Організація та вдосконалення системи бюджетування на підприємстві

*;;; -;; O;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; ;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;;.;;; 3.1;;.;;.; ;.;;.;;.;;.;;.;;.;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;; ; ; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;. ;;. . ;;. . . ;;. . . . ;;. . . . . ;;. . . . . . ;;. . . . . . . ;;. . . . . . . . ;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;; -;; O;; ;; ;; o;; ;;  ;; o;; ;;; ;; ;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; ;; o;; ;; ;;  ;; ;; ;; ;; ;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;;.;;.;;. ;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;;. ; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;. ;;. . ;;. . . ;;. . . . ;;. . . . . ;;. . . . . . ;;. . . . . . . ;;. . . . . . . . ;;; -;; O;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; -;; o;; ;; ;; o;; ;;  ;; o;; ;;;.;;. .;;. . .;;. . . .;;
. . . . .;;. . . . . .;;. . . . . . .;;. . . . . . . .;;. . . . . . . . .;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;; ;; ;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;;.;;. .;;. . .;;. . . .;;
. . . . .;;. . . . . .;;. . . . . . .;;. . . . . . . .;;. . . . . . . . .;;; -;; O;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;;;. ;;. . ;;. . . ;;. . . . ;;. . . . . ;;. . . . . . ;;. . . . . . . ;;. . . . . . . . ;;; ;; o;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;. ;;.;;.;;; -;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;.;;.;;.;;. ;;.;;.;;.;;.;;;.; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;.;;.;;.;;.;;.;; .;;.;;.;;.;;;.; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;.;;. .;;. . .;;. . . .;;
. . . . .;;. . . . . .;;. . . . . . .;;. . . . . . . .;;. . . . . . . . .;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;; -;; O;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; ;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; -;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;. ;;. . ;;. . . ;;. . . . ;;. . . . . ;;. . . . . . ;;. . . . . . . ;;. . . . . . . . ;;; ;; ;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;. ;;.;;.;;; -;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;.;;.;;.;;. ;;.;;.;;.;;.;;; -;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;;.;;.;;. ;;.;;.;;.;;.;;.;;.;;; ;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; - ;; o;; ;; ;; o;; ;; ;; o;; ;;; Зміст

Введення

1. Теоретичні основи бюджетування на підприємствах

1.1 Поняття, цілі і завдання бюджетування

1.2 Види та зміст бюджетів

1.3 Роль бюджетування в управлінні організацією

2. Організація системи бюджетування на прикладі ТОВ «Дальфінансгруп»

2.1 Коротка характеристика ТОВ «Дальфінансгруп»

2.2 Аналіз системи бюджетування в ТОВ «Дальфінансгруп»

2.3 Організація контролю за виконанням бюджетів у ТОВ «Дальфінансгруп»

3. Рекомендації щодо вдосконалення системи бюджетування в ТОВ «Дальфінансгруп»

Висновок

Додаток

Список використаної літератури

Введення

В умовах ринкової економіки процес планування діяльності підприємства зазнав докорінних змін. Методи планування, прийняті в умовах централізованої економіки, не виправдали себе, і це було визнано однією з головних причин, що призвели до складної економічної ситуації. Стара система планування також не відповідала новим післяприватизаційний умов. Працювати ж без планування, як виявилося, не в змозі ні одне підприємство. Таким чином, виникла необхідність розробки нової системи, що відповідає цілям та завданням підприємства в умовах ринкової економіки, що допомагає здійснювати ефективну управлінську діяльність.

За кордоном така система вже давно розроблена і ефективно діє, а от у Росії процес адаптації західної управлінської моделі бюджетування проходить з працею. Досвід роботи Центру міжнародного бізнесу та регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації з рядом підприємств Росії показав, що 90% фінансових проблем на наших підприємствах пов'язана з неписьменністю вищого керівництва в питаннях управління фінансами. Ця ситуація пояснюється відсутністю у керівників своєчасної повної і точної інформації не тільки про майбутнє, але і про справжній фінансовий стан підприємства.

У всьому світі фінансове управління в кінцевому рахунку описується у форматі двох основних точок відліку, які визначають собою систему координат для оцінки фінансових результатів діяльності підприємства. Перша точка характеризує поточний стан підприємства, а друга - цільове бажаний стан в кінці планового періоду. Бюджетування, власне, і являє собою метод проектування майбутніх значень фінансових звітів, при якому кожна їхня стаття знаходить відповідальна особа за досягнення запланованого результату. Перехід з однієї точки в іншу означає зміни прибутковості, платоспроможності та економічного потенціалу підприємства. Тому воно повинно чітко позиціонувати і «бачити себе» у цих фінансових координатах, плануючи свої переміщення в майбутньому і їх наслідки, знаходячи прийнятні співвідношення.

У Російських же компаніях бюджетування носить суто фрагментарний характер. І це ніяк не дозволяє ефективно управляти фінансами, перш за все рухом грошових коштів, приймати точні і зважені у фінансовому відношенні управлінські рішення. Цим пояснюється актуальність вивчення теоретичних аспектів комерційного бюджетування та постановки системи внутрішньофірмового бюджетування на російських підприємствах.

Виходячи з цього, метою дипломної роботи є формування системи бюджетування в комерційній організації.

Для досягнення поставленої мети в даній роботі були поставлені наступні завдання:

вивчення теоретичної бази комерційного бюджетування;

аналіз фінансового стану підприємства;

аналіз існуючої системи бюджетування ТОВ «Дальфінансгруп»

розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи бюджетування ТОВ «Дальфінансгруп»

В якості предмета дослідження, що проводиться вибрано формування системи бюджетування підприємства, що дозволяє підвищити ефективність управління фінансової діяльності цього підприємства.

Об'єктом дослідження в даній роботі є конкретна організація - ТОВ «Дальфінансгруп», що займається оптовою торгівлею.

Методичною основою роботи послужили науково-практичні публікації в галузі комерційного, внутрішньофірмового бюджетування і фінансового менеджменту. У процесі дослідження застосовувалися загальні методи дослідження: спостереження, формалізація, абстрагування, методи аналізу фінансової звітності; метод порівняння та інші.

1. Теоретичні основи бюджетування на підприємствах

1.1 Поняття, цілі і завдання бюджетування

Удосконалення систем управління підприємством передбачає проведення комплексу заходів, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності бізнесу. Домогтися ефективного використання власних і залучених ресурсів можливо за умови розробки детального плану дії організації. Економічно ефективна діяльність організації можлива тільки в тому випадку, якщо вона має чітко задані, досить напружені, але реальні для виконання вартісні параметри доходів і витрат.

Бюджетування являє собою інформаційну систему внутрішньовиробничого управління, що використовує певні фінансові інструменти, звані бюджетами [5, стор 45].

Розробка регулярних виробничих і фінансових планів (бюджетів) є найважливішою складовою планово-аналітичної роботи компаній всіх без винятку галузей економіки. Бюджетування сприяє зменшенню нераціонального використання коштів підприємства завдяки своєчасному плануванню господарських операцій, товарно-матеріальних і фінансових потоків і контролю за їх реальним здійсненням. Бюджетне планування до цих пір залишається слабким місцем управління бізнесом російських підприємств промисловості, торгівлі, банківської сфери, страхування. Зведений бюджет фірми в ринковій економіці так само відрізняється від техпромфінплану державного підприємства адміністративно-командної системи, як небо від землі. На сьогоднішній день в більшості російських компаній відсутні базові елементи наскрізного управлінського планування (бюджетування), при тому, що технологія бюджетного процесу дуже істотно варіюється з урахуванням галузевої специфіки підприємства [12, стор 128].

Таким чином, теоретичні основи бюджетування дуже важливі для їх подальшого практичного застосування на підприємстві. У цьому розділі розглядаються поняття і цілі бюджетування, види і зміст бюджетів підприємства, а також роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень. Перелічені питання вкрай важливі для розуміння необхідності введення бюджетування на підприємстві.

При цьому бюджетування на підприємстві може переслідувати різні цілі і завдання, які все ж таки можна об'єднати в деяку сукупність.

Головний сенс бюджетування зводиться до підвищення фінансово-економічної ефективності і фінансової стійкості підприємства шляхом координації зусиль всіх підрозділів на досягнення кінцевого, кількісно визначеного результату.

Для уникнення подальших неясностей, відразу ж позначимо різницю між такими поняттями, як «підприємство», «фірма», «організація», «компанія».

Так, підприємство - самостійний господарюючий суб'єкт з правами юридичної особи, який виробляє і реалізує продукцію, виконує роботи, надає послуги для задоволення споживачів та отримання прибутку. Підприємство має право займатися будь-якою господарською діяльністю, не забороненої законодавством і відповідає цілям, зафіксованим у статуті підприємства. Підприємство має право юридичної особи, самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках, печатку із своїм найменуванням. Підприємство може бути індивідуальним, колективним, муніципальним, державним. Цей термін, як правило, застосовують щодо юридичних осіб, які безпосередньо займаються виробництвом, особливо в промисловості. У той же час з наведеного визначення випливає, що допускається застосування даного терміну стосовно будь-якої юридичної особи, що займається будь-яким видом господарської діяльності [21, стор 98].

Фірма - соціально-економічний суб'єкт ринкового господарства. Це синонім терміну "компанія".

У свою чергу компанія - це об'єднання юридичних і фізичних осіб, підприємців для здійснення спільної виробничої, торговельної, фінансової або іншої економічної діяльності. Компанія в обов'язковому порядку повинна мати статус юридичної особи і діяти на основі договору між двома або кількома фізичними особами, кожна з яких несе повну особисту відповідальність за борги компанії Учасники компанії з обмеженою відповідальністю мають обмежену відповідальність за борг і компанії в межах свого паю (вкладеного капіталу ). Компанія може існувати у вигляді об'єднання, товариства, господарських товариств, фірми, корпорації тощо

Є досить багато визначень поняття «організація». Це слово походить від латинського organizo - надаю стрункий вид. У даній роботі нас цікавить таке визначення організації. Організація - форма об'єднання фізичних або юридичних осіб для їх спільної комерційної чи громадської діяльності [3, стор 42].

Таким чином, незважаючи на деякі відмінності у визначеннях, в цілому ці чотири поняття можуть бути використані в якості синонімів.

Повернемося до безпосередньої теми нашої роботи - бюджетування.

При розгляді бюджетування як процесу необхідно виділити три його основні елементи [11, стор 46]:

- Організаційне забезпечення - стосується питань внутрішньофірмової організації підрозділів і служб підприємства, які несуть відповідальність за забезпечення і підтримку самого процесу бюджетування, а також передбачає вибір особи, яка відповідає за правильне і своєчасне виконання процесу;

- Процес бюджетування, який розбивається на окремі процедури: планування, виконання бюджетів, збір та аналіз фактичних даних і т.д. При цьому повинен бути розроблений і затверджений регламент, за допомогою якого контролюється виконання всіх зазначених процедур;

- Технологія бюджетування - включає в себе формування і консолідацію бюджетів підприємства. Для цього розробляється фінансова структура підприємства, що представляє собою сукупність центрів відповідальності. Для кожного з них окремо формуються соответвующіе бюджети.

Методи, використовувані в бюджетуванні, поділяються на плануючі, облікові, контролюючі, аналітичні. При бюджетному плануванні широко використовуються прогностичні і статистичні методи, бюджетні метод; при бюджетному контролі, аналізі і обліку - метод фінансового та управлінського обліку витрат, метод стандарт-кост і нормативні метод, математичні методи економічного аналізу. Бюджетні метод є сукупністю специфічних методик бюджетного планування, що дозволяють смоделіроватіь діяльність підприємства через особливий економічний інструмент - бюджети.

В якості основних принципів бюджетного планування можна навести наступні [34, стор 201]:

- Уніфікація всіх бюджетних форм, бюджетних періодів і процедур розробки для компанії і всіх структурних підрозділів незалежно від специфіки їх господарської діяльності;

- Сумісність бюджетних форм, форматів з встановленими формами державної звітності;

- Сумісність допоміжних бюджетних документів з основними бюджетними формами;

- Забезпечення можливості складання зведеного бюджету;

- Стабільність, незмінність процедур бюджетування і встановлених цільових нормативів протягом усього бюджетного періоду;

- Поділ накладних витрат до витрат структурних підрозділів і компаній в цілому за формулою, єдиною для всіх підрозділів;

- Безперервність процедури складання бюджетів, що передбачає регулярний перегляд і коригування раніше зроблених прогнозів на новий період, не чекаючи завершення діючого;

- Завчасна формулювання фінансових цілей усіх підрозділів у вигляді завдань визначених норм рентабельності;

- Облік доходів і витрат, надходжень і списань грошових коштів у порівнянних одиницях обліку;

- Детальний облік найбільш важливих статей витрат, чия частка в чистих продажах досить велика.

Система бюджетування припускає багатоваріантний аналіз фінансових наслідків реалізації намічених планів, передбачає аналіз різних сценаріїв зміни фінансового стану підприємства, оцінку фінансової стійкості в умовах, що змінюються зовнішнього господарського середовища.

Бюджетування на підприємстві виконує три основні функції: планування, прогнозу та аналізу [19, стор 142].

Функція планування є найважливішою, бюджетування - це основа для внутріфірмового планування. Виходячи із стратегічних цілей підприємства, бюджети вирішують завдання розподілу фінансових ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Розробка бюджетів надає кількісну визначеність обраним перспектив діяльності підприємства, усі витрати й результати набувають грошове вираження. Бюджетування сприяє правильному і чіткому цілепокладання на підприємстві, розробці стратегії бізнесу.

Функція прогнозу полягає в розрахунку прогнозних показників по виконанню планових завдань на основі відповідного обліку, перш за все бухгалтерського.

Функція аналізу передбачає зіставлення фактичних даних з плановими показниками на будь-якому етапі, виявлення відхилень у діяльності підприємства від того, що передбачалося бюджетом, і подальшу коригування дій.

Бюджетування - це, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінський рішень.

Основним об'єктом бюджетування є бізнес. Не підприємство або фірма, а саме бізнес як вид або сфера господарської діяльності. В якості об'єкта фінансового планування можуть виступати виробництво і збут продуктів одного або декількох видів, відокремлені територіально, технологічно або за сегментами ринку. В одній компанії одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежних один з одним технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дозволяє управляти фінансами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому, визначаючи набір видів бізнесу, терміни і напрями реструктуризації і т. п [24, с 142].

Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники.

Бюджет - це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставляти всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих періодах. Частково вже тому у високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) - основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування - це технологія складання, коригування, контролю та оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ всіх технологій внутрішньофірмового управління [30, стор 136].

Бюджет - це затверджений керівником організації прогноз фінансового стану, в якому визначені основні ліміти витрат і витрат, нормативи фінансових результатів, різні цільові фінансові показники. Бюджет включає в себе заплановані фінансові кошториси, прогнозовані обсяги залучення зовнішніх фінансових ресурсів (кредитів та інвестицій), умови їх отримання і т. д.

Таким чином, бюджет підприємства - це фінансовий план чи виражене в цифрах заплановане на майбутнє фінансовий стан підприємства чи фірми, фінансове, кількісно певний вираз результатів маркетингових досліджень і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Відповідно бюджетування - це процес розробки, виконання, контролю та аналізу фінансового плану, який охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період в цілому і по окремих періодах.

Важливо також уявляти собі сфери застосування бюджетування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування застосовно до безлічі об'єктів: компанії або підприємству в цілому, окремому структурному підрозділу (бюджет відділу, цеху, дільниці і т. д.), програмою робіт або функції управління (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т . п.), окремим контрактом або проекту, спеціально виділеним центрам обліку (центри прибутку, центри витрат, венчур центри і т. п.). При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської технології важливо також визначити рівні складання та консолідації (складання зведених бюджетів) бюджетів, відповідні рівням управлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансової відповідальності) [28, стор 91].

Впровадження системи бюджетування дозволяє підприємству:

- Складати реальні прогнози фінансово-господарської діяльності;

- Вчасно виявляти найбільш вузькі місця в управлінні підприємством, використовуючи інструменти багатоваріантного аналізу;

- Швидко підрахувати економічні наслідки при можливих відхиленнях від наміченого плану за допомогою фінансових моделей і прийняти ефективне управлінське рішення;

- Скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнення поставленої мети;

- Підвищити керованість компанії за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану і своєчасного прийняття рішень.

Очікувані результати після впровадження бюджетування [12, стор 134]:

- Впровадження процедур регулярного фінансового планування і контролю над виконанням бюджету;

- Навчання спеціалістів фінансових служб методиками фінансового планування та аналізу;

- Складання річного бюджету підприємства;

- Поліпшення керованості компанії за рахунок наділення повноваженнями, встановлення відповідальності менеджерів компанії та вдосконалення організаційної структури;

- Поліпшення фінансових показників роботи компанії за рахунок удосконалення системи фінансового планування і контролю.

Зауважимо, що в широкому сенсі бюджетування розуміється як система тотального планування та контролю цілей, потенціалу, заходів і ресурсів, необхідних для їх досягнення. Як засіб бюджетування є інструментом досягнення більш високих результатів діяльності організації за допомогою підвищення ефективності процесів управління. За допомогою цього інструменту, можна описувати майбутні і фактично відбулися події у взаємозв'язку з процесами, що відбуваються на підприємстві і підрозділах, що дає можливість визначити, яким чином вийшов саме такий результат, а не інший, а також допомагає визначити, що і як потрібно зробити для того , щоб отримати бажаний результат. Очевидно, що для цього потрібне якісне розуміння і кількісний опис цілей, потенціалу, впливів і реакцій на ці впливи.

У найзагальнішому вигляді призначення бюджетування в компанії полягає в тому, що це основа [4, стор 214]:

- Планування і прийняття управлінських рішень у компанії;

- Оцінки всіх аспектів фінансової спроможності компанії;

- Зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінської технології воно може переслідувати свої власні цілі і використовувати свої власні кошти, свій власний інструментарій.

Перш за все бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності та рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обгрунтування фінансової спроможності діяльності компанії чи реалізованих нею інвестиційних проектів.

Бюджети спрямовані дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найбільш кращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрями структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) і т. п [15, стор 138 ].

Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різних видів діяльності організації із внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) і зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, забезпечувати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходи щодо оперативної і стратегічної коригування їх діяльності.

Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень.

Отже, в цілі внутрішньофірмового бюджетування входить [26, стор 142]:

- Розробка «системи координат» діяльності, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; переведення системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру на фінансові показники; підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління;

- Підвищення ефективності використання наявних у розпорядженні компанії та її окремих структурних підрозділів ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і відповідальності керівників різного рівня управління за надані в їхнє розпорядження ресурси та активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів і т. п.);

- Створення можливості для оцінки інвестиційної привабливості окремих сфер господарсько діяльності, в якій працює або планує працювати підприємство;

- Підвищення обгрунтованості виділення фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видам бізнесу компанії; більш точне визначення напрямків інвестиційної політики, напрямків реструктуризації підприємства;

- Підвищення «фінансової прозорості» для власників, акціонерів та інших зацікавлених осіб;

- Зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання більш ефективної роботи структурних підрозділів в інтересах всієї організації;

- Проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності та структурних підрозділів;

- Контроль за зміною фінансової ситуації в компанії; підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану компанії в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.

Правильно поставлене, повноцінне бюджетування дозволить також вирішити проблеми оптимізації фінансових потоків, збалансованості джерел надходження грошових коштів та їх використання, визначити обсяги і форми, умови і терміни зовнішнього фінансування і багато інші управлінські завдання [14, стор 201].

Світова практика виявила в системі бюджетування позитивні і негативні сторони. Переваг бюджетування полягають в тому, що воно:

- Надає позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;

- Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

- Дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;

- Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

- Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

- Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних показників;

До недоліків бюджетування належать [8, стор 164]:

- Складність і дорожнеча системи бюджетування;

- Бюджети, не доведені до відома кожного співробітника, не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;

- У бюджетуванні закладено протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто швидко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності, якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей;

- Найменші зміни вимог до системи бюджетування в частині деталізації планових і звітних даних або організаційні зміни в компаніях призводять до необхідності починати роботу з впровадження заново.

У процесі бюджетування виконуються наступні завдання (малюнок 1.1):

- Оцінка ефективності роботи підприємства за рахунок порівняння досягнутих результатів з плановими;

- Встановлення перспективних цілей та їх виконання в поточних планах розвитку підприємства на основі довгострокового прогнозування;

- контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения

- контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;

- планирований и контроль денежных потоков предприятия.

Рисунок 1.1 – Задачи бюджетирования

Итак, кроме указанных общих задач бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

1.2 Виды и содержание бюджетов

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков [14, стр. 152].

В зависимости от периода на который составляется бюджет различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере окончания месяца или квартала планируется бюджет на новый месяц, что обеспечивает постоянное годовое планирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, например, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат бюджеты бывают функциональными и комплексными. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный не изменяется в зависимости от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия [26, стр. 251].

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого» - составляются на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными);

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов – отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%, Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

- бюджеты «с нуля» - разрабатываются исходя из предположений о том, что данного центра ответственности бюджет составляется впервые.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

(1)

где ОЗ _о – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия

Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета

ОР – объем выпуска или реализации продукции

Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции [25, стр. 114].

Рассматривая теоретические основы коммерческого бюджетирования проанализируем виды и содержание бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Виды бюджетов

Все указанные бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного или основного бюджета.

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия в целом, так и для отдельной сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности.

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса для выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Очевидно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, сточки зрения выработки и принятия управленческих решений [17, стр. 91].

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятий, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для «увязки» натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы [25, стр. 201].

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных бюджетов приведена в таблице 1.1.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия, отдельного проекта, так и для проведения так называемого «план-факт анализа».

«План-факт анализ» представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или процентах).

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции [36, стр. 142].

Таблица 1.1 – Типология внутрифирменных бюджетов

Составные элемента мастер-бюджета

Основные бюджеты:

1.1. бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

расчетный баланс;

Операционные бюджеты:

2.1. бюджет продаж;

2.2. бюджет запасов готовой продукции;

2.3. производственный бюджет:

2.3.1. бюджет производства;

2.3.2. бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупки и использования материалов);

2.3.3. бюджет прямых трудовых затрат;

2.3.4. бюджет прямых операционных и производственных затрат;

2.3.5. бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;

2.4. бюджет управленческих расходов;

2.5. бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов);

Вспомогательные бюджеты:

3.1. план капитальных (первоначальных) затрат;

3.2. кредитный и инвестиционный план.

Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли.

Бюджет чистой прибыли.

Бюджет НИОКР.

Бюджет технической реконструкции производства.

Налоговый бюджет.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

(2)

где Qп - продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

Впр - прогноз объема продаж;

Ок - целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

Он - остаток продукции на начало планируемого периода.

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении [27, стр. 142].

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі від систем нормування праці та оплати працівників. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании [30, стр. 142].

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей [16, стр. 135].

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода - Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода.

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% - в следующем квартале, 20% - в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.) [38, стр. 124].

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток денежных средств = Начальное сальдо + Увеличение кредиторской задолженности - Конечное сальдо.

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно:

Увеличение кредиторской задолженности = Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям.

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Поступление материальных ценностей = Потребление + Запасы на конец периода - Начальные запасы.

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

- поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

- поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

- динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);

- расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

- выплату процентов по кредитам;

- выплату дивидендов;

- инвестиционные расходы;

- величину собственных оборотных средств предприятия (или величину их дефицита).

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно:

(3)

(4)

где А - расчетная величина активов (конечное сальдо);

П - расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

Сн - начальное сальдо (из отчетности);

Ок - оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Од - оборот по дебету (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи дебиторской задолженности оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту - прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т.п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования [9, стр. 155].

Бюджет доходов и расходов (или бюджет прибыли и убытков), план финансовых результатов, является наиболее распространенным в практике и наиболее привычным для понимании руководителям любого уровня управления. Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Основний сенс бюджету доходів і витрат - показати керівникам компанії ефективність її господарської діяльності в майбутній період, тобто наскільки доходи будуть перевищувати витрати компанії. Бюджет доходів і витрат дозволяє також встановити ліміти (нормативи) основних видів витрат, цільові показники (нормативи) прибутку, проаналізувати і визначити резерви формування та збільшення прибутку, оптимізації податкових та інших відрахувань до бюджету, можливості повернення позикових коштів, формування фондів нагромадження і споживання і т.п. [22, стр. 136]. Проблема полягає в тому, що в цьому документі не відображається рух реальних грошових коштів. Будучи частиною бюджетної системи підприємства, даний документ по суті грошових відносин не відображає. Прогноз доходів і витрат відображає вартісні, але не грошові зобов'язання або наміри потенційних споживачів щодо продукції підприємства, а також ті витрати, які понесе бізнес на організацію виробництва і збуту своїх виробів чи послуг (у розрахунку на запланований обсяг виробництва і (або) збуту) . Фінансової складовою тут є тільки одиниці виміру.

В сущности бюджет доходов и расходов – это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходів і витрат (фінансових результатів) до деякої міри відповідає формі № 2 «Звіт про фінансові результати» бухгалтерської звітності, встановленої в Росії, і показує структуру доходів і витрат. Але в бюджетуванні на відміну від форми № 2 бюджет доходів і витрат складається не тільки для підприємства, але і для окремих проектів, центрів фінансової відповідальності.

Бюджет доходів і витрат складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік), прийнятий в компанії, у відповідності з її бюджетним регламентом. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджету доходів і витрат (наприклад, обсяг продажів, сума або норма прямих витрат, маса або норма чистого прибутку і т. п.) можуть встановлюватися на період до двох-п'яти років. Важливо також, що всередині бюджетного періоду бюджет доходів і витрат повинен мати досить докладну (знову ж таки в тому вигляді, як це встановлено бюджетним регламентом даної конкретної компанії) розбивку на підперіоди. Це розбиття залежить від ступеня технічної та організаційної підготовленості компанії до впровадження бюджетування. Як мінімум розбивка бюджету доходів і витрат здійснюється щомісячно (бухгалтерська звітність, як відомо, ведеться поквартально). У багатьох випадках, коли керівникам підприємства чи фірми необхідна більш оперативна інформація про стан фінансів, в розрізі окремих видів діяльності, бюджет доходів і витрат може мати подекадну або, краще, потижневу розбивку бюджетного періоду принаймні на перші два квартали цього періоду. При составлении индикативных бюджетов доходов и расходов достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года [25, стр. 136].

Оскільки бюджет доходів і витрат відображає структуру собівартості продукції конкретного виду бізнесу, проекту або структурного підрозділу (підприємства або фірми в цілому в разі зведеного бюджету), по ньому можна судити про рентабельність виробництва (нормою прибутку), масі прибутку і можливості погашення кредиту. З його допомогою можна розрахувати точку беззбитковості, визначити ліміти основних видів витрат, сум перерахувань вищих органів управління (відрахування від прибутку, погашення загальноорганізаційних витрат і т. п.) за результатами господарської діяльності на бюджетний період.

Бюджет руху грошових коштів - це по суті план руху розрахункового рахунку і готівкових грошових коштів у касі підприємства, що відображають всі прогнозовані надходження і списання грошових коштів в результаті господарської діяльності. Він показує можливі (передбачувані виходячи з умов договорів або контрактів) надходження авансів і передоплати за продукцію, що поставляється, готівкових грошових коштів, а також затримки надходжень за продукцію, відвантажену раніше (дебіторська заборгованість). Важливість цього документа весь час зростає. Хоча не тільки в Росії, але і за кордоном ще зовсім недавно належної уваги йому в управлінні не приділялося. И сегодня именно бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов [33, стр. 149].

Складання бюджету руху грошових коштів покликане забезпечити безумовну збалансованість надходжень і використання грошових коштів підприємства або фірми на майбутній період. Якщо в бюджеті доходів і витрат в якісь періоди можуть бути заплановані збитки (по суті, вони неминучі, якщо мова йде про становлення нового бізнесу або великої технічної реконструкції виробництва) у розрахунку на те, що майбутній прибуток перекриє збитки минулих років, то в бюджет руху грошових коштів всі надходження грошових коштів у будь-який час повинні перевищувати їх використання в той же період. Так зване кінцеве сальдо бюджету руху грошових коштів має бути обов'язково позитивним. Негрошовий потік повинен бути позитивним, а саме кінцеве сальдо.

Бюджет руху грошових коштів складається на весь бюджетний період (зазвичай на один календарний рік) з максимально можливою деталізацією всередині нього. Складати даний вид бюджету індикативно на термін більше одного року можливе і доцільне лише в певних випадках, коли потрібно більш жорсткий контроль за ліквідністю операцій. Внутри бюджетного периода бюджет движения денежных средств в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем бюджет доходов и расходов, поскольку его главная задача – обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (то есть образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому, если бюджет доходов и расходов составляется с помесячной разбивкой, то бюджет движения денежных средств также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше – более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше – по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода) [40, стр. 138].

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, то есть те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Якщо за умовами договору або контракту передбачається передоплата або реалізація в кредит (передача товару на консигнацію), то неминуче утворюється розрив між реалізацією (відвантаженням) товару та пов'язаними з ними витратами і припливом частини грошових коштів (частини виручки від реалізації) на рахунок компанії. І вартість відвантажених товарів (наприклад, чиста виручка чи продажу за даний бюджетний період в бюджеті доходів і витрат) не буде збігатися (може виявитися менше) з об'ємом по ступили грошових коштів за той же бюджетний період. Для контролю за цим явищем необхідно скласти так званий графік погашення дебіторської заборгованості, тобто встановити очікуваний порядок повернення споживачами тих сум, які вони заборгували підприємству за раніше поставлену продукцію або надані послуги.

Разом з тим всі витрати (згідно з бюджетом доходів і витрат у даний бюджетний період), пов'язані з випуском товарної продукції та отриманням чистої виручки від реалізації, підприємство понесе і повинна буде їх оплачувати (списувати зі свого рахунку), але вже в порядку, передбаченому НЕ споживачами, а постачальниками (комплектуючих, матеріалів, робіт і т. п.). І якщо виявиться, що залишки коштів на початок бюджетного періоду (вступне сальдо) і всі гроші, отримані з усіх джерел за певний час (бюджетний подпериод - місяць, декада, тиждень і т. д.)., Будуть недостатні для покриття витрат, запланованих згідно з бюджетом доходів і витрат, а також інші види витрат у відповідний бюджетний період (наприклад, на капітальні вкладення у зв'язку з технічною реконструкцією підприємства), то керівники організації будуть змушені робити кроки з пошуку додаткових джерел грошових коштів на відповідний бюджетний період (взяти кредит в банку або знайти іншу форму залучення зовнішніх фінансових коштів, емітувати акції, заліки, використовувати способи зниження дебіторської заборгованості тощо).

Розрахунковий баланс або, точніше, прогноз по балансовому листу - це прогноз співвідношення активів і пасивів. Цей прогноз зазвичай робиться у відповідності зі сформованою (фактичної) структурою активів і заборгованостей і її найбільш вірогідним зміною в процесі майбутньої реалізації інших основних бюджетів. Розрахунковий баланс складається з двох основних розділів: активів і пасивів, які повинні бути рівні між собою.

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие [29, стр. 125]:

бюджет продаж, который показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

виробничий бюджет, який показує помісячний і поквартальний обсяги виробництва (випуску) за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних показниках з урахуванням запасів готової продукції на початок і на кінець бюджетного періоду;

бюджет запасів готової продукції, який містить інформацію про запаси за видами продукції, з організації в цілому і по окремих бізнес-одиницям в натуральних і вартісних показниках;

бюджет прямих матеріальних витрат (основних матеріалів і запасів товарно-матеріальних цінностей - ТМЦ), який містить інформацію про витрати сировини і матеріалів, покупних виробів і комплектуючих у розрахунку на одиницю готової продукції за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних і вартісних показниках, а також інформацію про запаси основних матеріалів у вартісних показниках на початок бюджетного періоду;

бюджет прямих витрат праці, який відображає витрати на заробітну плату основного виробничого персоналу протягом бюджетного періоду в розрахунку на одиницю готової продукції за видами продукції і в цілому по компанії в натуральних і вартісних показниках, тобто з урахуванням робочого часу в людино-годинах і тарифних ставок;

бюджет прямих виробничих (операційних) витрат, який може складатися тоді, коли потрібно більш точний облік тих виробничих (операційних - для торгових фірм і підприємств сфери послуг) витрат, які можуть бути віднесені до категорії прямих (змінних) витрат;

бюджет загальновиробничих (загальноцехових) накладних витрат, який показує витрати на заробітну плату адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу, безпосередньо залученого в цеху, структурному підрозділі; орендні платежі, комунальні та витрати на відрядження, витрати на поточний ремонт, вартість малоцінного і швидко зношується інструменту та інші витрати (головним чином загальноцехові витрати), пов'язані з функціонуванням даного бізнесу на протяже6ніі бюджетного періоду;

бюджет управлінських витрат, який містить інформацію про витрати на заробітну плату адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу в апараті управління підприємства, орендні платежі, комунальні та витрати на відрядження, витрати на поточний ремонт, вартість малоцінного і швидко зношується інструменту і інші (головним чином загальноорганізаційні) витрати протягом бюджетного періоду;

бюджет коммерческих расходов, который отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы;

бюджет накладних витрат, який містить інформацію про інші витрати підприємства, наприклад, амортизації, сплати відсотків за кредит та інші загальнозаводські витрати протягом бюджетного періоду.

Визначення набору операційних бюджетів - це суто внутрішня справа організації, що займається бюджетуванням. Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важливою особливістю складання операційних бюджетів є відображення витрат різного виду в розрахунку на одиницю вартості готової продукції. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные) [37, стр. 165].

Таким чином, на кожному підприємстві виділяються різні бюджети, які створюються з різними цілями і в різних ситуаціях. У той же час раціональна система бюджетування припускає прогнозувати всі вищевказані бюджети в їх сукупності. Тільки за цієї умови можна досягти значних результатів.

1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией

Практика показывает, что большинство российских предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их.

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач [32, стр. 51].

В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове, краще - грошовий вираз. Однак справа не тільки в цьому. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко уявляти, де, коли, що і для кого підприємство буде виробляти і продавати, щоб розуміти, які ресурси і в якому обсязі для цього знадобляться, то бюджетування як основа планування - це максимально точне вираз всіх планованих показників і ресурсів у фінансових термінах.

Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень. Звичайно, затверджені форми бухгалтерської звітності не втрачають своєї значущості. І будь-яка дія, будь то оцінка фінансового стану підприємства чи фірми, аудиторська перевірка, діяльність оцінювачів бізнесу, неодмінно буде базуватися на цих даних. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия [15, стр. 135].

Крім того, будь-який фінансовий аналіз, детально розроблений інструментарій фінансового менеджменту застосовні лише тоді, коли є необхідні вихідні дані, тобто відомості про очікуване, майбутньому, а не минулому фінансовому стані підприємства. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль системи управлінського обліку та бюджетування у прийнятті управлінських рішень полягають у тому, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально зручній формі для менеджера, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень вигляді.

Для того щоб приймати рішення, робити це усвідомлено і вчасно, потрібна певна система координат, потрібен якийсь прогноз, за яким можна оцінювати всі можливі проблеми чи ймовірні труднощі і виробити систему заходів для їх виправлення. Без такої системи координат у керівника підприємства не буде навіть можливості оцінити, куди рухається компанія. Система бюджетів дозволяє завчасно оцінювати наслідки поточної положення справ на підприємстві і реалізованої стратегії для фінансового стану цього підприємства (шляхом розрахунку і аналізу фінансових коефіцієнтів або застосування інших інструментів фінансового аналізу). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия [36, стр. 286].

Для визначення будь-яких заходів з підвищення конкурентоспроможності (будь то поліпшення якості або збільшення продуктивності праці) необхідно формування системи координат, в якій можна буде відстежувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності чи ефективності за окремими видами товарів і послуг, видів діяльності та структурним підрозділам підприємства. Превышение установленных лимитов – сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Всі показники якості та продуктивності праці, моніторинг процесів їх підвищення так чи інакше пов'язані системою бюджетів.

Бюджетування - це основа фінансової дисципліни на підприємстві, передусім підвищення відповідальності керівників різного рівня управління за фінансові результати, досягнуті очолюваними ними структурами. Бюджетування передбачає стимулювання не за одноразовий фінансовий результат (який частіше за все може обернутися великими втратами в майбутньому), а за внесок у підвищення фінансової стійкості всієї компанії. Причому преміювання найчастіше взагалі не пов'язане з бюджетуванням, а базується лише на досягнутих показниках якості продукції і роботи. Куди важливіше роль бюджетування в забезпеченні контролю за всіма видами витрат, за які може нести відповідальність конкретний керівник, у встановленні так званого контролю знизу. Всі необхідні обмеження відстежуються і забезпечуються самим виконавцями, які в разі необхідності повинні «знайти внутрішні резерви», щоб кінцевий результат відповідав встановленим лімітам та нормативами витрат.

В умовах глобального дефіциту інвестиційних ресурсів не менш важливо визначити, куди потрібно вкладати гроші в першу чергу. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций [16, стр. 261].

Крім того, бюджетування дозволяє зробити підприємство «фінансово прозорим», а тому більш привабливим для зовнішніх інвесторів. У Російській Федерації для переважної більшості підприємств гострою проблемою є велика кількість приватизованої власності і невміння ефективно керувати нею. Бюджетування дозволяє визначити неефективні активи, від яких підприємству необхідно позбутися. Спадщина старої системи господарювання таке, що багато виробничих процесів, технології, обладнання, будівлі і споруди, без яких господарська діяльність в минулому була немислима, сьогодні виступають в якості фактора неконкурентоспроможності. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи [29, стр. 125].

При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських рішень, але і те, які завдання в умовах конкретного підприємства покликане забезпечити бюджетування. Перш за все маються на увазі завдання, що відповідають головним цілям компанії. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в таблице 1.2.

Таблиця 1.2 - Призначення бюджетування у взаємозв'язку з головними цілями фірми

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес	Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. Контроль за состоянием ликвидности компании.
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов). Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. Определение оптимального соотношения «цена – объем продаж».
Быстрорастущая стоимость компании	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании. Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности.

Отже, впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволить керівництву:

отримати можливість прогнозування стану підприємства, організувати регулярний контроль над процесами;

підвищити рівень інформованості - аналітичність, оперативність, повноту, точність;

посилити зв'язок стратегії розвитку компанії та її річних планів;

ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;

збільшити глибину координації служб Управління та структурних підрозділів підприємства;

документально регламентувати процес розробки планів, контролю їх виконання;

підвищити фінансову прозорість підприємства;

підвищити інвестиційну привабливість підприємства.

Таким чином, бюджетування відіграє важливу роль у системі прийняття управлінських рішень. Причому ця роль залежить від різних особливостей підприємства. До особливостей можна віднести галузеву приналежність, розмір компанії і т.п.

У той же час, незважаючи на наявні галузеві та інші особливості, бюджетування вкрай важливо для системи управління підприємством будь-якої галузі.

У цілому, в результаті вивчення теоретичних питань бюджетування можна зробити ряд висновків.

По-перше, бюджет - це фінансовий документ, створений до того, як передбачувані дії виконуються.

Відповідно, бюджетування - це процес розробки зведеного та часткових бюджетів підприємства і контролю за їх виконанням. это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

По-друге, впровадження бюджетування на підприємстві призводить до спрощення системи управління, планування і контролю за діяльністю всіх організації та її окремих підрозділів.

При цьому на кожному підприємстві виділяються різні види бюджетів. Деякі з них готуються регулярно, інші лише в окремих ситуаціях. Але найбільш результативної системи бюджетування можна домогтися, лише розробляючи усі бюджети в їх сукупності.

2. Организация системы бюджетирования на примере ООО «Дальфинансгруп»

2.1 Краткая характеристика ООО «Дальфинансгруп»

Объектом исследования дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «Дальфинансгруп». Оно было создано в 2005 году, учредителем является физическое лицо, которому принадлежит 100% уставного капитала в размере 108 тыс. руб. ООО «Дальфинансгруп» находится по адресу г. Хабаровск, ул. Радищева, 6. Согласно уставу ООО «Дальфинансгруп» вправе заниматься разнообразными видами деятельности, однако в действительности основными видами деятельности являются:

- приобретение, сбор, переработка, реализация лома черного и цветного металлов и сплавов;

- оптовая торговля металлами в первичных формах;

- оптовая торговля черными металлами в первичных формах;

- оптовая торговля цветными металлами в первичных формах, кроме драгоценных.

Проанализируем финансово-экономическое состояние ООО «Дальфинансгруп» за 2006-2008 годы.

В таблице 1 представлен анализ баланса ООО «Дальфинансгруп». В 2006 году произошло увеличение активов организации на 31,8%. Это произошло за счет роста дебиторской задолженности в несколько раз, роста краткосрочных финансовых вложений. В 2008 году общая стоимость имущество организации сократилась по сравнению с 2007 годам на 12,7%. Однако при этом сокращении можно отметить и положительные стороны, такие как: рост стоимости основных средств, запасов, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств, при одновременном снижении суммы дебиторской задолженности почти в 2 раза.

Таблица 1 – Анализ баланса ООО «Дальфинангруп»

Найменування показника	2006	У% до підсумку	2007	У% до підсумку	2008	У% до підсумку	2007/2006	2007/2008
Необоротні активи	1940	2,4%	1086	1,0%	1386	1,5%	56,0%	127,6%
Основні засоби	1940	2,4%	1086	1,0%	1386	1,5%	56,0%	127,6%
Оборотні активи	80184	97,6%	107180	99,0%	93108	98,5%	133,7%	86,9%
Запаси	49777	60,6%	28843	26,6%	35203	37,3%	57,9%	122,1%
Дебіторська заборгованість	23237	28,3%	75524	69,8%

	48599	51,4%	325,0%	64,3%
Короткострокові фінансові вкладення	1063	1,3%	1700	1,6%	8064	8,5%	159,9%	474,4%
Грошові кошти	6107	7,4%	1113	1,0%	1242	1,3%	18,2%	111,6%
Баланс	82124	100,0%	108266	100,0%	94494	100,0%	131,8%	87,3%
Капітал і резерви	-3486	-4,2%	3156	2,9%	3463	3,7%	-	109,7%
Статутний капітал	108	0,1%	108	0,1%	108	0,1%	100,0%	100,0%
Нерозподілений прибуток	-3594	-4,4%	3048	2,8%	3355	3,6%	-	110,1%
Короткострокові зобов'язання	85610	104,2%	105110	97,1%	91031	96,3%	122,8%	86,6%
Позики і кредити	750	0,9%	787	0,7%	622	0,7%	104,9%	79,0%
Кредиторська заборгованість	84860	103,3%	104323	96,4%	90409	95,7%	122,9%	86,7%
Баланс	82124	100,0%	108266	100,0%	94494	100,0%	131,8%	87,3%

Как видно, структура активов и пассивов за рассматриваемый период практически не изменилась. Наибольшую долю занимают оборотные средства – 98-99%, среди которых в свою очередь выделяются запасы. Это связано с отраслевой особенностью рассматриваемой организации, а именно – оптовой торговлей. Структура пассивов появилась за счет появления в 2007 году прибыли. Наибольшую долю среди пассивов занимает в 2006-2008 годах кредиторская задолженность, что является негативным моментов.

Финансовая устойчивость предприятия - это характеристика его относительной независимости от кредиторов, оценивается на основе его способности покрыть все свои обязательства. Показатели финансовой устойчивости предприятия приведены в таблице 3.

Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости

Показники	2006	2007	2008	2007/ 2006	2008/ 2007
Власний капітал	-3486	3156	3463	-	109,7%
Позиковий капітал	85610	105110	91031	122,8%	86,6%
Коефіцієнт автономії	-0,04	0,03	0,04	-	125,7%
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	-0,07	0,02	0,02	-	115,5%
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами	-0,11	0,07	0,06	-	82,2%
Коефіцієнт маневреності	1,56	0,66	0,60	42,1%	91,4%

Расчет указанных коэффициентов проводится по формулам:

Коэффициент автономии.

К _а = (3)

Ка 2006. = (-3486-1940)/82124 = -0,04

Ка 2007 = (3156-1086)/108266 = 0,03

Ка 2008 = (3463-1386)/94494 = 0,04

Коэффициент автономии показывает долю средств собственника, вложенных в общую стоимость имущества предприятия. Как видно, значение этого коэффициента меняется на протяжении рассматриваемого периода от -0,04 до 0,04. В 2006 году ООО «Дальфинансгруп» финансировалось полностью за счет заемных средств. В 2008 году значение коэффициента автономии стабилизировалось на уровне 0,04, то есть лишь 4% стоимости имущества предприятия – это доля средств учредителей, остальная часть финансируется за счет заемных средств. Этот коэффициент важен для кредиторов предприятия, так как определяет степень их риска на вложенный в предприятие капитал. Оптимальное значение коэффициента на уровне 0,5, у нас же значение гораздо ниже, то есть предприятие зависимо от кредиторов.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами

(4)

Кос 2006. = (-3486-1940)/80184 = -0,07

Кос 2007 = (3156-1086)/107180 = 0,02

Кос 2008 = (3463-1386)/93108 = 0,02

Коэффициент обеспеченности текущей деятельности предприятия собственными оборотными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств предприятия. На начало периода этот коэффициент имеет отрицательное значение, так как собственных оборотных средств предприятие не имело и вся деятельность финансировалась за счет средств заемных. Далее значение коэффициента установилось около 0,02, то есть 2% оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами

( 5)

Коз 2006 = (-3486-1940)/80184 = -0,11

Коз 2007 = (3156-1086)/107180 = 0,06

Коз 2008 = (3463-1386)/93108 = 0,07

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами показывает наличие собственным оборотных средств, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Величина этого коэффициента должна быть больше или равна 0,1. На рассматриваемом предприятии значение этого коэффициента находится в пределах нормы, хотя в начале рассматриваемого периода его значение было отрицательным по причине отсутствия собственных оборотных средств. В 2006 году значение коэффициента сократилось на 17,8%, так как темпы роста запасов превысили темпы роста собственных оборотных средств.

(6)

Км 2006 = (-3486-1940)/-3486 = 1,56

Км 2007 = (3156-1086)/3156 = 0,66

Км 2008 = (3463-1386)/3463 = 0,60

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия вложена в наиболее мобильные активы. В 2006 году значение коэффициента недостоверно, поскольку собственного капитала предприятие не имело. В 2008 году значение коэффициента сократилось незначительно, что свидетельствует о наличии возможностей у предприятия маневрировать собственными средствами.

В целом можно сделать вывод о недостаточной финансовой устойчивости предприятия и о высокой степени зависимости от заемных средств.

Ликвидность баланса предприятия отражает способность предприятия вовремя погашать свои текущие обязательства. Баланс считается ликвидным, если структура активов фирмы соответствует структуре обязательств, как по суммам, так и по временным параметрам.

Таблица 3 - Показатели ликвидности

Показники	2006	2007	2008	2006/2007	2008/2007
Коефіцієнт поточної ліквідності	0,94	1,02	1,02	108,9%	100,3%
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,36	0,75	0,64	209,8%	85,4%
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,08	0,03	0,10	32,0%	382,0%

Расчет коэффициентов ликвидности проводится по следующим формулам:

(7)

Ктл 2006 = 80184/85610 = 0,94

Ктл 2007 = 107180/105110 = 1,02

Ктл 2008 = 93108/91031 = 1,02

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени текущие обязательства предприятия покрываются ее текущими активами. Для российских предприятий оптимальное значение этого коэффициента установлено не ниже 2. В 2006 году текущие активы предприятия не смогут покрыть текущие обязательства. В 2007-2008 году коэффициент больше единицы, то есть покрыть текущие обязательства возможно, однако рекомендуемого уровня коэффициент все же не достигает, что по установленным критериям может свидетельствовать о возможности банкротства

(8)

Кбл 2006 = (80184-49777)/85610 = 0,36

Кбл 2007 = (107180-28843)/105110 = 0,75

Кбл 2008 = (93108-35203)/91031 = 0,64

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности). Как видно из таблицы, коэффициент быстрой ликвидности имеет переменную тенденцию, но его значение ниже 1, значит, баланс можно признать неликвидным.

(9)

Кал 2006 = (1063+6107)/85610 = 0,08

Кал 2007 = (1700+1113)/105110 = 0,03

Кал 2008 = (8064+1242)/91031 = 0,10

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счет имеющихся в наличии у предприятия денежных средств. В западных предприятиях рекомендуемое значение нижней границы этого показателя находится на уровне 0,2, для российских предприятий от 0,05 до 0,1. В ООО «Дальфинансгруп» значение этого коэффициента достигает рекомендуемого значения лишь в 2008 году, так как свободные денежные средства постоянно находятся в обороте.

Таким образом, изучив показатели ликвидности можно сделать вывод о неликвидности баланса предприятия, так как коэффициенты ликвидности не достигают рекомендуемых значений.

Главными качественными и количественными критериями деловой активности предприятия являются: широта рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт, репутация предприятия, степень выполнения плана по основным показателям хозяйственной деятельности, обеспечение заданных темпов роста, уровень эффективности использования ресурсов (капитала), устойчивость экономического роста.

Таблица 4 - Результаты хозяйственной деятельности

				Темпи зростання
Показники	2006	2007	2008	2007/2006	2008/2007	2008/2006
Виручка від реалізації	227110	230240	197883	101%	86%	87%
Собівартість	212319	208248	175950	98%	84%	83%
Валовий прибуток	14791	21992	21933	149%	100%	148%
Прибуток від реалізації	-585	9970	7466	-	75%	-

Как видно из таблицы, в 2007 году выручка от реализации возросла на 1%, а в 2008 году наблюдается ее снижение на 14%. При этом темпы роста себестоимости в 2007 году были ниже темпов роста выручки, в 2008 году себестоимость снижалась более высокими темпами чем выручка. Это привело к тому, что сумма валовой прибыли выросла в 2007 году в полтора раза, а в 2008 году, несмотря на сокращение выручки осталась на уровне прошлого года. В 2006 году предприятие терпело убытки, в 2007-2008 году сработало с прибылью.

Деловую активность можно охарактеризовать также с помощью показателей оборачиваемости активов, основных и оборотных средств и их элементов. Наиболее важными среди этих показателей являются коэффициенты оборачиваемости активов, фондоотдачи основных средств и оборачиваемости оборотных средств.

Таблица 5 - Показатели эффективности использования капитала и деловой активности

Показники	2006	2007	2008	2007/2006	2007/2006
Коефіцієнт оборотності активів	2,77	2,13	2,09	76,9%	98,5%
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	2,83	2,15	2,13	75,8%	98,9%
Фондовіддача	87,65	152,17	160,10	173,6%	105,2%
Рентабельність активів	-0,01	0,07	0,06	-	84,6%
Рентабельність власного капіталу	0,24	2,48	1,67	-	67,3%

Коефіцієнт оборотності активів

(10)

Коа 2006 = 227110/82124 = 2,77

Коа 2007 = 230240/108266 = 2,13

Коа 2008 = 197883/94494 = 2,09

Коэффициент оборачиваемости активов (К _а ) характеризует «работоспособность» имущества, то есть относительную способность активов приносить отдачу в виде выручки от реализации. На рассматриваемом предприятии он характеризует достаточную эффективность использования компанией всех имеющихся в распоряжении ресурсов, независимо от источников их привлечения. Оборачиваемость активов предприятия характеризуется замедлением. Снижение показателя характеризует снижение эффективности использования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников их образования.

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів

(11)

Оборотные средства в этой формуле представляют собой среднегодовой остаток оборотных средств, т.е. половину суммы оборотных средств на начало и конец года.

Коб.ос. 2006 = 227110/80184 = 2,83

Коб.ос. 2007 = 230240/107180 = 2,15

Коб.ос. 2008 = 197883/93108 = 2,13

Аналогичное значение имеет и коэффициент оборачиваемости оборотных средств, только применительно к оборотным средствам. Здесь наблюдается негативная тенденция к снижению коэффициента, то есть снижение эффективности использования предприятием оборотных средств.

Фондовіддача

(12),

где Ф _ср. – среднегодовая стоимость основных средств, которая определяется как сумма основных средств на начало и наконец года деленная пополам.

Фср. 2006 = (3242+1940)/2 = 2591

Фср. 2007 = (1940+1086)/2 = 1513

Фср. 2008 = (1086+1386)/2 = 1236

Фо 2006 = 227110/2591 = 87,65

Фо 2007 = 230240/4513 = 51,01

Фо 2008 = 197883/1236 = 160,10

Для оценки оборачиваемости основных средств используется показатель фондоотдачи. Фондоотдача основных средств - это количество реализованной продукции в расчете на 1 рубль основных средств. В ООО «Дальфинансгруп» достаточно высокая фондоотдача, с тенденцией к росту. Это связано с тем, что основных средств на предприятии имеется немного и они используются достаточно эффективно.

Эффективность использования активов фирмы может быть оценена показателем рентабельности активов (Р _а. ).

(13)

Для расчета показателя делим чистую прибыль из строки 170 отчета о прибылях и убытках на среднегодовые суммарные активы из таблицы 5.

Ра 2006 = -847/82124 = -0,01

Ра 2007 = 7825/108266 = 0,07

Ра 2008 = 5776/94494 = 0,06

Как видно в 2007 году рентабельность активов выросла, а в 2008 сократилась. Для анализа факторов, определяющих значение данного показателя, следует представить его в развернутой форме (формула Дюпона):

(14)

Проведем факторный анализ влияния рентабельности продаж (первый множитель) и оборачиваемости активов (второй множитель) на рентабельность активов.

Для этого данные для анализа представим в таблице 7.

Таблица 6 - Данные для факторного анализа рентабельности активов

Найменування показника	2006	2007	2008	2007-2006	2008-2007
Рентабельність продажів	-0,003	0,033	0,029	+0,036	-0,004
Оборотність активів	2,77	2,13	2,09	-0,64	-0,04
Рентабельність активів	-0,01	0,07	0,06	+0,08	-0,01

Рпродаж 2006 = -847/227110 = -0,003

Р пр. 2007 = 7825/230240 = 0,033

Р пр. 2008 = 5776/197883 = 0,029

Оборачиваемость активов была рассчитана в таблице 6.

Произведем расчет увеличения 2007 года к 2006 году:

D Р _А (Рпр) = D Рпр. * Об.акт. 2006 = 0,036*2,77 = 0,10

D Р _А (Об.акт.) = D Об.акт * Рпр. 2007= -0,64*0,033 = -0,02

Баланс факторов 0,10+(-0,02)=0,08

То есть можно сделать вывод, что в 2007 году произошло увеличение рентабельности активов из-за увеличения рентабельности продаж, уменьшение же коэффициента оборачиваемости активов повлияло соответственно на уменьшение рентабельности активов.

Произведем расчет увеличения 2008 года к 2007 году:

D Р _А (Рпр) = D Рпр. * Об.акт. 2007 = -0,004*2,13 = -0,009

D Р _А (Об.акт.) = D Об.акт * Рпр. 2008 = -0,04*0,029 = -0,001

Баланс факторов -0,009+(-0,001) = -0,01

То есть на снижение рентабельности активов в большей степени повлияло снижение рентабельности продаж, но и снижение коэффициента оборачиваемости активов сыграло роль.

Эффективность использования собственного капитала оценивается с помощью показателя рентабельности собственных средств (Р _с.с. ).

(15)

Собственный капитал рассчитан как среднегодовое значение:

СК 2006 = (-3486+(-2639))/2 = -3063

СК 2007 = (-3486+3156)/2 = -165

СК 2008 = (3156+3463)/2 = 3310

Рассчитаем рентабельность собственных средств:

Рсс 2006 = -847/-3063=0,27

Рсс 2007 = 7825/-165=-47,4

Рсс 2008 = 5776/3310=1,74

Аналіз та оцінка структури балансу підприємства проводяться на основі показників: коефіцієнта поточної ліквідності; коефіцієнта забезпеченості власними коштами.

Підставою для визнання структури балансу підприємства незадовільною, а підприємства - неплатоспроможним є одне з наступних умов:

• коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2; (Ктл);

• коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1. (Косс).

Таблица 7 - Оценка структуры баланса

Показники	2006 К.г.	2007 К.г.	2008 К.г.	Норма коефіцієнта
1. Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ)	0,94	1,02	1,02	Не менее 2,0
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ксс)	-0,07	0,02	0,02	Не менее 0,10
3. Коэффициент восстановления платежеспособности (Квпл)	Х	0,53	0,51	Больше 1,0
4. Коэффициент утраты платежеспособности (Купл)	Х	Х	Х	Больше 1,0

Как видно, в нашем случае коэффициент текущей ликвидности меньше законодательно установленной нормы, значит предприятие можно считать неплатежеспособным. Для проверки реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности сроком на 6 месяцев. При удовлетворительной структуре баланса для проверки устойчивости финансового положения рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности на срок 3 месяца.

Кв(у)пл=(Ктлк+У/Т*(Ктлк-Ктлн))/2,

де

Ктлк – значение коэффициента текущей ликвидности в конце анализируемого периода

Ктлн - значение коэффициента текущей ликвидности в начале анализируемого периода

Т – продолжительность анализируемого периода, мес.

У – период восстановления (утраты платежеспособности)

Квпл =((1,02+6/12*(1,02-0,94))/2=0,53

Квпл=(1,02+6/12*(1,02-1,02)=0,51

Коэффициент восстановления платежеспособности в обоих периодах имеет величину меньше 1, то есть предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.

Таким образом, проведенный финансовый анализ показал, что ООО «Дальфинангрупп» находится в стадии становления. За рассматриваемый период произошел рост стоимости активов предприятия. 2007 год характеризуется активным ростом имущества, чистой прибыли, коэффициентов ликвидности. Однако в 2008 году наблюдается некоторый спад развития, что связано с финансовым кризисом и спадом спроса на металлы.

Изучив показатели ликвидности можно сделать вывод о неликвидности баланса предприятия, так как коэффициенты ликвидности не достигают рекомендуемых значений. Также можно сделать вывод о недостаточной финансовой устойчивости предприятия и о высокой степени зависимости от заемных средств.

2.2 Анализ системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп»

Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную структуру. Организационная структура ООО «Дальфинансгруп» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Дальфинансгруп»

Как видно организация имеет линейно-функциональную структуру управления. За организацию системы бюджетирования в ООО «Дальфинансгруп» отвечает директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер и старший менеджер отдела сбыта.

В ООО «Дальфинансгруп» составляются следующие бюджеты:

- бюджет продаж

- бюджет закупок

- бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

- бюджет затрат.

Бюджетирование в ООО «Дальфинансгруп» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

- по контрактам (заказам)

- по продуктам (услугам)

Так как на предприятии существует большая номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

Виды (направления) деятельности (статьи доходов);

Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

Натуральные показатели продаж;

Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;

Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;

НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

Итоговые показатели за период.

На предприятии ООО «Дальфинансгруп» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз – как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

задолженность по выполненным заказам;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

реклама и условия продвижения продукта;

отраслевая конкуренция;

рынок акций.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые на ООО «Дальфинансгруп», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

Fi = St / S ср, (1)

где Fi – коэффициент сезонности;

St – объем продаж в месяце t ;

S ср – среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

1) прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

S ' t = St / Ft ср, (2)

где S ' t – устраненная сезонность;

St – объем продаж в месяце t ;

Ft ср – усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

Stp = S ' tp ´ Ft ср, (3)

где Stp – восстановленная сезонность;

S ' tp – прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t ;

Ft ср – усредненный коэффициент сезонности.

2) прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

Stp = Sp ср ´ Ft ср, (4)

где Sp – объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

S рср – среднемесячный плановый объем продаж;

Ft ср – усредненный коэффициент сезонности месяца t .

Консенсус-прогноз объема продаж – это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Дальфинансгруп», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:

, (5)

где S ^с _pt – согласованное значение объемов продаж на месяц t ;

S ^k _pt – прогноз объемов продаж на месяц t , сделанный методом k ;

Р rk – вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k .

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Дальфинансгруп» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

- Объёмы продаж (ед.)

- Закупочные цены на период

- Ставки НДС

- Нормы запасов товаров и материалов (%)

- План расхода материалов (ед.)

- Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде

- Стоимость поставки за период

- Оплата поставок предыдущего периода (%)

- Задолженность к погашению в текущем периоде (%)

Необходимо разбить формат бюджета закупок и запасов на разделы: товары для перепродажи и материалы.

В разделе товары для перепродажи порядок составления бюджета происходит следующим образом:

1 Шаг. Расчёт стоимости закупаемых товаров (без учёта запасов). Раздельно определяется стоимость каждого товара. Далее определяется суммарная величина стоимости всех товаров. Итоговая стоимость закупаемых товаров отражается в графе «Итого стоимость закупаемых товаров». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости товаров, а также в их суммарном значении.

2 Шаг. Расчёт стоимости целевых запасов товаров на конец периода. По каждому товару устанавливается целевой норматив запасов на конец периода в натуральном выражении, определяемый как процент от объёма продаж (ед.). Далее определяется целевой запас товаров на конец периода в стоимостном выражении по каждому товару. Суммарная величина целевого запаса товаров на конец периода в стоимостном выражении отражается в графе «Итого целевой запас товаров на конец периода». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости целевых запасов товаров на конец периода, а также в их суммарном значении.

3 Шаг. Расчёт стоимости целевых запасов товаров на начало периода. Запас товаров на начало периода равен запасу товаров на конец предыдущего периода. По каждому товару определяется запас на начало периода в стоимостном выражении. Далее итоговая стоимость запасов всех товаров на начало периода отражается в графе «Итого запас товаров на начало периода». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости целевых запасов товаров на начало периода, а также в их суммарном значении.

4 Шаг. Расчёт суммы затрат на покупку товаров. Определяется итоговая величина затрат на покупку товаров по периодам. Данная сумма отражается в графе «Итого сумма затрат на покупку товаров». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».

В разделе материалы составление бюджета происходит следующими этапами:

1 Шаг. Расчёт стоимости закупаемых материалов (без учёта запасов). Раздельно определяется стоимость каждого материала. Далее определяется суммарная величина стоимости всех материалов. Итоговая стоимость закупаемых материалов отражается в графе «Итого стоимость закупаемых материалов». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости материалов, а также в их суммарном значении.

2 Шаг. Расчёт стоимости целевых запасов материалов на конец периода. По каждому материалу устанавливается целевой норматив запасов на конец периода в натуральном выражении, определяемый как процент от объёма продаж (ед.). Далее определяется целевой запас материалов на конец периода в стоимостном выражении по каждому материалу. Суммарная величина целевого запаса материалов на конец периода в стоимостном выражении отражается в графе «Итого целевой запас материалов на конец периода». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости целевых запасов материалов на конец периода, а также в их суммарном значении.

3 Шаг. Расчёт стоимости целевых запасов материалов на начало периода. Запас материалов на начало периода равен запасу материалов на конец предыдущего периода. По каждому материалу определяется запас на начало периода в стоимостном выражении. Далее итоговая стоимость запасов всех материалов на начало периода отражается в графе «Итого запас материалов на начало периода». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС» в каждой стоимости целевых запасов материалов на начало периода, а также в их суммарном значении.

4 Шаг. Расчёт суммы затрат на покупку материалов. Определяется итоговая величина затрат на покупку материалов по периодам. Данная сумма отражается в графе «Итого сумма затрат на покупку материалов». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».

Составив разделы Товары для перепродажи и Материалы, определяется итоговая сумма затрат на закупки за период. Данная величина отражается в графе «Итого сумма затрат на закупки». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».

На практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:

Товарный запас, необходимый для показа покупателям и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота.

Товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками.

Страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса.

Таблица 7 -Бюджет закупок и запасов
Показники	Отчётный год (факт)	Месяцы планируемого периода												Всього за рік
		I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Товары для перепродажи
Объём продаж, ед.:
Черные металлы	1254	67	87	95	102	142	158	105	106	98	107	92	108	1267
Цветные металлы	545	37	48	45	55	50	54	50	53	55	58	54	45	545
Сплавы	1485	97	124	125	126	114	105	106	154	120	130	165	130	1496
Покупная цена, руб/ед.
Черные металлы	84

	81	81	79	89	67	87	89	80	91	87	88	87	85
Цветные металлы	95	95	98	90	91	92	97	96	91	90	81	98	99	94
Сплавы	29	24	25	29	31	21	20	25	29	25	26	25	26	28
Стоимость закупаемых товаров, руб.
Черные металлы	105336	5427	5498	2548	5463	5698	5412	5874	5487	5632	5012	5410	5631	565165
Цветные металлы	55896	3595	3548	3654	3694	3025	3412	3015	3054	3650	3695	3610	3610	686844
Сплавы	16498	2328	2654	2054	2321	2510	2459	2985	2547	2659	2545	2648	2644	668441
Итого стоимость закупаемых товаров, руб	175950	6518	7654	5486	9865	8464	8764	9164	18454	5412	6964	7684	11684	1648684
Целевой норматив запасов товаров на конец периода,ед.:
Черные металлы	21661	5427	5498	2548	5463	5698	5412	5874	5487	5632	5012	5410	5631	649818
Цветные металлы	46168	3595	3548	3654	3694	3025	3412	3015	3054	3650	3695	3610	3610	686465
Сплавы	84861	2328	2654	2054	2321	2510	2459	2985	2547	2659	2545	2648	2644	848451

Порядок составления бюджета дебиторской и кредиторской задолженности в ООО «Дальфинансгруп» следующий:

1. Главный бухгалтер на основе данных договоров о продажах, учетных ведомостей расчетов по договорам, бюджета продаж рассчитывает коэффициенты инкассации. Коэффициент инкассации данного периода - доля оплаты ранее отгруженной продукции в текущий период. Коэффициенты инкассации отражают темпы погашения дебиторской задолженности в текущий период времени. Например, в течении месяца, в котором произошла отгрузка продукции, оплачено 60% общей суммы, а за следующий месяц - 30%. Это значит, что коэффициент инкассации первого месяца равен 0,6, а второго - 0,3. Далее на основании коэффициентов инкассации и бюджета продаж формируется план погашения дебиторской задолженности.

2. Далее на основе бюджета закупок составляется график оплаты по закупкам в следующем порядке.

1 Шаг. Во-первых рассчитывается сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода. Определяется сумма кредиторской задолженности на начало периода по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма кредиторской задолженности на начало периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода».

2 Шаг. Определение суммы оплаты по поставкам текущего периода. Определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретенному товару, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма оплаты по поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого оплата по поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам».

3 Шаг. Определение суммы задолженности к погашению в текущем периоде по приобретённым товарам и материалам (распределение оплаты задолженности прошлого года по периодам текущего года). Определяется сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина задолженности по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина задолженности по всем приобретённым материалам.

4 Шаг. Расчёт остатка кредиторской задолженности на конец периода. Определяется остаток кредиторской задолженность на конец периода по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым товарам. Далее определяется остаток кредиторской задолженности на конец периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма остатка кредиторской задолженности на конец периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого остаток кредиторской задолженности на конец периода».

Итоговая фактическая сумма выплат текущего периода по закупкам отражается в графе «Итого выплаты».

На основании графика оплаты по закупкам и плана погашения дебиторской задолженности формируется бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами.

Таблица 8 - Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности
Показники	Отчётный год (факт)	Месяцы планируемого периода												Всього за рік
		I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Дебіторська заборгованість
Остаток задолженности на начало периода	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
в том числе задолженность покупателей и заказчиков	5198654	161165	3515	3155	13548	65461	3545	551	684	78646	8468	2115	644	3549846
в том числе авансы выданные
інша дебіторська заборгованість	6842		3548			54	65		65465					70411
Сумма задолженности прошлых периодов к получению в текущем периоде	6546	654	665	658	8318	684	672	6	546	1548	640	1665	22	6548
в том числе задолженность покупателей и заказчиков
інша дебіторська заборгованість	6451		654		684			3884		1246				5684
Поступления от продаж текущего периода	655	65	1613	648	687	1646	4644	412	4862	5644	64	4646	6484	68617
Поступления в погашение прочей задолженности текущего периода		54			654	684		3000	884		1200		46	5684
ИТОГО ПОСТУПЛЕНИЙ		119	2256	648	1964	2265	4655	7325	5871	6892	1264	4646	4586	261616

Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения денежных средств. Данный этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств.

Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.

На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового положения хозяйствующего субъекта.

Предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего субъекта.

Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

- заработная плата работников в расчете на производственную программу

предприятия; платежи во внебюджетные фонды;

- затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);

- оплата потребляемой электроэнергии;

- выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.

2.3 Организация контроля за исполнением бюджетов в ООО «Дальфинансгруп»

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения – в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый)период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Дальфинансгруп», используя данные отчетности за 2005 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам.

Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в табл. 3.1.

Таким образом, из табл. 3.1 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2005 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Таблица 3.1 – План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Дальфинансгруп» за 2008 год

Показник

2008

(План)

2008

(Факт)

Відхилення, тис. руб.

Виконання плану,%

Продажі, шт.:

а) черные металлы

б) цветные металлы

49500

16600

48000

17000

-1500

+400

97,0

102,4

Цена, руб./шт.

а) черные металлы

б) цветные металлы

276

1582

276

1582

100

Виручка, тис. руб.:

а) черные металлы

б) цветные металлы

39910

13650

26260

40142

13248

26894

+232

-402

+634

100,5

97,1

102,4

Проанализируем бюджет издержек обращения (табл. 3.2).

З таблиці. 3.2 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Таблица 3.2 – План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Дальфинансгруп» за 2008 год

Показник

2008

(План)

2008

(Факт)

Відхилення, тис. руб.

Виконання плану,%

Планові продажу

39910

40142

+232

100,5

Комерційні витрати (без ПДВ)

Транспортні витрати

Упаковка

Комісійні

Дослідження ринку

Витрати на відрядження

Інші витрати

771

205

186

116

107

780

200

186

120

112