в декількох іпостасях.

По-перше, це керуючий, наділений владою, що керує великим колективом людей.

По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

По-третє, це - дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це - вихователь, що володіє високими моральними якостями, здатний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне русло.

По-п'яте, це - інноватор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той або інший винахід або раціоналізаторську пропозицію.

По-шосте, це - просто людина, що володіє високими знаннями і здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, здатний бути у всіх відношеннях зразком для навколишніх.

У процесі управління керівник здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними; підготовка і читання звітів; перевірка і оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу , техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій; вирішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією; відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Всі ці види робіт характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов'язки, керівник спілкується з різними категоріями осіб. Перш за все, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають некоректні вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, з якими доводиться спілкуватися, - керівники різного рангу. У розмовах із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб керівник не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину його роботи взяти на себе. З підлеглими спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим - від них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І, нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами - керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і переконувати.

Список використаної літератури

1. Агапов В.С. Я-концепція як інтегративна основа особистості та діяльності керівника. - М., 2000.

2. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - 2-е вид. - М., 2000.

3. Гарбер Є.І., Козача В.В. Методика профессиография. Саратов, 2000.

4. Грачов М.А. Суперкадре: Управління персоналом в міжнародних корпораціях. М., 2003.

5. Гуленко В.В. Менеджмент злагодженої команди. Новосибірськ, 2005.

6. Жаріков Є.С. Психологія управління. Книга для керівника і менеджера з персоналу. - М., 2002.

7. Зазикін В.Г., Чернишов А.П. Менеджер: психологічні секрети професії - М., 2002.

8. Занковського О.М. Організаційна психологія - М., 2000.

9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. М., 2003.

10. Кабаченко Т.С. Психологічні основи управління персоналом. СПб., 2002.

11. Карпов О.В. Психологія менеджменту. М., 2009.

12. Ковалевський С. Керівник і підлеглий. - М., 2009.

13. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. М., 2007.

14. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі - М., 2006.

15. Лютенс Ф. Організаційне поведінку. М., 2009.

16. Паркінсон С. Мистецтво управління. - СПб., 2002.

17. Паригін Б.Д, Основи соціально - психологічної теорії. - М., 2001.

18. Подоляк Я. Практичні питання соціальної психології. - М., 2007.

19. Розанова В.А. Психологія управлінської діяльності. - М., 2003.

20. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. М., 2008.

21. Хьел Л., Зіглер Д. Теорії особистості - СПб., 2001.

1 Гуленко В.В. Менеджмент злагодженої команди. С. 19.

2 Карпов О.В. Психологія менеджменту. С. 56.

1 Ковалевський С. Керівник і підлеглий. С. 22.

1 Філіппов А.В. Робота з кадрами. С. 94.

1 Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. С. 91.

1 Агапов В.С. Я-концепція як інтегративна основа особистості та діяльності керівника. С. 35.

1 Лютенс Ф. Організаційне поведінку. С. 111.

1 Паригін Б.Д, Основи соціально - психологічної теорії. С. 15.

1 А.В. Карпов Психологія менеджменту. С. 584.

1 Паркінсон С. Мистецтво управління. С. 88.

1 Карпов О.В. Психологія менеджменту. С. 67.

1 Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом. С. 123.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Курсова
309кб. | скачати


Схожі роботи:
Керівні посади
Особистісні особливості людей здатних генерувати гумор
Особистісні профілі людей з різною функціональною латералізацією мозку
Індивідуальні та особистісні характеристики впливають на особистість людини
Авіакатастрофи Рятування людей Ознаки і правила поведінки людей
Адмірал Колчак Людей дайте мені людей
Відсторонення від посади підстави та правові наслідки
Методика конкурсного відбору персоналу на заміщення вакантної посади
Терміни основні дати та державні посади в період з 1917 по 1998 рр.
© Усі права захищені
написати до нас