Красногорський філія державної освітньої установи вищої професійної освіти Академія народного господарства
при Уряді Російської Федерації
Кафедра управління
Курсова робота
Дисципліна: Менеджмент
Організація управління малим підприємством
Виконав:
Костюков О. А.,
(Менеджмент організації, 2 курс)
Керівник:
Миколаєва Г. М. (к.е.н., доцент)
Красногорськ 2009
ЗМІСТ
Введення
Глава 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття малого підприємства
1.2 Менеджмент на малому підприємстві
1.3 Організаційна структура малого підприємства
1.4 Управління персоналом малого підприємства
Глава 2. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ»
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Аналіз управління персоналом ТОВ «Вертикаль»
Глава 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ» І РЕКОМЕНДАЦІЇ
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Сьогодні малі підприємства - це важливий елемент ринкової економіки, без якого держава не може гармонійно розвиватися. Малий бізнес багато в чому визначає темпи економічного зростання, якість і структуру ВВП, оскільки складає більшу його частину.
Малий бізнес дає ринковій економіці необхідну гнучкість. Істотний внесок він вносить у формування конкурентного середовища, що для економіки Росії має першорядне значення. Саме в середовищі малого підприємництва створюються умови максимально наближені до умов досконалої конкуренції.
За кількісними показниками розвитку малого бізнесу російська економіка відстає від провідних країн світу. Варто відзначити, що проблеми і недоліки в розвитку малого бізнесу визначаються не тільки зовнішніми умовами їх функціонування, але і внутрішніми причинами, серед яких найважливіше місце займає неефективне управління.
Отже, значимість малого бізнесу в економіці країни велика. Однак більше половини малих підприємств не доживають до двох років. Постає питання про правильному управлінні підприємством, яке забезпечить йому сталий розвиток.
Провідне місце в управлінні малим підприємством займає управління персоналом.
Метою даної курсової роботи є розгляд особливостей управління в малому підприємстві, а так само докладний розгляд функції управління персоналом на прикладі підприємства сфери будівництва та комунальних послуг ТОВ «Вертикаль».
Предмет роботи: малі підприємства.
Об'єкт роботи: управлінська діяльність на малому підприємстві (на прикладі ТОВ «Вертикаль»).
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття малого підприємства
Щоб говорити про управління на малому підприємстві, необхідно ввести поняття самого малого підприємництва. Мале підприємництво - це вид підприємницької діяльності, що здійснюється суб'єктами ринкової економіки при певних, встановлених законами, державними органами або іншими представницькими організаціями критеріях.
Серед критеріїв, що визначають малі підприємства, загальна кількість яких становить понад п'ятдесят, найбільш часто вживаними є середня чисельність працівників, зайнятих на підприємстві; щорічний оборот, одержаний підприємством; величина активів.
Практично у всіх розвинених країнах першим критерієм віднесення підприємств до суб'єктів малого підприємництва є чисельність працюючих.
У російській практиці існування малого підприємництва було дозволено в 1988 році. У цей період до числа малих віднесли державні підприємства, на яких середня кількість щорічно зайнятих не перевищувала 100 чол.
Відповідно до чинного в даний час Федеральним законом Російської Федерації від 14 червня 1995 р. № 88-ФЗ «Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації» під суб'єктами малого підприємництва розуміються комерційні організації, у статутному капіталі яких частка участі Російської Федерації, суб'єктів Російської Федерації, громадських та релігійних організацій, благодійних та інших фондів менше 25%, або не перевищує це число. [1] Частка, що належить одному або декільком юридичним особам, які не є суб'єктами малого підприємництва, не перевищує 25%, а середня чисельність працівників за звітний період не перевищує таких граничних рівнів:
· У промисловості-100 чоловік;
· В будівництві-100 осіб;
· На транспорті - 100 осіб;
· У сільському господарстві - 60 осіб;
· У науково-технічній сфері - 60 осіб;
· В оптовій торгівлі - 50 осіб;
· У роздрібній торгівлі та побутовому обслуговуванні населення - 30 осіб;
· В інших галузях і при здійсненні інших видів діяльності - 50 осіб.
Так само під суб'єктами малого підприємництва розуміються фізичні особи, які займаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.
Згідно з вищезазначеним законом, багатопрофільні малі підприємства (що здійснюють кілька видів діяльності) відносяться до таких за критеріями того виду діяльності, частка якого є найбільшої у річному обсязі обороту чи річному обсязі прибутку.
Середня чисельність працівників малого підприємства за звітний період визначається з урахуванням усіх його працівників, в тому числі працюючих за договорами цивільно-правового характеру і за сумісництвом з урахуванням реально відпрацьованого часу, а також працівників філій, представництв та інших відокремлених підрозділів цієї юридичної особи. У випадку перевищення малим підприємством встановленої чисельності вказане підприємство позбавляється пільг, передбачених чинним законодавством, на період, протягом якого допущено зазначене перевищення, і на наступні три місяці.
Федеральний закон Російської Федерації «Про розвиток малого і середнього підприємництва в російській федерації» в редакції Федерального закону від 18.10.2007 N 230-ФЗ, що вступив в силу з січня 2008 року, вніс зміни до критеріїв віднесення суб'єкта господарської діяльності до малого підприємства:
l сумарна частка участі Російської Федерації, суб'єктів Російської Федерації, муніципальних утворень, іноземних юридичних осіб, іноземних громадян, громадських і релігійних організацій, благодійних та інших фондів у статутному капіталі зазначених юридичних осіб не повинна перевищувати 25% (за винятком активів акціонерних інвестиційних фондів і закритих пайових інвестиційних фондів);
l частка участі, що належить одному або декільком юридичним особам, які не є суб'єктами малого та середнього підприємництва, не повинна перевищувати 25%;
l середня чисельність працівників за попередній календарний рік не повинна перевищувати такі граничні значення середньої чисельності працівників для кожної категорії суб'єктів малого та середнього підприємництва:
а) для середніх підприємств від 101 до 250 осіб включно;
б) для малих підприємств до 100 осіб включно; серед малих підприємств виділяються мікропідприємства (не більше 15 осіб);
l виручка від реалізації товарів (робіт, послуг) без урахування податку на додану вартість або балансова вартість активів (залишкова вартість основних засобів і нематеріальних активів) за попередній календарний рік не повинна перевищувати граничні значення, встановлені Кабінетом Міністрів України для кожної категорії суб'єктів малого та середнього підприємництва.
Таким чином, новий Закон вводить поняття малих підприємств, визначаючи їх граничну чисельність 100 осіб незалежно від сфери діяльності організації, і поняття мікропідприємств, чисельність яких не перевищує 15 осіб. Даний закон також вводить обмеження на балансову вартість активів і виручку організації [2].
Отже, при віднесенні організацій до суб'єктів малого підприємництва все більша увага приділяється їх фінансового стану, а не чисельності персоналу.
Крім критеріїв, визначених у Федеральному законі Російської Федерації «Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації» від 14 червня 1995 р. № 88-ФЗ, існує ряд характерних особливостей даної групи організацій.
По-перше, гнучкість і швидкість прийняття рішень, оскільки саме діяльність малого підприємства легше проаналізувати щодо мінливих умов ринку, визначаючи його господарську політику.
По-друге, малі розміри дозволяють легко контролювати виробничий процес підприємства, змінюючи його у зв'язку з актуальними запитами споживача. Для малих підприємств характерна швидка реакція на зміни в податках, пільги, кредитно-грошової політики. Саме в малому бізнесі створюються умови для швидкої дії, зміни виробничого процесу, ефективного прориву на ринку, стабільності в конкурентній боротьбі.
По-третє, пряма передача інформації, її швидке засвоєння і швидка реакція на що надходять команди і розпорядження в самому підприємстві, а також взаємозв'язку його з партнерами, прості комунікаційні зв'язки всередині підприємства, дають хороший підприємницький ефект.
По-четверте, особисті зв'язки, часто шкодять у великому справі, особливо на рівні взаємодії великих організацій між собою, або ж на державному рівні, складають основу малого бізнесу. Часто неформальні відносини між працівниками підприємства, чи навіть його клієнтами, здатні привести до позитивного результату. У малих підприємствах їх не тільки можна використовувати, але і досить швидко отримати ефективну віддачу.
1.2 Менеджмент на малому підприємстві
Менеджмент, в цілому, визначається як система принципів, методів, засобів і форм управління, спрямована на найбільш раціональне використання всіх ресурсів підприємства для досягнення поставлених цілей. На малому підприємстві до цього додається ще й своя специфіка, як наприклад те, що коло питань, охоплених керівником досить великий, до того ж керівникові доводиться тісніше співпрацювати з підлеглими, щоб вони продуктивніше працювали, незалежно від того, хоче він цього чи ні. Саме досягнення продуктивності роботи підприємства, отримання конкретних результатів характеризують менеджера як фахівця з управління.
У зв'язку з цим розрізняють менеджера по внеску (виконання відповідних функцій) і за результатами (іноді такий підхід називають «управління за цілями»). Розглянемо, в чому відмінності двох цих підходів до управління.
Керівник з результатами в своїй діяльності приймає до уваги оточення, як свого підприємства, так і зовнішнє; виробляє принципи діяльності для своїх підлеглих і для всього підприємства. Такий керівник бере до уваги вимоги ситуації, що склалася; заохочує підлеглих ставити перед собою високі цілі. Він здатний відрізнити істотне від несуттєвого (в сенсі раціонального використання часу), а так само вдається до конструктивної критики діяльності організації; не боїться ризику й відповідальності.
Керівник за вкладами концентрується тільки на своїх підлеглих і колег по роботі, діє схематично навіть у умовах, що змінюються. Прагне сам піднести як свої, так і чужі ідеї, і зацікавлений в основному тільки своєю кар'єрою. Обмежує свої інтереси тими спеціальними областями, які освоєні ним під час навчання і на практиці. Критикує методи роботи, боїться ризику й відповідальності.
На жаль, в російській практиці управління малими підприємствами найчастіше зустрічаються такі випадки, що для здійснення керівництва діяльністю підприємства керівник підприємства призначається виходячи із суб'єктивних факторів, таких як особисті симпатії або родинні зв'язки. У такому разі призначений керівник, як правило, виявляється цілком підходить під опис керівника за вкладами, що згубним чином позначається на розвитку довіреної такого керуючому фірми.
Однак керівництво на малих підприємствах має бути більш гнучким, в зв'язку з цим мудрі власники малих підприємств підбирають управлінський персонал для своєї фірми серед «керівників за результатами», і самі дотримуються цього типу керівництва при суміщенні повноважень власника і керівника. Розглянемо основні елементи управління за результатами.
Сутність цієї концепції - цілісна система управління, спрямована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу персоналу, а також сучасних методів і технік управління.
Цілі - це ті ключові результати, до яких підприємство прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Цілі не можуть бути постійними, вони змінюються у зв'язку зі змінами зовнішніх та внутрішніх умов, при досягненні попередніх цілей або внаслідок визнання їх помилковості.
Стадії процесу управління:
· Планування результатів, у тому числі стратегічне, річне і індивідуальне планування (плани роботи осіб, що займають ключові пости);
· Досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відображає динамічність підприємства і його оточення. При цьому звертається увага на методи й техніку керівництва, стиль управління, завзятість керівника, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей та їх занять;
· Контроль з метою оцінки досягнутих результатів і способів виконання намічених заходів. Оцінка результатів зводиться до певних висновків, які слід враховувати в подальшій роботі.
Управління за результатами передбачає вдосконалення структури підприємства, виховання професійно підготовлених керівників. Саме по собі розвиток виступає як певний процес змін, якими можна управляти.
Таким чином, управління за результатами орієнтується на досягнення конкретних результатів замість простого виконання функцій і дає можливість оцінити здібності менеджера як керівника підприємства, організатора ефективної роботи колективу. Адже в бізнесі, в тому числі і в малому, у кінцевому рахунку, важливі саме результати, а не шляхи їх досягнення.
Результати роботи підприємства, позитивні чи негативні, - це, перш за все, результати управління. І якщо мале підприємство працює погано і нерентабельно, не завжди варто замінювати робітників, можливо, варто замінити керуючого.
1.3 Організаційна структура малого підприємства
Управління передбачає ведення підприємства до поставленої мети та використання його ресурсів найкращим чином. Прийнято вважати, що не існує ідеальної моделі управління, оскільки кожне підприємство унікальне. Тому фірми знаходяться в процесі постійного пошуку своєї власної моделі управління.
Сучасна система управління на малому підприємстві повинна бути, перш за все, проста і гнучкою. Головним її критерієм має бути забезпечення ефективності роботи підприємства і його конкурентноздатності. На малих підприємствах без дотримання цих умов важко взагалі розраховувати на успіх.
Організація управління малим підприємством передбачає вирішення таких питань, як створення структури підприємства та розподіл повноважень.
При цьому ключовим аспектом організації управління є створення структури підприємства. Під структурою розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечує їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури підприємства є окремі співробітники, відділення та інші ланки апарату управління. В рамках структури підприємства протікає процес управління (рух інформації і прийняття управлінських рішень). Між учасниками процесу управління розподілені задачі і функції управління, а також права та відповідальність за їх виконання.
Організаційна структура підприємства - це засіб для досягнення поставлених цілей і завдань. Робота над створенням організаційної структури повинна починатися з визначення цілей і стратегії підприємства. Структура слід за стратегією, визначається нею, отже, структура змінюється тоді, коли міняється стратегія. при Уряді Російської Федерації
Кафедра управління
Курсова робота
Дисципліна: Менеджмент
Організація управління малим підприємством
Виконав:
Костюков О. А.,
(Менеджмент організації, 2 курс)
Керівник:
Миколаєва Г. М. (к.е.н., доцент)
Красногорськ 2009
ЗМІСТ
Введення
Глава 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття малого підприємства
1.2 Менеджмент на малому підприємстві
1.3 Організаційна структура малого підприємства
1.4 Управління персоналом малого підприємства
Глава 2. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ»
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Аналіз управління персоналом ТОВ «Вертикаль»
Глава 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ» І РЕКОМЕНДАЦІЇ
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Сьогодні малі підприємства - це важливий елемент ринкової економіки, без якого держава не може гармонійно розвиватися. Малий бізнес багато в чому визначає темпи економічного зростання, якість і структуру ВВП, оскільки складає більшу його частину.
Малий бізнес дає ринковій економіці необхідну гнучкість. Істотний внесок він вносить у формування конкурентного середовища, що для економіки Росії має першорядне значення. Саме в середовищі малого підприємництва створюються умови максимально наближені до умов досконалої конкуренції.
За кількісними показниками розвитку малого бізнесу російська економіка відстає від провідних країн світу. Варто відзначити, що проблеми і недоліки в розвитку малого бізнесу визначаються не тільки зовнішніми умовами їх функціонування, але і внутрішніми причинами, серед яких найважливіше місце займає неефективне управління.
Отже, значимість малого бізнесу в економіці країни велика. Однак більше половини малих підприємств не доживають до двох років. Постає питання про правильному управлінні підприємством, яке забезпечить йому сталий розвиток.
Провідне місце в управлінні малим підприємством займає управління персоналом.
Метою даної курсової роботи є розгляд особливостей управління в малому підприємстві, а так само докладний розгляд функції управління персоналом на прикладі підприємства сфери будівництва та комунальних послуг ТОВ «Вертикаль».
Предмет роботи: малі підприємства.
Об'єкт роботи: управлінська діяльність на малому підприємстві (на прикладі ТОВ «Вертикаль»).
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття малого підприємства
Щоб говорити про управління на малому підприємстві, необхідно ввести поняття самого малого підприємництва. Мале підприємництво - це вид підприємницької діяльності, що здійснюється суб'єктами ринкової економіки при певних, встановлених законами, державними органами або іншими представницькими організаціями критеріях.
Серед критеріїв, що визначають малі підприємства, загальна кількість яких становить понад п'ятдесят, найбільш часто вживаними є середня чисельність працівників, зайнятих на підприємстві; щорічний оборот, одержаний підприємством; величина активів.
Практично у всіх розвинених країнах першим критерієм віднесення підприємств до суб'єктів малого підприємництва є чисельність працюючих.
У російській практиці існування малого підприємництва було дозволено в 1988 році. У цей період до числа малих віднесли державні підприємства, на яких середня кількість щорічно зайнятих не перевищувала 100 чол.
Відповідно до чинного в даний час Федеральним законом Російської Федерації від 14 червня 1995 р. № 88-ФЗ «Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації» під суб'єктами малого підприємництва розуміються комерційні організації, у статутному капіталі яких частка участі Російської Федерації, суб'єктів Російської Федерації, громадських та релігійних організацій, благодійних та інших фондів менше 25%, або не перевищує це число. [1] Частка, що належить одному або декільком юридичним особам, які не є суб'єктами малого підприємництва, не перевищує 25%, а середня чисельність працівників за звітний період не перевищує таких граничних рівнів:
· У промисловості-100 чоловік;
· В будівництві-100 осіб;
· На транспорті - 100 осіб;
· У сільському господарстві - 60 осіб;
· У науково-технічній сфері - 60 осіб;
· В оптовій торгівлі - 50 осіб;
· У роздрібній торгівлі та побутовому обслуговуванні населення - 30 осіб;
· В інших галузях і при здійсненні інших видів діяльності - 50 осіб.
Так само під суб'єктами малого підприємництва розуміються фізичні особи, які займаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.
Згідно з вищезазначеним законом, багатопрофільні малі підприємства (що здійснюють кілька видів діяльності) відносяться до таких за критеріями того виду діяльності, частка якого є найбільшої у річному обсязі обороту чи річному обсязі прибутку.
Середня чисельність працівників малого підприємства за звітний період визначається з урахуванням усіх його працівників, в тому числі працюючих за договорами цивільно-правового характеру і за сумісництвом з урахуванням реально відпрацьованого часу, а також працівників філій, представництв та інших відокремлених підрозділів цієї юридичної особи. У випадку перевищення малим підприємством встановленої чисельності вказане підприємство позбавляється пільг, передбачених чинним законодавством, на період, протягом якого допущено зазначене перевищення, і на наступні три місяці.
Федеральний закон Російської Федерації «Про розвиток малого і середнього підприємництва в російській федерації» в редакції Федерального закону від 18.10.2007 N 230-ФЗ, що вступив в силу з січня 2008 року, вніс зміни до критеріїв віднесення суб'єкта господарської діяльності до малого підприємства:
l сумарна частка участі Російської Федерації, суб'єктів Російської Федерації, муніципальних утворень, іноземних юридичних осіб, іноземних громадян, громадських і релігійних організацій, благодійних та інших фондів у статутному капіталі зазначених юридичних осіб не повинна перевищувати 25% (за винятком активів акціонерних інвестиційних фондів і закритих пайових інвестиційних фондів);
l частка участі, що належить одному або декільком юридичним особам, які не є суб'єктами малого та середнього підприємництва, не повинна перевищувати 25%;
l середня чисельність працівників за попередній календарний рік не повинна перевищувати такі граничні значення середньої чисельності працівників для кожної категорії суб'єктів малого та середнього підприємництва:
а) для середніх підприємств від 101 до 250 осіб включно;
б) для малих підприємств до 100 осіб включно; серед малих підприємств виділяються мікропідприємства (не більше 15 осіб);
l виручка від реалізації товарів (робіт, послуг) без урахування податку на додану вартість або балансова вартість активів (залишкова вартість основних засобів і нематеріальних активів) за попередній календарний рік не повинна перевищувати граничні значення, встановлені Кабінетом Міністрів України для кожної категорії суб'єктів малого та середнього підприємництва.
Таким чином, новий Закон вводить поняття малих підприємств, визначаючи їх граничну чисельність 100 осіб незалежно від сфери діяльності організації, і поняття мікропідприємств, чисельність яких не перевищує 15 осіб. Даний закон також вводить обмеження на балансову вартість активів і виручку організації [2].
Отже, при віднесенні організацій до суб'єктів малого підприємництва все більша увага приділяється їх фінансового стану, а не чисельності персоналу.
Крім критеріїв, визначених у Федеральному законі Російської Федерації «Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації» від 14 червня 1995 р. № 88-ФЗ, існує ряд характерних особливостей даної групи організацій.
По-перше, гнучкість і швидкість прийняття рішень, оскільки саме діяльність малого підприємства легше проаналізувати щодо мінливих умов ринку, визначаючи його господарську політику.
По-друге, малі розміри дозволяють легко контролювати виробничий процес підприємства, змінюючи його у зв'язку з актуальними запитами споживача. Для малих підприємств характерна швидка реакція на зміни в податках, пільги, кредитно-грошової політики. Саме в малому бізнесі створюються умови для швидкої дії, зміни виробничого процесу, ефективного прориву на ринку, стабільності в конкурентній боротьбі.
По-третє, пряма передача інформації, її швидке засвоєння і швидка реакція на що надходять команди і розпорядження в самому підприємстві, а також взаємозв'язку його з партнерами, прості комунікаційні зв'язки всередині підприємства, дають хороший підприємницький ефект.
По-четверте, особисті зв'язки, часто шкодять у великому справі, особливо на рівні взаємодії великих організацій між собою, або ж на державному рівні, складають основу малого бізнесу. Часто неформальні відносини між працівниками підприємства, чи навіть його клієнтами, здатні привести до позитивного результату. У малих підприємствах їх не тільки можна використовувати, але і досить швидко отримати ефективну віддачу.
1.2 Менеджмент на малому підприємстві
Менеджмент, в цілому, визначається як система принципів, методів, засобів і форм управління, спрямована на найбільш раціональне використання всіх ресурсів підприємства для досягнення поставлених цілей. На малому підприємстві до цього додається ще й своя специфіка, як наприклад те, що коло питань, охоплених керівником досить великий, до того ж керівникові доводиться тісніше співпрацювати з підлеглими, щоб вони продуктивніше працювали, незалежно від того, хоче він цього чи ні. Саме досягнення продуктивності роботи підприємства, отримання конкретних результатів характеризують менеджера як фахівця з управління.
У зв'язку з цим розрізняють менеджера по внеску (виконання відповідних функцій) і за результатами (іноді такий підхід називають «управління за цілями»). Розглянемо, в чому відмінності двох цих підходів до управління.
Керівник з результатами в своїй діяльності приймає до уваги оточення, як свого підприємства, так і зовнішнє; виробляє принципи діяльності для своїх підлеглих і для всього підприємства. Такий керівник бере до уваги вимоги ситуації, що склалася; заохочує підлеглих ставити перед собою високі цілі. Він здатний відрізнити істотне від несуттєвого (в сенсі раціонального використання часу), а так само вдається до конструктивної критики діяльності організації; не боїться ризику й відповідальності.
Керівник за вкладами концентрується тільки на своїх підлеглих і колег по роботі, діє схематично навіть у умовах, що змінюються. Прагне сам піднести як свої, так і чужі ідеї, і зацікавлений в основному тільки своєю кар'єрою. Обмежує свої інтереси тими спеціальними областями, які освоєні ним під час навчання і на практиці. Критикує методи роботи, боїться ризику й відповідальності.
На жаль, в російській практиці управління малими підприємствами найчастіше зустрічаються такі випадки, що для здійснення керівництва діяльністю підприємства керівник підприємства призначається виходячи із суб'єктивних факторів, таких як особисті симпатії або родинні зв'язки. У такому разі призначений керівник, як правило, виявляється цілком підходить під опис керівника за вкладами, що згубним чином позначається на розвитку довіреної такого керуючому фірми.
Однак керівництво на малих підприємствах має бути більш гнучким, в зв'язку з цим мудрі власники малих підприємств підбирають управлінський персонал для своєї фірми серед «керівників за результатами», і самі дотримуються цього типу керівництва при суміщенні повноважень власника і керівника. Розглянемо основні елементи управління за результатами.
Сутність цієї концепції - цілісна система управління, спрямована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу персоналу, а також сучасних методів і технік управління.
Цілі - це ті ключові результати, до яких підприємство прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Цілі не можуть бути постійними, вони змінюються у зв'язку зі змінами зовнішніх та внутрішніх умов, при досягненні попередніх цілей або внаслідок визнання їх помилковості.
Стадії процесу управління:
· Планування результатів, у тому числі стратегічне, річне і індивідуальне планування (плани роботи осіб, що займають ключові пости);
· Досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відображає динамічність підприємства і його оточення. При цьому звертається увага на методи й техніку керівництва, стиль управління, завзятість керівника, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей та їх занять;
· Контроль з метою оцінки досягнутих результатів і способів виконання намічених заходів. Оцінка результатів зводиться до певних висновків, які слід враховувати в подальшій роботі.
Управління за результатами передбачає вдосконалення структури підприємства, виховання професійно підготовлених керівників. Саме по собі розвиток виступає як певний процес змін, якими можна управляти.
Таким чином, управління за результатами орієнтується на досягнення конкретних результатів замість простого виконання функцій і дає можливість оцінити здібності менеджера як керівника підприємства, організатора ефективної роботи колективу. Адже в бізнесі, в тому числі і в малому, у кінцевому рахунку, важливі саме результати, а не шляхи їх досягнення.
Результати роботи підприємства, позитивні чи негативні, - це, перш за все, результати управління. І якщо мале підприємство працює погано і нерентабельно, не завжди варто замінювати робітників, можливо, варто замінити керуючого.
1.3 Організаційна структура малого підприємства
Управління передбачає ведення підприємства до поставленої мети та використання його ресурсів найкращим чином. Прийнято вважати, що не існує ідеальної моделі управління, оскільки кожне підприємство унікальне. Тому фірми знаходяться в процесі постійного пошуку своєї власної моделі управління.
Сучасна система управління на малому підприємстві повинна бути, перш за все, проста і гнучкою. Головним її критерієм має бути забезпечення ефективності роботи підприємства і його конкурентноздатності. На малих підприємствах без дотримання цих умов важко взагалі розраховувати на успіх.
Організація управління малим підприємством передбачає вирішення таких питань, як створення структури підприємства та розподіл повноважень.
При цьому ключовим аспектом організації управління є створення структури підприємства. Під структурою розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечує їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури підприємства є окремі співробітники, відділення та інші ланки апарату управління. В рамках структури підприємства протікає процес управління (рух інформації і прийняття управлінських рішень). Між учасниками процесу управління розподілені задачі і функції управління, а також права та відповідальність за їх виконання.
Для російського малого бізнесу найбільш простий є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. Управління такою фірмою зазвичай бере на себе власник, на якого лягає також вся відповідальність і ризик підприємництва. Глава фірми в такому випадку нерідко сам займається бухгалтерським обліком, збутом і постачанням, цінами і рекламою. При цьому багато що залежить від його цілеспрямованості та працездатності.
Таким чином, головною вимогою до управління малим підприємством в умовах ринку є забезпечення його гнучкості та пристосованості до мінливих умов господарювання.
1.4 Управління персоналом малого підприємства
Для реалізації функцій управління колективом використовуються певні методи керівництва, що представляють собою сукупність прийомів управління, що використовуються керівником. Зазвичай вони фіксуються в спеціальних статутних положеннях. Так звана поведінкова модель керівника складається в процесі виконання ним професійних управлінських функцій. Вмілий вибір прийомів і методів управлінського впливу на колектив визначає професійну майстерність керівника.
У недавньому минулому при характеристиці методів управління вся увага зосереджувалась лише на економічних і адміністративних методах. Але за останній час сформувалося уявлення про наявність трьох основних груп методів управління: економічних, організаційно-розпорядчих та соціально-психологічних.
Економічні методи являють собою комплекс образних економічних важелів, що створюють вигідні для хорошої роботи умови.
Адміністративні методи відрізняються від економічних лише формами і прийомами впливу (однозначне вплив, продиктоване наказом чи розпорядженням), але і ті, і інші покликані вирішувати однакові завдання.
Соціально-психологічні методи полягають, перш за все, у створенні певних відносин у колективі, таких, при яких вибір поведінки, необхідного керівнику, здійснюється добровільно, у відповідності до цінностей та норм колективу. Один з найважливіших елементів соціально-психологічного методу - переконання. Однак примус, переконання або прохання також можуть використовуватися в діяльності керівника.
Керівник в першу чергу повинен вибирати найбільш ефективні методи впливу, враховуючи конкретні умови, форму роботи колективу, індивідуальність кожного працівника. Але варто врахувати, що, різні методи управління тісно взаємопов'язані, і методи керівництва не можна протиставляти один одному.
Функції, методи і стиль керівництва реалізуються за конкретних обставин в оперативних діях керівника. Серед інших оперативних управлінських дій виділяються такі основні: розподіл завдань і повноважень, контроль над процесом їх виконання, застосування будь-яких стимулів виконання завдань з боку керівника.
Стиль керівництва можна визначити, як сукупність певних принципів, найбільш характерних і стійких методів вирішення поставлених завдань і проблем, що виникають у процесі реалізації функцій керівництва. Стиль керівництва відображає як характер застосування методів, так і індивідуальні особливості керівника та його особисті якості.
Можна виділити три стилі керівництва: директивний, товариський і попустительский.
У практиці російських малих підприємств часто зустрічається директивний стиль: керівник, жорстко регламентуючи завдання і методи діяльності підлеглих, зосереджує вирішення всіх питань у своїх руках, при цьому практично не радиться з підлеглими, не терпить заперечень та обговорення своїх рішень. Часто це можна пояснити психологією поведінки «власника» або «господаря», або побоюваннями, що ніхто окрім нього не зможе прийняти правильного рішення, а це може спричинити негативний результат роботи підприємства.
Однак поступово в російському малому бізнесі керівники починають дотримуватися товариського або демократичного стилю, особливо на малих підприємствах, де керівництво складається з молодих і прогресивних керуючих. Такі керівники інформують членів колективу про свої плани щодо діяльності підприємства, радиться з ними і рахується з їх думкою в процесі прийняття рішень. Крім того вони уникають нав'язування своєї думки підлеглим, обговорюють з ними можливі варіанти, надають співробітникам самостійність у тих питаннях, які стосуються сфери діяльності кожного, використовують їх ініціативу при вирішенні виникаючих проблем.
Керівники, що дотримуються цього стилю, знаходяться в товариських стосунках з підлеглими, хоча і дотримується потрібної дистанції. Вони віддають перевагу методам переконання і стимулювання і застосовують головним чином економічні та соціально-психологічні методи керівництва, але при необхідності можуть вдатися і до наказу. Санкціям використовуються тільки в разі, якщо вичерпані всі інші способи впливу.
Керівник попустітельского (пасивного) стилю на практиці серед керівників зустрічається рідко. Однак такий стиль характерний для керівників, призначених на підставі родинних чи дружніх зв'язків, або у випадку необхідності формального присутності керівника, у свою чергу підпорядковується комусь ще. Такий керівник характеризується нерішучістю і відсутністю твердості при прийнятті рішень. Завдання він ставить самій загальній формі, практично не контролюючи процес їх виконання. Пасивно відноситься до ходу роботи, як ніби виконує нецікаву і нудну роботу, роблячи тим самим комусь послугу. Іноді прагне передати вирішення питань своєї компетенції комусь із підлеглих, віддаляючись від прийняття рішень.
При виборі стилю керівництва слід враховувати багато факторів, такі як вид діяльності підприємства, кваліфікація підлеглих, згуртованість колективу.
Варто відзначити, що в дійсності кожен із зазначених стилів керівництва в чистому вигляді зустрічається досить рідко. У діяльності конкретного керівника зазвичай переплітаються різні стилі.
Практично ключове значення для успіху діяльності малого підприємства має формування колективу. Правильний підбір персоналу - важливий аспект ефективного менеджменту, до якого варто підходити дуже серйозно.
Щоб найняти необхідних працівників, слід, перш за все, визначити завдання, які вони будуть виконувати, якості, якими їм необхідно володіти, і їх кваліфікацію. Таким чином, необхідно в деталях проаналізувати зміст роботи, на яку підприємство наймає співробітника. У малих підприємствах практично кожен працівник, як правило, - єдиний фахівець у своїй галузі, і якщо він своїми якостями і навичками не відповідає займаній посаді, або недостатньо кваліфікований, його просто ніким буде замінити. Звідси випливає висновок про важливість правильного підбору кадрів.
У результаті проведеного аналізу можна отримати досить повне уявлення про необхідну посади. Далі на основі аналізу необхідно скласти посадову інструкцію, яка включає наступні параметри: назва посади і вказівка вищого співробітника; обов'язки та основні функції працівника; винагороду, (зарплата, понаднормові, відпустка); додаткові пільги.
Розробивши посадову інструкцію, керівник фірми буде знати, що потрібно від співробітника. Далі необхідно визначити критерії, за якими фірма буде підбирати працівника, найбільш підходящого для даної посади, такі як фізичні дані, освіта, особисті риси, диспозиція, інтелект та інші. Для кожного підприємства ці критерії визначаються індивідуально, залежно від потреб.
На основі всіх критеріїв складається повний набір вимог для конкретної посади. Такий підхід прискорить процес відбору кандидатів і співбесіди з ними.
Однак в малому бізнесі для більшої ефективності роботи важливо не просто знайти кваліфікованих фахівців, а й сформувати дієздатну групу. При цьому необхідно врахувати ряд факторів, які безпосередньо впливають на ефективність роботи групи, таких як:
· Розмір - від 3 до 9 чоловік.
· Склад - люди з несхожими рисами характеру.
· Конфліктність - розходження в думках підвищують рівень ефективності роботи, тобто здоровий рівень конфліктності краще єдності в думках.
· Статус членів групи - мають більш високий статус члени групи не домінують.
Керівнику слід врахувати, що кожна група має свою динаміку. Виникаючі і сформовані групи проходять приблизно одні й ті ж стадії розвитку. Чим більше розвинена група, тим ефективніше її діяльність. Однак різним групам знадобиться різний час для досягнення найвищої ефективності. З цієї причини керівник, орієнтований на результат, повинен добре знати стадії розвитку групи і піклуватися про формування згуртованої, працездатною групи.
Стадії розвитку групи:
· Формування нової групи - члени групи шукають свої ролі.
· Придбання навичок - з'ясування форм діяльності.
· Зміцнення групової роботи - співробітники починають діяти як група.
· Поділ на підгрупи - поява критикують сторін.
· Створення внутрішньої гармонії - рівновага в групі будь-яку ціну.
· Дроблення - руйнування штучного рівноваги, критична стадія.
· Ідеальна група - гнучкий і ефективний група, робота грунтується не тільки на ділових відносинах, а й на почуттях.
Іноді у разі переходу групи до критичної стадії розвитку, керівник може прийняти рішення про зміну складу групи. Однак слід зазначити, що такого роду рішення може згубним чином позначитися на діяльності малого підприємства. У будь-якому випадку звільнення - захід крайній і не сама краща, а члени будь-якої групи, навіть найбільш конфліктною, згодом можуть знайти спільну мову, якщо перед ними грамотно ставити завдання.
Таким чином, основними завданнями керівника малого підприємства є підбір персоналу, формування працездатних груп і подальша організація діяльності, як усього підприємства, так і окремих груп.
РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ МАЛИМ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ»
2.1 Загальна характеристика підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю «Вертикаль» (далі для зручності будемо вживати скорочена назва ТОВ «Вертикаль») було створене рішенням № 1 засновників про створення Товариства на підставі Федерального Закону "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998 року та чинного цивільного законодавства РФ ; діє у відповідності з Цивільним кодексом Російської Федерації. Установчі документи приведені у відповідність з Федеральним законом від 08 лютого 1998 року «Про товариства з обмеженою відповідальністю», який набув чинності з 1 березня 1998 року.
ТОВ «Вертикаль» здійснює широкий спектр послуг, у тому числі: обслуговування житлових будинків власників житла та інших будівель згідно з укладеними договорами; будівельні, ремонтні, оздоблювальні, монтажні роботи; зміст і технічне обслуговування житлових будинків і об'єктів житлово-комунального господарства, а також інші види послуг. Чисельність підприємства в 2009 році склала 72 людини, що дає нам можливість говорити про ТОВ «Вертикаль», як про мале підприємство.
Директор ТОВ «Вертикаль» реалізує свої обов'язки за принципом єдиноначальності і несе персональну відповідальність за діяльність підприємства.
Організаційна структура ТОВ «Вертикаль» - лінійна. Основу такої організаційної структури підприємства складає так званий «лінійний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації. По кожній з підсистем формується певна ієрархія служб («лінійка»), що пронизує всю організацію. Безпосередньо директору підпорядковується головний бухгалтер, який несе відповідальність за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської звітності. Організаційна структура ТОВ «Вертикаль» представлена на малюнку 1. ООП
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ген. директор |
Юридичний відділ |
Головний інженер |
Головний бухгалтер |
Адміністративний директор |
Бухгалтерія |
Планово-економічний відділ |
Кошторисно-договірний відділ |
Відділ кадрів |
Відділ постачання |
Адміністративно-господарський відділ |
Транспортний відділ |
Група з благоустрою |
Ремонтно-будівельна група |
Група сантехніків та слюсарів |
Група малярів і штукатурів |
Рис.1. «Організаційна структура ТОВ« Вертикаль »
У середньому кожна робоча група включає 5-6 чоловік, що відповідає чинниках ефективності роботи малого підприємства, визначеним у першому розділі.
Управління у ТОВ «Вертикаль» здійснюється у всіх сферах діяльності: виробничої, планової і фінансової, техніці та технологіях, роботі з персоналом. Кожен такий аспект дає певну картину однієї сторони діяльності, і лише в сукупності вони являють собою повну характеристику діяльності підприємства. Кожна із зазначених підсистем має цільову навантаження і не перекривається іншою цільовою підсистемою. Вони тісно пов'язані між собою і взаємно доповнюють один одного.
Слід зазначити, що метою ТОВ «Вертикаль», що діє на підставі законодавства, є отримання прибутку. Управлінські рішення приймаються виключно директором підприємства. Ступінь інформування співробітників знаходиться в тих межах, які необхідні для виконання конкретної роботи.
Основним методом стимулювання співробітників в ТОВ «Вертикаль» є грошове стимулювання. На підприємстві використовують дві основні форми заробітної плати - відрядну й почасову. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи (застосовується до ремонтних бригадам). У другому - рівень оплати праці зв'язується з тривалістю витраченого на нього часу (застосовується до службовців). На основі цих двох форм формуються різні варіанти оплати праці.
Крім того, підприємством використовується така форма оплати праці, як оплата «за кваліфікацію». Ця форма характеризується тим, що рівень оплати визначається знаннями та вміннями співробітників. В основі лежить погодинна оплата праці, яка може бути збільшена відповідно до підвищення кваліфікації співробітником, як в рамках своїх основних посадових обов'язків, так і при освоєнні будь-яких інших видів діяльності. Перевагою такої форми оплати є зростання самооцінки працівників і бажання працювати сумлінно, а також зменшення рутинності трудового процесу. Для того щоб ця система працювала, керівництво надає співробітникам можливості для підвищення кваліфікації, а також використовує методи об'єктивної оцінки рівня їх кваліфікації.
Система оплати праці будується на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановлення співвідношення між елементами винагороди, а саме: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна і т. п.
Отже, ТОВ «Вертикаль» застосовує такі форми грошового стимулювання:
· Матеріальну винагороду;
· Ставка заробітної плати;
· Додаткові виплати (допомога в оплаті витрат на освіту, медичне обстеження, страхування).
2.2 Аналіз управління персоналом ТОВ «Вертикаль»
Однією з особливостей ТОВ «Вертикаль» є те, що працівники знають один одного, так як працюють разом не один рік і, крім того, існує жорстка система відбору при прийомі на роботу, тому люди, які влаштовуються на підприємство, або звільняються відразу, або залишаються . Як правило, це відбувається в період випробувального терміну. Умови договору, які підписують з тими, хто витримав випробування, досить жорсткі. Якщо в якому-небудь відділі через неправильні дій керівника або його підлеглих склалася складна ситуація, то дається якийсь час, щоб виправити таке становище власними силами або за допомогою інших фахівців, або керівник знижується на посаді, а його місце займає той, хто здатний вивести дану ситуацію з глухого кута. Це дозволяє говорити про жорстку дисципліну, сприяє ефективній роботі підприємства, оскільки кожен співробітник (в першу чергу керівники відділів) мають стимул до якісного виконання своєї роботи.
Таблиця 1 Показники плинності кадрів ТОВ «Вертикаль» за 2006-2009 роки.
Корисно було б розглянути показники плинності кадрів на підприємстві. У таблиці 1 наведені динячі щодо прийому і звільнення співробітників за 2006-2009 роки, а також коефіцієнти плинності кадрів ТОВ «Вертикаль».
Як видно, в 2006 і 2007 роках плинність кадрів була в межах норми. А в 2008 плинність кадрів явно перевищувала нормальний показник (5%). Це обумовлено тим, що на підприємстві в період становлення (2006-2008 роки) йшов процес формування колективу. І тільки в 2008 році починається приплив нових кадрів, хоча цифра звільнених все також зростає. Однак у 2009 році спостерігається позитивна тенденція до зменшення плинності кадрів, що характеризує діяльність керівників з хорошого боку. Плинність кадрів впливає на зниження ефективності діяльності підприємства.
У ТОВ «Вертикаль» зайняті люди різного віку. За даними за 2008 рік на підприємстві були зайняті співробітники: молодше 18 років - 5%, до 25 років - 17%, до 30 років - 19%, до 40 років - 11%, до 50 років - 36%, до 60 років і старше - 13%.
Така політика підбору персоналу також сприяє більш ефективній роботі підприємства.
Що ж до ділової оцінки персоналу, то в ТОВ «Вертикаль» вирішуються такі основні завдання:
· Вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника;
· Розробка програми розвитку нового або працюючого фахівця;
· Визначення способів зовнішньої і внутрішньої мотивації працівника.
Ділова оцінка проводиться у кілька етапів: збір та узагальнення попередньої інформації про працівника; співбесіду з оцінюваним співробітником (проводить керівник підприємства); формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання в експертну комісію; прийняття рішень експертною комісією.
Фактори, що враховуються при оцінці праці персоналу ТОВ «Вертикаль» наведені у таблиці 2.
Таблиця 2 Фактори, що враховуються при оцінці праці в ТОВ «Вертикаль».
Оцінка результатів праці - одна з функцій управління персоналом в ТОВ «Вертикаль», спрямована на визначення рівня ефективності виконання робіт. Вона є складовою частиною ділової оцінки персоналу разом з оцінкою його праці та особистісних якостей і полягає у визначенні того, наскільки результати праці співробітника відповідають поставленим завданням і запланованим показникам.
Результат діяльності самого керівника підприємства виражається через підсумки виконання плану, а також через соціально-економічні умови праці співробітників, в тому числі рівень оплати праці та інша мотивація персоналу. А результат діяльності фахівців визначається через обсяг, повноту, якість і своєчасність виконання своїх функцій і зобов'язань.
Поряд з кількісними показниками - прямими, на підприємстві використовуються і інші фактори характеризують ступінь досягнення результатів. Сюди відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність, складність та якість праці. Ці фактори характеризують діяльність працівника за певними критеріями, відповідним ідеальним уявленням про процес виконання посадових зобов'язань та функцій, що становлять основу даної посади, і те, які якості повинні бути проявлені. Оцінка персоналу в ТОВ «Вертикаль» здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця і виконується за допомогою атестації кадрів.
Атестація кадрів - це якась комплексна оцінка, що враховує потенціал працівника і його індивідуальний внесок у кінцевий результат. Атестація, як спосіб оцінки персоналу, існує в ТОВ «Вертикаль» з дня заснування. Основні критерії, за якими здійснюється атестація працівників: виконання функціональних обов'язків, досягнуті результати діяльності, особисті якості.
За результатами атестації приймаються рішення про подальше службовому зростанні, переміщення або звільнення співробітника. Основні завдання атестації працівників: розвиток персоналу та посилення мотивації праці; визначення ступеня відповідності працівника займаній посаді; формування резерву кадрів на висунення на керівні посади; визначення потреби в підвищенні кваліфікації, професійної підготовки чи перепідготовки.
Процес атестації в ТОВ «Вертикаль» ділиться на 4 основних етапи.
На підготовчому етапі видається наказ про проведення атестації та затвердження складу атестаційної комісії. Розробляється положення про атестацію; складається список співробітників, що підлягають атестації; готуються відгуки-характеристики і на атестуються; інформується колектив про терміни, цілі, особливості та порядок проведення атестації.
На етапі оцінки співробітника і його трудової діяльності створюється експертна група. До її складу входять: безпосередній керівник аттестуемого, 1-2 спеціаліста цього підрозділу, працівник кадрової служби. Експертна група здійснює оцінку показників рівня знань, умінь, навичок, якості і результатів праці атестується.
Етап проведення атестації полягає у засіданні атестаційної комісії, на яке запрошуються атестуються та їхні безпосередні керівники; розгляді всіх матеріалів, представлених на атестацію; заслуховування атестуються та їх керівників; обговоренні матеріалів атестації, висловленні запрошених, формуванні висновків і рекомендацій щодо атестації працівників. Оцінка діяльності працівника, який пройшов атестацію, і рекомендації комісії заносяться в оцінний лист. Лист оцінки діяльності і особистісних якостей заповнюється керівником аттестуемого представником кадрової служби. Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, що підписується головою та секретарем комісії. Наступний етап прийняття рішень за результатами атестації, де формулюється висновок.
Особливу увагу в ТОВ «Вертикаль» звертається на дотримання атестується трудової дисципліни. Атестаційна комісія дає рекомендації щодо просування аттестуемого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення від займаної посади та інші.
Результати атестації дозволяють керівництву ТОВ «Вертикаль» оцінити в цілому кадровий потенціал співробітників для формування та реалізації цілеспрямованої кадрової політики. ПРКПДРКДПЕЦКРП
Таким чином, атестація кадрів є комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника, і проводиться силами атестаційної комісії.
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ» І РЕКОМЕНДАЦІЇ
Оцінюючи ефективність роботи підприємства ТОВ «Вертикаль», зупинимося на наступних показниках:
· Організаційна структура;
· Стиль керівництва;
· Колектив і управління персоналом.
Як вже зазначалося в першому розділі, для російського малого бізнесу найбільш простий є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. У ТОВ «Вертикаль» вся влада і відповідальність зберігається за директором.
Організаційна структура підприємства - лінійна, що, на мою думку, найбільш ефективно в сфері будівництва та комунальних послуг.
На мій погляд, керівники дотримуються директивно-товариського стилю керівництва. На підприємстві діє жорстка дисципліна, перед співробітниками чітко поставлені завдання - явні ознаки директивного стилю. Однак ступінь інформування співробітників про цілі підприємства і наміри очільників досить велика, щоб говорити про товариський стилі.
Весь колектив поділено на групи, в середньому по 5-6 чоловік. Таке формування робочої групи найбільш ефективно, оскільки у великій групі завжди буде виникати безліч розбіжностей, і, навпаки, занадто мала група найчастіше нездатна знайти правильне рішення в конкретній ситуації. Крім того на підприємстві працюють люди різного віку. Це характеризує політику підбору персоналу підприємства з хорошого боку, оскільки різні покоління по-різному дивляться на ситуацію, що дозволяє найбільш повно розглянути всі аспекти поставленої задачі домогтися найкращого результату в роботі.
Таким чином, на мій погляд, діяльність підприємства в цілому здійснюється ефективно.
Однак слід відзначити, що коефіцієнт плинності кадрів на підприємстві дуже високий, щоб говорити про успішне управлінні. На даний момент керівникові необхідно нормалізувати цей показник, перш за все виявивши причини звільнень. На мою думку, важливою причиною є нестача стимулювання співробітників.
Як рекомендації ТОВ «Вертикаль» в галузі управління персоналом можна запропонувати поліпшення планування кар'єрного росту персоналу з боку керівника. Вже на стадії прийняття на роботу кандидату на посаду необхідно показати всі варіанти горизонтального і вертикального просування по кар'єрних сходах і ті результати, яких йому потрібно для цього досягти. У практиці російського малого бізнесу таке явище зустрічається рідко. Але саме планування кар'єрного зростання співробітників на рівні керівництва створить привабливі умови для людей, що розглядають можливість роботи на даному підприємстві. Крім того у співробітників, що вже працюють на підприємстві, буде додатковий стимул до ефективної і продуктивної роботи. У даному випадку це послужило б хорошим доповненням до матеріального стимулювання, яке в розвинене і широко використовується в ТОВ «Вертикаль». При цьому слід враховувати індивідуальні потреби людини. Це актуально саме на малих підприємствах, де чисельність співробітників невелика.
Необхідно розробити систему оцінки праці і здібностей співробітників не тільки під час прийняття їх на роботу з метою визначення їх придатності, але й надалі, щоб визначити можливі шляхи їх кар'єрного зростання.
Такий підхід до планування кар'єрного росту персоналу буде успішний також і на підприємствах сфери роздрібної та оптової торгівлі, а так само промисловості.
ВИСНОВОК
Отже, малий бізнес відіграє важливу роль в економіці сучасного розвиненої держави. Проте важливим питанням є здійснення грамотного управління малими підприємствами.
У цій роботі я розглянув особливості управління малими підприємствами. У процесі роботи я більш докладно зупинився на розгляді функції управління персоналом малого підприємства, оскільки саме неправильне використання людських ресурсів, на мою думку, призводить до загибелі більшості малих підприємств.
Серед принципів управління малим підприємством можна виділити наступні основні:
1. У своїй діяльності керівник повинен орієнтуватися, насамперед, на результат роботи. Керівнику необхідно враховувати як внутрішні, так і зовнішні фактори, що впливають на роботу підприємства.
2. Головною вимогою до управління малим підприємством є забезпечення його гнучкості та пристосовуваності до мінливих умов ринку.
3. Важливим елементом управління малим підприємством є відносини співробітників між собою, а також відносини керівника і співробітників. Управління повинне здійснюватися директивно-товариським стилем.
Оцінюючи роботу ТОВ «Вертикаль» в контексті розглянутих в даній роботі принципів, у тому числі вищевказаних, я зробив висновок, що підприємство здійснює свою управлінську діяльність досить грамотно і ефективно. Зупиняючись на управлінні персоналом, я вважаю, що у ТОВ «Вертикаль» управлінська діяльність у цьому питанні здійснюється так само дуже ефективно. Помічені мною недоліки управління персоналом ТОВ «Вертикаль» викладено у третьому розділі. У цілому поставлена на дану роботу мета досягнута.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
Нормативно-правові документи:
1. Федеральний закон РФ від 14 червня 1995 р. N 88-ФЗ "Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації".
2. Федеральний закон РФ від 18 жовтня 2007 р. N 230-ФЗ «Про розвиток малого і середнього підприємництва в російській федерації».
Навчальні посібники:
3. Аніскін Ю. П. Організація і управління малим бізнесом. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
4. Блінов А. Мале підприємництво. Організаційні та правові основи діяльності / / Ось-89 - 1998, 336 с.
5. Веснін В.Р. Основи менеджменту / / Еліт-2000, 2001-440 с.
6. Виханский О., Наумов А. Менеджмент 4-е видання: Підручник / / Економіст - 2008, 670 с.
7. Куксов А. Планування діяльності підприємства / / Економіст - 1999 - № 6.-С 61-67.
8. Луньов В.П. Тактика і стратегія управління фірмою. Навчальний посібник. - М.: ДІС, 1998.
9. Мельник М.В. Аналіз і оцінка систем управління на підприємствах. - М., 1989.
10. Франчук В.І. Основи побудови організаційних систем. - М., 1991.
Отже, ТОВ «Вертикаль» застосовує такі форми грошового стимулювання:
· Матеріальну винагороду;
· Ставка заробітної плати;
· Додаткові виплати (допомога в оплаті витрат на освіту, медичне обстеження, страхування).
2.2 Аналіз управління персоналом ТОВ «Вертикаль»
Однією з особливостей ТОВ «Вертикаль» є те, що працівники знають один одного, так як працюють разом не один рік і, крім того, існує жорстка система відбору при прийомі на роботу, тому люди, які влаштовуються на підприємство, або звільняються відразу, або залишаються . Як правило, це відбувається в період випробувального терміну. Умови договору, які підписують з тими, хто витримав випробування, досить жорсткі. Якщо в якому-небудь відділі через неправильні дій керівника або його підлеглих склалася складна ситуація, то дається якийсь час, щоб виправити таке становище власними силами або за допомогою інших фахівців, або керівник знижується на посаді, а його місце займає той, хто здатний вивести дану ситуацію з глухого кута. Це дозволяє говорити про жорстку дисципліну, сприяє ефективній роботі підприємства, оскільки кожен співробітник (в першу чергу керівники відділів) мають стимул до якісного виконання своєї роботи.
Таблиця 1 Показники плинності кадрів ТОВ «Вертикаль» за 2006-2009 роки.
| Показники | 2006р | 2007р. | 2008р. | 2009р. |
| Всього осіб | 65 | 68 | 70 | 72 |
| Прийнято (осіб) | 6 | 5 | 10 | 11 |
| Звільнено (осіб) | 3 | 3 | 8 | 8 |
| Коефіцієнт плинності | 4,5% | 4,3% | 11,2% | 10,9% |
Як видно, в 2006 і 2007 роках плинність кадрів була в межах норми. А в 2008 плинність кадрів явно перевищувала нормальний показник (5%). Це обумовлено тим, що на підприємстві в період становлення (2006-2008 роки) йшов процес формування колективу. І тільки в 2008 році починається приплив нових кадрів, хоча цифра звільнених все також зростає. Однак у 2009 році спостерігається позитивна тенденція до зменшення плинності кадрів, що характеризує діяльність керівників з хорошого боку. Плинність кадрів впливає на зниження ефективності діяльності підприємства.
У ТОВ «Вертикаль» зайняті люди різного віку. За даними за 2008 рік на підприємстві були зайняті співробітники: молодше 18 років - 5%, до 25 років - 17%, до 30 років - 19%, до 40 років - 11%, до 50 років - 36%, до 60 років і старше - 13%.
Така політика підбору персоналу також сприяє більш ефективній роботі підприємства.
Що ж до ділової оцінки персоналу, то в ТОВ «Вертикаль» вирішуються такі основні завдання:
· Вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника;
· Розробка програми розвитку нового або працюючого фахівця;
· Визначення способів зовнішньої і внутрішньої мотивації працівника.
Ділова оцінка проводиться у кілька етапів: збір та узагальнення попередньої інформації про працівника; співбесіду з оцінюваним співробітником (проводить керівник підприємства); формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання в експертну комісію; прийняття рішень експертною комісією.
Фактори, що враховуються при оцінці праці персоналу ТОВ «Вертикаль» наведені у таблиці 2.
Таблиця 2 Фактори, що враховуються при оцінці праці в ТОВ «Вертикаль».
| Фактори | Зміст факторів |
| Природно-біологічні | Стать, вік, стан здоров'я, розумові здібності, фізичні здібності, клімат і ін |
| Соціально-економічні | Стан економіки, державні вимоги, обмеження і закони в галузі праці та заробітної плати, кваліфікація працівника, мотивація праці, рівень життя та ін |
| Техніко-організаційні | Характер розв'язуваних завдань, складність праці, стан організації виробництва і праці, умови праці, обсяг і якість одержуваної інформації та ін |
| Соціально-психологічні | Ставлення до праці, психофізіологічний стан працівника, моральний клімат в колективі та ін |
| Ринкові | Розвиток економіки, розвиток підприємництва, рівень і обсяг приватизації, акціонування організацій, конкуренція, інфляція, безробіття та ін |
Результат діяльності самого керівника підприємства виражається через підсумки виконання плану, а також через соціально-економічні умови праці співробітників, в тому числі рівень оплати праці та інша мотивація персоналу. А результат діяльності фахівців визначається через обсяг, повноту, якість і своєчасність виконання своїх функцій і зобов'язань.
Поряд з кількісними показниками - прямими, на підприємстві використовуються і інші фактори характеризують ступінь досягнення результатів. Сюди відносяться: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність, складність та якість праці. Ці фактори характеризують діяльність працівника за певними критеріями, відповідним ідеальним уявленням про процес виконання посадових зобов'язань та функцій, що становлять основу даної посади, і те, які якості повинні бути проявлені. Оцінка персоналу в ТОВ «Вертикаль» здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця і виконується за допомогою атестації кадрів.
Атестація кадрів - це якась комплексна оцінка, що враховує потенціал працівника і його індивідуальний внесок у кінцевий результат. Атестація, як спосіб оцінки персоналу, існує в ТОВ «Вертикаль» з дня заснування. Основні критерії, за якими здійснюється атестація працівників: виконання функціональних обов'язків, досягнуті результати діяльності, особисті якості.
За результатами атестації приймаються рішення про подальше службовому зростанні, переміщення або звільнення співробітника. Основні завдання атестації працівників: розвиток персоналу та посилення мотивації праці; визначення ступеня відповідності працівника займаній посаді; формування резерву кадрів на висунення на керівні посади; визначення потреби в підвищенні кваліфікації, професійної підготовки чи перепідготовки.
Процес атестації в ТОВ «Вертикаль» ділиться на 4 основних етапи.
На підготовчому етапі видається наказ про проведення атестації та затвердження складу атестаційної комісії. Розробляється положення про атестацію; складається список співробітників, що підлягають атестації; готуються відгуки-характеристики і на атестуються; інформується колектив про терміни, цілі, особливості та порядок проведення атестації.
На етапі оцінки співробітника і його трудової діяльності створюється експертна група. До її складу входять: безпосередній керівник аттестуемого, 1-2 спеціаліста цього підрозділу, працівник кадрової служби. Експертна група здійснює оцінку показників рівня знань, умінь, навичок, якості і результатів праці атестується.
Етап проведення атестації полягає у засіданні атестаційної комісії, на яке запрошуються атестуються та їхні безпосередні керівники; розгляді всіх матеріалів, представлених на атестацію; заслуховування атестуються та їх керівників; обговоренні матеріалів атестації, висловленні запрошених, формуванні висновків і рекомендацій щодо атестації працівників. Оцінка діяльності працівника, який пройшов атестацію, і рекомендації комісії заносяться в оцінний лист. Лист оцінки діяльності і особистісних якостей заповнюється керівником аттестуемого представником кадрової служби. Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, що підписується головою та секретарем комісії. Наступний етап прийняття рішень за результатами атестації, де формулюється висновок.
Особливу увагу в ТОВ «Вертикаль» звертається на дотримання атестується трудової дисципліни. Атестаційна комісія дає рекомендації щодо просування аттестуемого на вищу посаду, заохочення за досягнуті успіхи, збільшення заробітної плати, переведення на іншу роботу, про звільнення від займаної посади та інші.
Результати атестації дозволяють керівництву ТОВ «Вертикаль» оцінити в цілому кадровий потенціал співробітників для формування та реалізації цілеспрямованої кадрової політики. ПРКПДРКДПЕЦКРП
Таким чином, атестація кадрів є комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника, і проводиться силами атестаційної комісії.
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ТОВ «ВЕРТИКАЛЬ» І РЕКОМЕНДАЦІЇ
Оцінюючи ефективність роботи підприємства ТОВ «Вертикаль», зупинимося на наступних показниках:
· Організаційна структура;
· Стиль керівництва;
· Колектив і управління персоналом.
Як вже зазначалося в першому розділі, для російського малого бізнесу найбільш простий є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. У ТОВ «Вертикаль» вся влада і відповідальність зберігається за директором.
Організаційна структура підприємства - лінійна, що, на мою думку, найбільш ефективно в сфері будівництва та комунальних послуг.
На мій погляд, керівники дотримуються директивно-товариського стилю керівництва. На підприємстві діє жорстка дисципліна, перед співробітниками чітко поставлені завдання - явні ознаки директивного стилю. Однак ступінь інформування співробітників про цілі підприємства і наміри очільників досить велика, щоб говорити про товариський стилі.
Весь колектив поділено на групи, в середньому по 5-6 чоловік. Таке формування робочої групи найбільш ефективно, оскільки у великій групі завжди буде виникати безліч розбіжностей, і, навпаки, занадто мала група найчастіше нездатна знайти правильне рішення в конкретній ситуації. Крім того на підприємстві працюють люди різного віку. Це характеризує політику підбору персоналу підприємства з хорошого боку, оскільки різні покоління по-різному дивляться на ситуацію, що дозволяє найбільш повно розглянути всі аспекти поставленої задачі домогтися найкращого результату в роботі.
Таким чином, на мій погляд, діяльність підприємства в цілому здійснюється ефективно.
Однак слід відзначити, що коефіцієнт плинності кадрів на підприємстві дуже високий, щоб говорити про успішне управлінні. На даний момент керівникові необхідно нормалізувати цей показник, перш за все виявивши причини звільнень. На мою думку, важливою причиною є нестача стимулювання співробітників.
Як рекомендації ТОВ «Вертикаль» в галузі управління персоналом можна запропонувати поліпшення планування кар'єрного росту персоналу з боку керівника. Вже на стадії прийняття на роботу кандидату на посаду необхідно показати всі варіанти горизонтального і вертикального просування по кар'єрних сходах і ті результати, яких йому потрібно для цього досягти. У практиці російського малого бізнесу таке явище зустрічається рідко. Але саме планування кар'єрного зростання співробітників на рівні керівництва створить привабливі умови для людей, що розглядають можливість роботи на даному підприємстві. Крім того у співробітників, що вже працюють на підприємстві, буде додатковий стимул до ефективної і продуктивної роботи. У даному випадку це послужило б хорошим доповненням до матеріального стимулювання, яке в розвинене і широко використовується в ТОВ «Вертикаль». При цьому слід враховувати індивідуальні потреби людини. Це актуально саме на малих підприємствах, де чисельність співробітників невелика.
Необхідно розробити систему оцінки праці і здібностей співробітників не тільки під час прийняття їх на роботу з метою визначення їх придатності, але й надалі, щоб визначити можливі шляхи їх кар'єрного зростання.
Такий підхід до планування кар'єрного росту персоналу буде успішний також і на підприємствах сфери роздрібної та оптової торгівлі, а так само промисловості.
ВИСНОВОК
Отже, малий бізнес відіграє важливу роль в економіці сучасного розвиненої держави. Проте важливим питанням є здійснення грамотного управління малими підприємствами.
У цій роботі я розглянув особливості управління малими підприємствами. У процесі роботи я більш докладно зупинився на розгляді функції управління персоналом малого підприємства, оскільки саме неправильне використання людських ресурсів, на мою думку, призводить до загибелі більшості малих підприємств.
Серед принципів управління малим підприємством можна виділити наступні основні:
1. У своїй діяльності керівник повинен орієнтуватися, насамперед, на результат роботи. Керівнику необхідно враховувати як внутрішні, так і зовнішні фактори, що впливають на роботу підприємства.
2. Головною вимогою до управління малим підприємством є забезпечення його гнучкості та пристосовуваності до мінливих умов ринку.
3. Важливим елементом управління малим підприємством є відносини співробітників між собою, а також відносини керівника і співробітників. Управління повинне здійснюватися директивно-товариським стилем.
Оцінюючи роботу ТОВ «Вертикаль» в контексті розглянутих в даній роботі принципів, у тому числі вищевказаних, я зробив висновок, що підприємство здійснює свою управлінську діяльність досить грамотно і ефективно. Зупиняючись на управлінні персоналом, я вважаю, що у ТОВ «Вертикаль» управлінська діяльність у цьому питанні здійснюється так само дуже ефективно. Помічені мною недоліки управління персоналом ТОВ «Вертикаль» викладено у третьому розділі. У цілому поставлена на дану роботу мета досягнута.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
Нормативно-правові документи:
1. Федеральний закон РФ від 14 червня 1995 р. N 88-ФЗ "Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації".
2. Федеральний закон РФ від 18 жовтня 2007 р. N 230-ФЗ «Про розвиток малого і середнього підприємництва в російській федерації».
Навчальні посібники:
3. Аніскін Ю. П. Організація і управління малим бізнесом. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
4. Блінов А. Мале підприємництво. Організаційні та правові основи діяльності / / Ось-89 - 1998, 336 с.
5. Веснін В.Р. Основи менеджменту / / Еліт-2000, 2001-440 с.
6. Виханский О., Наумов А. Менеджмент 4-е видання: Підручник / / Економіст - 2008, 670 с.
7. Куксов А. Планування діяльності підприємства / / Економіст - 1999 - № 6.-С 61-67.
8. Луньов В.П. Тактика і стратегія управління фірмою. Навчальний посібник. - М.: ДІС, 1998.
9. Мельник М.В. Аналіз і оцінка систем управління на підприємствах. - М., 1989.
10. Франчук В.І. Основи побудови організаційних систем. - М., 1991.
[1] Федеральний закон РФ від 14 червня 1995 р . N 88-ФЗ "Про державну підтримку малого підприємництва в Російській Федерації".
[2] Федеральний закон РФ від 18 жовтня 2007 р . N 230-ФЗ «Про розвиток малого і середнього підприємництва в російській федерації»