МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра економіки та оцінки майна підприємств
Курсова робота
«Організація управління підприємством в умовах ринкової економіки»
Керівник роботи:
Старший викладач
Є. А. Дудник
Виконала:
Студентка 2 курсу 9 групи
Факультету «Облік і аудит»
А. О. Григоренко
ХАРКІВ, ХНЕУ, 2008
ЗМІСТ
Вступ 3
Розділ 1. Структура управління підприємством
1.1. Визначення поняття і принципи побудови ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 5
1.2. Ієрархічний та органічний тип структур управління ... ... ... .... ... .. 8
1.3. Вибір організаційної структури управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12
1.4 Методи управління діяльністю підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
1.5 Аналіз макроекономічних показників в цілому по Україні ... ... ... .16
Розділ 2. Ефективність організації управління на ВАТ «Нефтопроммаш»
2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ «Нафтопроммаш» ... ... .. 20
2.2. Особливості організаційної структури ВАТ «Нафтопроммаш» ... .. 24
Розділ 3. Планування продуктивності праці на ВАТ «Нафтопроммаш»
3.1 Заходи щодо підвищення організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 27
3.2. Оцінка ефективності капітальних вкладень на ВАТ «Нафтопроммаш» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .. 34
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
Програми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .37
Введення
Мною була обрана для дослідження тема «Організація управління підприємством в умовах ринкової економіки», оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних завдань організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, які впливають на неї. [7].
"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. [10].
Дана тема є актуальною для кожної організації. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. У той же час, зовсім не бралися до уваги, які організаційні структури і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються відповідно до умов, які постійно змінюються. [10].
За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління. [9].
Для написання роботи було обрано ВАТ «Нафтопроммаш» з розгалуженою структурою, щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою удосконалення її організаційної структури управління.
Розрахунок рівня організації управління та її аналіз буде проведено на ВАТ «Нафтопроммаш». Визначення шляхів підвищення організації управління на даному підприємстві передбачає аналіз умов, що склалися, розробку заходів та їх впровадження. Аналіз ситуації, що виникла з різнобічним урахуванням факторів, що впливають багато в чому визначать якість прийнятих рішень.
Тому метою даної курсової роботи є виявлення можливостей подальшого збільшення випуску продукції за рахунок організації управління. Виходячи із зазначених цілей виділилися, такі завдання аналізу організації управління на підприємстві:
1) аналіз рівня організації управління;
2) вивчення виконання плану і динаміки організації управління;
3) визначення ступеня виконання мотивації і контролю виробництва та досягнення цілей його розвитку;
4) організація виробничого процесу.
Рішення перерахованих завдань дозволить розкрити досягнення і недоліки в організації виробництва, дасть можливість керівникам підприємств закріплювати досягнуті в роботі успіхи і усувати наявні недоліки.
1.Структура управління організацією
1.1. Визначення поняття і принципи побудови
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в постійних відносинах, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні 'і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами.
Багатогранність структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Перш за все структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом із змінами, які відбуваються, Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури і ціннісного орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаменту і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, які визначають її значимість:
- Організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;
- Структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;
- Від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;
- Структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.
1.2. Ієрархічний та органічний тип структур управління
Ієрархічний тип структур управління
Протягом багатьох десятиліть організації створювали такі організаційні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящими органами. Наявність формальних правил і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу відповідно з кваліфікаційних вимог до даної посади [2].
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній з них формується ієрархія служб. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і завдань [1].
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюється і рідко змінюються задачі і функції. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середовища [4].
Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів, перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки, надмірно централізується оперативне управління виробництвом, не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів, будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.
Аналогічні характеристики мають і так звана лінійно-штабна структура управління, яка також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіонна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а практичне використання до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як об'єднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугах що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслужених територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі [5].
Органічний тип структур управління
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління.
Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців [6].
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями.
Матрична структура нагадує собою граткових організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другої - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю.
При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, які виконуються [3].
1.3. Вибір організаційної структури управління
У теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів, що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури [7].
Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перший вони є певною мірою зовнішніми, або вихідними. Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".
Таблиця 1.1
Фактори, які впливають на вибір організаційної структури
Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу роботи там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра економіки та оцінки майна підприємств
Курсова робота
«Організація управління підприємством в умовах ринкової економіки»
Керівник роботи:
Старший викладач
Є. А. Дудник
Виконала:
Студентка 2 курсу 9 групи
Факультету «Облік і аудит»
А. О. Григоренко
ХАРКІВ, ХНЕУ, 2008
ЗМІСТ
Вступ 3
Розділ 1. Структура управління підприємством
1.1. Визначення поняття і принципи побудови ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 5
1.2. Ієрархічний та органічний тип структур управління ... ... ... .... ... .. 8
1.3. Вибір організаційної структури управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12
1.4 Методи управління діяльністю підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
1.5 Аналіз макроекономічних показників в цілому по Україні ... ... ... .16
Розділ 2. Ефективність організації управління на ВАТ «Нефтопроммаш»
2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ «Нафтопроммаш» ... ... .. 20
2.2. Особливості організаційної структури ВАТ «Нафтопроммаш» ... .. 24
Розділ 3. Планування продуктивності праці на ВАТ «Нафтопроммаш»
3.1 Заходи щодо підвищення організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 27
3.2. Оцінка ефективності капітальних вкладень на ВАТ «Нафтопроммаш» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... .. 34
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
Програми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .37
Введення
Мною була обрана для дослідження тема «Організація управління підприємством в умовах ринкової економіки», оскільки саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних завдань організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, які впливають на неї. [7].
"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. [10].
Дана тема є актуальною для кожної організації. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. У той же час, зовсім не бралися до уваги, які організаційні структури і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються відповідно до умов, які постійно змінюються. [10].
За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління. [9].
Для написання роботи було обрано ВАТ «Нафтопроммаш» з розгалуженою структурою, щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою удосконалення її організаційної структури управління.
Розрахунок рівня організації управління та її аналіз буде проведено на ВАТ «Нафтопроммаш». Визначення шляхів підвищення організації управління на даному підприємстві передбачає аналіз умов, що склалися, розробку заходів та їх впровадження. Аналіз ситуації, що виникла з різнобічним урахуванням факторів, що впливають багато в чому визначать якість прийнятих рішень.
Тому метою даної курсової роботи є виявлення можливостей подальшого збільшення випуску продукції за рахунок організації управління. Виходячи із зазначених цілей виділилися, такі завдання аналізу організації управління на підприємстві:
1) аналіз рівня організації управління;
2) вивчення виконання плану і динаміки організації управління;
3) визначення ступеня виконання мотивації і контролю виробництва та досягнення цілей його розвитку;
4) організація виробничого процесу.
Рішення перерахованих завдань дозволить розкрити досягнення і недоліки в організації виробництва, дасть можливість керівникам підприємств закріплювати досягнуті в роботі успіхи і усувати наявні недоліки.
1.Структура управління організацією
1.1. Визначення поняття і принципи побудови
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в постійних відносинах, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні 'і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами.
Багатогранність структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Перш за все структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом із змінами, які відбуваються, Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури і ціннісного орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищі, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаменту і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, які визначають її значимість:
- Організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;
- Структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;
- Від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;
- Структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.
1.2. Ієрархічний та органічний тип структур управління
Ієрархічний тип структур управління
Протягом багатьох десятиліть організації створювали такі організаційні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящими органами. Наявність формальних правил і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу відповідно з кваліфікаційних вимог до даної посади [2].
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо). По кожній з них формується ієрархія служб. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і завдань [1].
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюється і рідко змінюються задачі і функції. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середовища [4].
Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів, перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки, надмірно централізується оперативне управління виробництвом, не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів, будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.
Аналогічні характеристики мають і так звана лінійно-штабна структура управління, яка також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіонна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а практичне використання до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як об'єднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугах що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслужених територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі [5].
Органічний тип структур управління
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління.
Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців [6].
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями.
Матрична структура нагадує собою граткових організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другої - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю.
При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, які виконуються [3].
1.3. Вибір організаційної структури управління
У теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів, що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури [7].
Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перший вони є певною мірою зовнішніми, або вихідними. Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".
Таблиця 1.1
Фактори, які впливають на вибір організаційної структури
| 1. Внутрішні | 2. Загальні (зовнішні) | 3. Спеціальні |
| Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю) | Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище | Ефект влади і контролю Комп'ютеризація інформаційних потоків |
Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні.
Фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього чинника. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.
Вплив фактору "влада - контроль" настільки великий, за оцінкою деяких вчених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури [5].
Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.
Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації.
1.4. Методи управління діяльністю підприємства
Привести в дію організовану систему, щоб отримати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючих органів. При цьому необхідні такі інструменти, які забезпечать досягнення поставлених ланцюгів - такі інструменти прийнято називати методами управління. Методи управління - це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей підприємства. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру, Згідно з цим розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління підприємством. Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Однак основними необхідно вважати саме економічні методи. Економічні методи управління - це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (або якийсь інший діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації. Перший аспект характеризує процес управління, орієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Змістом цього аспекту є формування системи оподаткування суб'єктів господарювання; визначення дієвої амортизаційної політики, яка б сприяла оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства; встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій. Другий аспект економічних методів управління пов'язаний з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних інструментів, таких, як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції. Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають своє пріоритетне стимулюючий вплив. Все більшого значення набувають такі чинники, як зміст і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне задоволення Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом або яким-небудь іншим видом діяльності. Практична реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюються за допомогою різноманітних способів соціального орієнтування та регулювання, розв'язання конфліктних ситуацій, а також гуманізації праці [7].
Організаційні методи управління - це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Всі організаційні методи управління поділяють на регламентні і розпорядчі. Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідність певним категоріям працівників підприємства, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методичної та інструктивної допомоги виконавцям, Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій) [5].
1.5 Аналіз макроекономічних показників в цілому по Україні
| Показу- ки | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
| ВВП, млн. грн. | 93365 | 102593 | 130442 | 170070 | 204190 | 225810 | 267344 | 345113 | 424741 | 452698 |
| Темпи зростання до відповідного періоду минулого року у% | ||||||||||
| в порівняй- тільних цінах | 97 | 98,1 | 99,8 | 105,9 | 109,2 | 105,2 | 109,6 | 112,1 | 102,6 | 106,6 |
| темпи зростання ВВП до 1996р | 0,97 | 0,95 | 0,95 | 1,01 | 1,10 | 1,16 | 1,27 | 1,42 | 1,46 | 1,55 |
Темпи зростання ВВП до 1996р.
Рис 1.1.
У період з 1996р по 2006р спостерігається тенденція збільшення обсягу ВВП. Тільки в 1997-1998г.г. відбувається зменшення валового внутрішнього продукту на Україну, що пов'язано із загальним спадом економіки країни. У 1998-1999р.р. обсяг ВВП не змінився, що свідчить про те, що економіка перебувала на стадії застою. Однак у наступних роках аналізованого періоду обсяг валового внутрішнього продукту збільшується, хоча і незначно. Найбільший приріст обсягу ВВП склав 42% відносно 1996р. - У 2004р, найменший - 6% - у 2002р.
Таблиця 1.2.
Темпи зростання основних фондів до 1996р
| Показу ки | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
| ОФ, млн. грн. | 866439 | 823610 | 837446 | 828822 | 915477 | 965756 | 1026163 | 1047000 | 1069989 | 1105698 |
| Темпи зростання до відповідного періоду минулого року у% | ||||||||||
| в порівняй тільних цінах до 1996р | 100,2 | 100,8 | 101,3 | 101 | 102,4 | 101,1 | 103,3 | 103,2 | 102,20 | 103,34 |
| темпи зростання ОФ до 1996р | 1,00 | 1,01 | 1,02 | 1,03 | 1,06 | 1,07 | 1,11 | 1,14 | 1,17 | 1,20 |
Рис. 1.2.
У період з 1997 по 2006р спостерігається тенденція стабільного зростання обсягу основних фондів. У 1997-2000р.р. зростання основних фондів не змінювався і становив 1% щодо попереднього року, що свідчить про незначне, але постійне збільшення даного показника. Найбільший приріст основних фондів склав 4% відносно відповідного періоду попереднього року - у 2003р. У період з 2003р по 2006р приріст ОФ є незначним - 3%.
Таблиця 1.3.
Темпи зростання інвестицій в основний капітал (капітальних вкладень) до 1996р.
| Показники | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
| Інвестиції в основний капітал, млн. грн. | 12401 | 13958 | 17552 | 23629 | 32573 | 37178 | 51011 | 75714 | 93096 | 96578 |
| Темпи зростання до відповідного періоду минулого року у% | ||||||||||
| в порівняльних цінах | 91,2 | 106,1 | 100,4 | 114,4 | 120,8 | 108,9 | 131,3 | 128 | 101,9 | 103,7402 |
| темпи зростання інвестицій до 1996р | 0,91 | 0,97 | 0,97 | 1,11 | 1,34 | 1,46 | 1,92 | 2,46 | 2,50 | 2,60 |
Рис. 1.3.
Кількість інвестицій в основний капітал на протязі аналізованого періоду мало тенденцію стабільного зростання. Лише в 1998-1999рр приріст капітальних вкладень дорівнював нулю, але в наступні роки приріст інвестицій в основний капітал мав тенденцію зростання і причому постійну. Найбільш високий темп зростання капітальних вкладень спостерігається в 2003р, 2004р - 46% і 54% відповідно.
2. Ефективність організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш»
2.1. Техніко-економічна характеристика ВАТ «Нафтопроммаш».
Відкрите акціонерне товариство «Нафтопроммаш» було створено в 1996 році. Дане підприємства було найбільш крупним виробником нафтопромислового і бурового геологорозвідувального устаткування.
Протягом тривалого часу ВАТ «Нафтопроммаш» працює стабільно. На сьогоднішній день воно стоїть на одному з перших місць серед підприємств, які виробляють такого роду продукцію.
На «Нафтопроммаш» проводиться різного роду устаткування необхідне для видобутку та переробки нафтопродуктів. Чи не підприємстві працює 1150 осіб, середньодобова норма випущеної продукції становить 12 одиниць.
Продукція даного підприємства також експортується в різні країни СНД. Щорічно за кордон реалізовується в середньому 270 одиниць устаткування.
Що ж стосується господарської діяльності ВАТ «Нафтопроммаш», то в даний час вона характеризується показниками, представленими в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Кадровий потенціал та фінансовий стан ВАТ «Нафтопроммаш»
| № п \ п | Назва показника | Одиниця виміру | Станом на 2004 рік | Станом на 2005 рік | Станом на 2006 рік |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | Чисельність працюючих | чол. | 1383 | 1264 | 1150 |
| 2 | Первісна вартість основних фондів, всього: | тис. грн. | 36926,7 | 36021,1 | 35234,7 |
| 3 | Залишкова вартість основних фондів, всього: | тис. грн. | 13836,3 | 12750,4 | 11588,9 |
| 4 | Знос основних фондів | % | 37,5 | 35,7 | 32,8 |
| 5 | Балансова прибуток | 423,0 | 936,5 | 3,1 | |
| 5.1. | ефективність роботи: | ||||
| 5.1.1. | рентабельність виробництва | % | 0,031 | 0,073 | 0,0003 |
| 5.1.2. | продуктивність праці | тис. грн. / чол. | 10,9 | 12,8 | 13,7 |
| 5.1.3. | поточна ліквідність | тис. грн. | 1,06 | 0,85 | 0,78 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 6. | Дебіторська заборгованість, всього | тис. грн | 1499,0 | 1297,1 | 1054,5 |
| 7 | Кредиторська заборгованість, всього | тис. грн. | 6596,1 | 8695,4 | 7084,4 |
| 8 | Кредиторська заборгованість: | тис. грн. | |||
| 8.1. | по заробітній платі, всього: | тис. грн. | 1146,9 | 1601,8 | 1607 |
| 8.2. | по платежах до бюджету, всього | тис. грн. | 537,0 | 877,5 | 592,4 |
| 9. | Обсяг виробленої продукції | тис. грн. | 15066,7 | 16135,6 | 15772,4 |
Аналіз підприємства проводиться на основі бухгалтерської звітності за 2004, 2005, 2006 рр.. і грунтується на інформації, наданої керівником.
Основним видом продукції ВАТ «Нафтопроммаш» є нафтопромислове та бурове геологорозвідувальні обладнання.
На 1 січня 2006 року вони вартість основних виробничих фондів становила 35234,7 тис. грн., Що на 786,4 тис. грн. менше ніж в 2005 році, і на 1692,0 тис. грн. менше, ніж у 2004 році. Одночасно протягом трьох років збільшується і знос основних фондів. В даний час він дорівнює 23270,7 тис. грн.
Балансова прибуток значно зменшилася за період 2004 - 2006 рр.., Що спричинило за собою зменшення рентабельності виробництва, яка в
Що ж стосується продуктивності праці, то протягом трьох років спостерігається стрімке її зростання. Якщо в 2004 році вона становила 10,9 тис. грн. / чол., То станом на 2006 рік цей показник збільшується до 13,7 тис. грн. \ Чол.
Зменшення дебіторської заборгованості, яка в 2006р. була зафіксована у розмірі 1054,5 тис. грн., свідчить про звуження діяльності підприємства і про зменшення кола покупців, та обсягом продажу продукції. Це може призвести до зменшення прибутку підприємства, а значить і до зниження рентабельності виробництва.
У той же час на ВАТ «Нафтопроммаш» спостерігається тенденція до збільшення кредиторської заборгованості. З одного боку це добре, оскільки ця заборгованість є як би додатковим резервом для здійснення виробничо-господарської діяльності підприємства. Але з іншого - збільшення, наприклад, заборгованості по заробітній платі працівникам призводить до дуже небажаних наслідків, одним з яких є страйки, в результаті яких порушується весь виробничий процес підприємства: зупиняють свою роботу окремі ділянки, цеху. Це природно призводить не тільки до зменшення виробництва продукції, але і до зниження продуктивності праці.
Таким чином, проаналізувавши основні показники господарської діяльності ВАТ «Нафтопроммаш» перейдемо до аналізу організації управління підприємством.
2.2 Визначення організаційної структури ВАТ «Нафтопроммаш».
Відповідно до класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.
Спочатку керівники - генеральний директор і директори інших філій цього підприємства здійснили розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання. Таким чином, була проведена низовина організації по горизонталі на блоки, які відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:
- Встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями) .. При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, який передбачено в положеннях про відділи, проводить подальша низовина на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;
- Певні посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.
Таким чином, була сформована організаційна структура бюрократичного типу.
По-перше, ієрархія управління для такої організації є досить розгалуженою, її ієрархічність визначається одним принципом побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.
В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і Скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права і відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначено посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше прихід розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком припустимо, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, які постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділові якості.
Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною. Саме за таких умов в організації формується безперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній людині - вищому керівникові (комерційному директорові).
Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.
ВАТ «Нафтопроммаш» належить до структури плоскої конфігурації, які має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В організації керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. У задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє.
Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. На сьогоднішній день організації, які успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови.
3. Планування організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш»
3.1.Меропріятія щодо підвищення організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш».
В умовах переходу до ринкових відносин і нестабільності економічного розвитку на багатьох підприємствах України знижується ефективність діяльності, погіршується якість роботи працівників і, як результат, зменшується прибутковість підприємства значною мірою через погану організацію управління підприємством. Деякі з цих тенденцій спостерігаються і на ВАТ «Нафтопроммаш». Тому для підприємства найбільш вигідно вишукувати резерви підвищення ефективності організації управління підприємством.
На мій погляд, для цього найбільш доцільно буде здійснити заходи, відображені в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1.
Графік виконання заходів на підприємстві
Таким чином, для збільшення ефективності організації управління підприємство повинно прагнути до виконання наступних цілей:
1. Мотивація праці шляхом виплати премій працівникам за перевиконання плану, тобто вплив на соціальні інтереси працівників з метою активізації їх діяльності. Таким чином, якщо підприємство буде заохочувати працівників за перевиконання плану різними надбавками або преміями, то у нього буде стимул до збільшення виробленої продукції. Даний захід швидко себе окупить, так як за рахунок випущеної продукції збільшиться і його прибуток.
2. Підвищення рівня кваліфікації працівників ВАТ «Нафтопроммаш», тобто для підприємства дуже важливі висококваліфіковані працівники. Воно саме зацікавлене у підвищенні кваліфікації своїх працівників. Виникаючі у зв'язку з цим витрати дуже скоро
окуплять себе. Висококваліфікований працівник буде розглядати процес праці не лише з чисто механічної точки зору, але і з точки зору всього підприємства, усвідомлюючи всю важливість своєї нехай і не найголовнішою роботи. Оскільки на ВАТ «Нафтопроммаш» більшість устаткування є вже застарілим, то керівництво намагається докласти максимальні зусилля для впровадження у виробництво нових технологій, обладнання. А для того, щоб вміти обходиться, правильно управляти цими нововведеннями, необхідні, перш за все, висококваліфіковані працівники з необхідними навичками. Таким чином, підприємство має виділяти більше коштів на підготовку та підвищення кваліфікації персоналу.
3. Модернізація та автоматизація обладнання. За рахунок модернізації устаткування, впровадження більш досконалих технологій працю працівників полегшений, і для випуску більшого обсягу продукції виконання робіт буде витрачено менше праці працівників. Крім того, за рахунок впровадження нового автоматизовано обладнання підприємство може скоротити чисельність працівників, в результаті чого скоротяться витрати на оплату праці, а отже знизиться собівартість продукції.
4. Збільшення кількості обладнання на підприємстві. Рівень продуктивності праці багато в чому залежить від кількості обладнання, необхідного для виготовлення продукції. При збільшенні кількості верстатів, підвищиться чисельність працюючих на підприємстві, отже, і збільшиться і рівень продуктивності праці. Даний захід швидко себе окупить, оскільки при збільшенні рівня продуктивності праці підприємство збільшить обсяг випуску готової продукції, а значить і збільшиться його прибуток. Головною умовою запропонованого заходу є те, що верстати повинні бути достатньо автоматизовані, інакше підприємство понесе значні витрати на їх ремонт, а рівень продуктивності праці знизиться за рахунок простоїв обладнання.
Також досягнення найкращих результатів організації управління підприємством можна домогтися шляхом:
a) збільшення випуску продукції за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства, так як при нарощуванні обсягів виробництва збільшується лише змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни.
b) скорочення витрат праці на її виробництво шляхом інтенсифікації виробництва, підвищення якості продукції,
c) впровадження комплексної механізації та автоматизації виробництва, більш досконалої техніки і технології виробництва, скорочення втрат робочого часу за рахунок поліпшення організації виробництва, матеріально-технічного постачання й інших факторів відповідно до плану організаційно-технічних заходів.
Для здійснення всіх запропонованих заходів необхідні відповідні матеріальні засоби, тобто капітальні вкладення.
3.2. Оцінка ефективності капітальних вкладень на ВАТ «Нафтопроммаш»
При оцінці ефективності капітальних вкладень величина одноразових капітальних вкладень порівнюється із сумарною та дисконтної вартістю за проектом.
Важливе значення при цьому має дисконтна ставка - норма прибутку, за якою розраховується приведена вартість. Дисконтна ставка відображає мінімальний рівень доходів підприємства, нижче якого недоцільно вкладати капітал в інноваційний проект. Вона прирівнюється, як правило, до відсотка на довгострокові вклади на депозитних рахунках у банках.
Сумарна дисконтована вартість грошових доходів визначається за формулою:
,
де
- Сумарна дисконтована вартість грошових доходів, грн.;
і - індекс року капітальних вкладень;
- Величина прибутку в i-тий рік, грн.;
- Величина амортизаційних відрахувань в i-тий рік, грн.
Т - розрахункова кількість років інноваційного періоду, рік;
Е - дисконтна ставка,
.
Для того, щоб визначити необхідність у здійсненні запропонованих заходів щодо підвищення рівня організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш», розглянемо наскільки ефективна буде модернізація і автоматизація верстатів, необхідних для виготовлення готового обладнання.
Для покращення устаткування керівництво підприємства планує автоматизувати його за допомогою сучасних комп'ютерних технологій. На цей захід виділяється 18 тис.грн.
Після автоматизації обладнання зростання годинної продуктивності одиниці обладнання складе 100%, коефіцієнт дії заходу дорівнює 0,1 Чисельність працівників, які обслуговують верстат до впровадження заходу становитиме 20 осіб, а після впровадження - 15. На основі запропонованих даних розрахуємо економію чисельності працюючих при впровадженні даного заходу:
Че =
Первісна вартість інвестиційного об'єкта -21 тис. грн., Ліквідаційна - 3 тис. грн., Рядків служби - 5 років, щорічний чистий дохід -10 тис. грн., Амортизаційні відрахування -3,6 тис. грн., Дисконтна ставка - 0 , 1.
Таблиця 3.2.
Визначення ефективності інвестицій з дисконтуванням величини грошових доходів, тис. грн.
Як видно з даної таблиці, проект ефективний, так як він повністю окупиться за п'ять років і почне приносить чистий прибуток. По закінченню п'яти років перевищення величини дисконтованого доходу над інвестиційними витратами складе 30,53 тис.грн.
Для підвищення рівня організації управління керівництву ВАТ «Нафтопроммаш» необхідно використовувати внутрішньовиробничі резерви.
Висновок
У ході дослідження діяльності та організаційної структури ВАТ «Нафтопроммаш» було розглянуто такі основні питання, як:
1) Структура управління підприємством;
2) Шляхи удосконалення організації управління на організації.
Отже, ВАТ «Нафтопроммаш» є підприємством бюрократичного типу з організаційною структурою управління. Найбільш впливовими факторами для організації управління ВАТ «Нафтопроммаш» є постачальники товарів, проведення державного регулювання, економічна ситуація в Україні і т.д. На підприємстві існують три рівні відповідальності і лінійна структура організації управління. Так як організація займається торгівельною діяльністю і виробництвом, то для неї важливо швидко реагувати на зміни в навколишньому середовищі, це в свою чергу залежить від ефективної діяльності торгового та виробничого відділу організації.
Відкрите акціонерне товариство «Нафтопроммаш» було створено в 1925 році. Дане підприємства було найбільш крупним виробником нафтопромислового і бурового геологорозвідувального устаткування.
Протягом тривалого часу ВАТ «Нафтопроммаш» працює стабільно. На сьогоднішній день воно стоїть на одному з перших місць серед підприємств, які виробляють такого роду продукцію. На організацію управління впливають такі показники, як продуктивність праці, чисельність робітників, обсяг випущеної продукції.
На ВАТ «Нафтопроммаш» функціонує 6 цехів, у кожному з яких працює в середньому 230 робітників. На підприємстві використовується тризмінний робочий день, з тривалістю зміни 8 годин. Виробіток одного робітника становить 0,375 шт. \ Год. З 2004 по 2006 рік продуктивність праці на даному підприємстві збільшилася на 25,7%. Це свідчить про те, що трудові ресурси використовувались ефективно, а отже підприємство збільшувало обсяги випущеної продукції.
Якщо на підприємстві збільшити випуск продукції з 15772,4 тис. грн. до 16500 тис. грн., а вироблення продукції на одного робітника з 49,01 тис. грн. до 50 тис. грн., то абсолютний приріст обсягу виробництва складає 302,99 тис. грн.
Список використаної літератури
1, Економіка підприємства: Підручник \ За заг. Ред .. С.Ф. За Кропивна. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2000. - 528с.
2. Економіка підприємства: Підручник \ За заг. Ред .. С.Ф. За Кропивна. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2000. - 528с.
3. Пилипенко С.М., Пилипенко А. А., Отенко І. П. Економіка праці та соціально трудові Відносини. Навч. посібник, Харків: ХНЕУ, 2004. - 224с.
4. Україна у цифрах у 2005 році: Стат. Довід. Державний комітет статистики України. Під ред. О. Г. Осауленка. Київ. - 2006р.
5. Економіка підприємства: Навчальний посібник; під загальною ред. П.А. Орлова. - Харків: вид. ХГЕУ, 2002. - 400с.
6. Економіка підприємства: під ред. проф. В. Гарфінкеля, проф. Є. М. Купрякова. - Москва: изд. «ЮНИТИ», 1996. - 367с.
7. Економіка підприємства. / За ред. В.М. Семснова. - Москва: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 184с
8. Економічна теорія: Підручник / за заг. ред. акад. В.І. Відяпіна, А. І. Добриніна, Л. С. Тарасічева - М.: ИНФРА-М, 2000. - 714 с.
9. Економіка підприємства. Тексти лекцій. Хохлов Н.П., Гіль С. Є., Приймак Л.І. - Частина 1. Харків, ХГЕУ, 2002., 91 с.
10. Румянцева К.Р. Менеджмент організації .- Г.: УЦ «Перспектива», 1997.-321 с.
ДОДАТОК А
\ S
Рис.1 Процентне відношення статей операційних витрат
ДОДАТОК Б
\ S
Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.
ВАТ «Нафтопроммаш» належить до структури плоскої конфігурації, які має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В організації керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. У задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє.
Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. На сьогоднішній день організації, які успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови.
3. Планування організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш»
3.1.Меропріятія щодо підвищення організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш».
В умовах переходу до ринкових відносин і нестабільності економічного розвитку на багатьох підприємствах України знижується ефективність діяльності, погіршується якість роботи працівників і, як результат, зменшується прибутковість підприємства значною мірою через погану організацію управління підприємством. Деякі з цих тенденцій спостерігаються і на ВАТ «Нафтопроммаш». Тому для підприємства найбільш вигідно вишукувати резерви підвищення ефективності організації управління підприємством.
На мій погляд, для цього найбільш доцільно буде здійснити заходи, відображені в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1.
Графік виконання заходів на підприємстві
| № п / п | Зміст заходу | Виконавець | Термін виконавчої ня | Обсяг фінан-сиро-вання, тис. грн. | Джерело фінансу-вання |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Мотивація праці шляхом виплати премій працівникам за перевиконання плану | Головний бухгалтер | 01.01. 2006 | 8,0 | Власні кошти |
| 2. | Підвищення рівня кваліфікації працівників | Заст. директора з кадрів | 01.01. 2007 | 11,0 | Власні кошти |
| 3. | Модернізація та автоматизація обладнання | Керівник | 01.01. 2007 | 18,0 | Банківський кредит |
| 4. | Збільшення кількості обладнання на підприємстві | Керівник | 01.01. 2007 | 25,0 | Банківський кредит |
1. Мотивація праці шляхом виплати премій працівникам за перевиконання плану, тобто вплив на соціальні інтереси працівників з метою активізації їх діяльності. Таким чином, якщо підприємство буде заохочувати працівників за перевиконання плану різними надбавками або преміями, то у нього буде стимул до збільшення виробленої продукції. Даний захід швидко себе окупить, так як за рахунок випущеної продукції збільшиться і його прибуток.
2. Підвищення рівня кваліфікації працівників ВАТ «Нафтопроммаш», тобто для підприємства дуже важливі висококваліфіковані працівники. Воно саме зацікавлене у підвищенні кваліфікації своїх працівників. Виникаючі у зв'язку з цим витрати дуже скоро
окуплять себе. Висококваліфікований працівник буде розглядати процес праці не лише з чисто механічної точки зору, але і з точки зору всього підприємства, усвідомлюючи всю важливість своєї нехай і не найголовнішою роботи. Оскільки на ВАТ «Нафтопроммаш» більшість устаткування є вже застарілим, то керівництво намагається докласти максимальні зусилля для впровадження у виробництво нових технологій, обладнання. А для того, щоб вміти обходиться, правильно управляти цими нововведеннями, необхідні, перш за все, висококваліфіковані працівники з необхідними навичками. Таким чином, підприємство має виділяти більше коштів на підготовку та підвищення кваліфікації персоналу.
3. Модернізація та автоматизація обладнання. За рахунок модернізації устаткування, впровадження більш досконалих технологій працю працівників полегшений, і для випуску більшого обсягу продукції виконання робіт буде витрачено менше праці працівників. Крім того, за рахунок впровадження нового автоматизовано обладнання підприємство може скоротити чисельність працівників, в результаті чого скоротяться витрати на оплату праці, а отже знизиться собівартість продукції.
4. Збільшення кількості обладнання на підприємстві. Рівень продуктивності праці багато в чому залежить від кількості обладнання, необхідного для виготовлення продукції. При збільшенні кількості верстатів, підвищиться чисельність працюючих на підприємстві, отже, і збільшиться і рівень продуктивності праці. Даний захід швидко себе окупить, оскільки при збільшенні рівня продуктивності праці підприємство збільшить обсяг випуску готової продукції, а значить і збільшиться його прибуток. Головною умовою запропонованого заходу є те, що верстати повинні бути достатньо автоматизовані, інакше підприємство понесе значні витрати на їх ремонт, а рівень продуктивності праці знизиться за рахунок простоїв обладнання.
Також досягнення найкращих результатів організації управління підприємством можна домогтися шляхом:
a) збільшення випуску продукції за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства, так як при нарощуванні обсягів виробництва збільшується лише змінна частина витрат робочого часу, а постійна залишається без зміни.
b) скорочення витрат праці на її виробництво шляхом інтенсифікації виробництва, підвищення якості продукції,
c) впровадження комплексної механізації та автоматизації виробництва, більш досконалої техніки і технології виробництва, скорочення втрат робочого часу за рахунок поліпшення організації виробництва, матеріально-технічного постачання й інших факторів відповідно до плану організаційно-технічних заходів.
Для здійснення всіх запропонованих заходів необхідні відповідні матеріальні засоби, тобто капітальні вкладення.
3.2. Оцінка ефективності капітальних вкладень на ВАТ «Нафтопроммаш»
При оцінці ефективності капітальних вкладень величина одноразових капітальних вкладень порівнюється із сумарною та дисконтної вартістю за проектом.
Важливе значення при цьому має дисконтна ставка - норма прибутку, за якою розраховується приведена вартість. Дисконтна ставка відображає мінімальний рівень доходів підприємства, нижче якого недоцільно вкладати капітал в інноваційний проект. Вона прирівнюється, як правило, до відсотка на довгострокові вклади на депозитних рахунках у банках.
Сумарна дисконтована вартість грошових доходів визначається за формулою:
де
і - індекс року капітальних вкладень;
Т - розрахункова кількість років інноваційного періоду, рік;
Е - дисконтна ставка,
Для того, щоб визначити необхідність у здійсненні запропонованих заходів щодо підвищення рівня організації управління на ВАТ «Нафтопроммаш», розглянемо наскільки ефективна буде модернізація і автоматизація верстатів, необхідних для виготовлення готового обладнання.
Для покращення устаткування керівництво підприємства планує автоматизувати його за допомогою сучасних комп'ютерних технологій. На цей захід виділяється 18 тис.грн.
Після автоматизації обладнання зростання годинної продуктивності одиниці обладнання складе 100%, коефіцієнт дії заходу дорівнює 0,1 Чисельність працівників, які обслуговують верстат до впровадження заходу становитиме 20 осіб, а після впровадження - 15. На основі запропонованих даних розрахуємо економію чисельності працюючих при впровадженні даного заходу:
Че =
Первісна вартість інвестиційного об'єкта -21 тис. грн., Ліквідаційна - 3 тис. грн., Рядків служби - 5 років, щорічний чистий дохід -10 тис. грн., Амортизаційні відрахування -3,6 тис. грн., Дисконтна ставка - 0 , 1.
Таблиця 3.2.
Визначення ефективності інвестицій з дисконтуванням величини грошових доходів, тис. грн.
| Роки | Інвестиції | Р | А | Р + А | Е | (1 + Е) i | Рдіск |
| 0 | 21 | - | - | - | - | - | - |
| 1-й | - | 10 | 3,6 | 13,6 | 0,1 | 1,1 | 12,36 |
| 2-й | - | 10 | 3,6 | 13,6 | 0,1 | 1,21 | 11,24 |
| Третя | - | 10 | 3,6 | 13,6 | 0,1 | 1,33 | 10,23 |
| 4-й | - | 10 | 3,6 | 13,6 | 0,1 | 1, 74 | 9,25 |
| 5-й | - | 10 | 3,6 | 13,6 | 0,1 | 1,61 | 8,45 |
| Разом | 21 | 51,53 |
Для підвищення рівня організації управління керівництву ВАТ «Нафтопроммаш» необхідно використовувати внутрішньовиробничі резерви.
Висновок
У ході дослідження діяльності та організаційної структури ВАТ «Нафтопроммаш» було розглянуто такі основні питання, як:
1) Структура управління підприємством;
2) Шляхи удосконалення організації управління на організації.
Отже, ВАТ «Нафтопроммаш» є підприємством бюрократичного типу з організаційною структурою управління. Найбільш впливовими факторами для організації управління ВАТ «Нафтопроммаш» є постачальники товарів, проведення державного регулювання, економічна ситуація в Україні і т.д. На підприємстві існують три рівні відповідальності і лінійна структура організації управління. Так як організація займається торгівельною діяльністю і виробництвом, то для неї важливо швидко реагувати на зміни в навколишньому середовищі, це в свою чергу залежить від ефективної діяльності торгового та виробничого відділу організації.
Відкрите акціонерне товариство «Нафтопроммаш» було створено в 1925 році. Дане підприємства було найбільш крупним виробником нафтопромислового і бурового геологорозвідувального устаткування.
Протягом тривалого часу ВАТ «Нафтопроммаш» працює стабільно. На сьогоднішній день воно стоїть на одному з перших місць серед підприємств, які виробляють такого роду продукцію. На організацію управління впливають такі показники, як продуктивність праці, чисельність робітників, обсяг випущеної продукції.
На ВАТ «Нафтопроммаш» функціонує 6 цехів, у кожному з яких працює в середньому 230 робітників. На підприємстві використовується тризмінний робочий день, з тривалістю зміни 8 годин. Виробіток одного робітника становить 0,375 шт. \ Год. З 2004 по 2006 рік продуктивність праці на даному підприємстві збільшилася на 25,7%. Це свідчить про те, що трудові ресурси використовувались ефективно, а отже підприємство збільшувало обсяги випущеної продукції.
Якщо на підприємстві збільшити випуск продукції з 15772,4 тис. грн. до 16500 тис. грн., а вироблення продукції на одного робітника з 49,01 тис. грн. до 50 тис. грн., то абсолютний приріст обсягу виробництва складає 302,99 тис. грн.
Список використаної літератури
1, Економіка підприємства: Підручник \ За заг. Ред .. С.Ф. За Кропивна. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2000. - 528с.
2. Економіка підприємства: Підручник \ За заг. Ред .. С.Ф. За Кропивна. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2000. - 528с.
3. Пилипенко С.М., Пилипенко А. А., Отенко І. П. Економіка праці та соціально трудові Відносини. Навч. посібник, Харків: ХНЕУ, 2004. - 224с.
4. Україна у цифрах у 2005 році: Стат. Довід. Державний комітет статистики України. Під ред. О. Г. Осауленка. Київ. - 2006р.
5. Економіка підприємства: Навчальний посібник; під загальною ред. П.А. Орлова. - Харків: вид. ХГЕУ, 2002. - 400с.
6. Економіка підприємства: під ред. проф. В. Гарфінкеля, проф. Є. М. Купрякова. - Москва: изд. «ЮНИТИ», 1996. - 367с.
7. Економіка підприємства. / За ред. В.М. Семснова. - Москва: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 184с
8. Економічна теорія: Підручник / за заг. ред. акад. В.І. Відяпіна, А. І. Добриніна, Л. С. Тарасічева - М.: ИНФРА-М, 2000. - 714 с.
9. Економіка підприємства. Тексти лекцій. Хохлов Н.П., Гіль С. Є., Приймак Л.І. - Частина 1. Харків, ХГЕУ, 2002., 91 с.
10. Румянцева К.Р. Менеджмент організації .- Г.: УЦ «Перспектива», 1997.-321 с.
ДОДАТОК А
Рис.1 Процентне відношення статей операційних витрат
ДОДАТОК Б