Контрольна робота
На тему
Організація системи управління на сучасному машинобудівному підприємстві
1. Основні види організаційних структур управління машинобудівними підприємствами
Вибір тих чи інших форм і методів управління машинобудівним підприємством, побудова організаційної структури управління пов'язаний, перш за все, з виробничою структурою цього підприємства.
Як відомо у вітчизняному машинобудуванні мають місце п'ять типів виробничих структур:
підприємства повного технологічного циклу;
механоскладальні підприємства;
складальні підприємства;
підприємства з виробництва заготовок.
Природно, що певні організаційні структури управління виникають на базі відповідних виробничих структур машинобудівних підприємств. Найчастіше застосовуються такі організаційні структури управління, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна. Ці організаційні структури передбачають об'єднання різних видів діяльності за ознакою технологічного подоби, жорстку ієрархічну систему підпорядкованості. Прийняття оперативних управлінських рішень, а також вироблення технічної, економічної, виробничої, збутової політики здійснюються централізовано. Передбачена виробнича спеціалізація кожної служби підприємства. У зв'язку з викладеним названі організаційні структури управління промисловими фірмами відносяться до так званого бюрократичного типу. Бюрократичний тип організаційної структури управління досить стійкий, не прагне до самозміни та самовдосконалення.
Виробнича структура і структура управління сучасним підприємством взаємообумовлюють один одного, тісно взаємопов'язані і утворюють загальну організаційну структуру підприємства. Ефективна організаційна структура управління промисловий підприємством - це найважливіший фактор стратегічного успіху підприємства на ринку.
Сучасне велике підприємство як продукує відкрита система піддається впливу широкого спектра факторів зовнішнього середовища. Для того, щоб адаптуватися до зміни зовнішнього середовища, підприємство насамперед має змінити свою організаційну структуру, що представляє собою сукупність складових систему елементів і стійких зв'язків між ними. Велике промислове підприємство - це складні механізм. Слідчо кількість структур в ньому досить велика. Ці структури, взаємодіючи між собою, мають складні вертикальні і горизонтальні зв'язки, утворюючи "грануляційну" організаційну архітектуру, що дозволяє поєднувати в собі стійкість з адаптивністю.
У сучасних умовах господарювання на корпоративному рівні традиційні ієрархічні (деревоподібні) структури управління фірмами доповнюються численними горизонтальними зв'язками на різних рівнях ієрархії. При цьому утворюються так звані квазііерархіческіе (псевдодревовідние) структури. Вони сприяють децентралізації управління і надають широке поле діяльності для фірм, що пропонують інноваційні ідеї, підвищують їх життєздатність в умовах нестабільного економічного середовища. У результаті різних сполучень структурних блоків у сучасних промислових фірмах з'явилося різноманіття варіантів організаційних структур: лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, функціонально-дивізіональна, стратифікована, сателітна та інші.
У ринкових умовах господарювання на сучасному етапі майже всі великі промислові фірми (компанії) існують у вигляді акціонерних товариств або корпорацій використовуючи корпоративну дивизиональную структуру управління. Відмітною ознакою корпоративної структури є створення окремих "Производств", тобто "Центрів прибутку" за виробничим принципом, наділених широкою господарською самостійністю, але без права юридичної особи.
Дивізіональна корпоративна структура управління передбачає підлеглість директорів "Центрів прибутку" безпосередньо Правлінню АТ. У сучасних умовах виробничо-господарської діяльності вітчизняних машинобудівних підприємств така структура для управління ними найбільш прийнятна, тому що гнучко, адаптується до змін зовнішнього середовища. Вона створена і функціонує на багатьох підприємствах.
Структурний зріз "Центри прибутку" відрізняє стратифікована (пошарове, тому що "страт" - це "шар") архітектура. Верхній шар - це "Центри прибутку", що підкоряються безпосередньо Правлінню АТ і мають дивизиональную архітектуру. Нижній шар - це структурні підрозділи, що входять до складу "Центрів прибутку" і мають лінійно-функціональну архітектуру зі своїми жорсткими внутрішніми вертикальними і горизонтальними зв'язками.
Багато в чому архітектура організаційної структури залежить від типу організації. В даний час у світовій практиці спостерігається стійка тенденція розвитку корпорацій за схемою зображеною на малюнку 1.
Малюнок 1 - Тенденції розвитку корпорацій
Сьогодні високий рівень складності управління в різних типах корпорацій породив множинні структури управління, в яких чітко виділені групи стратегічних зон господарювання (СЗГ) обслуговуються різними структурними конфігураціями.
З метою недопущення придушення інноваційних ініціатив поточною виробничою діяльністю корпоративні дивізіональні структури мають тенденцію збагачення структурами управління за рахунок управління проектами (проектні матричні структури) і сателітними структурами (створення венчурних виробництв).
Більшість корпорацій останнім часом все ширше застосовують множинну структуру, коли вище керівництво активно управляє і стратегічною, і виробничою діяльністю, але при цьому надає можливість своїм "Центрам прибутку" самостійно вибирати собі організаційні форми, найбільш відповідні їхнім потребам. За застосуванням множинних структур майбутнє.
Відмінною особливістю ринкової економіки кінця XX - початку XXI століть є все більша пріоритетність таких корпорацій, які не йдуть за потребами ринку, а самі їх створюють.
У зв'язку з цим з'явилися нові форми підприємств і організаційних структур. Розробки в цій області ведуться в багатьох країнах світу і здійснюються спроби щодо впровадження цих проектів у життя. Основні напрямки цих розробок:
1 Проекти віртуальних корпорацій.
2 Теорія підприємств "без кордонів".
3 Теорія корпорацій, побудованих на основі нейронних мереж.
Теорія віртуальних корпорацій і мережевих структур базується на можливості існування великих організаційних структур з світовим використанням мереж різних інформаційних технологій (Наприклад, концерн "Стирол" на базі "Internet" вийшов на ринки Південної Америки).
Центром віртуальної корпорації є інформаційний орган, завданням якого є пошук замовлень, встановлення зв'язків та укладання договорів.
У мережевих структурах цілком реальним стає існування підприємств без певних реальних кордонів. Здійснення розрахунків, переклади, навіть найм працівників для виконання певного завдання може легко відбуватися через мережі інформаційних технологій.
Основний принцип функціонування корпорацій на основі нейронних мереж полягає в можливості перебудови структури в ході навчання. Особливістю таких структур є їх здатність до самоорганізації і навчання. Нейронні корпорації - потужний крок вперед у напрямку до дуже гнучким організаційним структурам, здатним реорганізовуватися самостійно при взаємодії із зовнішнім середовищем.
Сьогодні більшість найбільших корпорацій світу представляють собою адаптивні структури, які більшою мірою вже починають нагадувати віртуальні корпорації.
Передбачається, що початок XXI століття буде ознаменований активним створенням віртуальних корпорацій, мережевих структур і зародженням абсолютно нових організаційних архітектур вищого рівня.
Ефективність типів оргструктур можна порівнювати тільки по відношенню до добре організованим структурам управління підприємством. Для проектування ефективних організаційних структур слід активно використовувати нові методи органаліза, аудиту оргструктур і систем управління, сучасних методик та моделей оргпроектування.
2. Концептуальні підходи до структурної реорганізації підприємств машинобудування
структурна реорганізація, вироблена на промислових підприємствах, звичайно, носить індивідуальний характер стосовно до конкретних умов діяльності даного підприємства. Але при цьому вона повинна базуватися на ряді наступних загальних концептуальних підходах.
1 Повинно бути забезпечено органічне поєднання процесів реформування форми власності підприємства (перехід на оренду, акціонування) та перебудови системи внутрішньофірмового управління.
Приватизація підприємств або навіть зміна форми власності будуть мати успіх, якщо одночасно з ними буде здійснюватися зміна організаційних структур управління (перехід від бюрократичних структур до підприємницьких), надання більшої самостійності та підвищення відповідальності окремих виробничих підрозділів підприємства, більш широке залучення працівників до управління підприємством.
2 Комплексний системний підхід до процесу змін в організаційно - управлінському забезпеченні виробництва.
Організаційну структуру і механізм управління сучасним машинобудівним підприємством слід розглядати як взаємопов'язані і взаємодоповнюючі елементи управлінського потенціалу підприємства. Використовуючи комплексний системний підхід до питання їх реорганізації можна через систему внутрішньофірмового управління реалізувати такі принципово важливі вимоги стратегічного менеджменту, як:
підвищення сприйнятливості підприємства до змін зовнішнього середовища;
посилення інтеграції всіх внутрішньовиробничих структурних підрозділів;
розширення кооперації внутрішньовиробничих зв'язків;
орієнтація всіх ланок і процесів управління на підвищення конкурентоспроможності продукції;
вироблення єдиного напряму дій усіх підрозділів фірми у зовнішній і внутрішній політиці, тобто забезпечення досягнення внутрішньої синергії - отримання нового, високоефективного результату від складання всіх сил персоналу фірми.
3 Концепція реформування організаційної структури внутрішньофірмового управління повинна включати створення моделі взаємозалежної і тісно співпрацює системи менеджменту і маркетингу
Це передбачає:
посилення ролі менеджменту в здійсненні стратегічних цілей і місії фірми;
здійснення конкретних практичних кроків щодо вирішення довгострокових стратегічних завдань;
максимальне використання творчого потенціалу персоналу фірми з метою передбачення потреб ринку і створення нових споживчих властивостей і видів продукції;
підвищення конкурентоспроможності фірми на ринку та поліпшення її конкурентного статусу.
4 Процесу розробки нової моделі оргструктури підприємства повинен передувати попередні детальний стратегічний аналіз, що включає:
діагностику природи і всієї сукупності змін зовнішнього середовища;
оцінку характеру існуючої реакції підприємства на ці зміни;
виявлення можливостей підприємства щодо здійснення нової стратегії.
На основі такого аналізу виробляються стратегічні реакції фірми (види поведінки) на динамічно змінюються умови зовнішнього середовища:
у виробництві;
в конкурентній боротьбі;
в інноваційній діяльності;
у підприємництві;
адміністративна реакція фірми.
Проте всі внутрішньофірмові організаційні зміни на сучасному підприємстві повинні проходити поетапно (еволюційно), щоб дати можливість структурі правління та господарського механізму підприємства максимально адаптуватися до динамічних змін зовнішнього середовища. Це особливо важливо для вітчизняних заводів важкого машинобудування, для яких реактивність сьогоднішніх оргструктур забезпечується лише в межах 2-3 балів при оцінці зовнішнього середовища на рівні 5 балів за п'ятибальною шкалою, яка застосовується зарубіжними фахівцями.
У зв'язку з викладеним цілком обгрунтований перехід вітчизняних машинобудівних підприємств від функціональних систем управління, що не володіють інноваційної та підприємницької реакціями до оргструктурам, відповідним завданням стратегічного менеджменту.
3. Удосконалення структури внутрішньофірмового менеджменту на прикладі АТ НКМЗ
Створення нинішньої моделі оргструктури управління НКМЗ, що відповідає ринковим умовам господарювання грунтувалося на детальному аналізі типових організаційних структур ряду провідних машинобудівних підприємств України і СНД.
Початковий етап структурних перетворень проходив при переході НКМЗ на роботу в умовах оренди. На цьому етапі трансформації внутрішньофірмового управління основні зусилля були спрямовані на прогресивний розвиток підприємства (технічна, економічна, соціальна) в умовах економічної кризи, розриву ряду господарських зв'язків, інфляції.
Реорганізація оргструктури правління орендного підприємства НКМЗ забезпечила його життєдіяльність в складний період, накопичити необхідні кошти для викупу цілісного майнового комплексу заводу. Основні віхи реорганізації на цьому етапі наступні:
- Розформовані як самостійні структурні підрозділи виробничого об'єднання Науково-дослідний, проектно-конструкторський та технологічний інститут, Головне спеціалізоване проектно-конструкторське бюро, ряд неефективно функціонуючих відділів;
- Укрупнені провідні конструкторські відділи, науково-дослідні технологічні підрозділи об'єднані з основними технологічними відділами, конструкторсно-технологічна підготовка наближена до виробництва.
Криза економіки, наростання інфляційних процесів змусили підприємство на припинення виробництва ряду традиційних і створення нових конкурентоспроможних машин, обладнання та товарів народного споживання. Одиничний і дрібносерійний тип виробництва, велика кількість і розмаїтість замовлень, складності з оформленням договорів на постачання продукції з-за відсутності сучасної законодавчої бази та гіперінфляції вимагали створення такої структури внутрішньофірмового управління, яка могла б сприяти формуванню стратегії з управління збутом продукції, забезпечуючи відтворення й отримання прибутку в умовах підвищеного ступеня ризику.
Світовий досвід показує, що найсучасніша і наукоємна машинобудівна продукція виробляється у великих корпораціях.
На НКМЗ для забезпечення його подальшого стабільного розвитку процес зміни форми власності був пов'язаний з подальшою реорганізацією структури і системи внутрішньофірмового управління. Була розроблена комплексна програма вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоспроможної продукції та підвищення ефективності виробництва ЗАТ НКМЗ.
При правлінні АТ НКМЗ були створені постійно діючі цільові робочі групи фахівців і керівників по таким напрямки як:
- Реорганізація структури управління;
- Розробка науково-технічної політики АТ та його виробництв;
- Експертна оцінка найважливіших питань розвитку та діяльності підприємства в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.
У результаті здійснення намічених заходів була розроблена і впроваджена децентралізована, заснована на корпоративних принципах дивізіональна (продуктова) структура внутрішньофірмового управління, загальна схема якої показана на малюнку 2. В якості основного принципу при формуванні нової організаційної структури підприємства був прийнятий принцип комплексності, сенс якого в забезпеченні взаємозв'язку всіх елементів системи внутрішньофірмового управління - виробничих підрозділів, управлінських ланок при одночасному чіткому розмежуванні їх компетентності, сфер діяльності, функціональних обов'язків, прав і відповідальності.
З впровадженням дивизионально-продуктової оргструктури управління були організовані п'ять самостійних функціональних підрозділів (виробництв), спеціалізованих за технологічною ознакою, тобто продуктові центри за видами виготовлених машин і устаткування:
металургійне виробництво;
виробництво металургійного устаткування;
виробництво гірничорудного і ковальсько-пресового обладнання;
виробництво серійних машин;
виробництво товарів народного споживання.
Ці виробництва очолюють директори, які підпорядковуються безпосередньо правлінню АТ, на відміну від минулих років, коли всі виробничі структури підпорядковувалися безпосередньо заступнику генерального директора з виробництва, а конструкторські та технологічні служби - головному інженеру.
Відповідно до нової оргструктурою до складу кожного продуктового центру поряд з основними, допоміжними цехами та безпосередньо управлінським апаратом увійшли також виробничо-диспетчерський відділ, конструкторський та технологічний відділи, групи економічного аналізу, відділ маркетингу та контрактів. При цьому велика частина створених інженерних груп була прикріплена до відповідних цехах з метою максимального скорочення терміну підготовки технічної документації та освоєння виробництва конкурентоспроможної продукції. Крім того був створений Координаційний центр виробництва заводу. У його функції входить:
оперативне регулювання ходу виробництва щодо своєчасного виготовлення замовлень для споживачів;
забезпечення раціонального завантаження виробничих потужностей;
координація всіх виробничих та економічних питань з виробництвам в межах всього підприємства.
До складу Координаційного центру входять: відділ планування виробництва, диспетчерська служба, група по міжвиробничої кооперації та оперативного регулювання виробництва.
Поряд з названими структурними блоками для підвищення ефективності господарювання, формування і сприяння успішному проведенню економічної і науково-технічної політики підприємства був сформований Техніко-економічна рада (ТЕС ЗАТ НКМЗ). Рішення ТЕС є комплексним стратегічним орієнтиром розвитку та утвердження на ринку для кожного продуктового центру.
Поділ підрозділів основного і допоміжного виробництва на продуктові центри істотно підвищило ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства, наблизило саме виробництво до споживача і його потреб, дало можливість кожному виробництву більш ефективно працювати і керувати виробництвом, більш повно завантажувати робочі місця. Продуктові центри самостійно приймають рішення з організації завантаження виробничих потужностей, укладання договорів з постачальниками і споживачами, оформлення замовлень. У результаті продуктові центри стали працювати більш цілеспрямовано, ретельніше вивчати вимоги внутрішнього та закордонного ринків, розширилися зовнішні зв'язки зі споживачами продукції, підвищилася відповідальність керівників усіх підрозділів, інженерні служби почали працювати на ринок, тобто не на створення документації, креслень і т.п. як таких, а на створення на їх основі машин і устаткування користується попитом на ринку і продається на ньому.
Однак це не означає, що створенням продуктових центрів ЗАТ НКМЗ досягло верху сучасності в організаційній структурі управління. Продуктові центри безпосередньо не залежали від вступників на підприємство платежів, від суми прибутку, отриманої в результаті реалізації праці їх колективів. У зв'язку з цим подальше проведення прогресивних змін у системі внутрішньофірмового управління підприємством актуальності не вимагає. В даний час у ЗАТ НКМЗ проводиться робота з надання продуктовим центрам більшою госпрозрахункової самостійності. Сьогодні вони покликані одночасно відповідати і за короткострокові результати діяльності, і за розвиток майбутнього потенціалу, визначати необхідні напрями науково-дослідних робіт з удосконалення якості та підвищення конкурентоспроможності виробленої продукції, зниження витрат на кожній стадії виробництва, орієнтуючись при цьому на потенційні вимоги ринку. Випереджаючи потреби споживачів продукції важкого машинобудування.
Найважливішою глобальною проблемою вітчизняного машинобудування, яка в останні роки гостро стало перед НКМЗ є мінімізація витрат. Для зниження собівартості виробленої продукції, як найважливішого критерію успішної діяльності підприємства, був прийнятий і застосовується в даний час ряд заходів зі створення такої системи внутрішньофірмового управління, яка дозволила б управляти вартістю і здійснювати дієвий контроль за витратами виробництва, тобто в кінцевому рахунку забезпечила б підвищення ефективності виробництва і насичення ринку конкурентоспроможною, що користується попитом і приносить прибуток продукцією.
У зв'язку з цим на підставі наказу по підприємству було розпочато введення в дію "Положення про господарському розрахунку виробництв - центрів прибутку". Розпочато реорганізацію продуктових центрів у центри прибутку, тобто стратегічні господарсько-комерційні центри програмно-цільового характеру, які мають оперативно-господарською самостійністю і здійснюють свою діяльність на принципах господарського розрахунку. Розрахунок контрактної ціни і контрактної собівартості по цехах-виготовлювачам окремих виробництв повинен проводиться на основі позамовного планування з дотриманням оптимального рівня витрат на випуск продукції, прогресивних норм витрати матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів.
В якості центрів прибутку НКМЗ визначені такі продуктові центри:
металургійного обладнання;
гірничорудного і ковальсько-пресового обладнання;
серійних машин;
товарів народного споживання;
заготівельного виробництва.
Центри прибутку в процесі своєї виробничо-господарської діяльності повинні забезпечить ритмічну повне завантаження всіх підрозділів, найбільш повно задовольняти потреби споживачів, домагатися мінімізації витрат на виробництво продукції, підвищувати ефективність виробництва та цінову конкуренцію.
Стратегічні завдання центрів прибутку полягають у створенні та реалізації конкурентоспроможної і користується попитом. Вирішуються вони центрами самостійно, з використанням найбільш раціональних методів і способів. Але в рамках взаємозв'язків у загальній системі внутрішньофірмового управління ЗАТ НКМЗ. Центри прибутку включені в сферу економіки, фінансів та бухгалтерського обліку підприємства. Організація центрів прибутку дозволяє мобілізувати весь колектив підприємства на ефективну і творчу роботу по підвищенню якості праці і низьку собівартість своєї продукції, підвищити відповідальність кожного працівника за випуск конкурентоспроможної продукції.
Цей етап структурних змін в управлінні ЗАТ НКМЗ має допомогти подальшому просуванню до балансу рівнів зміни зовнішнього середовища і реактивності підприємства і сприяти успішній діяльності підприємства в умовах швидкоплинних кон'юнктури ринку і посиленням конкурентної боротьби на ньому.
На тему
Організація системи управління на сучасному машинобудівному підприємстві
1. Основні види організаційних структур управління машинобудівними підприємствами
Вибір тих чи інших форм і методів управління машинобудівним підприємством, побудова організаційної структури управління пов'язаний, перш за все, з виробничою структурою цього підприємства.
Як відомо у вітчизняному машинобудуванні мають місце п'ять типів виробничих структур:
підприємства повного технологічного циклу;
механоскладальні підприємства;
складальні підприємства;
підприємства з виробництва заготовок.
Природно, що певні організаційні структури управління виникають на базі відповідних виробничих структур машинобудівних підприємств. Найчастіше застосовуються такі організаційні структури управління, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна. Ці організаційні структури передбачають об'єднання різних видів діяльності за ознакою технологічного подоби, жорстку ієрархічну систему підпорядкованості. Прийняття оперативних управлінських рішень, а також вироблення технічної, економічної, виробничої, збутової політики здійснюються централізовано. Передбачена виробнича спеціалізація кожної служби підприємства. У зв'язку з викладеним названі організаційні структури управління промисловими фірмами відносяться до так званого бюрократичного типу. Бюрократичний тип організаційної структури управління досить стійкий, не прагне до самозміни та самовдосконалення.
Виробнича структура і структура управління сучасним підприємством взаємообумовлюють один одного, тісно взаємопов'язані і утворюють загальну організаційну структуру підприємства. Ефективна організаційна структура управління промисловий підприємством - це найважливіший фактор стратегічного успіху підприємства на ринку.
Сучасне велике підприємство як продукує відкрита система піддається впливу широкого спектра факторів зовнішнього середовища. Для того, щоб адаптуватися до зміни зовнішнього середовища, підприємство насамперед має змінити свою організаційну структуру, що представляє собою сукупність складових систему елементів і стійких зв'язків між ними. Велике промислове підприємство - це складні механізм. Слідчо кількість структур в ньому досить велика. Ці структури, взаємодіючи між собою, мають складні вертикальні і горизонтальні зв'язки, утворюючи "грануляційну" організаційну архітектуру, що дозволяє поєднувати в собі стійкість з адаптивністю.
У сучасних умовах господарювання на корпоративному рівні традиційні ієрархічні (деревоподібні) структури управління фірмами доповнюються численними горизонтальними зв'язками на різних рівнях ієрархії. При цьому утворюються так звані квазііерархіческіе (псевдодревовідние) структури. Вони сприяють децентралізації управління і надають широке поле діяльності для фірм, що пропонують інноваційні ідеї, підвищують їх життєздатність в умовах нестабільного економічного середовища. У результаті різних сполучень структурних блоків у сучасних промислових фірмах з'явилося різноманіття варіантів організаційних структур: лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, функціонально-дивізіональна, стратифікована, сателітна та інші.
У ринкових умовах господарювання на сучасному етапі майже всі великі промислові фірми (компанії) існують у вигляді акціонерних товариств або корпорацій використовуючи корпоративну дивизиональную структуру управління. Відмітною ознакою корпоративної структури є створення окремих "Производств", тобто "Центрів прибутку" за виробничим принципом, наділених широкою господарською самостійністю, але без права юридичної особи.
Дивізіональна корпоративна структура управління передбачає підлеглість директорів "Центрів прибутку" безпосередньо Правлінню АТ. У сучасних умовах виробничо-господарської діяльності вітчизняних машинобудівних підприємств така структура для управління ними найбільш прийнятна, тому що гнучко, адаптується до змін зовнішнього середовища. Вона створена і функціонує на багатьох підприємствах.
Структурний зріз "Центри прибутку" відрізняє стратифікована (пошарове, тому що "страт" - це "шар") архітектура. Верхній шар - це "Центри прибутку", що підкоряються безпосередньо Правлінню АТ і мають дивизиональную архітектуру. Нижній шар - це структурні підрозділи, що входять до складу "Центрів прибутку" і мають лінійно-функціональну архітектуру зі своїми жорсткими внутрішніми вертикальними і горизонтальними зв'язками.
Багато в чому архітектура організаційної структури залежить від типу організації. В даний час у світовій практиці спостерігається стійка тенденція розвитку корпорацій за схемою зображеною на малюнку 1.
Акціонерні корпорації (холдинг, конгломерат) |
ТНК |
Великі акціонерні товариства з корпоративною структурою управління |
Малюнок 1 - Тенденції розвитку корпорацій
Сьогодні високий рівень складності управління в різних типах корпорацій породив множинні структури управління, в яких чітко виділені групи стратегічних зон господарювання (СЗГ) обслуговуються різними структурними конфігураціями.
З метою недопущення придушення інноваційних ініціатив поточною виробничою діяльністю корпоративні дивізіональні структури мають тенденцію збагачення структурами управління за рахунок управління проектами (проектні матричні структури) і сателітними структурами (створення венчурних виробництв).
Більшість корпорацій останнім часом все ширше застосовують множинну структуру, коли вище керівництво активно управляє і стратегічною, і виробничою діяльністю, але при цьому надає можливість своїм "Центрам прибутку" самостійно вибирати собі організаційні форми, найбільш відповідні їхнім потребам. За застосуванням множинних структур майбутнє.
Відмінною особливістю ринкової економіки кінця XX - початку XXI століть є все більша пріоритетність таких корпорацій, які не йдуть за потребами ринку, а самі їх створюють.
У зв'язку з цим з'явилися нові форми підприємств і організаційних структур. Розробки в цій області ведуться в багатьох країнах світу і здійснюються спроби щодо впровадження цих проектів у життя. Основні напрямки цих розробок:
1 Проекти віртуальних корпорацій.
2 Теорія підприємств "без кордонів".
3 Теорія корпорацій, побудованих на основі нейронних мереж.
Теорія віртуальних корпорацій і мережевих структур базується на можливості існування великих організаційних структур з світовим використанням мереж різних інформаційних технологій (Наприклад, концерн "Стирол" на базі "Internet" вийшов на ринки Південної Америки).
Центром віртуальної корпорації є інформаційний орган, завданням якого є пошук замовлень, встановлення зв'язків та укладання договорів.
У мережевих структурах цілком реальним стає існування підприємств без певних реальних кордонів. Здійснення розрахунків, переклади, навіть найм працівників для виконання певного завдання може легко відбуватися через мережі інформаційних технологій.
Основний принцип функціонування корпорацій на основі нейронних мереж полягає в можливості перебудови структури в ході навчання. Особливістю таких структур є їх здатність до самоорганізації і навчання. Нейронні корпорації - потужний крок вперед у напрямку до дуже гнучким організаційним структурам, здатним реорганізовуватися самостійно при взаємодії із зовнішнім середовищем.
Сьогодні більшість найбільших корпорацій світу представляють собою адаптивні структури, які більшою мірою вже починають нагадувати віртуальні корпорації.
Передбачається, що початок XXI століття буде ознаменований активним створенням віртуальних корпорацій, мережевих структур і зародженням абсолютно нових організаційних архітектур вищого рівня.
Ефективність типів оргструктур можна порівнювати тільки по відношенню до добре організованим структурам управління підприємством. Для проектування ефективних організаційних структур слід активно використовувати нові методи органаліза, аудиту оргструктур і систем управління, сучасних методик та моделей оргпроектування.
2. Концептуальні підходи до структурної реорганізації підприємств машинобудування
структурна реорганізація, вироблена на промислових підприємствах, звичайно, носить індивідуальний характер стосовно до конкретних умов діяльності даного підприємства. Але при цьому вона повинна базуватися на ряді наступних загальних концептуальних підходах.
1 Повинно бути забезпечено органічне поєднання процесів реформування форми власності підприємства (перехід на оренду, акціонування) та перебудови системи внутрішньофірмового управління.
Приватизація підприємств або навіть зміна форми власності будуть мати успіх, якщо одночасно з ними буде здійснюватися зміна організаційних структур управління (перехід від бюрократичних структур до підприємницьких), надання більшої самостійності та підвищення відповідальності окремих виробничих підрозділів підприємства, більш широке залучення працівників до управління підприємством.
2 Комплексний системний підхід до процесу змін в організаційно - управлінському забезпеченні виробництва.
Організаційну структуру і механізм управління сучасним машинобудівним підприємством слід розглядати як взаємопов'язані і взаємодоповнюючі елементи управлінського потенціалу підприємства. Використовуючи комплексний системний підхід до питання їх реорганізації можна через систему внутрішньофірмового управління реалізувати такі принципово важливі вимоги стратегічного менеджменту, як:
підвищення сприйнятливості підприємства до змін зовнішнього середовища;
посилення інтеграції всіх внутрішньовиробничих структурних підрозділів;
розширення кооперації внутрішньовиробничих зв'язків;
орієнтація всіх ланок і процесів управління на підвищення конкурентоспроможності продукції;
вироблення єдиного напряму дій усіх підрозділів фірми у зовнішній і внутрішній політиці, тобто забезпечення досягнення внутрішньої синергії - отримання нового, високоефективного результату від складання всіх сил персоналу фірми.
3 Концепція реформування організаційної структури внутрішньофірмового управління повинна включати створення моделі взаємозалежної і тісно співпрацює системи менеджменту і маркетингу
Це передбачає:
посилення ролі менеджменту в здійсненні стратегічних цілей і місії фірми;
здійснення конкретних практичних кроків щодо вирішення довгострокових стратегічних завдань;
максимальне використання творчого потенціалу персоналу фірми з метою передбачення потреб ринку і створення нових споживчих властивостей і видів продукції;
підвищення конкурентоспроможності фірми на ринку та поліпшення її конкурентного статусу.
4 Процесу розробки нової моделі оргструктури підприємства повинен передувати попередні детальний стратегічний аналіз, що включає:
діагностику природи і всієї сукупності змін зовнішнього середовища;
оцінку характеру існуючої реакції підприємства на ці зміни;
виявлення можливостей підприємства щодо здійснення нової стратегії.
На основі такого аналізу виробляються стратегічні реакції фірми (види поведінки) на динамічно змінюються умови зовнішнього середовища:
у виробництві;
в конкурентній боротьбі;
в інноваційній діяльності;
у підприємництві;
адміністративна реакція фірми.
Проте всі внутрішньофірмові організаційні зміни на сучасному підприємстві повинні проходити поетапно (еволюційно), щоб дати можливість структурі правління та господарського механізму підприємства максимально адаптуватися до динамічних змін зовнішнього середовища. Це особливо важливо для вітчизняних заводів важкого машинобудування, для яких реактивність сьогоднішніх оргструктур забезпечується лише в межах 2-3 балів при оцінці зовнішнього середовища на рівні 5 балів за п'ятибальною шкалою, яка застосовується зарубіжними фахівцями.
У зв'язку з викладеним цілком обгрунтований перехід вітчизняних машинобудівних підприємств від функціональних систем управління, що не володіють інноваційної та підприємницької реакціями до оргструктурам, відповідним завданням стратегічного менеджменту.
3. Удосконалення структури внутрішньофірмового менеджменту на прикладі АТ НКМЗ
Створення нинішньої моделі оргструктури управління НКМЗ, що відповідає ринковим умовам господарювання грунтувалося на детальному аналізі типових організаційних структур ряду провідних машинобудівних підприємств України і СНД.
Початковий етап структурних перетворень проходив при переході НКМЗ на роботу в умовах оренди. На цьому етапі трансформації внутрішньофірмового управління основні зусилля були спрямовані на прогресивний розвиток підприємства (технічна, економічна, соціальна) в умовах економічної кризи, розриву ряду господарських зв'язків, інфляції.
Реорганізація оргструктури правління орендного підприємства НКМЗ забезпечила його життєдіяльність в складний період, накопичити необхідні кошти для викупу цілісного майнового комплексу заводу. Основні віхи реорганізації на цьому етапі наступні:
- Розформовані як самостійні структурні підрозділи виробничого об'єднання Науково-дослідний, проектно-конструкторський та технологічний інститут, Головне спеціалізоване проектно-конструкторське бюро, ряд неефективно функціонуючих відділів;
- Укрупнені провідні конструкторські відділи, науково-дослідні технологічні підрозділи об'єднані з основними технологічними відділами, конструкторсно-технологічна підготовка наближена до виробництва.
Криза економіки, наростання інфляційних процесів змусили підприємство на припинення виробництва ряду традиційних і створення нових конкурентоспроможних машин, обладнання та товарів народного споживання. Одиничний і дрібносерійний тип виробництва, велика кількість і розмаїтість замовлень, складності з оформленням договорів на постачання продукції з-за відсутності сучасної законодавчої бази та гіперінфляції вимагали створення такої структури внутрішньофірмового управління, яка могла б сприяти формуванню стратегії з управління збутом продукції, забезпечуючи відтворення й отримання прибутку в умовах підвищеного ступеня ризику.
Світовий досвід показує, що найсучасніша і наукоємна машинобудівна продукція виробляється у великих корпораціях.
На НКМЗ для забезпечення його подальшого стабільного розвитку процес зміни форми власності був пов'язаний з подальшою реорганізацією структури і системи внутрішньофірмового управління. Була розроблена комплексна програма вдосконалення організації управління в ринкових умовах, створення нової конкурентоспроможної продукції та підвищення ефективності виробництва ЗАТ НКМЗ.
При правлінні АТ НКМЗ були створені постійно діючі цільові робочі групи фахівців і керівників по таким напрямки як:
- Реорганізація структури управління;
- Розробка науково-технічної політики АТ та його виробництв;
- Експертна оцінка найважливіших питань розвитку та діяльності підприємства в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.
У результаті здійснення намічених заходів була розроблена і впроваджена децентралізована, заснована на корпоративних принципах дивізіональна (продуктова) структура внутрішньофірмового управління, загальна схема якої показана на малюнку 2. В якості основного принципу при формуванні нової організаційної структури підприємства був прийнятий принцип комплексності, сенс якого в забезпеченні взаємозв'язку всіх елементів системи внутрішньофірмового управління - виробничих підрозділів, управлінських ланок при одночасному чіткому розмежуванні їх компетентності, сфер діяльності, функціональних обов'язків, прав і відповідальності.
З впровадженням дивизионально-продуктової оргструктури управління були організовані п'ять самостійних функціональних підрозділів (виробництв), спеціалізованих за технологічною ознакою, тобто продуктові центри за видами виготовлених машин і устаткування:
металургійне виробництво;
виробництво металургійного устаткування;
виробництво гірничорудного і ковальсько-пресового обладнання;
виробництво серійних машин;
виробництво товарів народного споживання.
Ці виробництва очолюють директори, які підпорядковуються безпосередньо правлінню АТ, на відміну від минулих років, коли всі виробничі структури підпорядковувалися безпосередньо заступнику генерального директора з виробництва, а конструкторські та технологічні служби - головному інженеру.
Відповідно до нової оргструктурою до складу кожного продуктового центру поряд з основними, допоміжними цехами та безпосередньо управлінським апаратом увійшли також виробничо-диспетчерський відділ, конструкторський та технологічний відділи, групи економічного аналізу, відділ маркетингу та контрактів. При цьому велика частина створених інженерних груп була прикріплена до відповідних цехах з метою максимального скорочення терміну підготовки технічної документації та освоєння виробництва конкурентоспроможної продукції. Крім того був створений Координаційний центр виробництва заводу. У його функції входить:
оперативне регулювання ходу виробництва щодо своєчасного виготовлення замовлень для споживачів;
забезпечення раціонального завантаження виробничих потужностей;
координація всіх виробничих та економічних питань з виробництвам в межах всього підприємства.
До складу Координаційного центру входять: відділ планування виробництва, диспетчерська служба, група по міжвиробничої кооперації та оперативного регулювання виробництва.
Поряд з названими структурними блоками для підвищення ефективності господарювання, формування і сприяння успішному проведенню економічної і науково-технічної політики підприємства був сформований Техніко-економічна рада (ТЕС ЗАТ НКМЗ). Рішення ТЕС є комплексним стратегічним орієнтиром розвитку та утвердження на ринку для кожного продуктового центру.
Поділ підрозділів основного і допоміжного виробництва на продуктові центри істотно підвищило ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства, наблизило саме виробництво до споживача і його потреб, дало можливість кожному виробництву більш ефективно працювати і керувати виробництвом, більш повно завантажувати робочі місця. Продуктові центри самостійно приймають рішення з організації завантаження виробничих потужностей, укладання договорів з постачальниками і споживачами, оформлення замовлень. У результаті продуктові центри стали працювати більш цілеспрямовано, ретельніше вивчати вимоги внутрішнього та закордонного ринків, розширилися зовнішні зв'язки зі споживачами продукції, підвищилася відповідальність керівників усіх підрозділів, інженерні служби почали працювати на ринок, тобто не на створення документації, креслень і т.п. як таких, а на створення на їх основі машин і устаткування користується попитом на ринку і продається на ньому.
Однак це не означає, що створенням продуктових центрів ЗАТ НКМЗ досягло верху сучасності в організаційній структурі управління. Продуктові центри безпосередньо не залежали від вступників на підприємство платежів, від суми прибутку, отриманої в результаті реалізації праці їх колективів. У зв'язку з цим подальше проведення прогресивних змін у системі внутрішньофірмового управління підприємством актуальності не вимагає. В даний час у ЗАТ НКМЗ проводиться робота з надання продуктовим центрам більшою госпрозрахункової самостійності. Сьогодні вони покликані одночасно відповідати і за короткострокові результати діяльності, і за розвиток майбутнього потенціалу, визначати необхідні напрями науково-дослідних робіт з удосконалення якості та підвищення конкурентоспроможності виробленої продукції, зниження витрат на кожній стадії виробництва, орієнтуючись при цьому на потенційні вимоги ринку. Випереджаючи потреби споживачів продукції важкого машинобудування.
Найважливішою глобальною проблемою вітчизняного машинобудування, яка в останні роки гостро стало перед НКМЗ є мінімізація витрат. Для зниження собівартості виробленої продукції, як найважливішого критерію успішної діяльності підприємства, був прийнятий і застосовується в даний час ряд заходів зі створення такої системи внутрішньофірмового управління, яка дозволила б управляти вартістю і здійснювати дієвий контроль за витратами виробництва, тобто в кінцевому рахунку забезпечила б підвищення ефективності виробництва і насичення ринку конкурентоспроможною, що користується попитом і приносить прибуток продукцією.
У зв'язку з цим на підставі наказу по підприємству було розпочато введення в дію "Положення про господарському розрахунку виробництв - центрів прибутку". Розпочато реорганізацію продуктових центрів у центри прибутку, тобто стратегічні господарсько-комерційні центри програмно-цільового характеру, які мають оперативно-господарською самостійністю і здійснюють свою діяльність на принципах господарського розрахунку. Розрахунок контрактної ціни і контрактної собівартості по цехах-виготовлювачам окремих виробництв повинен проводиться на основі позамовного планування з дотриманням оптимального рівня витрат на випуск продукції, прогресивних норм витрати матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів.
В якості центрів прибутку НКМЗ визначені такі продуктові центри:
металургійного обладнання;
гірничорудного і ковальсько-пресового обладнання;
серійних машин;
товарів народного споживання;
заготівельного виробництва.
Центри прибутку в процесі своєї виробничо-господарської діяльності повинні забезпечить ритмічну повне завантаження всіх підрозділів, найбільш повно задовольняти потреби споживачів, домагатися мінімізації витрат на виробництво продукції, підвищувати ефективність виробництва та цінову конкуренцію.
Стратегічні завдання центрів прибутку полягають у створенні та реалізації конкурентоспроможної і користується попитом. Вирішуються вони центрами самостійно, з використанням найбільш раціональних методів і способів. Але в рамках взаємозв'язків у загальній системі внутрішньофірмового управління ЗАТ НКМЗ. Центри прибутку включені в сферу економіки, фінансів та бухгалтерського обліку підприємства. Організація центрів прибутку дозволяє мобілізувати весь колектив підприємства на ефективну і творчу роботу по підвищенню якості праці і низьку собівартість своєї продукції, підвищити відповідальність кожного працівника за випуск конкурентоспроможної продукції.
Цей етап структурних змін в управлінні ЗАТ НКМЗ має допомогти подальшому просуванню до балансу рівнів зміни зовнішнього середовища і реактивності підприємства і сприяти успішній діяльності підприємства в умовах швидкоплинних кон'юнктури ринку і посиленням конкурентної боротьби на ньому.