Основні тенденції розвитку організаційних структур управління виробництвом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст

Введення. 2
1. Основні тенденції розвитку організаційних структур управління виробництвом .. 4
1.1. Роль організаційних структур в управлінні .. 4
1.2. Фактори, що визначають вибір типу організаційних структур управління виробництвом .. 10
1.3. Тенденції еволюції організаційних структур управління 17
Висновок. 23
Список літератури .. 25

Введення

Функції управління формуються на основі поєднання керованих об'єктів зі стадіями процесів управління, наприклад: аналіз стану виробництва, планування забезпечення ресурсами, організація і стимулювання комерційної діяльності, інформаційне забезпечення науково-технічного розвитку, контроль і регулювання економічного розвитку, оцінка результатів соціального розвитку. При визначенні змісту кожної функції в ній виділяються роботи та операції, опис яких служить основою організації як її виконання (в цілому), так і основою організації праці персоналу, що виконує цю функцію.
В умовах ринкової економіки можна сукупність груп функцій управління характеризує зміст і обсяг управлінської діяльності на підприємстві. Таким чином, об'єктом управління є всі сторони діяльності підприємства - організаційна, технічна, економічна, соціальна. Оскільки управлінські впливи на всі сфери діяльності здійснюється через людей, пріоритетне значення має управління живою працею, тобто доцільною діяльністю всього персоналу підприємства. Разом з тим більш повні результати управлінських впливів можуть бути досягнуті лише за умови їх розповсюдження не тільки на живий, але і на матеріалізований (простий) праця, бо у виробництві з'єднані ці дві його сторони. А, отже, необхідно розглядати в тісному взаємозв'язку всі три складові організаційної системи виробничого підприємства: організацію виробництва, організацію праці і організацію управління.
У сучасних умовах одним із пріоритетних напрямків перебудови управління російською економікою, особливо на рівні підприємств, стала вироблення основних методологічних позицій щодо застосування менеджменту в нашій практиці.
Можна з достатньою обгрунтованістю стверджувати, що з переходом на нові умови господарювання в Росії будуть наростати позитивні процеси, які дозволяють питання про ефективне управління ставити як практичну задачу.
У роботі менеджера необхідно ретельно вивчати індивідуальні якості працівників та можливості їх застосування для досягнення цілей організації.

1. Основні тенденції розвитку організаційних структур управління виробництвом

1.1. Роль організаційних структур в управлінні

Структура (лат. structura - будова) - форма організації системи, єдність стійких взаємозв'язків між складовими систему елементами. Структура підкоряється загальним законам функціональних відносин, вивчення яких є однією з найважливіших завдань кібернетики.
Будь-яка складна система будується за ієрархічним, багаторівневим принципом. Рівень управління визначається елементами системи, однаково віддаленими від верхнього структурного ланки і мають схожі права. Для реалізації функцій управління системи створюється спеціальний апарат, структура якого визначається складовими його ланками і кількістю ієрархічних ступенів управління. Структура управління повинна забезпечувати єдність стійких зв'язків між її складовими та надійне функціонування системи в цілому. Це положення поширюється на діяльність будь-якого виробничого колективу, будь-якого соціуму, включаючи і сімейні відносини. Більше того, ієрархія характерна і для всього живого. Тварини, існуючі колективно (стадо, прайд, зграя, спільноти комах), виживають завдяки ієрархічної організації, і порушення цих внутрішніх зв'язків може призвести до загибелі всієї популяції. Така організаційна структура регулює взаємовідносини між особинами, визначає порядок доступу до житла, їжі, процес полювання та парування.
Розумно створена структура системи управління значною мірою визначає її ефективність, так як забезпечує стійкість зв'язків між безліччю складових компонентів тов об'єкта управління і забезпечує цілісність системи. Вона пов'язує окремі елементи системи в єдине ціле, істотно впливає на форми та організацію планування, оперативного управління, способи організації робіт і їх координацію, дає можливість виміряти та порівняти результати діяльності кожної ланки системи. Структура впливає і на технологію управління, ставить завдання оптимального розподілу інформації, використання управлінської техніки при підборі і розстановці кадрів. Характеристики "внутрішнього середовища" системи можна описати, не вдаючись у подробиці її пристрою, якщо відомі її основні функції.
У складних системах ціле більше, ніж сума їх складових елементів, властивості і можливості цілого перевищують властивості і можливості їх частин (відомий закон синергії від грец. Synergos - спільний, узгоджений, який ввів у науковий обіг І. Ансофф). Тобто властивості системи відрізняються від алгебраїчної суми властивостей, складових систему елементів. Особливості синергізму описуються дивовижною формулою: 2 + 2 = 5. При перенесенні цієї дивної на перший погляд абстракції в реальний світ виробничої діяльності сумарний дохід від діяльності великого підприємства виявляється вище, ніж сума показників віддачі по кожному з його філій (тим більше якщо використовуються загальні для всіх підрозділів підприємства ресурси і забезпечується взаємодоповнюваність). Слід зазначити, що якщо відомі основні параметри елементів і навіть порядок їх взаємодії, то не можна зробити висновки про властивості системи в цілому.
Практична цінність вивчення синергетичного ефекту полягає насамперед у використанні унікальних властивостей великих систем - самоорганізації та можливості визначення обмеженої кількості параметрів, впливом на які можна керувати системою (параметри порядку).
Сьогодні успіх виведення країни з хаосу, з економічної кризи багато в чому буде залежати від правильного визначення цих параметрів порядку та зміни їх. Особливо імпонує російській характеру надія, що перехід з хаотичного стану в впорядковане відбудеться як реалізація принципу самоорганізації системи самої по собі, "авось все владнається само собою". Цей оптимізм базується, як не дивно, на фундаментальній основі синергії - здатність до самоорганізації великих систем є законом самого існування біологічного життя на Землі.
Розподіл цілого на складові частини, поділ системи на підсистеми (декомпозиція) досить довільно. Зовсім недавно основою матерії вважалося ядро ​​атома, а тепер і елементарна частинка виявляє властивості складної системи. Настільки ж умовно в теорії управління можна вважати елементарної підсистему, хоча вона насправді дуже складна. Ієрархічна структура не може описати всі найскладніші зв'язку між людьми в організації, які не підпорядковуються формальним ієрархічним вимогам. Книги, музичні твори також ієрархічні за своєю структурою з їх головами, параграфами, темами і фразами. Помилки в структурі приводять до зниження не тільки ефективності системи управління, але і всієї організаційної системи в цілому; структура слід за стратегією і повинна чутливо реагувати на її зміни. Американські консультанти з питань управління відзначають, що в їхній практиці до 75% складають роботи по усуненню недоліків у структурі управління підприємствами [12].
Існує багато типів структур управління, і майже кожна нова монографія про управління "радує" нас винаходом нового типу організаційної структури або їх комбінацій (патріархальна, лінійна, функціональна, штабна, матрична, є навіть дивізіонна і продуктова структури). Але справа, звісно, ​​не в назві, а в тому, як діюча структура управління виконує свої функції, тобто в її оптимальності для даних умов: раціональні чи немає зв'язку між ланками і ступенями управління при забезпеченні надійності і мінімальних витратах на апарат управління?
Постійно змінюється ринкова ситуація, необхідність впровадження нових технологій і освоєння нової продукції, досить слабка частка ймовірності результатів прогнозування змушують багатьох фахівців скептично ставитися до організаційних схемами і наполегливо вимагати їх постійного коректування. Є й такі безкомпромісні судження: "Погляньмо правді в очі і визнаємо, що всі організаційні схеми мають досить обмежену цінність, а деякі просто брехливі", - говорить великий фахівець в області менеджменту Дон Фуллер [13]. Проте управління без чітко продуманої структури практично неможливо, та й потреба в періодичній коригуванні структурних схем очевидна.
У самому загальному випадку можна сказати, що існують різного типу ієрархічні й лінійні структури. Для ієрархічних характерна наявність керуючої і хоча б однієї підпорядкованої підсистеми; наявність ієрархії є ознакою високого рівня організації. У лінійних структурах керуючі функції розподілені між усіма елементами системи. Надлишкові структурні рівні свідчать про недоцільному, марнотратне витраті ресурсів, крім тих випадків, коли планується подальший розвиток системи, її морфологічна перспектива (морфологія - наука про структуру та формі). Процес управління визначається впливом на підсистеми і їх елементи з метою забезпечення властивих системі функцій при зміні стану навколишнього середовища. При централізованому командному управлінні джерелом і стимулятором управляючих процесів є верхня ієрархічна щабель; ініціатива підсистем обмежена і їх функціональне поведінка носить виконавчий характер.
Спрощено кажучи, можна забезпечити управління двома способами: керувати підлеглими безпосередньо або ввести проміжну сходинку управління і керувати колективом через своїх заступників (рис.1):


Рис.1. Два способи управління
Перший спосіб управління (лінійна структура), коли виконавець підкоряється і отримує вказівки тільки від одного керівника, простий, зрозумілий кожному і цілком логічний. У цьому випадку структурний підрозділ очолює наділений необхідними повноваженнями начальник і здійснює одноосібно всі функції управління. Його рішення обов'язкові для виконання співробітниками, оптимальної робочою групою слід вважати колектив, з керівництвом яких справляється одна людина.
Слід пам'ятати, що реалізується при цьому принцип єдиноначальності не тільки концентрує всю повноту влади в одних ру ках, але і накладає персональну відповідальність на керівника (як часто зараз забувають, що влада має на увазі і відповідальність за свої дії!). Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.
Однак у цьому випадку керівник, одноосібно відповідаючи за всі сторони діяльності колективу, зобов'язаний один виконувати весь комплекс управлінських робіт і часто відчуває велику інформаційну перевантаження. Якщо виконавців багато і вони виконують роботу різного типу, то управляти ними стає складно. Лінійна структура виправдано застосовується в невеликих дворівневих організаціях або в якості елемента більш складних, зайнятих простими видами діяльності.
Перевагою лінійних структур управління є їхня простота, чіткість побудови, явно і недвозначно виражена підпорядкованість і відповідальність структурних елементів, але діапазон їх застосування обмежений через що виникають організаційні труднощі при вирішенні багаторівневих неоднозначних завдань. Складно вирішуються питання, що виникають між підрозділами, часто спостерігаються випадки нерівномірного завантаження керівників, успіх роботи багато в чому залежить від їхньої майстерності та досвіду.
Слід зазначити, що не всі великі системи є ієрархічними, наука досить часто стикається з парадоксом існування однорівневих і притому стійких систем. Більшість полімерів, таких, як, наприклад, нейлон, являють собою найпростіші лінійні структури з однакових мономерів.
Другий спосіб управління (функціональна структура) значно полегшує роботу керівника, так як у нього є заступники і практично йому потрібно працювати тільки з ними, а не з усім колективом виконавців індивідуально. Кожен із заступників за функціональними напрямками зобов'язаний компетентно вирішувати виникаючі виробничі завдання і має право приймати самостійні рішення в межах своїх повноважень. Функціональну структуру управління часто називають традиційною або класичною, оскільки вона застосовується вже багато років і її особливості більш глибоко досліджені.
Особливо плідна саме ця структура управління, якщо для виробничого процесу характерна спеціалізація за кількома напрямками, що вимагає і спеціалізації керівників цих видів робіт. Традиційно на виробництві діють наступні функціональні блоки: планування, оперативного управління, постачання, бухгалтерського обліку і в останні роки - маркетингу. На практиці часто застосовуються різні гібридні структури управління, так звана дихотомія, тобто поділ на пари "супідрядних" елементів.
При всій логічної ясності і простоті функціональні структури управління мають труднопреодолімим недоліками: складно здійснювати координацію і узгодження рішень фахівців, кожен з яких вважає, природно, свої завдання пріоритетними і зберігається основна вада структури - більшість оперативних рішень, незалежно від їх важливості, повинен приймати вищий керівник . Досвід керування переконливо показує, що функціональну структуру доцільно застосовувати в тих випадках, коли підприємство випускає обмежену номенклатуру виробів і діє в стабільних зовнішніх умовах.
Досвід консультування автором вітчизняних і зарубіжних фірм показує, що основною причиною зниження ефективності діяльності підприємства найчастіше буває невідповідність чинної структури управління нових умов і спроби зосередити, централізувати управління на вищих ієрархічних рівнях.
Оптимальна організаційна структура, що відповідає динамічних змін зовнішнього середовища, здатна вирішити такі завдання: координацію роботи всіх функціональних служб підприємства, чітке визначення прав і обов'язків, повноважень і відповідальності всіх учасників управлінського процесу. Своєчасне коригування структури сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства, а обгрунтований вибір організаційної структури в значній мірі визначає стиль управління і якість трудових процесів.

1.2. Фактори, що визначають вибір типу організаційних структур управління виробництвом

Важлива, визначальна роль організаційних структур в управлінні наочно ілюструється сумним досвідом управління народним господарством країни в кінці 80-х років. При жорсткій централізації розширення масштабів виробництва вимагало розвивати і органи управління, постійно ускладнювати їх структуру, збільшуючи кількість її елементів (відомий принцип кібернетики - необхідної різноманітності). Відбувалося дроблення функцій, збільшувалася кількість промислових міністерств, главків, відділів. У середині 80-х років чисельність апарату управління в СРСР досягла 18 млн. чоловік, державна система управління ставала все менш ефективною, приписки і корупція стали поширеним явищем. У сучасній Росії структура економіки та система управління нею мають явно виражений триланковий характер: державне управління - корпорації та галузеві акціонерні товариства - середні і дрібні підприємства. Корпорації змушені створювати потужні управлінські структури для перспективного аналізу та планування, розвитку дослідницьких програм і науково-технологічних розробок, патентно-ліцензійних заходів, збору і обробки самої різної інформації, організації маркетингових і збутових досліджень. Особливо глибокі опрацювання оптимальності управлінських рішень виконують транснаціональні компанії, що створюють дочірні фірми в інших країнах.
У теорії організаційних структур за останнє десятиліття XX століття активно розвивається нова філософія бізнесу: "мале - прекрасно". Прихильники цієї концепції вважають, що малий бізнес значно гнучкіше, динамічніше і, головне, ефективніше, ніж великі підприємства. Дрібні фірми більш чуйно реагують на сучасні інновації, швидше впроваджують у про виробництво і на ринок нові продукти. Дослідження показали, що невеликі фірми (до 500 чол) дали в 4 рази більше новинок, ніж середні компанії (до 1000 чол), і в 24 рази більше, ніж великі (понад 10 тис. осіб) [2].
Проблема вибору типу структури управління підприємством стала досить актуальною для підприємств і фірм сучасної Росії. Переважна більшість невдач в управлінні виробництвом пояснюється в першу чергу недосконалістю організаційної структури управління. На зорі сучасного російського підприємництва це питання мало кого цікавив, тому що створювані нові фірми були, як правило, з невеликою кількістю співробітників і прості в управлінні. Природно, що в той час найбільш поширеними були "плоскі" структури, коли керівник працював з підлеглими безпосередньо, без посередників. Але, як швидко переконався і потім неодноразово висловлювався про це фінансовий директор фірми "Партія" Михайло Кузнєцов, при збільшенні чисельності персоналу одноосібне управління стає неможливим і виникає необхідність введення в дію вертикальних структур. Найпростіша дворівнева "плоска" вертикальна структура, як найбільш гнучка, адекватно реагує на зміни ситуації, і до теперішнього часу залишається досить поширеною серед російських виробничих управлінських структур. У таких системах інформація менш схильна до спотворень, так як інформаційні канали коротше і її трансформація при переході з одного рівня управління на інший мінімальна.
Подальший розвиток підприємства вимагає прийняття нових структурних рішень, здійснюється перехід від функціональної структури, наприклад до дивізійної, що представляє собою об'єднання декількох функціональних структур (від англійського division - підрозділ). Підприємства з дивізійної структурою управління приймають стратегічні рішення на загальноорганізаційні рівні (управління фінансами, маркетинг, капітальні вкладення тощо), але їх функціональні, або дочірні, підрозділи мають достатню самостійністю, здійснюють своє планування, збутову діяльність, кадрову політику. Але при цьому неминуче зростає чисельність управлінського персоналу, частіше всього до 25-30% від числа працюючих, і відповідно ростуть витрати на його утримання. Далеко не завжди збігаються цілі та завдання "верху" багаторівневої ієрархії і дочірніх підрозділів.
Дивізійна структура управління успішно застосовується в тих організаціях, які ведуть операції в різних сферах бізнесу (диверсифікація діяльності) і охоплюють великі географічні регіони. При високому рівні диверсифікації великі корпорації застосовують одну з різновидів дивізійної структури - продуктову, де здійснюється управління по основній номенклатурі продукції, що випускається. При цій структурі функції управління передаються керівникові, цілком відповідає за виробництво і збут певного типу продукції, утворюється невелика спеціалізована по продукту фірма всередині великої корпорації.
У міжнародних компаніях широке поширення отримала матрична система управління, що поєднує переваги великих компаній з розвиненою функціональною структурою і невеликих фірм з їх оперативними, рухомими структурами управління. При матричній системі підприємство має подвійне підпорядкування - по функціональному і територіальною ознакою при істотній оперативної самостійності.
І все-таки, мабуть, найбільшого поширення набула трирівнева структура управління, так працює переважна більшість малих і середніх підприємств Росії. Чим вищий ієрархічний рівень, тим складніші, відповідальні завдання виконують співробітники. Очевидно, що співробітники вищого рівня управління вирішують в основному стратегічні завдання, другого - тактичні, а нижчого - оперативні. Аналіз і вдосконалення діючих організаційних структур виконуються різними методами, серед яких найбільш простими, доступними є метод аналогій (вивчаються структури управління підприємств, що працюють у подібних виробничо-економічних умовах), експертних оцінок (вдосконалення структури управління підприємства виконується на основі аналізу виникли структурних проблем досвідченими консультантами і вивчення передових систем управління на родинних чи близьких за завданням підприємствах, включаючи і зарубіжні) та метод структуризації цілей, коли структура управління розробляється з орієнтиром на стратегічні завдання підприємства. Більш професійний, але непростий у реалізації метод організаційного економіко-математичного моделювання. Він заснований на розробці алгоритмів основних функцій підприємства в умовах дії критеріїв оптимальності управління та існуючої системи обмежень. Цей метод широко використовує способи математичної формалізації, що дозволяє легко перейти до комп'ютерного програмування і аналізу варіантів організаційних структур за допомогою засобів обчислювальної техніки.


Рис.2. Продуктова структура управління
Аналіз діяльності провідних компаній і фірм сучасної Росії показує, що їх організаційні структури перебувають у постійному діалектичному розвитку. Відома фірма "Партія" практично щорічно, а іноді й частіше змінює свою структуру управління, так як змінюються обсяги продажів і формуються нові напрямки діяльності. У компанії "Сава" реструктуризація проводиться щороку з тих же причин і оформляється рішенням ради директорів.
Діючі підприємства мають різну організаційно правову структуру. Керуючись Цивільним кодексом РФ (1994 р) і Закону України "Про акціонерні товариства" (1995 р), підприємства Росії організовані на основі різних організаційно-правових форм, від традиційного виробничого кооперативу до акціонерного товариства. Якщо підприємство належить громадянину на правах приватної власності, то майно цього індивідуального приватного підприємства формується з майна громадянина (або членів сім'ї) і одержуваних доходів.
Об'єднання юридичних осіб для спільної господарської діяльності з статутним капіталом, створеним за рахунок внесків засновників, зазвичай називається товариством з обмеженою відповідальністю (ТОВ). Власник іменного паю має право брати участь у загальних зборах пайовиків, на отримання дивідендів і частини майна компанії при її ліквідації.
Управління акціонерним товариством (АТ або корпорація) здійснюється відповідно до кількості належать юридичній особі акцій за принципом "одна акція - один голос". Статутом АТ закритого типу (ЗАТ) забороняється продаж акцій не членам суспільства і проведення відкритої підписки на свої акції, хоча сама акція у загальному випадку є документом на пред'явника, котирується на фондовій біржі і може вільно переходити від однієї особи до іншої. Капітал АТ відкритого типу поширюється за відкритою підпискою. Спеціальними законодавчими актами майно і відповідальність АТ відокремлюються від майна і відповідальності його співвласників, і корпорація виступає як самостійна юридична особа. У статуті АТ вказується сума статутного капіталу, в межах якого можуть, бути випущені акції із зазначенням їх номінальної вартості. У кінці кожного фінансового року акціонерне товариство зобов'язане опублікувати річний звіт за основними напрямами своєї діяльності (баланс компанії, звіт правління, довідка про прибутки і збитки і т.д.). Основне зручність участі в діяльності АТ у тому, що акціонер може сам не займатися господарською діяльністю і не несе відповідальності за зобов'язаннями товариства.
За останні роки в Росії набула поширення ще одна форма організаційної структури виробничого управління - промислові холдинги. Підприємствам, звичайно однієї галузі виробництва, зручніше здійснювати контроль спільної діяльності і вирішувати питання загального стратегічного планування, зберігаючи при цьому свою господарську та правову самостійність. Холдинги не займаються проблемами виробничої діяльності, але від свого імені можуть укладати комерційні договори та контракти, що особливо вигідно при виході на міжнародні ринки. Найбільш поширений метод створення холдингової компанії - володіння контрольними пакетами акцій або інших цінних паперів промислових фірм. Утримувач контрольного пакету має можливість контролювати хід виробництва і збуту продукції входять до холдингу підприємств.
Складна і різноманітна сучасна територіальна структура великих концернів, починаючи від мережі дочірніх підприємств транснаціональних гігантів і закінчуючи створенням офшорних компаній в різних країнах. Офшорні підприємства створюються, як правило, в невеликих країнах, що прагнуть отримувати доходи від залучення капіталів іноземних інвесторів шляхом надання їм податкових пільг за умови, що іноземні фірми не будуть вести ніякої діяльності в так званій офшорній зоні.

1.3. Тенденції еволюції організаційних структур управління

Організаційна структура управління системою визначає функціональні взаємини між її елементами, формалізує поділ обов'язків, ієрархію підпорядкованості та відповідальності, необхідну спеціалізацію. Чим менше в структурі підприємства ієрархічних рівнів, тим легше воно пристосовується до змін зовнішнього і внутрішнього середовища, але істотно зростає відповідальність його керівників і вище повинен бути рівень підготовки виконавців.
Класифікація за яких-небудь істотних ознаках (типологія) завжди буває умовною, вона грунтується на понятті типу як певного, кардинального ознаки встановлення спільності досліджуваної управлінської структури.
Але можна визначити низку вимог, яким повинна відповідати оптимальна (на якийсь певний відрізок часу) організаційна структура:
структура управління підприємством повинна забезпечувати ефективне досягнення основних виробничих і організаційних цілей;
забезпечувати взаємодію всіх елементів структури, науково-технічного, лінійного та управлінського персоналу;
адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Слід враховувати, що крім формальної структури на кожному підприємстві діє та міжособистісна неформальна структурна зв'язок між підрозділами, особливо на горизонтальному рівні. Співробітники більш охоче вступають в контакти з рівними собі по службовому становищу, ніж зі старшими чи молодшими за посадою. Потоки інформації, що циркулюють на горизонтальних рівнях ієрархічної структури, мають свої особливості. Вони менше схильні до спотворень, носять в основному координаційний, а не наказовій характер, більш оперативні, але не завжди достовірні, оскільки не містять механізмів перевірки повідомлень. За допомогою горизонтальних зв'язків легше і швидше вирішуються складні виробничі питання, але також широко поширюються чутки і домисли.
Психологи висувають чимало аргументів на користь горизонтальних структур: пірамідальні структури, які з нечисленних блоків, не можуть повністю задовольнити глибоко укорінену потреба у спілкуванні (афіліації). Великі однорідні за складом колективи, характерні для горизонтальних структур, допомагають людям уникнути відчуття самотності, іноді і страху, стимулюють обмін думками, емоціями, позво ляють порівнювати свої життєві позиції з поглядами своїх колег. У невеликих колективах велика також загроза трансформації цілей, коли не береться до уваги основна, стратегічна мета організації і підміняється приватними дрібними проблемами.
Обгрунтований вибір типу організаційних структур залежить від зваженого аналізу багатьох факторів: можливість використання комп'ютерної техніки для аналізу структур, стратегії розвитку підприємства на досліджуваний період, обсяги виконуваних робіт і, нарешті, виробничий досвід управлінського персоналу. Найпростіший і часто вживаний метод вибору оргструктури - вивчення структур успішно розвиваються споріднених підприємств. Інший метод - розробка нової структури здійснюється на основі рекомендацій професійних консультантів та експертів. Рідше застосовуються методи структуризації цілей і організаційного моделювання.
Будь-яка, навіть найдосконаліша структура управління виробництвом приречена на зміни і подальше вдосконалення.
Чим раніше органи управління визначать необхідність цих змін, тим ефективніше буде процес управління, тим менше буде загроза стагнації, регресу системи.
Причина неминучості нових організаційних відносин та відповідних структур управління криється в постійному розвитку і перерозподіл функцій між елементами системи управління, моральному старінні структури і в такому потужному каталізаторі соціальних, економічних та управлінських змін, як науково-технічний прогрес (заміна обладнання, освоєння нових виробів і технологій ). Однак більшість структурних перетворень зустрічає опір з боку персоналу, і ці перетворення будуть мати високі шанси на успіх, якщо найактивнішу участь в них братимуть вищі керівники організації. Важливо, щоб необхідність структурних перетворень була зрозуміла всім і кожне нововведення було б належним чином аргументовано. Керівники підприємства повинні бути морально готові до можливих збоїв у роботі, до порушень звичних ритмів діяльності.
Досвід передових підприємстві Росії і успішно працюють, зарубіжних фірм показує, що намітилася стійка тенденція заміни чисто інженерного, узкофункціонального праці більш творчим, різноманітним, що вимагає самостійних управлінських рішень. Все ширше залучаються до процесу управління низові структурні ланки, більш високі ієрархічні рівні концентруються на вирішенні найбільш складних, стратегічних завдань. Ці зміни у змісті управлінської праці вимагають спрощення складних ієрархічних структур. Корисно згадати, що всесвітньо відомий менеджер Якокка приступив до реорганізації корпорації "Крайслер" зі спрощення структури управління і скоротив чисельність управлінського апарату середньої ланки на 40%!
На жаль, вдосконалення державної системи управління здійснюється найчастіше під впливом суб'єктивних факторів, вольовими рішеннями окремих осіб або державних міністерств і відомств. При спробах скоротити чисельність апарату управління держслужби нерідко знижується ефективність окремих функцій підрозділу, що змушує формувати нові структури управління. Наприклад, Апарат Президента здійснює функції управління в регіонах країни; ці ж функції виконує і Міністерство у справах національностей та федеративних відносин. Говорячи про структуру державного управління, не можна обійти мовчанням таке грізне, руйнівне явище, як сепаратизм. Слабкість центральної влади ініціювала процес автономізації, зростання невиправданої жодною логікою самостійності регіональних управлінських систем, їх залежність від федерального центру стає з кожним роком все більше номінальної. Крайню ступінь сепаратизму продемонструвала Чечня, та й багато інших регіонів країни виявляють політичну лояльність лише у розрахунку на отримання фінансової допомоги від федерального центру. Прикладу регіональних центрів пішли й багато підприємств, які стали самостійними в результаті приватизації. Особливості діючих організаційних структур, їх тип, функціональні завдання залежать і від прийнятої стратегії управління. Прийняте стратегічне рішення завжди викликає питання: чи буде існуюча оргструктура відповідати новим завданням? Основним критерієм якості організаційних структур є кінцевий соціально-економічний, а іноді і психологічний результат.
В даний час економіка країни вражена новим вірусом стійкого "відомчого синдрому": неодноразово засуджена структура відомчо-адміністративного управління продовжує існувати і привласнювати право власника засобів виробництва в завуальованому вигляді - то у формі держзамовлення під маркою цільових федеральних або регіональних програм, то в акціонерній формі. Цей шкідливий і небезпечний вірус може бути знищений тільки одним антибіотиком - створенням єдиного правового простору для всіх структур влади Росії.
Збільшення масштабів виробництва та його ускладнення в умовах використання автоматизованих систем збору і обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур управління. В основі цього розвитку - перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, що відбуваються у виробництві.
Більшість фірм безперервно вдосконалює свої організаційні структури.
Основними напрямами вдосконалення організаційних структур управління, форм і методів керівництва є:
- Децентралізація виробничих і збутових операцій;
- Нововведенческая експансія; перехід від вузької спеціалізації до інтеграції у змісті та характері самої управлінської діяльності, в стилі управління;
- Відмова від використання адміністративних важелів координації і контролю.
У висновку важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX ст.
У ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діяли. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління виробництвом:
1) скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;
2) зменшення кількості рівнів управління;
3) групова організація праці як основа нової структури управління;
) Орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;
6) мінімізація запасів;
7) швидка реакція на зміни;
8) гнучко переналагоджуване обладнання;
9) висока продуктивність і низькі витрати;
10) бездоганна якість продукції і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем.
Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації.

Висновок

Успішний розвиток виробництва значною мірою залежить від рівня організації управління.
Підбір нових людей на підприємстві йде з урахуванням їх професійних і ділових якостей та використанням соціально-психологічних аспектів. Підбір і розстановка кадрів проводиться з метою досягнення найбільш доцільного використання трудових якостей працівника, який володіє необхідними знаннями та навичками для виконання дорученої роботи. Контроль виконання на підприємстві дозволяє координувати, контролювати процес виробництва, своєчасно реагувати на події, у виробництві зміни.
Метою управління персоналом стало спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Вважається, що керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх зусилля, допомагати розкриттю їх здібностей, формувати навколо себе групу однодумців. Тому важливого значення набули соціально-психологічні аспекти управління, у зв'язку з чим у роботі проведена оцінка управлінсько-психологічного стилю менеджерів підприємства.
Важливо, щоб на керівній роботі були активні, творчо мислячі люди, переважно сангвініки, вольові, з позитивними рисами характеру.
У період формування ринку виникла необхідність ув'язування нової якості праці управлінського персоналу, підвищення ролі його творчої, інтелектуальної складової з мінливими умовами економічного зростання, з усвідомленням об'єктивного характеру розвитку суспільної організації праці.
Серед методологічних проблем ефективності праці важливе місце займає питання про сам принцип її визначення. З цього приводу висловлюються різні судження. До найбільш обгрунтованого слід віднести погляд на ефективність як на соизмерение результатів праці персоналу управління, виражених корисним (технічних, технологічних, організаційних, соціальних, економічних та ін) ефектом. Найбільш слабкою ланкою в оцінці ефективності праці персоналу управління є недостатня розробка методології кількісного вимірювання витрат та результатів праці. Основна проблема оцінки ефективності управлінської праці полягає у визначенні його частки в отриманому ефекті підприємства, об'єднання, галузі.
З огляду на специфічний характер праці управлінських працівників та її неоднозначний вплив на кінцеві виробничі результати, оцінку ефективності слід виробляти комплексно. Підвищення ефективності праці управлінського персоналу і отримання конкретних її оцінок - проблеми, від правильного рішення яких багато в чому залежить розвиток ринкових відносин у суспільстві.

Список літератури

1. Маслов Є.В. Управління персоналом предпріятія.М., 2000. - 379 с.
2. Менеджмент: Учеб. посібник. Вершигора Є.Є. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 345 с.
3. Мескон та ін Основи менеджменту. - М: Справа, 1998. - 654 с.
4. Загальний менеджмент. Дайджест навчального курсу / Під ред.А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 278 с.
5. Петрушин В.І. Психологія менеджменту. М.: Юніті. - 1998. - 168 с.
6. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 5
7. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.М., 200. - 380 с.
8. Стародобінскій Е.Є. Як управляти персоналом. - М., 1999. - 280 с.
9. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. - М.: ИНФРА-М, 2002. -423 С.
10. Страхова О.А. Організація праці управлінського персоналу. СПб., 1999. - 45 с.
11. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджмента.М., 1998-320 с.
12. Управління персоналом організації / Під ред.А.Я. Кибанова, М., ИНФРА-М, 2002. - 269 с.
13. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М.: Зерцало, 2002. - 340 с.
14. Швальбе Б., Швальбе Х. Особистість, кар'єра, успіх. - М., 1998. -256 С.
15. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організаціі.М., ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2000. -336 С.
16. Ефективне управління фірмою: Сучасна теорія і практика. Бондар Н.П. та ін СПб.: БІЗНЕС-ПРЕСА, 2001. - 312 с.
17. Ефективність менеджменту організації: Учеб. посібник. Лафт Дж. - М.: Російська ділова література, 2000. -419 С.
18. Ефективний менеджмент: Навчальний посібник для вузів / За заг. ред.І. І. Мазура. - М.: Вища школа, 2004. - (Сучасне бізнес-освіта) - 289 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
82.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Типи організаційних структур управління Основні принципи побудови організаційних структур
Основні типи організаційних структур управління та їх особливості
Етапи еволюції і розвитку організаційних структур управління
Типи організаційних структур управління
Формування організаційних структур управління підприємством
Переваги та недоліки різних організаційних структур управління
Аналіз організаційних структур управління сучасними підприємствами в Україні
Основні підходи використовуються при побудові організаційних структур в сучасних умовах
Формування організаційних структур управління підприємством Виробничий процес його структура
© Усі права захищені
написати до нас