Міністерство освіти і науки України
Харківський інститут економіки ринкових відносин та менеджменту
Контрольна робота
З дисципліни: Основи менеджменту
Варіант 2
Виконав студент
3 курсу 4 групи
«Менеджмент»
Шпаков А.В
Перевірив
Луганськ 2007
1. Механізм процесу управління 3
1.1. Сутність процесного підходу до управління.
1.2. Структура процесу управління і його місце в організації
1.3. Характеристика функцій процесу управління
1.4. Характеристика методів управління як інструменту реалізації функцій управління.
1.5. Роль організаційних процесів у механізмі управління
2. Стратегічне планування в організації
2.1.Сущность стратегічного планування, функції і значення.
2.2. Стратегія: сутність поняття, елементи стратегії, рівні стратегії, піраміда стратегії.
2.3. Структура моделі стратегічного планування.
2.4. Характеристика бізнес - документів як форми розробки стратегії
3.Економіко-правові основи управління товариством з додатковою відповідальністю
4. Завдання
Список використаної літератури
Для ефективного функціонування організація повинна визначити й управляти численними взаємопов'язані види діяльності. Діяльність, що використовує ресурси і керована з метою перетворення входів у виходи, може розглядатися як процес. Часто вихід одного процесу безпосередньо є входом наступного.
Застосування в організації системи процесів разом з їх визначенням та взаємодіями, а також їх менеджмент процесів можуть вважатися «процесним підходом».
Перевагою процесного підходу полягає в безперервності управління, яке він забезпечує на стику окремих процесів у межах системи, а також при їх комбінації і взаємодії.
При застосуванні всередині системи менеджменту якості такий підхід підкреслює важливість:
Ø розуміння та виконання вимог;
Ø необхідності розглядати процеси з точки зору створення додаткових цінностей;
Ø досягнення результатів в робочих характеристиках процесів та ефективності;
Ø постійного поліпшення процесів на основі об'єктивних вимірювань.
Процесний підхід - це розгляд дій з виготовлення продукції як безперервного технологічного процесу, в якому бере участь безліч людей - працівників, кожен з яких вносить у виріб свій трудовий внесок, і загальний результат роботи залежить від внеску всіх учасників без винятку. Тобто можна сказати, що помилка в роботі навіть одного учасника процесу може серйозно позначитися на загальному результаті всього процесу та звести нанівець зусилля всіх інших учасників.
Процесна модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи і посадові особи організаційної структури підприємства.
Під бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів діяльності, які разом створюють результат, що має цінність для самої організації, споживача, клієнта або замовника. Зазвичай на практиці застосовуються такі види бізнес-процесів:
Ø основний, на базі якого здійснюється виконання функцій з поточної діяльності підприємства з виробництва продукції або надання послуг;
Ø обслуговуючий, на базі якого здійснюється забезпечення виробничої та управлінської діяльності організації.
Для більш глибокого розуміння процесного підходу необхідно застосовувати цикл Демінга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Це «планування - здійснення - перевірка - дія». Використання цього циклу дозволяє на практиці реалізувати безперервне поліпшення процесів, спрямоване на підвищення ефективності роботи організації.
На основі процесного підходу організація повинна визначити процеси проектування, виробництва і постачання продукції або послуги. За допомогою управління процесами досягається задоволення потреб замовників. У результаті управління результатами процесу переходить в управління самим процесом.
Наступним етапом на шляху до досягнення якості є оптимізація використання ресурсів в кожному виділеному процесі. Це означає суворий контроль за використанням кожного виду ресурсів і пошук можливостей для зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг.
Для ефективного впровадження процесного підходу дуже важливо мати оптимальну працездатну організаційну структуру підприємства, правильно вибрати тип управління працівниками. Як відомо, в даний час застосовують два основних типи управління - ієрархічний і органічний.
Перший тип примикає до армійської структурі управління з жорсткою вертикальною системою управління з постійно закріпленими обов'язками кожного елемента системи.
Другий тип відрізняється високою адаптивністю до умов роботи, тут більше горизонтальних зв'язків управління, обов'язки учасників процесу можуть досить часто змінюватися.
Обидві системи управління мають свої плюси і мінуси, необхідно в кожному конкретному випадку шукати свій варіант системи управління, що поєднує елементи обох типів, але вважається, що органічна система більш переважна в сучасних умовах.
Рис. 1.1. Ромб бізнес-системи [1]
Все-таки вирішальним чинником при реінжинірингу бізнес-процесу виявляються "цінності". Адже саме зміна парадигми цінностей, коректування уявлень про те, кого повинен задовольняти результат бізнес-процесу, дозволяє перейти до переосмислення показників його ефективності і перебудові самого процесу.
Саме "цінності" дозволяють по-іншому сформулювати "процес" і "структури", в рамках яких він виконується. Тільки після того, як процеси і структури визначені на основі цінностей, змінюється "система управління", яка сприяє досягненню цих "цінностей". У цьому випадку процес досягнення цінностей виконується ефективно. Значить, "Ромб бізнес-системи" перетвориться в іншу схему (Мал. .1.2).
Рис.1.2. Взаємозв'язки у бізнес-системі.
Більше того, уважно вивчаючи існуючі методи проектування бізнес-процесів, ми бачимо, що вони не є тим фактором, що прямо і однозначно визначає організаційну структуру компанії. Після того, як бізнес-процес спроектований, його ролі та функції потрібно співвіднести з відповідною структурою. Тобто, структура - це сутність, що лежить поза процесом.
Розглянемо точку зору одного з найвпливовіших у світі мислителів у галузі проектування організаційної структури бізнесу. Генрі Мінцберга визначає структуру організації як просту сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку поділяється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій з вирішення спільних завдань. На його думку, за різними способами побудови ефективної організаційної структури коштує всього кілька базових конфігурацій (Мал. 1.3).
Рис. 1.3. П'ять основних частин організації.
Мінцберг пропонує здійснювати проектування організаційної структури шляхом виділення п'яти базових конфігурацій:
Ø Операційне ядро - працівники, які виконують основну діяльність, пов'язану з виробництвом товарів і послуг;
Ø Стратегічна вершина - люди, що несуть всю повноту відповідальності за організацію та співробітники, що надають безпосередню допомогу вищим керівникам;
Ø Середня ланка - менеджери здійснюють прямий контроль від стратегічної вершини до операційного ядра;
Ø Технічна структура - аналітики, що спеціалізуються на питаннях управління і визначають форми стандартизації в організації;
Ø Допоміжний персонал - співробітники, що забезпечують підтримку робочих процесів.
Таким чином, кожного співробітника організації можна віднести до одного з позначених елементів структури. Для узгодження дій цих структурних елементів можуть використовуватися такі координуючі механізми:
Ø Взаємне узгодження;
Ø Прямий контроль;
Ø Стандартизація (формалізація): (Стандартизація робочих процесів; Стандартизація випуску (результатів праці); Стандартизація навичок.)
Шляхом поєднання даних механізмів координації можуть формуватися різні форми розподілу влади всередині організації від вертикально-горизонтальної інтеграції (влада зосереджена в одних руках) до вертикально-горизонтального децентралізації (владою наділений кожний). Елементи структури і механізми координації повинні бути підібрані таким чином, щоб досягалася внутрішня злагодженість, гармонія організації.
При цьому Мінцберг зазначає, що структура повинна фундаментально відповідати організаційної ситуації - розміром організації, її віку, темпами розвитку, типу зовнішнього середовища, в якій вона функціонує, використовуваної технічній системі, методів виробництва продуктів і послуг. Тобто, ситуаційні фактори, до яких належать, з одного боку, оточення і цінності організації, а з іншого боку, - характер праці та способи його реалізації (бізнес - процеси), визначають підбір елементів дизайну організаційної структури.
Таким чином, можна зробити висновок, що спроектувати ефективну організаційну структуру неможливо без визначення бізнес процесів.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважає провідним теоретиком в галузі управління та організації в світу, пропонує інше визначення. "Управління-це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу". Управління як таке є і стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найбільш значимий феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації.
Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно:
Ø До організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;
Ø До керівника підприємства в цілому або його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);
Ø До керівника по відношенню до підлеглих;
Ø До адміністратора будь-якого рівня управління, що організує роботу відповідно до сучасними методами.
Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю.
Таким чином, планування, організація, мотивація та контроль представляють собою чотири основні функції менеджера.
ПЛАНУВАННЯ.
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй функція планування відповідає на три такі основні питання:
Ø Де ми знаходимося в даний час?
Ø Куди хочемо рухатися?
Ø Як ми збираємося зробити це?
За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. Планування в організації не являє собою окремої одноразового події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно, - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.
ОРГАНІЗАЦІЯ.
Організовувати - означає створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків.
МОТИВАЦІЯ.
Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте запитання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за докладені зусилля. На цьому грунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.
Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються.
В даний час для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.
КОНТРОЛЬ.
Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу. Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю: Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій вдаються до дій, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей, для того, щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації.
Харківський інститут економіки ринкових відносин та менеджменту
Контрольна робота
З дисципліни: Основи менеджменту
Варіант 2
Виконав студент
3 курсу 4 групи
«Менеджмент»
Шпаков А.В
Перевірив
Луганськ 2007
1. Механізм процесу управління 3
1.1. Сутність процесного підходу до управління.
1.2. Структура процесу управління і його місце в організації
1.3. Характеристика функцій процесу управління
1.4. Характеристика методів управління як інструменту реалізації функцій управління.
1.5. Роль організаційних процесів у механізмі управління
2. Стратегічне планування в організації
2.1.Сущность стратегічного планування, функції і значення.
2.2. Стратегія: сутність поняття, елементи стратегії, рівні стратегії, піраміда стратегії.
2.3. Структура моделі стратегічного планування.
2.4. Характеристика бізнес - документів як форми розробки стратегії
3.Економіко-правові основи управління товариством з додатковою відповідальністю
4. Завдання
Список використаної літератури
1. Механізм процесу управління
1.1. Сутність процесного підходу до управління.
Одним з найважливіших досягнень сучасної доктрини досягнення якості є принцип процесного підходу до виконання роботи. Розробники останньої версії міжнародних стандартів сертифікації системи якості серії ISO 9000 підкреслюють, що основним досягненням цієї версії є саме процесний підхід у досягненні якості.Для ефективного функціонування організація повинна визначити й управляти численними взаємопов'язані види діяльності. Діяльність, що використовує ресурси і керована з метою перетворення входів у виходи, може розглядатися як процес. Часто вихід одного процесу безпосередньо є входом наступного.
Застосування в організації системи процесів разом з їх визначенням та взаємодіями, а також їх менеджмент процесів можуть вважатися «процесним підходом».
Перевагою процесного підходу полягає в безперервності управління, яке він забезпечує на стику окремих процесів у межах системи, а також при їх комбінації і взаємодії.
При застосуванні всередині системи менеджменту якості такий підхід підкреслює важливість:
Ø розуміння та виконання вимог;
Ø необхідності розглядати процеси з точки зору створення додаткових цінностей;
Ø досягнення результатів в робочих характеристиках процесів та ефективності;
Ø постійного поліпшення процесів на основі об'єктивних вимірювань.
Процесний підхід - це розгляд дій з виготовлення продукції як безперервного технологічного процесу, в якому бере участь безліч людей - працівників, кожен з яких вносить у виріб свій трудовий внесок, і загальний результат роботи залежить від внеску всіх учасників без винятку. Тобто можна сказати, що помилка в роботі навіть одного учасника процесу може серйозно позначитися на загальному результаті всього процесу та звести нанівець зусилля всіх інших учасників.
Процесна модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи і посадові особи організаційної структури підприємства.
Під бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів діяльності, які разом створюють результат, що має цінність для самої організації, споживача, клієнта або замовника. Зазвичай на практиці застосовуються такі види бізнес-процесів:
Ø основний, на базі якого здійснюється виконання функцій з поточної діяльності підприємства з виробництва продукції або надання послуг;
Ø обслуговуючий, на базі якого здійснюється забезпечення виробничої та управлінської діяльності організації.
Для більш глибокого розуміння процесного підходу необхідно застосовувати цикл Демінга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Це «планування - здійснення - перевірка - дія». Використання цього циклу дозволяє на практиці реалізувати безперервне поліпшення процесів, спрямоване на підвищення ефективності роботи організації.
На основі процесного підходу організація повинна визначити процеси проектування, виробництва і постачання продукції або послуги. За допомогою управління процесами досягається задоволення потреб замовників. У результаті управління результатами процесу переходить в управління самим процесом.
Наступним етапом на шляху до досягнення якості є оптимізація використання ресурсів в кожному виділеному процесі. Це означає суворий контроль за використанням кожного виду ресурсів і пошук можливостей для зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг.
Для ефективного впровадження процесного підходу дуже важливо мати оптимальну працездатну організаційну структуру підприємства, правильно вибрати тип управління працівниками. Як відомо, в даний час застосовують два основних типи управління - ієрархічний і органічний.
Перший тип примикає до армійської структурі управління з жорсткою вертикальною системою управління з постійно закріпленими обов'язками кожного елемента системи.
Другий тип відрізняється високою адаптивністю до умов роботи, тут більше горизонтальних зв'язків управління, обов'язки учасників процесу можуть досить часто змінюватися.
Обидві системи управління мають свої плюси і мінуси, необхідно в кожному конкретному випадку шукати свій варіант системи управління, що поєднує елементи обох типів, але вважається, що органічна система більш переважна в сучасних умовах.
1.2. Структура процесу управління і його місце в організації
На думку Майкла Хаммера, структуру організації визначають процеси. Способи виконання роботи (бізнес-процеси), визначають характер посади, а також угруповання і організацію виконавців робіт (посади і структуру). Співробітників для виконання робіт по процесах треба наймати, оцінювати та оплачувати за допомогою відповідних систем управління і вимірювання. А системи управління - те, як оплачується праця співробітників, оцінюється їх ефективність і т.д. - Головний чинник, що визначає цінності компанії та переконання її персоналу (Мал. 1.1.).Рис. 1.1. Ромб бізнес-системи [1]
Все-таки вирішальним чинником при реінжинірингу бізнес-процесу виявляються "цінності". Адже саме зміна парадигми цінностей, коректування уявлень про те, кого повинен задовольняти результат бізнес-процесу, дозволяє перейти до переосмислення показників його ефективності і перебудові самого процесу.
Саме "цінності" дозволяють по-іншому сформулювати "процес" і "структури", в рамках яких він виконується. Тільки після того, як процеси і структури визначені на основі цінностей, змінюється "система управління", яка сприяє досягненню цих "цінностей". У цьому випадку процес досягнення цінностей виконується ефективно. Значить, "Ромб бізнес-системи" перетвориться в іншу схему (Мал. .1.2).
Рис.1.2. Взаємозв'язки у бізнес-системі.
Більше того, уважно вивчаючи існуючі методи проектування бізнес-процесів, ми бачимо, що вони не є тим фактором, що прямо і однозначно визначає організаційну структуру компанії. Після того, як бізнес-процес спроектований, його ролі та функції потрібно співвіднести з відповідною структурою. Тобто, структура - це сутність, що лежить поза процесом.
Розглянемо точку зору одного з найвпливовіших у світі мислителів у галузі проектування організаційної структури бізнесу. Генрі Мінцберга визначає структуру організації як просту сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку поділяється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій з вирішення спільних завдань. На його думку, за різними способами побудови ефективної організаційної структури коштує всього кілька базових конфігурацій (Мал. 1.3).
Рис. 1.3. П'ять основних частин організації.
Мінцберг пропонує здійснювати проектування організаційної структури шляхом виділення п'яти базових конфігурацій:
Ø Операційне ядро - працівники, які виконують основну діяльність, пов'язану з виробництвом товарів і послуг;
Ø Стратегічна вершина - люди, що несуть всю повноту відповідальності за організацію та співробітники, що надають безпосередню допомогу вищим керівникам;
Ø Середня ланка - менеджери здійснюють прямий контроль від стратегічної вершини до операційного ядра;
Ø Технічна структура - аналітики, що спеціалізуються на питаннях управління і визначають форми стандартизації в організації;
Ø Допоміжний персонал - співробітники, що забезпечують підтримку робочих процесів.
Таким чином, кожного співробітника організації можна віднести до одного з позначених елементів структури. Для узгодження дій цих структурних елементів можуть використовуватися такі координуючі механізми:
Ø Взаємне узгодження;
Ø Прямий контроль;
Ø Стандартизація (формалізація): (Стандартизація робочих процесів; Стандартизація випуску (результатів праці); Стандартизація навичок.)
Шляхом поєднання даних механізмів координації можуть формуватися різні форми розподілу влади всередині організації від вертикально-горизонтальної інтеграції (влада зосереджена в одних руках) до вертикально-горизонтального децентралізації (владою наділений кожний). Елементи структури і механізми координації повинні бути підібрані таким чином, щоб досягалася внутрішня злагодженість, гармонія організації.
При цьому Мінцберг зазначає, що структура повинна фундаментально відповідати організаційної ситуації - розміром організації, її віку, темпами розвитку, типу зовнішнього середовища, в якій вона функціонує, використовуваної технічній системі, методів виробництва продуктів і послуг. Тобто, ситуаційні фактори, до яких належать, з одного боку, оточення і цінності організації, а з іншого боку, - характер праці та способи його реалізації (бізнес - процеси), визначають підбір елементів дизайну організаційної структури.
Таким чином, можна зробити висновок, що спроектувати ефективну організаційну структуру неможливо без визначення бізнес процесів.
1.3. Характеристика функцій процесу управління
Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен керівник. В даний час в управлінській літературі існує тенденція розглядати управління як реалізацію функцій. Можна лише сказати, що немає єдиної думки з питання про те, що це за управлінські функції. Більшість експертів в галузі управління приймають таке визначення.Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважає провідним теоретиком в галузі управління та організації в світу, пропонує інше визначення. "Управління-це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу". Управління як таке є і стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найбільш значимий феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації.
Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно:
Ø До організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;
Ø До керівника підприємства в цілому або його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);
Ø До керівника по відношенню до підлеглих;
Ø До адміністратора будь-якого рівня управління, що організує роботу відповідно до сучасними методами.
Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю.
Таким чином, планування, організація, мотивація та контроль представляють собою чотири основні функції менеджера.
ПЛАНУВАННЯ.
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй функція планування відповідає на три такі основні питання:
Ø Де ми знаходимося в даний час?
Ø Куди хочемо рухатися?
Ø Як ми збираємося зробити це?
За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. Планування в організації не являє собою окремої одноразового події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно, - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.
ОРГАНІЗАЦІЯ.
Організовувати - означає створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків.
МОТИВАЦІЯ.
Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте запитання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за докладені зусилля. На цьому грунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.
Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються.
В даний час для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.
КОНТРОЛЬ.
Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу. Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю: Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій вдаються до дій, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей, для того, щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації.
1.4. Характеристика методів управління як інструменту реалізації функцій управління.
Менеджмент, як сфера діяльності, передбачає по відношенню до системи і її частин три рівні рішення управлінських завдань.Ø Макрорівень (метауправленіе), що включає в себе вирішення проблем самоорганізації системи управління. Це завдання політики цілепокладання, стратегії розвитку системи управління в цілому, її структури і функцій підсистем.
Ø Управління ефективністю взаємодії суб'єкта та об'єкта системи управління, виконання загальних функцій управління по відношенню до реально поставленим цілям.
Ø Управління діяльністю конкретних підсистем управління для досягнення цілей, що лежать на більш низькому рівні дерева цілей, або, як кажуть, виконання конкретних функцій управління.
Звідси випливають і основні функції систем управління:
Ø макрофункції - розробка дерева цілей системи управління, вироблення загальної політики поведінки системи, розробка структури системи управління та напрямків її розвитку, визначення функцій та ієрархії підсистем, забезпечення цілісності системи та визначення ступеня автономності підсистем управління;
Ø бщіе функції управління - попереднє управління (планування і прогнозування конкретних параметрів системи), оперативне управління (організація, мотивація, координація і регулювання) і заключне управління або зворотний зв'язок (контроль, облік, аналіз);
Ø приватні функції управління - організація робіт з планування і прогнозування, технічна підготовка виробництва, організація виробництва, оперативне управління виробництвом, організація роботи з кадрами, матеріально-технічне постачання, економічний аналіз і т.д.
Конкретні функції управління тісно пов'язані зі специфікою підприємства та основними сферами його діяльності (загальне управління, фінансове управління, виробництво, НДДКР, маркетинг). Наприклад, реалізація функцій в області маркетингу включає:
Ø організацію збору та обробки маркетингової інформації;
Ø вибір цільових ринків і їх сегментування;
Ø застосування маркетингових рішень по продукту;
Ø вибір і взаємодія з каналами товароруху;
Ø просування товару;
Ø вибір і реалізація цінової політики;
Ø планування та аналіз ефективності маркетингової діяльності.
При управлінні НДДКР (інноваціями) реалізуються такі конкретні функції управління:
Ø організація інноваційного процесу;
Ø вибір і реалізація стратегії НДДКР;
Ø оптимальний розподіл ресурсів на НДДКР;
Ø впровадження результатів НДДКР;
Ø захист результатів НДДКР.
До завдань планування виробництва відносять:
Ø вибір технологічного процесу;
Ø планування програми виробництва;
Ø планування послідовності виробництва (оперативне планування);
Ø формування виробничих систем;
Ø утримання та експлуатацію устаткування;
Ø організацію матеріально-технічного постачання.
Фінансове управління підприємством включає:
Ø придбання фінансових коштів;
Ø використання фінансових засобів;
Ø управління ліквідністю;
Ø структурування капіталу і майна;
Ø управління платіжними засобами і проведення платіжного обороту;
Ø фінансове планування і фінансовий контроль.
Таким чином, конкретні функції управління фірмою можна розглядати як системні компоненти її менеджменту.
Методи управління. У соціально-економічних системах управління застосовують властиві тільки їм методи управління, під якими розуміють способи реалізації функцій управління або способи впливу суб'єкта на об'єкт управління. Їх ділять на три великі групи методів:
Ø адміністративно-правові (організаційно-розпорядницькі);
Ø економічні;
Ø соціально-психологічні.
Адміністративні методи управління засновані на відносинах владності, юридично окреслених при формуванні системи управління. Вони включають в себе опору на законодавчі та різного рівня підзаконні акти, на норми і нормативи, офіційно діють у межах всього простору управління. Найбільш типові прояви таких методів управління на рівні підприємства у вигляді наказів і розпоряджень, норм і нормативів, правил і вказівок.
Економічні методи управління засновані на можливості використання економічних відносин елементів соціально-економічної системи з метою її більш ефективного функціонування і розвитку. Так, для підприємств (фірм) сюди відносять форми організації заробітної плати і матеріального стимулювання, підхід до персоналу як співвласникам підприємства, способи участі працівників у прибутку підприємства і т.д.
Соціально-психологічні методи управління враховують соціальні і психологічні статуси людей, які визначають їхні формальні ролі в структурі і процесах управління. Наприклад, на роль керівника підрозділу доцільно призначати особу, що має статус неформального лідера з певними параметрами характеру та темпераменту, застосування як на колектив підприємства таких категорій, як імідж фірми, гордість за її якісні і масштабні характеристики і т.п.
Різне поєднання методів у межах підсистем управління створює фоновий стиль керівництва, який характеризується домінуючим становищем різних методів управління. Розрізняють авторитарний, співпричетний і автономний стилі керівництва, які за ступенем їх контрастності підрозділяють на відповідні ряди (наприклад, авторитарний ділять на диктаторський, автократичний, бюрократичний, патріархальний і прихильний).
1.5. Роль організаційних процесів у механізмі управління
КомунікаціїОдним з найважливіших інструментів управління в руках менеджера є що знаходиться в його руках інформація. Використовуючи і передаючи цю інформацію, а також отримуючи зворотні сигнали, він організовує, керує і мотивує підлеглих. Багато що залежить від його здатності передавати інформацію так, щоб досягалося найбільш адекватне сприйняття даної інформації тими, кому вона призначена.
У процесі комунікації інформація передається від одного суб'єкта до іншого. Суб'єктами можуть виступати окремі особистості, групи і навіть цілі організації. У першому випадку комунікація носить міжособовий характер і здійснюється шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, відчуттів або сприйнять, почуттів і відносин від однієї особи до іншої в усній або який-небудь іншій формі з метою отримання у відповідь бажаної реакції.
Поглиблене вивчення міжособистісної комунікації передбачає розгляд її як процесу, що складається з етапів і стадій. Знання ролі і змісту кожного з етапів дозволяє більш ефективно управляти процесом в цілому.
Етап відправлення включає в себе наступні кроки.
Той, хто передає інформацію, називається відправником. Це ключова роль, яка полягає у проектуванні та кодування інформації, призначеної для передачі іншим учасникам процесу. Виконання цієї ролі починається з ідентифікації індивідом себе (хто я такий) в рамках комунікаційного процесу і формулювання значення або сенс того, чому і що він хоче передати іншому учаснику. За цим слідує кодування ідеї.
Кодування - це трансформування призначеного для передачі значення в послання або сигнал, який може бути переданий. Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків - носіїв інформації. Далі носії організуються в певну форму, якої можуть бути мова, текст, малюнок, вчинок і т.д. У результаті проведених досліджень формується послання, що містить дані з певним значенням. Сенс або значення послання представляють собою належать відправнику ідеї, факти, цінності, відносини і почуття. При цьому відправник розраховує, що послання сприйнято адекватно закладеному в нього значенням.
Послання допомогою передавача надходить в передавальний канал, що доводить його до заданого адресата. Передавачем може бути як сама людина (його тіло, голос), так і технічний засіб (телефон, радіо, телекс, телефакс, телевізор, комп'ютер, робот і т.п.), а також хімічну або фізичний стан середовища (рідина, газ, тверді речовини, радіація, світло і т.п.). Як канали використовується саме середовище (повітря, вода, світло) і різні технічні пристрої і пристосування (лінії, хвилі тощо). Як тільки передача послання або сигналу почалася, комунікаційний процес виходить з під контролю засоби або людини, його послав. Відправлене послання назад повернути вже не можна. У цей момент закінчується етап відправлення і починається етап отримання переданої інформації і розуміння її значення.
Канал виводить послання на приймач, який фіксує отримання цього послання по інший бік каналу. Якщо в ході руху по каналу в посланні змінюються його носії (кодові знаки) або форми, то прийом вважається не відбувся.
Той, кого досягло і кому було адресовано послання, називається одержувачем.
Розкодування включає сприйняття (що отримав) послання одержувачем, його інтерпретацію (як зрозумів) та оцінку (що і як прийняв). Отримати - ще не означає зрозуміти, а зрозуміти - це ще не означає прийняти. Ефективна комунікація устарняет причини для неприйняття послання.
Останнім важливим елементом комунікаційного процесу є зворотній зв'язок, що з'являється в результаті обміну учасників процесу ролями. Одержувач стає відправником, і навпаки, відправник - одержувачем. Таким чином, весь цикл повторюється знову, але вже в іншому напрямку. Зворотній зв'язок - це відповідь одержувача на послання. Вона дає можливість відправнику дізнатися, чи дійшло послання до адресата і в якому значенні.
Комунікаційна мережа - це з'єднання певним чином беруть участь у комунікаційному процесі індивідів за допомогою інформаційних потоків. Комунікаційна мережа включає потоки послань або сигналів між двома або більше індивідами. Комунікаційна мережа концентрується на вироблених в організації зразках цих потоків, а не на те, чи вдалося передати значення або сенс послання. Однак комунікаційна мережа може впливати на скорочення або збільшення розриву між посланим і отриманим значенням.
Створювана керівником мережа складається з вертикальних, горизонтальних і діагональних зв'язків. Вертикальні зв'язки будуються по лінії керівництва від начальника до підлеглих. Горизонтальні зв'язки здійснюються між рівними за рівнями індивідами або частинами організації: між заступниками, між начальниками відділів, між підлеглими. Діагональні зв'язки - це зв'язки з іншими начальниками і з іншими підлеглими. Мережа цих зв'язків створює реальну структуру організації. Завдання формальної організаційної структури полягає в тому, щоб надати комунікаційним потокам правильний напрямок. Розміри підрозділів в організації обмежують можливості розвитку комунікаційної мережі.
Прийняття рішень
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації.
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті. Справа в тому, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу.
Відмінними рисами прийняття рішень в організації є наступні:
Ø свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;
Ø поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах;
Ø процес взаємодії членів організації;
Ø вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;
Ø частина загального процесу управління;
Ø неминуча частина щоденної роботи менеджера;
Ø важливість для виконання всіх інших функцій управління.
У залежності від того, як процес прийняття рішення сприймається й інтерпретується на різних рівнях (індивідуальному чи організаційному), можна виділити чотири моделі прийняття рішень.
Раціональна модель передбачає такий вибір альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації.
Модель обмеженої раціональності в прийнятті рішень передбачає, що менеджер у своєму бажанні бути раціональним залежить від пізнавальних обмежень, звичок і упереджень у сприйнятті і залежно від переважання першого або другого модель може мати два різновиди: особистісно обмежена раціональність; організаційно обмежена раціональність.
Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації задовольнити в першу чергу свої індивідуальні інтереси.
2. Стратегічне планування в організації
2.1. Сутність стратегічного планування, функції і значення.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає забезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому, щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організації підприємства.Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію.
Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом.
Ø Вибір місії організації.
Місія організації - це основна загальна мета, чітко виражена причина її існування. Конкретні цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Ø Розробка забезпечують планів.
(Політика, стратегія, процедури, правила, бюджети).
2.2. Стратегія: сутність поняття, елементи стратегії, рівні стратегії, піраміда стратегії.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. А. Ансофф виділяє кілька відмінних особливостей стратегії:
Ø Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Ø Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливості, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
Ø Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
Ø У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
Ø При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обгрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
Ø процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
Ø процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів:
Ø оцінка існуючої стратегії;
Ø власне фаза формулювання;
Ø планування ризику;
Ø вибір стратегічних альтернатив.
А. Оцінка існуючої (чинної) стратегії.
Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.
Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії та сформульованих правил поведінки.
Б. Власне фаза формулювання.
Стратегія, будучи об'єднаної основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх всі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.
В. Планування ризику.
Планування ризику є однією з важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від даних збурень.
Г. Вибір стратегічних альтернатив.
У рамках обраної базової стратегії можливі декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.
Розробка стратегії повинна зачіпати ве рівні управління підприємства, так як рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідне узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижче, ніж при единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення і одноосібне ухвалення остаточного рішення
Стратегія зростання.
Стратегія зростання вперше детально була розроблена Ігорем Ансоффом. Їм же була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:
Ø Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деякий суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.
Ø Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідірутся вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проктит, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.
Ø Стадії проникнення.
Ø Прискорене зростання.
Ø Перехідна стадія.
Початкова стратегія
Метою початкової стратегії є помірне зростання для того, щоб забезпечити підприємству вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію по відношенню до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць і їх ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як вже зазначалося, керівництво має бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складнощі у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими витратами і відсутністю прибутковості. Проте однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу і перехід до наступної стратегії.
Стратегія проникнення.
Дана стратегія направляє зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання і поглинання, то вони проводяться в рамках даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі і розвиваючі дії по всіх напрямах функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.
Після досягнення цих цілей і провівши ве необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії.
Стратегія прискореного зростання.
Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Даний етап циклу зростання повинен проводитися якомога довше, тому що саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раннє їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити виниклі проблеми не представляється можливим, то керівництво підприємства в рамках даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.
Стратегія перехідного періоду.
Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності прелпріятія для входження в новий цикл зростання як можна швидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.
Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.
Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:
Ø початок підприємницької діяльності;
Ø молода компанія, яка бореться за своє виживання;
Ø однопродуктовое спеціалізоване підприємство;
Ø диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може підтримуватиме стратегією зростання по окремому виду продукту.
Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практик може бути запропоновано дуже много.Перечіслю лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, межфирменное співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність,
Стратегія стабілізації і виживання.
В умовах пригніченою економіки відповідно до циклами ділової активності та циклами розвитку підприємства останні можуть випробовувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажів і прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.
Стратегія стабілізації.
Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш вірогідних підходів:
Ø економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;
Ø зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;
Ø стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.
Стратегія виживання.
Стратегія виживання - чисто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності і реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється "антикризовий комітет", який поряд з прийняттям швидких по реакції у відповідь заходів на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми:
Ø перебудова управління
Ø фінансова перебудова
Ø перебудова маркетингу
Стратегічне планування - це процес, за допомогою якого керівні особи організації представляють майбутнє організації і розробляють необхідні процедури і операції, щоб досягти цього майбутнього. Бачення майбутнього вказує напрям і джерело енергії, щоб рухатися в цьому напрямку ... успішне стратегічне планування характеризується самоаналізом організації, зіставленням складних альтернатив і розстановкою пріоритетів.
Сьогодні багато організацій займаються тією чи іншою формою стратегічного планування. Модель, яку вони обирають, часто визначається внутрішнім влаштуванням їх компанії, але практично у всіх випадках сам процес спрямований на те, щоб гарантувати, що організація дійсно може передбачити своє майбутнє, визначати напрямок свого майбутнього і, що найважливіше, створювати своє майбутнє, якщо все буде зроблено належним чином.
Можна сказати, що на даний момент найчастіше стратегічне планування постає як послідовність кількох етапів. Один з класичних підходів до стратегічного управління передбачає наступні етапи (фази) цього процесу:
Ø визначення місії організації в системі більш високого рівня;
Ø стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
Ø прогнозування параметрів розвитку;
Ø розробка цілей;
Ø формування і вибір стратегії;
Ø реалізація стратегій;
Ø контроль, коригування і регулювання.
Одна з часто використовуваних моделей модель Портера.
У моделі Портера моделювання і планування поступилися місцем детальному аналізу, особливо конкурентному і галузевому. Хоча розробка стратегії залишається свідомим, контрольованим процесом, конкретна для даної компанії, унікальна стратегія Школи Моделі поступається місце загальним стратегіям, таким як лідерство за витратами, фокусування або диференціація, які компаніям слід використовувати. Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати кращу з можливих для його організації (по відношенню до конкурентів і галузі, в якій його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити.
У цій моделі автор зробив спробу представити зовнішні для організації сили, що визначають рівень галузевої конкуренції.
Рис.2.1 PIMS-модель
Мінтцберг вказує на ряд проблем. Потреба у великих обсягах інформації, необхідної для ефективного використання цієї моделі, робить її придатною тільки для традиційних, зрілих галузей, тому що тільки ці галузі досить стабільні, щоб надати необхідний обсяг історичної інформації.
На думку Мінтцберга, помилка в тому, що аналіз підмінює стратегію, замість того, щоб виконувати свою головну функцію - підтримувати процес розробки стратегії.
Розробка бізнес-плану може зажадати багато часу та залучення різних спеціалістів (консультантів, фінансистів, технічних експертів, юристів та ін.) Організація спільної роботи робочої групи повинна бути спрямована на якнайшвидше і якісне вирішення завдань, поставлених клієнтом.
Основними цілями бізнес-плану є:
Ø визначення ступеня життєздатності та майбутньої стійкості підприємства, зниження ризику підприємницької діяльності;
Ø конкретизація перспектив бізнесу;
Ø залучення уваги і інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;
Ø набуття досвіду планування, показ підприємства в перспективі.
Бізнес-план необхідний, перш за все, для залучення уваги майбутніх інвесторів (наприклад, банків), як відправна крапка при веденні переговорів з майбутніми партнерами.
Багато в чому схожий з бізнес-планом такий документ, як техніко-економічне обгрунтування (ТЕО), однак ТЕО - специфічний плановий документ для створення і розвитку промислових об'єктів, в якому в основному розглядаються виробничо-технічні аспекти проекту, ринкові ж проблеми майбутнього бізнесу практично залишаються за кадром.
Тому бізнес-план, як всеосяжний, що включає в себе не тільки виробничі, але і ринкові аспекти майбутньої діяльності фірми документ, поступово витісняє ТЕО зі сфери планової діяльності фірми.
Товариство з додатковою відповідальністю - об'єднання (товариство), створене за згодою юридичними особами чи громадянами (фізичними особами) шляхом об'єднання їх майна з метою здійснення господарської діяльності, статутний фонд якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів, а в статуті передбачена конкретна майнова відповідальність учасників при недостатності коштів товариства. У цьому випадку учасники товариства відповідають за його зобов'язаннями в межах, визначених статутом пропорційно їх часткам. При недостатності майна одного чи декількох учасників товариства для забезпечення належної з них частки додаткової відповідальності по відсутній сумі її несуть інші члени товариства пропорційно їх часткам у майні. ТДВ вправі зменшити чи збільшити за згодою кредиторів при відсутності заперечень учасників розмір додаткової відповідальності. При її збільшенні учасники надають документи, які підтверджують їх можливість забезпечити відповідальність у новому розмірі. Повне товариство - його учасники здійснюють підприємницьку діяльність від імені товариства в цілому і несуть необмежену відповідальність по загальних боргах. У разі недостатності майна товариства, його учасники несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями всім майном, яке їм належить.
Правовий статус, аналогічний статусу товариства з обмеженою відповідальністю, має товариство з додатковою відповідальністю (Осдо). Щодо нього застосовуються практично всі норми, які регулюють діяльність товариства з обмеженою відповідальністю.
Особливість його полягає в характері відповідальності учасників щодо зобов'язань товариства. Якщо учасники ТзОВ не відповідають за зобов'язаннями товариства, то в Осдо учасники несуть субсидіарну (додаткову) відповідальність за боргами товариства своїм особистим майном в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного з них.
Відповідальність учасників має субсидіарний характер - вона настає тільки у випадку недостатності майна товариства для задоволення вимог кредиторів. Граничний розмір відповідальності (двох, трьох, п'ятикратна і т.п.), а також її характер (часткова або солідарна) передбачається самими учасниками в установчих документах.
Товариство з додатковою відповідальністю створюється в тих випадках, коли розміри капіталу, необхідного для початку діяльності товариства і його нормального функціонування, значно менші, ніж для забезпечення інтересів кредиторів цього товариства. У подібній ситуації немає потреби акумулювати відразу великий капітал - гарантійна функція забезпечується не розміром статутного фонду, а введенням додаткової майнової відповідальності учасників.
Ця форма господарського товариства може використовуватися ще і в тому разі, коли законом встановлено заборону на здійснення певних видів діяльності товариством з обмеженою відповідальністю (наприклад, страхування). Виключно у формі товариства з додатковою відповідальністю функціонують довірчі товариства, особливості правового статусу яких визначаються Декретом КМУ "Про довірчі товариства" від 17.03.1993.
Багато важливих питань щодо взаємовідносин і відповідальності учасників Осдо не врегульовано законодавством, тому в установчих документах доцільно закріпити такі положення:
Ø у разі банкрутства одного з учасників його відповідальність за борги товариства розподіляється між іншими учасниками;
Ø учасник, який вибув, впродовж 1 року з дня вибуття несе передбачену статутом відповідальність за всіма зобов'язаннями товариства, які виникли до його вибуття зі складу товариства;
Ø кожен учасник, який вступає в суспільство, несе відповідальність також за всіма зобов'язаннями товариства, які виникли до його вступу.
Фірма володіє такою інформацією
1. вартість автобуса 100000 дол.США
2. Кількість пасажирських місць 40
3. Коефіцієнт випуску на лінію 0,75
4. Річні експлуатаційні витрати складають 75000 дол.США
5. Плановий дохід на одного туриста за один
трудодень становить 50 дол.США
6. Податок на прибуток 38%
Для прийняття рішення необхідно розрахувати:
Ø валовий прибуток (як різницю між доходами і витратами, включаючи витрати на придбання автобуса і експлуатаційні витрати)
Ø прибуток, який залишається в розпорядженні підприємства
Рішення
Річний дохід = (40 х 50) х 360 (днів) = 720000 дол.США
З урахуванням коефіцієнта випуску на лінію = 720000 х 0,75 = 540000
Загальні витрати = 100000 + 75000 = 175000 дол.США
Валовий прибуток = Д - З = 540000 - 175000 = 365000 дол.США
Податок на прибуток = ВП х 0,38 = 365 000 х 0,38% = 138700 дол.США
Чистий прибуток = 365000 - 138700 = 226300 дол.США
Проект рекомендується прийняти.
Альперін Л. Процвітання через якість / / Стандарти і якість. - 2001, № 7-8. - С. 67-73
Ансофф І. Стратегічне управленіе.-М.: Економіка, 1989
Гарднер Р. Подолання парадоксу процесів / / Стандарти і якість. - 2002, № 1. - С. 82-88.
Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств .- СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1992.
Олена Стоянова: Фінансовий менеджмент. Російська практика. Москва, видавництво «Перспектива», 1995 р
Корольков В., Брагін В. Процесний підхід до управління організацією / / Стандарти і якість. - 2001, № 9. - С. 80-82.
Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993
Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник під редакцією професора О.М. Петрова. С-Петербург, видавництво СПбУЕФ, 1997 р .
Стратегічне планування. Підручник під редакцією Уткіна Е.А., Москва, Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ», видавництво ЕКМОС, 1998 р .
Ø Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Ø Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливості, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
Ø Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
Ø У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
Ø При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обгрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
Ø процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
Ø процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів:
Ø оцінка існуючої стратегії;
Ø власне фаза формулювання;
Ø планування ризику;
Ø вибір стратегічних альтернатив.
А. Оцінка існуючої (чинної) стратегії.
Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.
Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії та сформульованих правил поведінки.
Б. Власне фаза формулювання.
Стратегія, будучи об'єднаної основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх всі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.
В. Планування ризику.
Планування ризику є однією з важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від даних збурень.
Г. Вибір стратегічних альтернатив.
У рамках обраної базової стратегії можливі декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.
Розробка стратегії повинна зачіпати ве рівні управління підприємства, так як рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідне узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижче, ніж при единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення і одноосібне ухвалення остаточного рішення
Стратегія зростання.
Стратегія зростання вперше детально була розроблена Ігорем Ансоффом. Їм же була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:
Ø Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деякий суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.
Ø Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідірутся вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проктит, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.
Ø Стадії проникнення.
Ø Прискорене зростання.
Ø Перехідна стадія.
Початкова стратегія
Метою початкової стратегії є помірне зростання для того, щоб забезпечити підприємству вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію по відношенню до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць і їх ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як вже зазначалося, керівництво має бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складнощі у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими витратами і відсутністю прибутковості. Проте однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу і перехід до наступної стратегії.
Стратегія проникнення.
Дана стратегія направляє зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання і поглинання, то вони проводяться в рамках даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі і розвиваючі дії по всіх напрямах функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.
Після досягнення цих цілей і провівши ве необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії.
Стратегія прискореного зростання.
Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Даний етап циклу зростання повинен проводитися якомога довше, тому що саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раннє їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити виниклі проблеми не представляється можливим, то керівництво підприємства в рамках даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.
Стратегія перехідного періоду.
Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності прелпріятія для входження в новий цикл зростання як можна швидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.
Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.
Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:
Ø початок підприємницької діяльності;
Ø молода компанія, яка бореться за своє виживання;
Ø однопродуктовое спеціалізоване підприємство;
Ø диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може підтримуватиме стратегією зростання по окремому виду продукту.
Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практик може бути запропоновано дуже много.Перечіслю лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, межфирменное співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність,
Стратегія стабілізації і виживання.
В умовах пригніченою економіки відповідно до циклами ділової активності та циклами розвитку підприємства останні можуть випробовувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажів і прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.
Стратегія стабілізації.
Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш вірогідних підходів:
Ø економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;
Ø зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;
Ø стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.
Стратегія виживання.
Стратегія виживання - чисто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності і реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється "антикризовий комітет", який поряд з прийняттям швидких по реакції у відповідь заходів на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми:
Ø перебудова управління
Ø фінансова перебудова
Ø перебудова маркетингу
2.3. Структура моделі стратегічного планування.
Існує безліч моделей, що використовуються для стратегічного планування, але потрібно відмітити, що основні елементи цих моделей якщо не ідентичні, то дуже схожі за своєю суттю.Стратегічне планування - це процес, за допомогою якого керівні особи організації представляють майбутнє організації і розробляють необхідні процедури і операції, щоб досягти цього майбутнього. Бачення майбутнього вказує напрям і джерело енергії, щоб рухатися в цьому напрямку ... успішне стратегічне планування характеризується самоаналізом організації, зіставленням складних альтернатив і розстановкою пріоритетів.
Сьогодні багато організацій займаються тією чи іншою формою стратегічного планування. Модель, яку вони обирають, часто визначається внутрішнім влаштуванням їх компанії, але практично у всіх випадках сам процес спрямований на те, щоб гарантувати, що організація дійсно може передбачити своє майбутнє, визначати напрямок свого майбутнього і, що найважливіше, створювати своє майбутнє, якщо все буде зроблено належним чином.
Можна сказати, що на даний момент найчастіше стратегічне планування постає як послідовність кількох етапів. Один з класичних підходів до стратегічного управління передбачає наступні етапи (фази) цього процесу:
Ø визначення місії організації в системі більш високого рівня;
Ø стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
Ø прогнозування параметрів розвитку;
Ø розробка цілей;
Ø формування і вибір стратегії;
Ø реалізація стратегій;
Ø контроль, коригування і регулювання.
Одна з часто використовуваних моделей модель Портера.
У моделі Портера моделювання і планування поступилися місцем детальному аналізу, особливо конкурентному і галузевому. Хоча розробка стратегії залишається свідомим, контрольованим процесом, конкретна для даної компанії, унікальна стратегія Школи Моделі поступається місце загальним стратегіям, таким як лідерство за витратами, фокусування або диференціація, які компаніям слід використовувати. Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати кращу з можливих для його організації (по відношенню до конкурентів і галузі, в якій його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити.
У цій моделі автор зробив спробу представити зовнішні для організації сили, що визначають рівень галузевої конкуренції.
Рис.2.1 PIMS-модель
Мінтцберг вказує на ряд проблем. Потреба у великих обсягах інформації, необхідної для ефективного використання цієї моделі, робить її придатною тільки для традиційних, зрілих галузей, тому що тільки ці галузі досить стабільні, щоб надати необхідний обсяг історичної інформації.
На думку Мінтцберга, помилка в тому, що аналіз підмінює стратегію, замість того, щоб виконувати свою головну функцію - підтримувати процес розробки стратегії.
2.4. Характеристика бізнес - документів як форми розробки стратегії
Бізнес-план - документ, який потрібно інвесторам (банкам, власникам, державним органам або ін) або менеджерам для прийняття рішення про початок інвестування та реалізації даних проектів. Таким чином, бізнес-план повинен розкривати всі значущі для зацікавлених осіб боку проекту.Розробка бізнес-плану може зажадати багато часу та залучення різних спеціалістів (консультантів, фінансистів, технічних експертів, юристів та ін.) Організація спільної роботи робочої групи повинна бути спрямована на якнайшвидше і якісне вирішення завдань, поставлених клієнтом.
Основними цілями бізнес-плану є:
Ø визначення ступеня життєздатності та майбутньої стійкості підприємства, зниження ризику підприємницької діяльності;
Ø конкретизація перспектив бізнесу;
Ø залучення уваги і інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;
Ø набуття досвіду планування, показ підприємства в перспективі.
Бізнес-план необхідний, перш за все, для залучення уваги майбутніх інвесторів (наприклад, банків), як відправна крапка при веденні переговорів з майбутніми партнерами.
Багато в чому схожий з бізнес-планом такий документ, як техніко-економічне обгрунтування (ТЕО), однак ТЕО - специфічний плановий документ для створення і розвитку промислових об'єктів, в якому в основному розглядаються виробничо-технічні аспекти проекту, ринкові ж проблеми майбутнього бізнесу практично залишаються за кадром.
Тому бізнес-план, як всеосяжний, що включає в себе не тільки виробничі, але і ринкові аспекти майбутньої діяльності фірми документ, поступово витісняє ТЕО зі сфери планової діяльності фірми.
3. Економіко-правові основи управління товариством з додатковою відповідальністю
Згідно зі статтею 1 Закону України «Про господарські товариства», до господарських товариств належать: акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, повні товариства, командитні товариства.Товариство з додатковою відповідальністю - об'єднання (товариство), створене за згодою юридичними особами чи громадянами (фізичними особами) шляхом об'єднання їх майна з метою здійснення господарської діяльності, статутний фонд якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів, а в статуті передбачена конкретна майнова відповідальність учасників при недостатності коштів товариства. У цьому випадку учасники товариства відповідають за його зобов'язаннями в межах, визначених статутом пропорційно їх часткам. При недостатності майна одного чи декількох учасників товариства для забезпечення належної з них частки додаткової відповідальності по відсутній сумі її несуть інші члени товариства пропорційно їх часткам у майні. ТДВ вправі зменшити чи збільшити за згодою кредиторів при відсутності заперечень учасників розмір додаткової відповідальності. При її збільшенні учасники надають документи, які підтверджують їх можливість забезпечити відповідальність у новому розмірі. Повне товариство - його учасники здійснюють підприємницьку діяльність від імені товариства в цілому і несуть необмежену відповідальність по загальних боргах. У разі недостатності майна товариства, його учасники несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями всім майном, яке їм належить.
Правовий статус, аналогічний статусу товариства з обмеженою відповідальністю, має товариство з додатковою відповідальністю (Осдо). Щодо нього застосовуються практично всі норми, які регулюють діяльність товариства з обмеженою відповідальністю.
Особливість його полягає в характері відповідальності учасників щодо зобов'язань товариства. Якщо учасники ТзОВ не відповідають за зобов'язаннями товариства, то в Осдо учасники несуть субсидіарну (додаткову) відповідальність за боргами товариства своїм особистим майном в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного з них.
Відповідальність учасників має субсидіарний характер - вона настає тільки у випадку недостатності майна товариства для задоволення вимог кредиторів. Граничний розмір відповідальності (двох, трьох, п'ятикратна і т.п.), а також її характер (часткова або солідарна) передбачається самими учасниками в установчих документах.
Товариство з додатковою відповідальністю створюється в тих випадках, коли розміри капіталу, необхідного для початку діяльності товариства і його нормального функціонування, значно менші, ніж для забезпечення інтересів кредиторів цього товариства. У подібній ситуації немає потреби акумулювати відразу великий капітал - гарантійна функція забезпечується не розміром статутного фонду, а введенням додаткової майнової відповідальності учасників.
Ця форма господарського товариства може використовуватися ще і в тому разі, коли законом встановлено заборону на здійснення певних видів діяльності товариством з обмеженою відповідальністю (наприклад, страхування). Виключно у формі товариства з додатковою відповідальністю функціонують довірчі товариства, особливості правового статусу яких визначаються Декретом КМУ "Про довірчі товариства" від 17.03.1993.
Багато важливих питань щодо взаємовідносин і відповідальності учасників Осдо не врегульовано законодавством, тому в установчих документах доцільно закріпити такі положення:
Ø у разі банкрутства одного з учасників його відповідальність за борги товариства розподіляється між іншими учасниками;
Ø учасник, який вибув, впродовж 1 року з дня вибуття несе передбачену статутом відповідальність за всіма зобов'язаннями товариства, які виникли до його вибуття зі складу товариства;
Ø кожен учасник, який вступає в суспільство, несе відповідальність також за всіма зобов'язаннями товариства, які виникли до його вступу.
4. Завдання
Прийняти рішення про доцільність придбання фірмою автобуса типу «Мерседес» для перевезення туристівФірма володіє такою інформацією
1. вартість автобуса 100000 дол.США
2. Кількість пасажирських місць 40
3. Коефіцієнт випуску на лінію 0,75
4. Річні експлуатаційні витрати складають 75000 дол.США
5. Плановий дохід на одного туриста за один
трудодень становить 50 дол.США
6. Податок на прибуток 38%
Для прийняття рішення необхідно розрахувати:
Ø валовий прибуток (як різницю між доходами і витратами, включаючи витрати на придбання автобуса і експлуатаційні витрати)
Ø прибуток, який залишається в розпорядженні підприємства
Рішення
Річний дохід = (40 х 50) х 360 (днів) = 720000 дол.США
З урахуванням коефіцієнта випуску на лінію = 720000 х 0,75 = 540000
Загальні витрати = 100000 + 75000 = 175000 дол.США
Валовий прибуток = Д - З = 540000 - 175000 = 365000 дол.США
Податок на прибуток = ВП х 0,38 = 365 000 х 0,38% = 138700 дол.США
Чистий прибуток = 365000 - 138700 = 226300 дол.США
Проект рекомендується прийняти.
Список використаної літератури
Адлер Ю., Щепетова С. Процесне опис бізнесу - основа основ і для системи економіки якості / / Стандарти і якість. - 2002, № 2. - С. 66-69.Альперін Л. Процвітання через якість / / Стандарти і якість. - 2001, № 7-8. - С. 67-73
Ансофф І. Стратегічне управленіе.-М.: Економіка, 1989
Гарднер Р. Подолання парадоксу процесів / / Стандарти і якість. - 2002, № 1. - С. 82-88.
Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств .- СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1992.
Олена Стоянова: Фінансовий менеджмент. Російська практика. Москва, видавництво «Перспектива»,
Корольков В., Брагін В. Процесний підхід до управління організацією / / Стандарти і якість. - 2001, № 9. - С. 80-82.
Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993
Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник під редакцією професора О.М. Петрова. С-Петербург, видавництво СПбУЕФ,
Стратегічне планування. Підручник під редакцією Уткіна Е.А., Москва, Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ», видавництво ЕКМОС,