Зміст
Введення. 2
1. Характеристика розважального комплексу .. 4
2. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства «Замок у долині». 7
3. Аналіз організаційної структури підприємства .. 16
4. Характеристика підрозділу .. 22
5. Аналіз виконання основних функцій управління .. 24
5.1. Планування. 24
5.2. Організація. 25
5.3. Мотивація. 27
5.4. Контроль. 27
6. Аналіз використання сполучних процесів в управлінні 29
6.1. Комунікація. 29
6.2. Прийняття рішень. 30
Висновок. 32
Список літератури .. 33
Програми .. 34

Введення
Так історично склалося, що Росія відстала у своєму економічному розвитку від «ринкових» країн світу, і тепер повинна пройти етап перебудови (або трансформації) суспільства, здійснюючи творчий синтез зарубіжного досвіду з урахуванням своєї унікальності та самобутності. Як відомо, економічні закони, на відміну від законів природи, опосередковані «живими людьми», в бажаннях і виборах яких є в наявності очікування, норми, установки, традиції, моральні та етичні цінності. Наші невдачі в проведенні економічних реформ пов'язані з невизначеністю стратегії кардинального перевлаштування суспільства (включаючи політичну, соціальну і моральну середу), а також із сліпим копіюванням чужого і далекого нам досвіду. Ми не врахували, що Росія має свою тисячолітню історію підприємництва і що «... російська народна етика і естетика, мають ще дохристиянські коріння, створювали в житті і веденні бізнесу атмосферу шанування ідеалів добра, справедливості і правди» - про це нам нагадує німецький підприємець. Щоб не допускати грубих помилок надалі, нам необхідно критично переосмислити досвід внутрішньофірмового і галузевого управління в світі, але головне - навчитися знаходити найкращі (оптимальні) рішення в умовах недостатньої стабільності і невизначеності соціально-економічного життя, характерною для сьогоднішньої Росії.
Найважливішим фактором, що впливає на специфіку менеджменту, є менталітет нації. В даний час в висунутих основних концепціях формування російського менеджменту ментальності надається різне значення.
Перехід до ринку висунув завдання формування російського менеджменту. Його становлення залежить, по-перше, від рівня розвитку товарного виробництва. Менеджмент як форма управління іманентно властива товарному виробництву. Наявність в Російській Федерації перехідною до ринку економіки означає в той же час і процес формування менеджменту. По-друге, від рівня технічного і технологічного розвитку суспільства. Так, революція в системі управління, що відбулася в 19 - початку 20 століття, була викликана переходом від ремісничого до машинного виробництва. Змінилася система управління і при переході до конвеєрного виробництва. Змінюється вона і з переходом до новітніх автоматизованих та інформаційних технологій.
Високорозвинуте стан світу сьогодні пояснюється успішним управлінням. Управління здійснюється на кожній стадії діяльності сучасних організацій. Менеджмент як сучасна система управління підприємством, що діє в умовах ринкової економіки, передбачає створення умов, необхідних для його ефективного функціонування і розвитку. Мова йде про таку організацію управління, яка породжена об'єктивною необхідністю і закономірностями ринкових відносин господарювання. Особливість сучасного менеджменту полягає в його спрямованості на забезпечення раціональної організації управління підприємством.
Аналіз організації управління підприємством дозволяє оцінити гнучкість, ефективність, надійність управління, здатність до постійних впливів з боку навколишнього середовища.
У сучасних умовах стає істотно важливим інформаційне забезпечення для успішного функціонування апарату управління.
У даній роботі буде розглянута виробнича і організаційна структура розважального комплексу «Замок у долині», який працює у сфері послуг.
Мета курсової роботи: виявити основні проблеми, які пов'язані з організацією управління на підприємстві і дати рекомендації.
Для досягнення поставленої мети необхідно визначитися із завданнями. До розглянутих завдань відносяться:
- Вивчення понять і сутності організації управління на підприємстві та виконання основних функцій управління на сучасному етапі, а так само сучасні тенденції розвитку підприємств;
- Розгляд і вивчення ефективного використання сполучних процесів в управлінні, розкриття їх видів, підходів та факторів, що впливають на процес прийняття рішень;
- Виявлення проблем організації управління на підприємстві, пропозиція дії щодо розв'язання виявлених проблем.

1. Характеристика розважального комплексу
Об'єктом дослідження в курсовій роботі є ресторан «Замок у долині», яке має організаційно-правову форму товариства з обмеженою відповідальністю ТОВ «Бізнес Оцінений Груп».
Товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) - організація, створена за згодою юридичними особами і громадянами шляхом об'єднання їх вкладів з метою здійснення господарської діяльності. Товариство є юридичною особою.
Вищим органом Товариства з обмеженою відповідальністю є загальні збори учасників. Виконавчий орган, що здійснює поточне керівництво його діяльністю і підзвітний зборам його учасників.
Виконавчий орган може бути одноосібним.
Повноваження загальних зборів учасників:
1. зміна статуту товариства, зміна його статутного капіталу;
2. утворення виконавчих органів товариств, дострокове припинення їх повноважень;
3. затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів товариства і розподіл його прибутків і збитків;
4. рішення про реорганізацію або ліквідацію товариства;
5. обрання ревізійної комісії товариства.
Розмір підприємства: розважального комплексу «Замок у долині» є прибутковим бізнесом, тому що чисельність працюючого персоналу більше 50 чоловік.
Послуги, що надаються розважальним комплексом:
• Автостоянка
• Ресторан
• Бар
• Російська лазня
• Басейн
• Більярд
• Боулінг
Ресторан - загальнодоступне підприємство чи торгова одиниця, що відрізняється від інших типів підприємств більш широким асортиментом страв складного приготування, кращим інтер'єром, освітленням, сервіруванням і високим рівнем обслуговування офіціантами. Кожен ресторан має назву. Зали ресторанів оформляють, в них встановлюють зручні меблі, м'які і напівм'які крісла, організовують виступи артистів естради. У ресторанах широко застосовують спеціальне обслуговування учасників конференцій, іноземних туристів, обслуговують туристів, обслуговують банкети і сімейні торжества.
Ресторан відноситься до галузі громадського харчування, що виконує загальноміські функції.
Ресторан - розроблене меню, шоу - програма, 6 столиків, камін, танцпол, комп'ютер для музики; кухня обладнана: жарильну 3-ох секційний шафа, плита з жарильної електросковородкой, професійні фритюрниці, мікрохвильовки, 6 холодильників, витяжки, пральна машина. Літнє кафе - організовано на даху замку, з чудовим панорамним виглядом на річку і місто, в наявності гойдалки, столики і лавки.
Ресторан «Замок у долині» є рестораном категорії Люкс.
Ресторан розташований за адресою вулиця Спешілова, 111 (Камська долина).
Меню холодні закуски;
· Гарячі закуски;
· Супи;
· Проміжні страви;
· Гарячі страви;
· Салати;
· Десерти;
· Фірмові страви;
· Шоколадні та кондитерські вироби;
· Гарячі і холодні напої;
· Безалкогольні та алкогольні напої;
· Коктейлі.
Ресторан працює цілодобово, без вихідних.
Також у комплексі є російська лазня з SPA (басейн з постійним підігрівом води 40 °) під відкритим небом - цілий рік. Басейн з системами протитоку, новітньої очищення і фільтрації води. Розмір басейну - глибина: 2 м, площа: 5 м х 9 м.
Тут існують такі послуги:
• Парилка
• Басейн гідромасажний під відкритим небом
• Самоналів пива
• Масажна
• помивочних
• Російські віники (береза, дуб)
• Ароматичні олії
• Масаж на замовлення
Опис: на площі 300 кв.м розташовані: російська лазня на дровах, фінська сауна, інфрачервона кабіна, гарячі камені для прогріву тіла, водоспад, джакузі, дитяча чаша, протитечія для спортивного плавання, більярд, караоке. Самоналів пива.
Додаткові послуги Замку в долині:
• Боулінг
• Кімнати відпочинку в східному стилі
• Шоу-програма
• Паркування з відеоспостереженням
• Виклик таксі
Цільові групи: сім'ї, туристи, відвідувачі культурних установ, представники фірм, комерсанти.

2. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства «Замок у долині»
Аналіз середовища - дуже важливий елемент стратегічного управління підприємством, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язків між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і погрозами, які укладені в зовнішнім середовищі та їх впливу на поточну діяльність підприємства . Аналіз середовища, в якій працює ресторан «Замок у долині» представлений у таблиці 2.1.
Абліцов 2.1.
Аналіз факторів макросередовища
продовження таблиці 2.1.

1	2	3	4	5
	1.4.Нало-говие ставки	Можливе підвищення	Відтік грошових коштів з сфери виробництва до бюджету	Пошук шляхів мінімізації податків
	1.5.Безработіца	Високий рівень зберігається	Здешевлення робочої сили та збільшення числа претендентів на робоче місце	Формування раціональної кадрової політики. Поповнення штату співробітників служби збуту
2.Правова	2.1.Несовершенство законодавчої бази	Тенденції стабілізується-ції	Ущемлення інтересів виробничих ної сфери	Вишукування шляхів для ефективної роботи
3.Політіческіе	3.1.Нестабільность в суспільстві	Тенденції не ясні	Призупинено-ня інвестиційний-ного процесу та банківського кредитування бізнесу	Отримання грошових коштів за допомогою продажу і здачі в оренду основних засобів

закінчення таблиці 2.1.
У процесі взаємодії підприємства з микросредой стратегічне управління цікавить, перш за все, те, які чинники мікросередовища мають найбільший вплив на підприємство і як має вести себе організація, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами домагатися підтримки балансу в обміні з зовнішнім середовищем, а значить, і забезпечити стійке існування організації. Основні фактори безпосереднього оточення та їх вплив на ТОВ «Замок у долині» наведені в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2.
Фактори безпосереднього оточення
Аналіз поточної ситуації на ринку ресторанного бізнесу, аналіз конкурентного середовища і ситуації з забезпеченістю підприємств сировиною дозволяє виділити ключові фактори успіху (КФУ) ресторану «Замок у долині»:
1. КФУ в області технологій (досвід у використанні різних технологій для виробництва продуктів харчування; досвід розробок нових страв);
2. КФУ в області виробництва (наявність необхідних виробничих потужностей; висока якість виробництва);
3. КФУ в галузі фінансів (підприємство є платоспроможним; власний капітал підприємства значно переважає над позиковим);
4. КФУ в області розподілу (швидка і безкоштовна доставка товарів споживачу, ефективне використання різних каналів збуту, наявність власних каналів збуту продукції);
5. КФУ в області кадрів (високий професіоналізм працівників підприємства);
6. КФУ в області організації (ефективна система управління, наявність адекватної організаційної структури);

7. інші типи КФУ (довіру споживачів підприємству).
Провівши аналіз зовнішнього середовища, і отримавши дані про фактори, які становлять небезпеку і відкривають нові можливості, необхідно оцінити: чи має підприємство внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цьому служить аналіз слабких і сильних сторін підприємства наведений в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3.
Сильні і слабкі сторони ресторану «Замок у долині»

1	2	3
Організа-ція	- Компетентне керівництво; - Адекватна організаційна структура підприємства; - Ефективна система контролю	слабких сторін не спостерігається
Виробниц-ство	- Наявність необхідних виробничих потужностей; - Висока якість виробництва	- Висока собівартість товарів, що випускаються; - Невеликі обсяги виробництва
Маркетинг	- Ефективне використання різних каналів збуту, наявність власних каналів збуту продукції; - Надання додаткових послуг підприємствам-клієнтам (швидка і безкоштовна доставка товарів)	- Відсутність інформованості покупців про продукцію підприємства; - Відсутність маркетингових досліджень ринку

1	2	3
Персонал	- Невелика плинність кадрів; - Надання підприємством соціальних гарантій працівникам	- Затримки з виплатою заробітної плати; - Велика плинність кадрів у відділі збуту
Фінанси	- Підприємство є платоспроможним; - Власний капітал підприємства значно переважає над позиковим; - Високий ступінь ліквідності балансу	- Низька рентабельність продажів через високі витрати виробництва; - Низький рівень конкурентоспроможності фірми; - Брак вільних грошових коштів

Шляхом узагальнення даних аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища була складена таблиця загроз і можливостей, слабких і сильних сторін підприємства (табл. 2.4.).
За допомогою проведеного аналізу можливостей та загроз, а також сильних і слабких сторін Замку в долині можна встановити, що ресторан має достатній потенціал для свого подальшого розвитку. Він володіє хорошим досвідом в сфері послуг і наявністю необхідних виробничих потужностей. До того ж послуги, що надаються Замком в долині, користуються попитом споживачів Пермського краю. А слабкими сторонами ресторану є високі витрати виробництва, що зводять нанівець прибуток підприємства, і віддаленість підприємства від основних постачальників сировини.
Таблиця 2.4.
Загрози, можливості, слабкі і сильні сторони
ресторану «Замок у долині»
Тому ресторану необхідно переглянути асортимент продукції, що випускається з метою мінімізації витрат і з урахуванням легкодоступності сировинної бази. До того ж необхідно провести маркетингові дослідження для того, щоб виявити які новинки послуг ресторан може запропонувати для розширення асортименту та залучення нових клієнтів.
Розвиток НТП відкриває нові можливості для виробників, тому їх необхідно проаналізувати з метою пошуку нових напрямів діяльності, нових ринків і нових споживачів. Потрібно знайти такий новий напрям діяльності підприємства, яке не вимагало б зміну його структури і великих капіталовкладень, поєднувалося з наданням послуг, мало б надійних постачальників, великий попит у споживачів і приносило б постійний дохід.

3. Аналіз організаційної структури підприємства

Загальні збори учасників

Директор

Інженер-технолог

Головний бухгалтер

Завідувач виробництвом

Шеф із закупівель

Метрдотель

Шеф-кухар

Б Р И Г А Д І Р И

 

- Лінійні зв'язку
-Вертикальні зв'язки
-Горизонтальні зв'язки

Функціональні зв'язку

Рис. 3.1. Організаційна структура ТОВ ресторану «Замок у долині»
Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими [1].
Децентралізовані організації - такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчим рівнями управління. На практиці не зустрічається повністю централізованих або децентралізованих організацій. В організаціях з сильно децентралізованими структурами найважливіші рішення приймаються тільки службовцями, які займають досить високі посади (не нижче керівника відділу). Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральної децентралізацією [2].
Для того щоб визначити, наскільки, дана організація централізована в порівнянні з іншими, виявляють такі характеристики:
1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше число рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим менше ступінь централізації;
2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях; наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях;
3. Контроль за роботою підлеглих. У слабко централізованої організації вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих. Оцінка дій проводиться на підставі сумарних досягнутих результатів [3].
Переваги централізованих структур полягають у наступному:
1. Централізація покращує контроль і координацію спеціалізованих функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими менеджерами;
2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуацій, при яких одні відділи фірми ростуть і розвиваються за рахунок інших або організації в цілому;
3. Централізоване управління дозволяє більш економно і легко використовувати досвід та знання співробітників центрального адміністративного органу.
Існує руд переваг децентралізованих структур:
1. Управляти великими організаціями централізовано неможливо з-за величезної кількості необхідної інформації і, отже, складності процесу прийняття рішень;
2. Децентралізація дає можливість приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до виниклої проблеми і краще за всіх її знає;
3. Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією;
4. Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на початку кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію талановитих керівників.
Ступінь централізації ТОВ ресторану «Замок у долині» - середня, оскільки функції розподілені по управлінському персоналу.
Розглянемо, чим займаються співробітники ТОВ ресторану «Замок у долині».
Очолює роботу ресторану «Замок у долині» - директор, який призначається вищим органом управління - загальними зборами учасників.
Директор несе повну відповідальність за реорганізацію господарської діяльності ресторану, виконання договорів та угод; розглядає скарги.
Директору надано право: приймати, звільняти і переміщати працівників ресторану; самостійно затверджувати штати; розпоряджатися коштами; видавати накази, розпорядження, заохочувати працівників, накладати стягнення на них у разі потреби. Директору безпосередньо підпорядковується завідувач виробництвом.
Завідувач виробництвом керується посадовий характеристикою; приступає до виконання своїх обов'язків після підписання акту про матеріальну відповідальність.
Обов'язки завідуючого виробництвом:
· Забезпечення бракеражу готової їжі;
· Забезпечення дотримання рецептур страв і технології їх виготовлення, підвищення продуктивності праці працівників;
· Складання графіків виходу на роботу;
· Проведення інструктажу з техніки безпеки на робочому місці;
· Своєчасне складання і надання в бухгалтерію звітів про використання товарно-матеріальних цінностей;
· Розстановка працівників на робочих місцях відповідно до їх кваліфікації;
· Встановлення дисципліни.
Опції обліку, планування та різні фінансові операції виконують працівники бухгалтерії. Її очолює головний бухгалтер.
Функції головного бухгалтера:
· Зводить річний баланс;
· Веде облік руху товару;
· Перераховує податки;
· Нараховує заробітну плату;
· Здійснює перевірку роботи бухгалтерії.
Інженерно-експлуатаційну службу ресторану очолює інженер-технолог.
Основними завданнями інженера-технолога на даному підприємстві - у ресторані - є:
· Вдосконалення технології приготування кулінарної продукції шляхом впровадження нових технологічних прийомів, нових видів сировини, виготовлення нових виробів;
· Контроль за ходом технологічного процесу від первинної обробки сировини до оформлення страв і відпуску їх на роздачу;
· Систематічеськоєінструктірованіє працівників виробництва за нормативними документами, стандартам, технічним умовам, впровадження прогресивної технології;
· Участь у роботі бракеражной комісії.
Відділом по закупівлях і складам керує керівник із закупівлі. Його функції:
· Відповідає за керівництво закупівлями всіх товарів (продовольство, непродовольчі товари) з урахуванням екологічного принципу;
· Консультується з усіма відділами при виборі необхідних товарів;
· Перевіряє всі складські запаси і стежить за їх своєчасним поповненням;
· Враховує у своїй роботі основні напрямки розвитку та управління підприємством;
· Організовує і контролює використання персоналу у сферах складування і закупівель;
· І т.д.
Це були функціональні керівники, тепер розглянемо лінійних керівників.
Керівником виробництва на підприємстві є завідувач виробництвом, а керівником обслуговування - метрдотель.
Метрдотель контролює, регулює і координує роботу офіціантів, кухарів-роздавальників, буфетник, касирів, різьбярів хліба, складальників і мийників столового посуду, швейцарів, гардеробників і артистів оркестру.
Функції метрдотеля:
· Складання графіків виходу на роботу підлеглих йому працівників і контроль за його виконанням;
· Контроль за своєчасною підготовкою залу до відкриття та дотриманням санітарно-гігієнічних вимог під час обслуговування;
· Контроль за сервіровкою столів, дотриманням правил торгівлі, правил особистої гігієни, станом форменого одягу;
· Безпосередня участь в обслуговуванні; зустріч відвідувачів, консультації у виборі місця в залі, пред'явлення Книги відгуків і пропозицій на першу вимогу відвідувачів, розв'язання конфліктів, що виникають між працівниками підприємства та відвідувачами;
· Оформлення замовлень;
· Ведення роботи з удосконалення професійних знань офіціантів, поширенню передового досвіду;
· Контроль за прибиранням залу після його закриття і правильності звітів офіціантів.
Ще одним лінійним керівником є ​​шеф-кухар, який підпорядковується завідуючому виробництвом.
Функції шеф-кухаря:
· Відповідальний за керівництво всіх кухонних сферою, а також за виробництво блюд за встановленим стандартом готелю з урахуванням досягнення максимального успіху в економіці і організації виробництва;
· Підтримує керівника закупівель з усіх питань придбання сировини, товарів і якості;
· Керує своєю сферою з урахуванням основних виробничих напрямків розвитку фірми;
· Організовують, керує, контролює роботу всіх зайнятих на кухні співробітників;

· Планування, визначення ціни, а також складання меню на кожен день і для спеціальних заходів з урахуванням фірмових страв сезону;
· Контроль за якістю;
· І т.д.
Шеф-кухарю підпорядковуються бригадири. Бригадирами призначаються найбільш кваліфіковані працівники. Бригадир виконує роботу за своїм фахом і одночасно виконує ряд обов'язків, пов'язаних з організацією роботи бригади.
Функції бригадира:
· Розподіляє обов'язки між членами бригади, забезпечує їх сировиною, інструментами; несе відповідальність за виконання виробничого завдання;
· Дотримання технології приготування їжі;
· Своєчасне приготування напівфабрикатів і готових страв;
· Веде облік виробітку бригади.
Оцінку раціональності ОСУ можна провести на основі
ОСУ ресторану «Замок у долині» лінійно-функціональна. Вона є ефективною, тому що відповідає необхідним показникам. У першу чергу тим, які характеризують ефективність системи управління: спостерігається збільшення обсягу випуску продукції, збільшення прибутку, поліпшення якості продукції.
По-друге, що характеризує зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці: витрати на утримання апарату управління, утримання будівель і приміщень, перепідготовка та підготовка.
Дана ОСУ характеризується продуктивністю апарату управління, адаптивністю системи управління, оперативністю прийняття рішень, що у свою чергу говорить про ефективність даної ОСУ.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. У даному випадку - відповідає. Спостерігається збалансованість складу функцій і цілей управління, співвідношення чисельності та складу працівників обсягу та складності робіт, потужності і швидкодія.
Повнота відображення досягається ефекту.

4. Характеристика підрозділу
Назва підрозділу: Відділ постачання.
Функції:
1.Планирование: Потреби в матеріально-технічних ресурсах та комплектації.
2.Організація: Матеріально-технічного постачання, укладення договорів з постачальниками.
3.Коордінація: Процесу забезпечення виробництва матеріально-технічними ресурсами та комплектуючими
4.Контроль: За матеріально-технічним забезпеченням виробничо-господарської діяльності.
Посадова інструкція менеджера відділу постачання
I. Загальні положення.
1.1. Начальник відділу постачання призначається і звільняється наказом директора.
1.2. Начальник відділу постачання безпосередньо підпорядковується директору.
1.3. Начальник відділу постачання є матеріально-відповідальною особою і несе відповідальність у дисциплінарному та кримінальному порядку на підставі загальних положень про відповідальність посадових осіб.
II. Посадові обов'язки.
2.1. Організує забезпечення підприємства всім необхідним для його виробничої діяльності: сировиною, матеріалами, запасними частинами, спецодягом, господарським інвентарем, меблями, засобами механізації, інженерної та управлінської праці, канцелярським приладдям.
2.2. Бере участь у розробці проектів трудових планів матеріально-технічного забезпечення виробництва.
2.3. Бере участь в узгодженні умов і укладанні договорів поставок з матеріально-технічного забезпечення виробництва.
2.4. Здійснює організацію оперативного обліку матеріальних ресурсів, організовує роботу складського господарства, вживає заходів щодо підвищення його технічної оснащеності, забезпечення збереження надходять на підприємство матеріальних ресурсів.
III. Повинен знати.
3.1. Постанови, рішення, накази та інші керівні матеріали з матеріально-технічного постачання, методи та порядок розробки нормативів виробничих ресурсів сировини, матеріалів та інших матеріальних запасів.
3.2. Організацію складського господарства, порядок складання заявок на матеріали.
3.3. Оптові і ринкові ціни, номенклатуру споживаних матеріалів.
3.4. Основи технології, організації виробництва, праці та управління.
3.5. Організацію обліку постачальницьких і складських операцій і порядок складання звітності.
IV. Права.
4.1. Має право вимагати заявки з провідних підрозділів на необхідні матеріали.
4.2. Вимагати поліпшення охорони складу, надавати свої міркування з питань поліпшення роботи складу, зберігання та відпуску матеріальних цінностей.
4.3. Вимагати від керівника підприємства поліпшення умов праці, техніки безпеки.

5. Аналіз виконання основних функцій управління
5.1. Планування
Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй, функція планування відповідає на три наступних основних питання:
1. Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінювати сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Все це здійснюється з метою визначити, чого може реально домогтися організація.
2. Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому середовищі організацію, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни, керівництво визначає, яким і повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.
3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як в загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.
За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей.
Плануванням виробничо-господарської діяльності підприємства, фінансової, цінової, технічної, інвестиційної політики, використання прибутку займається дирекція. Бухгалтерія займається плануванням витрат на виробництво, управління, технічне переозброєння, прибутку, джерел фінансування. Відділ постачання планує потреби в матеріально-технічних ресурсах та комплектації. Виробничий відділ - виробничої діяльності цеху. Відділ збуту - збуту готової продукції, маркетингової діяльності, реклами і стимулювання збуту. Розміщення на складі матеріально-технічних ресурсів і готової продукції планується складом.
5.2. Організація
Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів, тобто з оптимальним результатом.
Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:
1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.
2. Делегування повноважень.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, - а цю проблему ми розглянемо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво осущуствляет це шляхом делегування повноважень разом із задачами.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.
У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.
Перш ніж визначити штабні повноваження, коротко розглянемо походження адміністративного апарату.
Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак слід пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами.
Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.
Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.
Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях млжет бути уменьшіна за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.
Делегування на даному підприємстві є ефективним, оскільки директор дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
5.3. Мотивація
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних понять: потреби і винагороди.
Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії.
Директор ресторану є хорошим менеджером, який вміло мотивує персонал до ефективної роботи. Потреби в більшості випадків задовольняються винагородами. Директор використовує зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.
5.4. Контроль
Майже все, що робить керівник ресторану, звернене в майбутнє. Директор планує досягти ціль в якийсь час, точно зафіксоване як день, тиждень або місяць, рік або більш віддалений момент в майбутньому. За цей період багато що може трапитися, в тому числі і багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки відповідно до плану. Можуть бути прийняті закони, що забороняють підхід, який обрала керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей. Або просто люди можуть зробити помилку при виконанні ними своїх обов'язків.
Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо дирекція виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть самовиживання, буде поставлено під загрозу.
Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. У ресторані існують три аспекти управлінського контролю. Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази а саме, - стадії, на якій вдаються до дій, якщо це необхідний для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можлива дій - перегляд цілей, для того щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації.

6. Аналіз використання сполучних процесів в управлінні
6.1. Комунікація
Комунікаційний процес - процес обміну інформацією між двома або більше суб'єктами.
Для того щоб комунікація відбулася, необхідно, як мінімум, наявність двох людей: відправника і одержувача. У процесі комунікації інформація передається від відправника до одержувача.
Комунікація пред'являє вимоги до кожного з учасників взаємодії. Так, кожен з учасників повинен володіти всіма або деякими здібностями: бачити, чути, відчувати, сприймати запах і смак. Ефективна комунікація вимагає від кожної із сторін певних навичок та вмінь, а також наявності певної міри взаємного розуміння.
У процесі комунікації виділяються наступні елементи:
· Відправник - суб'єкт, що має своєю метою передати деяку ідею іншому суб'єкту;
· Поводження - набір символів, знаків, звуків, запахів і т.д., тобто деяка форма, в якій закодована ідея;
· Одержувач - суб'єкт, якому адресовано звернення;
· Комунікаційний канал - методи і засоби поширення інформації, за допомогою яких повідомлення передається від відправника до одержувача;
· Відповідна реакція - набір відгуків одержувача, що виникли після розшифровки звернення і надсилається тому відправнику, бо свідчить про міру розуміння переданої ідеї;

· Зворотний зв'язок - частина відповідної реакції, яка доходить до відправника;
· Перешкоди - різні фактори, які впливають на процес комунікації, спотворюючи передану ідею.
Найпростіший комунікаційний цикл на даному підприємстві включає в себе наступні етапи:
1. Вибір звернення. Відправник - той, хто передає інформацію, усвідомлює сенс того, що він хоче передати іншому учаснику комунікаційного процесу.
2. Кодування. Процес трансформування ідеї в обіг, яке може бути передане. Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків. Уміння говорити, писати, жестикулювати, позувати грають важливу роль в здатності відправника кодувати передану ідею. Система кодування має бути відома одержувачу. В якості системи кодових знаків можуть виступати:
· Мовні системи, в основі яких лежить усна мова;
· Системи письма;
· Знаки рухів тіла;
· Мову жестів;
· Відеосистеми;
· Звукові системи (наприклад, азбука Морзе) і т.д.
У результаті кодування формується звернення. Сенс звернення є належать відправнику ідею. При цьому відправник розраховує, що звернення сприйметься адекватно закладеному в нього глузду.
3. Поширення повідомлення. Процес передачі звернення через вибраний комунікаційний канал. В якості комунікаційного каналу можуть виступати: телефон, радіо, телебачення, комп'ютерна мережа тощо Комунікаційний канал повинен бути узгоджений з системою кодування.
4. Розшифровка. Процес фіксації обігу та його розшифровка. Чим менше різниця між тим, що було передане і, що було отримано, тим ефективніше комунікація.
5. Процес зворотного зв'язку. Передача відповідної реакції одержувача на прийняте звернення. Відповідна реакція, що виходить від одержувача після прийняття ним повідомлення доходить до відправника у вигляді зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок дає можливість відправнику дізнатися, чи дійшло послання до адресата і оцінити ступінь розуміння переданої ідеї. Комунікація зі зворотним зв'язком перетворюється в дорогу з двостороннім рухом, а сам процес набуває динаміку. При цьому зворотний зв'язок може бути виражена не обов'язково в тій же кодової системі, що і отримане послання. Головне, щоб кодова система була відома новому одержувачу.
6.2. Прийняття рішень
Перш ніж завдання прийняття рішень прийме форму, що піддається аналізу однією з наукових методів, директору необхідно розглянути велика кількість факторів, і виключити багато альтернативи. До цього рішення можна прийняти лише суб'єктивно, або шляхом вгадування. Важливо якомога повніше усвідомити обставини, в яких відбувається прийняття рішень. Для цієї мети в ресторані «Замок у долині» викладається методика перетворення ситуації прийняття рішень до такого виду, коли стає можливим застосування одного з різноманітних наукових методів:
1. Формулюється мета.
2. Складається максимально повний перелік альтернатив. (Тут необхідні творчий підхід і винахідливість).
3. Складається максимально повний перелік факторів.
4. Список аналізованих факторів використовується для зменшення числа альтернатив, при цьому звертається увага на причину винятку кожної альтернативи. На, цьому етапі можна побачити, що багато альтернативи нереальні. Інші альтернативи може стати найвищою мірою недоцільними. Цей процес може бути суб'єктивним, і в деяких випадках він будується на припущеннях. Однак якщо потрібно прийняти рішення, то іншого вибору немає. У побудові цих суб'єктивних припущень і винесенні суджень про цінність якраз і проявляється мистецтво особи, що приймає рішення. Слід пам'ятати, що однією з альтернатив може бути альтернатива взагалі не приймати ніякого рішення на цей час, поки один, з факторів (наприклад, час) не виключить цю альтернативу зі списку.
5. Решта альтернативи використовуються для скорочення списку факторів, частина яких тепер вже можна не розглядати. Інші фактори можуть однаковою мірою ставитися до всіх залишилися альтернативам, і тому їх також потрібно більше розглядати.
Директору доводиться вирішувати питання про те, чи варто дотримуватися одного разу прийнятого рішення чи необхідний його перегляд.

Висновок
Наприкінці своєї виконаної роботи, хотілося б внести свої пропозиції щодо розв'язання деяких виявлених проблем.
Одна з виявлених проблем - це незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причинного необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай, перш за все, робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління.
Друга - перевантаження директора. Якщо заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.
Третя - відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток ресторану потребує з боку дирекції все більшої уваги стратегічним завданням. У той же час керівництво продовжує приділяти основну час тільки оперативних питань. Директор повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.
Існують розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група, яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.
Необхідна зміна технології управління. Наукові досягнення в галузі управління починають надавати все більший вплив на організаційні структури і процеси (прогресивні методи обробки інформації). З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи - насправді змінилися корінним чином завдяки успіхам в області технології управління.

Список літератури
1. Бабиніна Л.С. Управління персоналом. Практикум: доходи і заробітна плата .- М.: - «Іспит», 2003.
2. Барков В.А. Управління персоналом .- М.; МАУП, 2001.
3. Баринов В.А. Корпоративна культура організації в Росії / / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2002. - № 2.
4. Беляцкій Н.П. та ін Управління персоналом .- Підручник для студентів економічних вузів .- М.: «Інтерпрессервіс» .- 253 стор, 2003.
5. Веснін В.Р Основи менеджменту: Навчальний посібник. - М, 2000.
6. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник .- 3-е изд., Перераб. і доп. М.: ЮНИТИ, 2001.
7. Журнал «Харчова промисловість» № 5, 2001.
8. Єгоршин А.П. Основи управління персоналом .- Учеб. посібник для студентів .- 302 стор, 2003.
9. Козаченко О. В., Воронкова А. Е., Коренєв Е. Н. «Основи корпоративного управління». Навчальний посібник. - Луганськ: Вид-во СНУ, 2001.
10. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом. - Підручник для вузів .- «ИНФРА-М», 2003.
11. Купріянов М.В. / / ПерSонал-МІКС / / Управління персоналом і PR: об'єднання зусиль, № 1, 2004.
12. Логінов А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадри з життя менеджера з персоналу .- «ДМК», 2002.
13. Лекції з дисципліни «сучасний менеджмент»
14. Менеджмент в Росії на рубежі століть: досвід кращих і стратегія успіху. - М.: Громадський фонд «Кращі менеджери», 2000.

Програми

	Замок у долині
Адреса	вул. Спешілова, 111 (Камська долина)
Телефони	(342) 250-77-77, 250-77-70, 250-77-33
Факс	(342) 250-77-33
E-mail	zamok@perm.raid.ru
Як дістатися	Показати на карті Пермі
Час роботи	Цілодобово
Загальний опис	Інтер'єр виконаний в стилі середньовічного замку Зручне розташування, приємний персонал.
Кухня	Європейська
Обслуговування	Адміністратор, офіціант, бармен
Вхід	Вільний
Кількість місць	Бар - 25 місць, ресторан - 40 місць
Додаткові послуги	• Боулінг • Басейн • Російська лазня • Кімнати відпочинку в східному стилі • Шоу-програма • Паркування з відеоспостереженням • Виклик таксі
Додаткова інформація	Організація банкетів, шоу, свят!

Анонс запиту на продаж бізнесу

детальний опис обраної позиції:: Основні характеристики: Найменування: Продаж розважального комплексу Замок в Долині (г.Пермь) Організаційно правова форма: ПБОЮЛ Ціна продажу в USD: 1222494 Продається: контрольний пакет (75-100%) Місце розташування: Країна: Росія Місто: Перм Виручка від реалізації за останні 4 (1) кварталу, S Прибуток перед сплатою податків і відсотків за останні 4 (1) кварталу, EBIT Величина власного капіталу, EQ Вартість активів (у т.ч. необоротних), TA (LTA) Величина позикового капіталу (у т.ч. довгострокового), L (LTD) Фонд зар.плата на місяць Поточний стан USD 125742 USD USD USD USD USD Остаточна оцінка: 0 Термін існування бізнесу: 3 Окупність бізнесу в роках: 5 Додаткові характеристики: Вид, розмір і статус наявних будівель, споруд, приміщень, земельних ділянок: Будинок являє собою 2-ухетажное капітальна будова, загальною площею 876 м2.Общая висота будівлі складає 25 метрів (з урахуванням флюгерів), рік будівлі - листопад 2000 року. Можливо перепланування частини будинку під сауну з невеликим басейном. Будівля налічує 3 діючих каміна, 6 санвузлів, 3 душові, 7 окремих входів, автомийка обладнана технічної каналізацією, є 3 контуру заземлення (2 з них комп'ютерні), є про-молніевих захист, будівля обладнано системою комп'ютерного відеоспостереження (близько 14 камер), проведені 6 телефонних точок, Інтернет. Будівля застраховано за повним пакетом ризиків. Опис засобів виробництва, обладнання: Боулінг - 2 доріжки для гри в боулінг, 2 столика на доріжці, монітори, телевізори, обладнання фірми Брансвік, 2002 року випуску Більярд - 1 стіл для гри в російський більярд у vip - кімнаті, в якій розміщені камін, ресторанні столики, дивани. Бар-5століков, барна стійка, затишність надає акваріум, телевізор, ігровий автомат, ер-кіпер між кухнею, складом, зав. виробництвом; Ресторан - розроблене меню, шоу - програма, 6 столиків, камін, танцпол, комп'ютер для музики; кухня обладнана: жарильну 3-ох секційний шафа, плита з жарильної електросковородкой, професійні фритюрниці, мікрохвильовки, 6 холодильників, витяжки, пральна машина. Літнє кафе - організовано на даху замку, з чудовим панорамним виглядом на річку і місто, в наявності гойдалки, столики і лавки. Автомийка - 4 мийних поста Автосервіс - обладнаний бокс для установки сигналізацій і музики; Інша важлива інформація / причина продажу: У будинку передбачені приміщення для роботи ресторану (зал, кухня, мийна, роздягальні для персоналу, гримерні), бару, боулінгового доріжок, більярду, офісні приміщення, приміщення для каси та охорони, технічні приміщення (бойлерна, бокс для автомийки, роздягальні, хозкладовие, електрощитові). Підвальні приміщення відсутні. Безпосередньо біля будівлі розміщена АЗС, не погіршує загальний вигляд будівлі, постачальна істотним потоком клієнтів розміщені тут бізнеси. Перспективи: Ринок розваг зростає високими темпами, відповідно очікується інтенсивний розвиток бізнесу. Наявність меморандуму Карта місцевості розташування об'єкта: Фото об'єкту: Меморандум не представлений. контактні дані: Контактна особа: ТОВ "Бізнес Оцінений Груп" Телефон: 8 (095) 545-1721 Факс: 8 (095) 545-1721 E-mail: contacts@e-buysell.biz Адреса: 105122, Москва, Щелківське ш., 2, офіс 661-663.