Зміст
Введення
1 Характеристика
2 Аналіз внутрішнього середовища
3 Аналіз зовнішнього середовища
4 Розробка дерева цілей
5 Характеристика стилю керівництва
6 Організація процесом мотивації
7 Характеристика неформальних груп в організації
8 Конфлікти і стреси в організації
9 Міжособистісні взаємини на робочому місці
Висновок
Список літератури
Введення
Менеджмент - (в пер. З англ management .- означає "управління"). Найбільш поширене тлумачення: менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей.
Об'єктом дослідження курсової роботи виступає ДОП № 30
Предметом дослідження є організація системи менеджменту в ДОП № 30
Метою курсової роботи є узагальнення теоретичних знань з основ менеджменту, їх закріплення, розробка практичних навичок з прийняття управлінського рішення.
У ході підготовки курсової роботи був узагальнений вітчизняний і закордонний досвід, відбитий авторами літератур
1. Характеристика ДОП № 30
В якості об'єкта дослідження виступає Муніципальне дошкільний навчальний заклад дитячий сад № 30 загальнорозвиваючого виду з пріоритетним здійсненням художньо-естетичного розвитку вихованців, розташована за адресою м. Кушва, вул. Гвардійців, 5.
Организацион форма власності: Муніципальне дошкільний навчальний заклад
Коротка інформаційна довідка
Муніципального дошкільного освітнього закладу дитячого саду № 30 загальнорозвиваючого виду з пріоритетним здійсненням художньо-естетичного розвитку вихованців
Юридична адреса: Час роботи:
624300, Свердловська область з 7-30 до 18-00
р. Кушва, вул. Гвардійців, 5 Вихідні:
Телефони: завідуючої 25-98, субота, неділя
загальний 23-58
Етапи розвитку
1978 р. - функціонує 12 груп, 1 зал для музичних та фізкультурних занять.
1990 р . - Одна група переобладнана під музичний зал і ізостудію.
1999 р . - Обладнана екологічна кімната і малий спортивний зал.
2000 р . - Оформлена кімната казок.
2001 р . - Створено Мікроцентр «Пізнавай-ка»
2003 р . - Переобладнані педкабінет, кімнати екології, казки, розширено фітобар.
2004 р . - Обладнана костюмерна, переобладнаний музичний зал, ізостудія.
2005 р . - Створено музей, театральна студія, Мікроцентр сенсорного і фізичного розвитку.
2006 р . - Створена бібліотека, переобладнаний медичний кабінет, кабінет діловода, оновлено методичний кабінет.
На березень 2009 року дитячий сад має вигляд:
Функціонує 9 груп: 3 групи для дітей раннього віку, 6 - дошкільного віку.
Чисельний склад вихованців в - 165 дітей
Працює: 21 педагог (1 категорія -17 осіб, 2 категорія - 2 особи).
З них: 15 вихователів, 2 музичні керівника, 1 керівник фізичного виховання, 1 викладач З, 1 медичний працівник, 18 осіб молодшого обслуговуючого персоналу.
З 2000 р . в дитячому садку працює Рада Установи.
З 2006 р . створена Піклувальна рада.
Місце ДОП в соціумі
ДОП розташований в мікрорайоні копальні в місті Кушва. Соціально-культурне оточення сприятливе: будинок дитячої творчості, школа мистецтв, музична школа, музей, бібліотека, спорткомплекс, центр дозвілля та кіно. Можливості даних установ ДОП використовує у своїй роботі для додаткової освіти дошкільнят.
Дане підприємство за своїми масштабами відноситься до середньої організації, тому що в цій організації працюють не менше 30 чоловік і не більше 50.
Основні види діяльності:
- Інтелектуальне та художньо-естетичний розвиток вихованців.
Організаційна структура представлена на малюнку № 1
Рис. № 1 Організаційна структура
Розглянута структура відноситься до лінійного типу.
Основні переваги є:
- Кожен підлеглий має тільки одного керівника і кілька підлеглих інстанцій.
Основні недоліки є:
- Немає дублювання функцій, у кожного своя певна функція.
Висновок:
ДОП № 30 відноситься до такого типу як «БлагоДійна корова» так як, зaнімaeт лідіpyющee пoлoжeніe в oтнocітeльнo cтaбільнoй oтpacлі. Стpaтeгія "дoйнoй кopoви" нaпpaвлeнa нa длітeльнoe пoддepжaніe cyщecтвyющeгo пoлoжeнія і oкaзaніe фінaнcoвoй пoддepжкі.
2 Аналіз внутрішнього середовища організації
Аналіз внутрішнього середовища організації представлений в таблиці.
Таблиця 1 - Аналіз сильних і слабких сторін організації
Виявивши сильні і слабкі сторони всередині організації, можна визначити функціональні області, які вимагають негайного втручання або можуть почекати, а також ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації (дивися таблицю 2).
Таблиця 2 - Оцінка внутрішнього середовища організації
Висновок: Найсильніша сторона це якісне надання послуг, вона є і найважливішою і найстрашніша це брак фінансування, шукати інші джерела фінансування, відкрити благодійний фонд для підтримки організації.
3. Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище будь-якої організації підрозділяється на близьке і далеке оточення.
Близьке оточення включає: споживачів, постачальників, конкурентів і контактні аудиторії (банки, інвестиційні та страхові компанії, податкові, митні та правоохоронні організації, органи місцевої влади, засоби масової інформації, місцеві громадські та релігійні організації, населення і т.д.).
Далеке оточення - це правова, державно-політична, технологічна, економічна, соціальна та екологічна.
При цьому шукають відповіді на наступні питання: де знаходиться організація? Де вона повинна перебувати в майбутньому? Що для цього треба зробити?
Близьке оточення
Ближнє оточення (фактори прямого впливу):
1) споживачі - це сили, які стоять в ланцюзі просуванні товару до кінцевого споживача. Це окремі особи і організації, що купують товар для особистого споживання або перепродажу, державні та громадські організації, покупці, що перебувають за межами країни. Основне завдання при аналізі споживачів - виявити цільову групу і задовольнити її потреби краще, ніж конкурент.
2) аналіз конкурентної ситуації в галузі може бути проведений за такою схемою: Введення
1 Характеристика
2 Аналіз внутрішнього середовища
3 Аналіз зовнішнього середовища
4 Розробка дерева цілей
5 Характеристика стилю керівництва
6 Організація процесом мотивації
7 Характеристика неформальних груп в організації
8 Конфлікти і стреси в організації
9 Міжособистісні взаємини на робочому місці
Висновок
Список літератури
Введення
Менеджмент - (в пер. З англ management .- означає "управління"). Найбільш поширене тлумачення: менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей.
| МЕНЕДЖМЕНТ | Наука | |
| Мистецтво | ||
| Функція | ||
| Процес | ||
| Люди, що керують організацією | ||
| Орган або апарат управління | ||
Предметом дослідження є організація системи менеджменту в ДОП № 30
Метою курсової роботи є узагальнення теоретичних знань з основ менеджменту, їх закріплення, розробка практичних навичок з прийняття управлінського рішення.
У ході підготовки курсової роботи був узагальнений вітчизняний і закордонний досвід, відбитий авторами літератур
1. Характеристика ДОП № 30
В якості об'єкта дослідження виступає Муніципальне дошкільний навчальний заклад дитячий сад № 30 загальнорозвиваючого виду з пріоритетним здійсненням художньо-естетичного розвитку вихованців, розташована за адресою м. Кушва, вул. Гвардійців, 5.
Организацион форма власності: Муніципальне дошкільний навчальний заклад
Коротка інформаційна довідка
Муніципального дошкільного освітнього закладу дитячого саду № 30 загальнорозвиваючого виду з пріоритетним здійсненням художньо-естетичного розвитку вихованців
Юридична адреса: Час роботи:
624300, Свердловська область з 7-30 до 18-00
р. Кушва, вул. Гвардійців, 5 Вихідні:
Телефони: завідуючої 25-98, субота, неділя
загальний 23-58
Етапи розвитку
1978 р. - функціонує 12 груп, 1 зал для музичних та фізкультурних занять.
На березень 2009 року дитячий сад має вигляд:
Функціонує 9 груп: 3 групи для дітей раннього віку, 6 - дошкільного віку.
Чисельний склад вихованців в - 165 дітей
Працює: 21 педагог (1 категорія -17 осіб, 2 категорія - 2 особи).
З них: 15 вихователів, 2 музичні керівника, 1 керівник фізичного виховання, 1 викладач З, 1 медичний працівник, 18 осіб молодшого обслуговуючого персоналу.
З
З
Місце ДОП в соціумі
ДОП розташований в мікрорайоні копальні в місті Кушва. Соціально-культурне оточення сприятливе: будинок дитячої творчості, школа мистецтв, музична школа, музей, бібліотека, спорткомплекс, центр дозвілля та кіно. Можливості даних установ ДОП використовує у своїй роботі для додаткової освіти дошкільнят.
Дане підприємство за своїми масштабами відноситься до середньої організації, тому що в цій організації працюють не менше 30 чоловік і не більше 50.
Основні види діяльності:
- Інтелектуальне та художньо-естетичний розвиток вихованців.
Організаційна структура представлена на малюнку № 1
Завідуюча ДОП |
Заступник завідуючої з виховної роботи |
Заступник завідуючої з адміністративно-господарської частини |
Старша мед. сестра |
Спеціаліст відділу кадрів-секретар |
Вихователі |
Музичні руководтелі |
Викладач ІЗО |
Керівник фізо |
Педагог-психолог |
Помічники вихователів |
Працівники харчоблоку |
Комірник |
Працівники пральні |
Прибиральник службових приміщень |
Робітник з будівлі |
Двірник |
Сторожа |
Електрик |
Денний адміністратор |
Рис. № 1 Організаційна структура
Розглянута структура відноситься до лінійного типу.
Основні переваги є:
- Кожен підлеглий має тільки одного керівника і кілька підлеглих інстанцій.
Основні недоліки є:
- Немає дублювання функцій, у кожного своя певна функція.
Висновок:
ДОП № 30 відноситься до такого типу як «БлагоДійна корова» так як, зaнімaeт лідіpyющee пoлoжeніe в oтнocітeльнo cтaбільнoй oтpacлі. Стpaтeгія "дoйнoй кopoви" нaпpaвлeнa нa длітeльнoe пoддepжaніe cyщecтвyющeгo пoлoжeнія і oкaзaніe фінaнcoвoй пoддepжкі.
2 Аналіз внутрішнього середовища організації
Аналіз внутрішнього середовища організації представлений в таблиці.
Таблиця 1 - Аналіз сильних і слабких сторін організації
| Сфера | Фактори | Питання для аналізу |
| Персонал | • Управлінський персонал • Мораль і кваліфікація співробітників • Сукупність виплат працівникам у порівнянні з аналогічним показником у конкурентів і в середньому по галузі • Кадрова політика • Використання стимулів для мотивації виконання роботи • Можливість контролювати цикли найму робочої сили • Плинність кадрів і прогули • Особлива кваліфікація співробітників • Досвід | • Який стиль управління використовує вище керівництво • Що є домінантою в системі цінностей вищого керівництва • Як довго вищі керівники перебувають на своїх позиціях і як довго вони збираються залишатися в організації • Наскільки кваліфікація менеджерів середньої ланки дозволяє їм справлятися з питаннями планування та контролю, що відносяться до календарного графіку дій, зниження витрат і підвищення якості • Чи відповідає кваліфікація персоналу організації її поточним і майбутнім завданням • Яке загалом розташування працівників і які мотиви їхньої роботи в організації • Якою є політика оплати праці в організації в порівнянні з іншими організаціями аналогічного профілю |
| Виробництво | • Відносини з постачальниками послуг • Товарно-методичне забезпечення продукту (проспекти, інвентар та ін) • Місцезнаходження виробничих приміщень, розташування і використання потужностей • Економія від масштабу виробництва • Ступінь вертикальної інтеграції, чиста продукція і прибуток • Віддача від використання устаткування • Контроль за процесом виготовлення продукту • Проектування, складання графіка роботи • Контроль якості • Порівняльна по відношенню до конкурентів і середньої по галузі величина витрат • Дослідження і розробки, інновації • Патенти, торгові марки та аналогічні правові форми захисту товару | • Чи відповідають виробничі потужності конкурентним вимогам сьогоднішнього дня або ж вони морально застаріли • Наскільки ефективно використовуються виробничі потужності, чи є недозавантаження і чи існують можливості для розширення виробничої бази • Яка віддача від досліджень і розробок • Приводить чи НДР до створення принципово нових продуктів |
| Маркетинг | • Продукти (послуги) вироблені фірмою • Збір необхідної інформації про ринок • Частка ринку • Номенклатура товарів (послуг) і потенціал розширення • Життєвий цикл основних продуктів • Канали розподілу: число, охоплення і контроль • Організація збуту: знання потреб покупців • Імідж, репутація і якість товару (послуги) • Просування товарів на ринок і їхня реклама • Цінова політика • Процедури встановлення зворотного зв'язку з ринком • Розвиток нових продуктів, послуг та ринків • Післяпродажне обслуговування та відстеження проданого товару • Ставлення до марки | • Що є сильними і слабкими сторонами продукту організації: дизайн, якість, доставка, гарантія • Яка цінова політика організації, чи є вона ціновим лідером або ціновим послідовником • Яку частку ринку і наскільки міцно утримує організація, які тенденції до зміни її частки ринку • Чи є можливості для виходу на ринок з новими продуктами і для освоєння нових ринків • Чи забезпечують організацію проведені нею дослідження ринку необхідною інформацією, яка дозволяє їй орієнтувати свою діяльність на запити покупців. |
| Фінанси | • Можливість залучення короткострокового і довгострокового капіталу • Вартість капіталу порівняно з середньою галузевої та вартістю капіталу у конкурентів • Ставлення до податків • Ставлення до господарів, інвесторам, акціонерам • «Робочий» капітал: гнучкість структури капіталу • Ефективний контроль за витратами, можливість зниження витрат • Система обліку витрат, складання бюджету і планування прибутку | • Які тенденції до зміни фінансових показників діяльності організації • Який відсоток прибутку забезпечується окремими підрозділами • Чи достатньо здійснюється капітальних витрат для того, щоб забезпечити майбутні виробничі потреби • Чи відносяться фінансові інститути з належною повагою до керівництва організацій • Чи забезпечує менеджмент агресивну і базується на глибоких знаннях податкову політику |
Таблиця 2 - Оцінка внутрішнього середовища організації
| Функціональні області | Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Маркетинг | - Широкий спектр освітніх послуг - Якісне надання послуг | - Не проводиться дослідження маркетингу ринку з метою виявлення найбільш затребуваних освітніх послуг |
| Фінанси | - Безкоштовні освітні послуги | - Брак фінансування |
| Виробництво | - Оплата відповідає платоспроможності - Обладнані кабінети - Оновлюється кімната казок - Оновлюється бібліотека - Обладнані костюмерні, музичний зал, ізостудія і т.д. - Впроваджені нові освітні програми | - Слабка матеріальна база |
| Персонал | - Виплата персоналу преміальні - Підвищення рівня професійної майстерності педагогів -Кваліфіковані працівники | - Плинність кадрів молодшого обслуговуючого персоналу |
3. Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище будь-якої організації підрозділяється на близьке і далеке оточення.
Близьке оточення включає: споживачів, постачальників, конкурентів і контактні аудиторії (банки, інвестиційні та страхові компанії, податкові, митні та правоохоронні організації, органи місцевої влади, засоби масової інформації, місцеві громадські та релігійні організації, населення і т.д.).
Далеке оточення - це правова, державно-політична, технологічна, економічна, соціальна та екологічна.
При цьому шукають відповіді на наступні питання: де знаходиться організація? Де вона повинна перебувати в майбутньому? Що для цього треба зробити?
Близьке оточення
Ближнє оточення (фактори прямого впливу):
1) споживачі - це сили, які стоять в ланцюзі просуванні товару до кінцевого споживача. Це окремі особи і організації, що купують товар для особистого споживання або перепродажу, державні та громадські організації, покупці, що перебувають за межами країни. Основне завдання при аналізі споживачів - виявити цільову групу і задовольнити її потреби краще, ніж конкурент.
- Загальна характеристика галузі: на якому щаблі розвитку вона знаходиться, наскільки наскільки попит залежить від цін, які стратегії використовуються;
- Класифікація конкурентів (активні, пасивні, потенційні, конкуренти по продукції, збуту, ціною, комунікацій);
- Складається опитувальний лист, в якому вказується: скільки конкурентів у галузі, розмір підприємств конкурентів, сукупна частка 3-х найбільших фірм на ринку в%, основний конкурент, особливі послуги пропоновані конкурентами, сильні і слабкі місця конкурентів.
- А нал з діяльності головного конкурента. Він включає відповіді на наступні питання: цілі і стратегія конкурента (існуюча і можлива, її основні напрямки та інтенсивність, її сильні і слабкі сторони, методи формування і програма дій), характеристика продукту (якість, широта асортименту, модифікації, основні ефекти від розвитку продукту ) гнучкість структури, організація логістики, можливості маркетингу, виробничий потенціал, фінансові можливості, економічні показники, рівень НДР, впроваджувальний потенціал, система управління, якість керівних кадрів, культура фірми, система мотивації і контролю, ноу-хау, місце розташування, і т.п ., сильні і слабкі сторони конкурента.
- Ймовірність виходу на ринок нових конкурентів і продуктів замінників. Вона визначається: вхідними бар'єрами і потенціалом відповідних заходів існуючих підприємств.
Вхідні бар'єри включають розмір витрат, необхідних новому конкуренту для входження в ринок, схильність покупців до відомої марки, рівень необхідних вкладень у НДР, розмір витрат, які несе - споживач при зміні постачальника, необхідність створення власної збутової мережі, переваги старих конкурентів, недосяжні для новачків .
3) постачальники - це окремі організації та окремі особи, які здійснюють матеріально технічне забезпечення виробничої та науково-технічної діяльності фірми. До обмежень, які виникають з їх боку можна віднести ціни на ресурси, їх якість і договірні умови.
Чим сильніша влада постачальників, тим швидше вони спробують підвищити закупівельні ціни на товари або знизити свої витрати за рахунок зниження якості. Постачальники сильні в тому випадку, якщо існують такі передумови: концентрація в галузі постачальників вище, ніж у галузі споживачів вироблені постачальниками продукти дуже важливі для споживачів, галузь замовника не надто важлива для постачальника, постачальники мають можливість прогресивної інтеграції.
4) контактні аудиторії можуть чинити істотний вплив на ситуацію в галузі, змінюючи імідж галузі, її привабливість для розвитку і капітальних вкладень через ЗМІ, систему податків, митних пільг, шляхом введення заборон та обмежень на продукцію, через організацію інвестицій у вигляді кредитів або покупки акцій і облігацій і т.п.
Далеке оточення
Далеке оточення (чинники непрямого впливу).
Дальнє оточення визначає умови для діяльності будь-якого підприємства галузі. Головне при аналізі - виявити найбільш важливу для даної галузі тенденцію.
Аналіз правового середовища передбачає вивчення законів, що визначають діяльність у даному секторі економіки та їх вплив на результат і привабливість галузі.
При вивченні державно - політичного середовища з'ясовують пріоритетні напрямки розвитку економіки країни та регіону, інтереси держави та політичних лідерів.
Щоб успішно працювати в тривалій перспективі будь-яке підприємство повинно володіти інформацією про наукові досягнення і технології, які застосовуються в галузі, пристосовуватися до технологічних змін і використовувати ці зміни для отримання переваг перед конкурентами.
При аналізі економічної середовища з'ясовують темпи інфляції, рівень зайнятості населення, стан економіки, систему оподаткування та ступінь їх впливу на галузь.
Аналіз соціального середовища передбачає вивчення структури населення (вік, професійні групи, рівень доходів і т.д.), структури потреб, стилю життя, звичок і традицій, можливих тенденцій у їх розвитку.
Вивчення екологічного середовища дозволяє врахувати кліматичні та географічні особливості країни і регіону, вплив правових актів та населення на питання захисту навколишнього середовища.
Проведемо аналіз зовнішнього середовища
Таблиця 3 - Оцінка зовнішнього середовища організації
| Фактори | Важливість | Вплив | Спрямованість | Можливості та Загрози |
| Економічні | ||||
| Зниження реального рівня заробітної плати | 2 | 3 | -1 | 2 * 3 * (-1) = -6 у |
| Зниження фінансування | 3 | 3 | -1 | 3 * 3 * (-1) = -9 у |
| Політичні | ||||
| Ринкові | ||||
| Високий рівень конкуренції | 2 | 2 | +1 | 2 * 2 * (+1) = +4 в |
| Соціо-культурні | ||||
| Цінність виховання та розвитку | 3 | 3 | +1 | 3 * 3 * (+1) = +9 в |
| Технологічні | ||||
| Ефективні форми виховання та розвитку | 2 | 2 | +1 | 2 * 2 * (+1) = +4 в |
| Можливість | Загрози |
| +4 - Високий рівень конкуренції +9 - Цінність виховання та розвитку +4 - Еффектіние форми виховання та розвитку | -6 - Зниження реального рівня заробітної плати -9 - Зниження фінансування |
Таблиця 4 - SWOT-аналіз
| Фактори зовнішнього середовища | |||
| Можливості 1. Цінність виховання та розвитку | Загрози 1. Зниження фінансування | ||
| Фактори внутрішнього середовища | Сильні сторони 1. Якісне надання послуг | Підвищення кваліфікації вихователів | Влаштовувати додаткові заняття |
| Слабкі сторони 1. Брак фінансування | Благодійні театральні постановки (платний вхід) | Пошук додаткових джерел фінансування | |
Автор курсової роботи особливо акцентує увагу на стратегії такий як підвищення кваліфікації вихователів, для того щоб підвищити якість, ефективність виховання та розвитку дітей.
4 Розробка дерева цілей
У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування організації. У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. Формування місії - звичайне явище для високо розвиненого бізнесу. Кращим є поєднання короткого гасла, що визначає основний напрям дій організації, з добре опрацьованим текстом місії. Компоненти (пункти) тексту місії представлені в таблиці 3.
Таблиця 3
| Компонент | Зміст |
| Продукти або послуги, які виробляє компанія | Які продукти або послуги, вироблені компанією? При цьому часто компанії досягають стратегічних переваг не просто продаючи матеріальний продукт, а домагаючись ринкових переваг шляхом синергії за рахунок інтеграції конкурентоспроможності самого матеріального продукту з нематеріальними стратегічними перевагами, такими як володіння великою часткою ринку, розвиненою дистриб'юторською мережею, позитивним споживчим іміджем. |
| Категорії цільових споживачів | Хто є цільовими споживачами компанії? Діяльність компанії може бути орієнтована на урядові агентства, індустріальних споживачів, вузький прошарок населення з високими доходами або населення в цілому. |
| Цільові ринки | Які географічні регіони обслуговує компанія? Це може бути місцевий регіон, вся країна, окремі зарубіжні країни або цілі глобальні регіони, наприклад, Західна Європа і Південно-Східна Азія. |
| Технологія | Орієнтується компанія на використання новітніх, традиційних технологій? |
| Пріоритети виживання, зростання і прибутковості | Націлена компанія на виживання / підтримання існуючого рівня прибутковості або ж на зростання, високу прибутковість і агресивну конкуренцію? |
| Філософія | Які найважливіші цінності, прагнення і етичні принципи компанії? Філософія компанії може виявлятися, наприклад, в тому, чи ставить вона на перший план інтереси своїх службовців, акціонерів або клієнтів, або, скажімо, в тому, де пролягає кордон її стратегії в «сірому» допустимому просторі між буквою закону і духом етичних вимог. |
| Конкурентні переваги | У чому полягають відмітні особливості та стратегічні переваги компанії в порівнянні з конкурентами? Такі переваги можуть полягати в унікальному продукті, технології, репутації серед споживачів або територіальному розташуванні |
| Публічний імідж | Якою мірою, поряд з переслідуванням цілей прибутковості та ефективності, компанія бере участь у вирішенні позаекономічних проблем, таких як охорона природи, програми соціального розвитку |
| Ставлення до працівників, зайнятих в компанії | Чи розглядає компанія своїх працівників як надбання, яке має свою власну людську цінність, надаючи можливості для освіти, професійного зростання та саморозвитку, або ж просто ставиться до них як заменимому економічному ресурсу |
Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.
Діяльність організації об'єктивно дуже різноманітна, тому вона не може бути зосереджена на єдиній меті, а повинна визначити декілька найбільш значних орієнтирів дій. Найбільш поширеними напрямками, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є наступні:
• прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію і т.д.;
• становище на ринку, що описується такими показниками як частка ринку, обсяг продажів, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному обсязі продажів і т.д.;
• продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виробленої в одиницю часу продукції тощо;
• фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу і т.п.;
• потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки і т.п.;
• розробка продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в галузі НДР, строки введення в дію нового обладнання, строки та обсяги виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту
і т.п.;
• зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, які визначають завдання по термінах організаційних змін і т.п.;
• людські ресурси, які описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо;
• робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців і т.п.;
• надання допомоги суспільству, що описується такими показниками, як обсяг благодійності, строки проведення благодійних акцій і т.п.
Як інструмент систематизації цілей використовується графічна модель у вигляді деревовидного графа - дерево цілей.
Дерево цілей - граф, схема, що показує членування загальних (генеральних) цілей на підцілі, останніх - на підцілі наступного рівня і т. д. (дерево - це зв'язний граф, який виражає супідрядність та взаємозв'язку елементів, у даному випадку такими елементами є цілі та підцілі ).
При побудові дерева цілей розроблені певні прийоми:
- Спочатку, хоча б словесно, повинна бути сформульована генеральна мета;
- Для генеральної мети треба підготувати кількісний опис мети;
- Розгорнути процес досягнення мети в часі;
- Сформулювати цілі наступних рівнів, тобто цілей 1-го рівня, 2-го рівня і т.д.;
- Для всіх розроблених цілей визначити коефіцієнти важливості, пріоритети;
- Розглянути альтернативні варіанти цілей;
- Виключити малозначущі мети, тобто цілі, що мають незначні коефіцієнти важливості та пріоритету;
- Виключити мети, що дають незначний ефект, що призводять до незначних результатів;
- Виключити конкуруючі цілі, інакше кажучи, мети, не підкріплені ресурсом, необхідним для їх досягнення.
Представлення цілей починається з верхнього ярусу, далі вони послідовно розукрупнювати. Причому основним правилом розукрупнення цілей є повнота: кожна мета верхнього рівня повинна-бути представлена у вигляді підцілей наступного рівня вичерпним чином, тобто так, щоб об'єднання понять підцілей повністю визначало поняття вихідної мети.
На малюнку № 2 наведемо дерево цілей ДОП № 30
Створення умов для забезпечення фізичного, психологічного, морального здоров'я дошкільнят, художньо-естетичного виховання в театралізованій діяльності, розвиток ігрової та інших видів продуктивної діяльності, спрямованих на успішну соціалізацію дитини. |
Підвищення якості освітніх процесів |
Збільшення дитячих місць на 20% 09/10 р. |
Збільшення прибутку на 20% |
Направляти вихователів на удосконалення |
Зробити посилене харчування (фрукти, отримання вітамінів) |
Переобладнати додаткові приміщення |
Пошук кваліфікованого вихователя |
Створити благодійний фонд |
Введення додаткових освітніх послуг |
Рис. № 2 Дерево цілей
Висновок: Розробка дерева цілей дозволить більш точно скоординувати роботу.
5 Характеристика стилю керівництва
Стиль керівництва - цe пpівичнaя мaнepa пoвeдeнія pyкoвoдітeля пo oтнoшeнію до cвoім пoдчінeнним c цeлью пoвліять нa ниx або пoбyдіть до необхідні дії (випoлнeнію зaдaній).
Види:
· Авторитарний стиль. Для нього характерне жорстке одноосібне прийняття керівником усіх рішень, жорсткий постійний контроль за виконанням рішень з загрозою покарання, відсутність інтересу до працівника як до особистості. За рахунок постійного контролю цей стиль управління забезпечує цілком прийнятні результати роботи (по непсихологічних критеріям: прибуток, продуктивність, якість продукції може бути гарним), але більше недоліків, ніж переваг:
1) висока ймовірність помилкових рішень;
2) придушення ініціативи, творчості підлеглих, уповільнення нововведень, застій, пасивність співробітників;
3) незадоволеність людей своєю роботою, своїм становищем у колективі;
4) несприятливий психологічний клімат обумовлює підвищену психологічно-стресового навантаження, шкідливий для психічного та фізичного здоров'я. Цей стиль управління доцільний і виправданий лише в критичних ситуаціях (аварії, бойові військові дії і т. п.).
Але у автократа є і привабливі риси. Люди цього типу часто мають прямо-таки блискавичною реакцією, енергійні і розумні, рішуче долають труднощі.
· Демократичний стиль управління: управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, врахування думок та ініціатив співробітників, виконання прийнятих вирішенні контролюється і керівником, і самими співробітниками, керівник виявляє інтерес і доброзичливе увагу до особистості співробітників, до врахування їхніх інтересів, потреб, особливостей.
· Ліберальний стиль характеризується тим, що підлеглі мають свободу приймати власні рішення. Їм надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і в контролі за своєю роботою.
Ліберальний стиль відрізняють мінімальну участь керівника в управлінні, відсутність розмаху в його діяльності, безініціативність і постійне очікування вказівок зверху, небажання прийняти на себе відповідальність за вирішення проблем і за їх наслідки, коли вони несприятливі.
Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і взагалі не виявляє особливої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими підрозділами. Він непослідовний у діях, легко піддається впливу оточуючих, схильний поступатися обставинам і упокорюється з ними, може без особливих підстав скасувати раніше прийняте рішення. Як правило, він дуже обережний, мабуть, через те, що не впевнений у своїй компетенції, а значить, і в положенні, займає в службовій ієрархії.
У взаєминах з підлеглими він чудово ввічливий і доброзичливий, відноситься до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислухати критику і міркування. Але здебільшого виявляється неспроможним реалізувати підказані думки і задовольнити висловлені побажання (прохання).
Недостатньо вимогливий до підлеглих, не бажаючи псувати з ними відносини, часто уникає рішучих заходів, трапляється, що вмовляє їх виконувати ту чи іншу роботу. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього недисциплінованого підлеглого.
Керівник-ліберал рідко користується своїм правом говорити «ні», легко роздає нездійсненні обіцянки. Він здатний знехтувати своїми принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах вищого керівника та підлеглих.
Висновок: На досліджуваному підприємстві застосовується Демократичний стиль керівництва
6 Організація процесом мотивації
Мотивація - функція менеджменту, що припускає використання мотивів поведінки людини в практиці управління його діяльністю. Поведінка кожної людини визначається мотивами, тобто внутрішніми силами, що спонукають людину до здійснення певних дій. Мотиви виявляються у вигляді реакції людини на фактори його внутрішнього стану або впливу навколишнього середовища, визначаються потребами людини, усвідомленням ступеня і можливостей їх задоволення.
Матеріальна мотивація - включає в себе всі види грошових нагород і заохочень - підвищення зарплати, бонуси, премії, цінні подарунки.
Всі види грошових винагород в організаціях можна розділити на дві великі групи: компенсаційні виплати та відносні доходи.
Компенсаційні виплати - можливі грошові виплати та соціальний пакет співробітника, тобто послуги, пільги, страховки, які надає компанія на додаток до «живих грошей».
Відносні доходи - можливості, які надає компанія для розвитку, навчання, самореалізації, реалізації статусу і т. д. Як правило, система компенсаційних виплат у багатьох компаніях в більшій чи меншій мірі регламентована, оскільки існують і вимоги законодавства, і управлінська необхідність. А ось те, що стосується відносних доходів, тут, безумовно, не у всіх компаній існує чітко вироблена політика.
Нематеріальна мотивація - Нематеріальна система мотивації заснована на внутрішніх відчуттях і людській натурі. Це всілякі нагороди, суспільне визнання заслуг, робота у відмінному колективі, розширення повноважень і свободи дій.
Приклади нематеріальної мотивації співробітників (починаючи з самих недорогих прийомів):
- Почесне звання (наприклад, «менеджер тижня»);
- Почесна грамота, знак відмінності;
- Розміщення фотографії на дошці пошани;
- Нагородження квитками в кіно, театр, на концерт (на 2 особи);
- Оплата паркування автотранспорту на стоянці, що охороняється для керівництва;
- Використання директорського автомобіля з водієм протягом дня;
- Іменне робоче крісло і меблі на замовлення;
- Іменні канцелярське приладдя (папір, папки, файли і т. д.);
- Фото представника в буклеті компанії;
- Оплата проїзду в громадському транспорті;
У ДОП № 30 існує матеріальна так і нематеріальна мотивація.
До матеріальної належить:
- Преміальні (грошові заохочення)
До нематеріальних:
- Подяки, грамоти
- Слова подяки по роботі.
7 Характеристика неформальних груп в організації
Група - реальна соціальна спільність людей (нація, клас, партія, бригада, екіпаж). Групи можуть перебувати на різних рівнях розвитку, різнитися за ступенем згуртованості, організованості, стилю керівництва (лідерства), соціально-психологічного клімату.
Формальна група - це група сформована на підставі будь-яких документів, на чолі її стоїть керівник (приклад - навчальна група в класі або інституті, виробничий колектив чи наукова лабораторія)
Неформальна група - це група, сформована на основі особистих симпатій, уподобань, загальних потреб, цією групою керує лідер. Кілька людей об'єднуються, знаходять керівника з боку чи висувають його зі своїх лав, або зворотний процес - керівник підбирає групу "під себе" в залежності від переслідуваних ним цілей (приклад: Михайло Орлов - "У похід запрошуються любителі віршів і філософських бесід").
8 Конфлікти і стреси в організації
Конфлікт - це суперечність між двома і більше сторонами, тобто конкретними особами або групами, коли кожна сторона робить так, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити теж саме.
Види конфліктів:
· Внутрішньоособистісний - конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, менеджер може зажадати, щоб виконавець постійно знаходився в офісі туристичної фірми і «працював» з клієнтами на місці. В інший час він вже висловлює невдоволення тим, що його співробітник витрачає занадто багато часу на клієнтів і не займається маркетинговою діяльністю. Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також у результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу - у свій вихідний - якісь сімейні заходи, а начальник у п'ятницю ввечері оголосив йому, що у зв'язку з виробничою необхідністю він повинен у суботу працювати. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає як відповідь на робочу перевантаження або недовантаження.
· Міжособистісний - цей тип конфлікту, мабуть, найпоширеніший. Найчастіше це боротьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси і т.п. Кожен вважає, що якщо ресурси обмежені, то він повинен переконати вище начальство виділити їх саме йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт може виявлятися також і як зіткнення особистостей, тобто люди з різними характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладнати один з одним.
· Міжгруповий - Як відомо, організації складаються з безлічі як формальних, так і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникнути конфлікти.
· Між групою та особистістю - у виробничих групах встановлюються певні норми поведінки, і трапляється так, що очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості. У цьому випадку виникає конфлікт. Іншими словами, між особистістю і групою конфлікт виникає тоді, коли ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
Конфліктна ситуація:
- Суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або
- Прагнення до протилежних цілей або використання різних засобів для їх досягнення; або
- Розбіжність інтересів, бажань.
Для переростання конфліктної ситуації в конфлікт необхідно зовнішній вплив, поштовх чи інцидент.
Висновок: У ДОП № 30 частіше за все існують такі конфлікти як міжособистісні.
Шляхи виходу з них:
- Потрібно знаходити компроміси, поєднувати дії з іншою людиною, поступатися у своїх інтересах, щоб і супротивник зробив те ж саме.
Стрес - (від англ. Stress - напруга, тиск, тиск) - неспецифічна (загальна) реакція організму на дуже сильну дію, будь то фізична або психологічний, а також відповідний стан нервової системи організму (або організму в цілому).
Симптоми стресу:
- Головний біль;
- Занепад сил;
- Небажання що-небудь робити;
- Втрата віри у поліпшення ситуації в майбутньому;
- Збуджений стан, бажання йти на ризик;
- Часткова втрата пам'яті, у зв'язку з шоковим станом;
- Небажання обдумати і проаналізувати ситуацію, яка призвела до стресового стану;
-Мінливий настрій;
-Втома, млявість.
Що може бути джерелом стресу:
- Травма або кризова ситуація;
- Дрібні щоденні негаразди;
- Конфлікти яке спілкування з неприємними людьми;
- Перешкоди, які не дають Вам можливості досягти поставлених цілей;
- Відчуття постійного тиску;
- Нездійсненні мрії або занадто високі вимоги до себе;
- Шум;
- Монотонна робота;
- Постійне звинувачення, докір самого себе в тому, що ви чогось не досягли або щось упустили;
- Звинувачення себе у всьому поганому, що сталося, навіть якщо це сталося не з вашої вини;
- Напружена робота;
- Фінансові труднощі;
- Сильні позитивні емоції;
- Сварки з людьми і особливо з рідними. (Так само до стресу може привести спостереження на сварки в сім'ї.);
- Переїзд з однієї країни в іншу.
Група ризику:
- Літні люди та діти;
- Люди з заниженою самооцінкою;
- Люди, які зловживають алкоголем;
- Люди, з генетичною схильністю до стресів.
Методи нейтралізації стресу:
- Психологічні (аутогенне тренування, медитація, раціональна психотерапія і т.д.)
- Фізіологічні (Масаж, акупунктура, фізичні вправи)
- Біохімічні (Транквілізатори, фітотерапія)
- Фізичні (Баня, загартовування, водні процедури)
На даний момент в досліджуваній організації можна отримати стрес у зв'язку з кризової ситуації:
- Скорочення робочих місць
- Збільшення обсягів праці
- Зменшення заробітної плати
- Затримка заробітної плати
У зв'язку з навантаженням, переробкою графіка - втома, стомленість, головний біль.
Боротьба з цими стресами:
- Чіткий розподіл часу на роботу і відпочинок.
- Спілкування з природою: ліс, поле, город і симпатичними тваринами: кішками, собаками, кіньми.
- Хороший сон
- Короткочасний відпустку
- Люди, яким Ви потрібні, які Вас люблять, цінують, підтримають, зрозуміють і розвеселять в будь-якій ситуації.
9 Міжособистісні взаємини на робочому місці
Одноролевие взаємини
Коли дві людини взаємодіють на роботі, вони можуть реагувати один на одного зовсім по-різному. Вони можуть спілкуватися виключно з технічних питань і взагалі розділити їх між собою. Майже не має ніякого значення, ким є ці люди. Якщо вони виконують свою роботу злагоджено, результат їх роботи завжди буде постійним.
Там, де робота пов'язана з більш динамічними взаємовідносинами, модель поведінки командних ролей двох людей завжди позначається на результаті роботи. Якщо одна людина стає агресивним і владним, інший може відповісти дипломатичним і примирливим поведінкою, яка веде до вирішення спору, але якщо на кинутий виклик піде у відповідь виклик, це призведе до нерозв'язний конфлікт.
Коли зустрічаються два незнайомих людини, вони неохоче розкривають своє справжнє обличчя, але дуже скоро, звичайно, стане зрозуміло, хто є хто. Перш за все, виявляться їх основні, характерні командні ролі. Зазвичай люди не відступають від своєї улюбленої ролі, поки у них не з'являються вигідні причини. Тому, взаємини в рамках однієї ролі характерно для спілкування незнайомих людей або тих, хто ніколи не буде змінювати свою поведінку по відношенню до певного людині. Поведінка завжди дуже характерно.
Многоролевие взаємини
Існують, однак, і більш хитромудрі взаємини. Деякі люди в побуті і на роботі зовсім різні. У начальника мотиватора / Генератора Ідей може бути підлеглий, який відповідає ролі натхненника Команди / Аналітика. Основний тип їх взаємин носить директивний характер. Мотиватор контролює роботу натхненника Команди. Начальнику приходить в голову ідея, реалізація якої може мати важливі наслідки, якщо звичайно, пройде за планом. «Давай я випробують цю ідею на тобі», - говорить начальник своєму підлеглому, і взаємини втрачають Директивний характер. Генератор Ідей радиться з Аналітиком.
Цей перехід з одних командних ролей на інші ми називаємо «многоролевимі взаєминами». Люди вивчають один одного в протягом деякого часу і потім починають розуміти, як спілкуватися в самих різних ситуаціях у взаємних інтересах і для Задоволення взаємних потреб. Команда з двох осіб, що підтримують многоролевие взаємини, може діяти в робочій обстановці більш ефективно, ніж великі по складу, але негнучкі у використанні ролей команди. Цим можна пояснивши дорогу помилку, яку допускають при плануванні кар'єри співробітника топ-менеджери, укладену в тому, що людей розглядають ізольовано від колег. Це можна порівняти з шаховою партією, в якій учасники гри обмірковують тільки окремі ходи та ігнорують силу шахових комбінацій.
Опис взаємин командних ролей обмежено одноролевимі взаємовідносинами з кількох причин. Основна полягає в тому, що про одноролевих взаєминах легше говорити, ми накопичили про них масу інформації і тепер їх можна прогнозувати. І навпаки, многоролевие взаємовідносини потребують нового дослідницького досвіду, якого ще немає. Його поява вимагає великої досвідченості. Якщо у сімейному бізнесі беруть участь близькі родичі, необхідна тонка коректування сформованих взаємовідносин. Без неї результат справи буде вирішуватися за допомогою звичайних законів, що регулюють взаємодію командних ролей. І наслідки невдачі можуть бути катастрофічними, тому що ставки занадто високі.
Взаємовідносини однієї ролі включають в себе модель поведінки, яка буде простіше моделі, з якою б нам, як дослідникам, хотілося б мати справу. Втішить, однак, те, що отримані дані застосовні до самих різних типів робочих взаємин. Люди самовиражаються самим звичайним чином, і тому, на основі інформації від колег, ми можемо прогнозувати результати їхньої поведінки.
Наведемо розкладку основних сил на роботі, за ступенем їх впливу на взаємовідносини між командними ролями і трьома посадовими рівнями - начальником, приблизно рівним з ним але посади людиною і підлеглим. Істотно, що взаємини сторін не обов'язково однаково важливі для них. Наприклад Координатор може добре взаємодіяти з начальником-мотиватором і добиватися високих результатів у роботі. З іншого боку, Мотиватори не люблять підлеглих-Координаторів і вважають за краще більш поступливих Натхненників Команд. Перевага взаємини для кожної командної ролі розглядаються разом з взаємовідносинами, найбільш провокують конфлікт.
Взаємовідносини з мотиваторами
Мотиватори вносять певні проблеми у взаємини людей на роботі. У їх активі - прагнення до досягнення успіху в житті. Вони частіше, ніж інші представники командних ролей, отримують просування по службі. Проте багато фірм, якими керують Мотиватори, зазнають труднощів з персоналом, в Раді директорів відбуваються сварки, а виробничі відносини характеризуються постійними проблемами. Незважаючи на все це, вони домагаються успіху в бізнесі. І при звільненні з роботи мотиваторів, взаємини між співробітниками часто покращаться, але страждає бізнес. Рішення проблеми полягає в тому, щоб приділяти більше уваги співробітникам, з якими працюють Мотиватори, посилювати їх міжособистісну стійкість і розвивати в них многоролевие взаємини.
Мотиватори відчувають себе найбільш комфортно, коли начальник не втручається в їх роботу, але при необхідності може допомогти порадою. Координатори володіють якостями і зрілістю, необхідними для ефективної взаємодії з усіма, крім самих складних у спілкуванні мотиваторів (а іноді навіть і з ними!). Аналітики можуть бути ефективними керівниками мотиваторів за умови, що вони досить мудрі і заслужили повагу підлеглих. У взаємовідносинах мотиватора з керівниками іншого типу можливі ускладнення. Мотиватори, як ніхто інший з представників інших командних ролей, схильні до нагнітання напруженості у виробничі взаємовідносини. Це особливо не подобається Реалізаторам. Їх дратує Мотиватор, коли той порушує роботу добре налагодженої системи.
У взаємовідносинах мотиваторів з рівними по положенню товаришами по службі слід зазначити, що вони цінують динамічних колег, з якими можна обмінятися короткими гострими репліками. Для цього найкраще підходять Дослідники Ресурсів. Взаємодія мотиваторів з ними набагато плідніше, ніж з представниками іншої творчої ролі - Генераторами Ідей. Генератори Ідей надто занурені у власні плани і сприймають пікіровку з мотиваторами як загрозу своїй самостійності.
Мотиватором в якості підлеглих найкраще підходять Натхненники Команд, які легше за інших миряться з домінуванням мотиватора і навіть можуть маніпулювати босом. Контролер може добре взаємодіяти з мотиватором, хоча завжди існує небезпека, що їхні стосунки можуть стати напруженими. Добрими підлеглими для мотиваторів є Реалізатори за умови, що вони не згадують попереднього керівника. Менш інші мотиватори підходить Координатор. Причина - в розбіжності їх стилів поведінки, особливо коли їх взаємовідносини стають занадто близькими. Координатор часто може взяти на себе вирішення більшості питань щодо взаємодії з іншими людьми при виконанні чітко поставленої мотиватором завдання. Хоча при цьому дії Координатора можуть бути оцінені мотиватором-начальником як дуже повільні і недостатні. Схоже поводяться Мотиватори по відношенню до Аналітикам. Але ймовірність конфлікту стилів поведінки між ними значно менше. Думка Аналітиків легше проігнорувати, їх роль часто взагалі зводиться до нуля.
Взаємовідносини з Генераторами Ідей
Справжні Генератори ідей зазвичай відторгаються трудовим колективом. Їм складно пристосуватися до системи до тих пір, поки вони не змінять свою сутність. Але ця зміна може призвести до втрати потенціалу. Необхідно, щоб хто-небудь керував діями Генератора Ідей, був його покровителем і захисником. Ідеальний начальник для нього - Координатор. Генератори ідей вміють відкривати таланти і знають, як і коли їх використовувати. Доброзичливий і завжди готовий надати підтримку Натхненник Команди також може бути успішним керівником для Генератора Ідей. На іншій стороні цієї ієрархічної сходи знаходяться Мотиватори і Реалізатори, які в якості керівників виявляють до Генератор Ідей повну нетерпимість. Оскільки в житті Мотиватори і Реалізатори часто очолюють різні компанії, Генератори Ідей йдуть з роботи, так і не досягнувши високих управлінських посад, і якщо вони повертаються знову, то вже тільки в якості Консультантів.
Генератори Ідей стимулюють колег по роботі і добре взаємодіють з Координаторами, Дослідниками Ресурсів і Натхненниками Команд, тобто з виконавцями соціальних ролей. Зовсім інші стосунки у них з виконавцями інтелектуальних ролей. Теоретичні битви характерні для їх відносин з Аналітиками та іншими Генераторами Ідей, незважаючи на внутрішню близькість. Дебати можуть призвести до появи нових цікавих ідей. Але досвід свідчить, що їхня робота буде неефективною, поки не знайдеться справжній керівник. Найгірше у Генераторів Ідей складаються стосунки з реалізаторами. Їх основні цілі та цінності майже не збігаються, а методи роботи вступають у протиріччя. Якщо їх взаємини не формалізовані, проблеми так і залишаться невирішеними.
Ситуація змінюється, коли Реалізатори є підлеглими. Якщо начальник - Генератор Ідей, а підлеглий - Реалізатор, то робота такого тандему буває дуже ефективною. Якщо будь-яка ідея заслуговує практичного застосування, Реалізатор неодмінно її здійснить. Генератор Ідей, зможе відрізнити плідну ідею від ілюзорного прожекту. У Генератора Ідей складаються хороші взаємини з Аналітиком в якості підлеглого. Різне службове положення виконавців цих ролей в даному випадку має позитивне значення. Як колеги по роботі, вони сперечаються між собою. Але якщо відносини ієрархічні, Генератор Ідей може заявити: «Спробую-но я перевірити цю ідею на тобі». Аналітик діє як каталізатор. Це допомагає не тільки розробляти нові ідеї, але приймати правильні рішення.
У Генераторів Ідей не дуже добре складаються відносини з підлеглими мотиваторов і Дослідниками Ресурсів. Вони здатні відвести Генератора Ідей у бік від виробленого ним способу вирішення проблем і прийняття рішень і штовхають до необачних вчинків.
Взаємини з Фахівцями
Фахівці пишаються своєю працею й умінням регулювати виробничу діяльність. Можливо, є частка правди в тому, що їм не потрібні ні начальники, ні колеги по роботі, ні підлеглі. Але в житті вони змушені взаємодіяти з оточуючими, оскільки «не можна жити в суспільстві і бути вільним від нього». Ключовим чинником є можливості і свобода, які керівник може надати Фахівцям. Фахівцям потрібні керівники, які вірять у їхній професіоналізм і цінують його. Так поводяться Реалізатори. Фахівці добре уживаються з такими керівниками, які дають їм свободу дій, делегуючи свої повноваження. Тому вони добре взаємодіють з Натхненниками Команди і Координаторами. Протилежна ситуація виникає, якщо керівниками є Дослідники Ресурсів і Мотиватори. Ні ті, ні інші не готові змиритися з самоврядуванням Фахівців на своїй території. Втручання в роботу Фахівців не сприймається Фахівцями як допомогу, і результати такої взаємодії виявляються негативними.
Найкращі взаємини у Фахівців складаються з реалізаторами і Натхненниками Команд. Їм легше всього вдається досягти взаємної поваги. Все міняється, коли на сцені з'являються
Генератори Ідей. Будь-яку проблему вони розглядають як особистий виклик, який повинні прийняти, незважаючи на те, що проблема знаходь гея в компетенції Спеціаліста. Невдовзі між ідеями та практичним досвідом виникають конфлікти. Серед рівних по положенню колег конфлікти такої властивості дозволити зовсім не просто.
У відносинах з підлеглими Фахівці вважають за краще тих, хто поважає професіоналів і дотримується встановлених правил поведінки. Дует Реалізаторів і Натхненників Команд, з яким Фахівці успішно взаємодіють, підходить їм і в якості підлеглих. Генератори Ідей в цій ситуації являють собою велику проблему, тому що нехтують дотриманням встановлених правил, вважаючи за краще всебічний підхід до досліджуваного питання, що Спеціаліст-керівник сприймає як форму непокори.
Взаємовідносини з Натхненниками Команди
Найлегше взаємодіяти з Натхненниками Команди. Будь-які проблеми, які можуть виникнути в процесі виробничих відносин, краще віднести до витрат ефективної роботи, ніж до не сумісності людей.
В ідеалі Натхненники Команди повинні підкорятися сильному керівнику-мотиватор, а не тим керівникам, чия рішучість до активних дій залишається під питанням.
Натхненники Команди, будучи колегами по роботі, добре поєднуються з різними командними ролями. Вони успішно взаємодіють з іншими Натхненниками Команди, надаючи один одному взаємну підтримку і домагаючись максимального результату. Вони також корисні для Генераторів Ідей, допомагаючи їм розробляти нові ідеї та сприяючи їх просуванню в життя. Присутність мотиваторів може дестабілізувати їхні взаємовідносини і вивести з душевної рівноваги Натхненників Команди. Мотиватори починають домінувати і вже перестають бути «колегами» по роботі.
Натхненники Команди як керівники люблять самостійних підлеглих, які не чекають вказівок в роботі та при цьому не є для них конкурентами. Цим вимогам найкраще відповідають Фахівці. Мотиватори і в цьому випадку є винятком і створюють атмосферу замішання. Вони досить самостійні, але як їх зупинити? Мотиватори чинять тиск на керівників - Натхненників Команди. Виникає загроза зміни статусу взаємин.
Закінчуючи цю рубрику, нагадаємо читачеві, що даний матеріал охоплює тільки основні типи взаємовідносин між людьми. Зазначені тенденції можуть бути спростовані в тому випадку, якщо мова йде про цих ролях як про додаткові ролях, і від ступеня розвитку особистості.
А поки ми можемо обговорювати, що необхідно робити, коли взаємини не розвиваються нормально, і які дії слід вжити для запобігання можливих конфліктів.
Взаємовідносини з Дослідниками Ресурсів
Комунікабельні Дослідники Ресурсів терпимі і не дуже вибагливі щодо колег. При виникненні проблем вони швидше визнають свою помилку, ніж ввяжутся в конфлікт.
Дослідники Ресурсів добре взаємодіють з керівниками-мотиваторов і спокійно витримують тиск з їх боку. Однак, вони не люблять начальників, які перш за все цінують точність і тримають своїх підлеглих на короткому повідку. Тому їм зовсім не підходять Контролери і Фахівці в якості начальників. В якості колег по роботі вони їм не підходять теж. Тут проблема полягає в несумісних відмінностях характерів і відсутності грунту для компромісу. Дослідники Ресурсів із задоволенням працюють з реалізаторами і Натхненниками Команди, встановлюючи основу для взаємного співробітництва, за якої кожна сторона поважає чужу думку.
Для ідеальних взаємин з підлеглими слідчим Ресурсів найбільше підходять Контролери, які компенсують недоліки, пов'язані з їх типовою поведінкою, коли Дослідники Ресурсів кидаються від однієї роботи до іншої і залишають за собою низку незакінчених справ. Їм доводиться перевіряти роботу Контролерів. Зазвичай ті роблять все, що потрібно. Дослідники Ресурсів можуть працювати з великим числом підлеглих, але ці: взаємини не завжди будуть ефективними. Справа в тому, що підлеглі можуть даремно витрачати робочий час, а Дослідники Ресурсів не знайдуть можливості скорегувати їх діяльність.
Для Дослідників Ресурсів було б корисно мати підлеглих, які б самостійно переходили від виконання одного завдання до іншого. Найкращими могли бути Мотиватори, але вони зовсім не підходять Дослідникам Ресурсів в якості підлеглих. Терпимість Дослідників Ресурсів буде сприйматися мотиваторами як заохочення їхніх спроб скласти конкуренцію начальнику. У результаті Мотиватор стане конкурентом Дослідника Ресурсів, і це призведе до нестабільних взаєминам.
Взаємовідносини з реалізаторами
Оскільки Реалізатори відрізняються постійною готовністю до практичної роботи, вони успішно взаємодіють з багатьма типами людей і як керівники, і як колеги по роботі. Але якщо їх взаємини з іншими не заладиться, це створює серйозні проблеми.
Реалізатори воліють, коли керівник чітко знають, чого вони хочуть. Особливо добре розвиваються їх взаємини з мотиваторов і Генераторами Ідей, яким потрібні грамотні підлеглі з організаторськими якостями. Реалізатори також успішно співпрацюють з керівником-контролером, який зуміє оцінити їх вміння ефективно завершити роботу, проте взаємини розвиваються не так успішно, коли Реалізатори стають керівниками у Реалізаторів. Це ускладнює організаційну структуру і веде до бюрократії.
Реалізатори добре взаємодіють з Координаторами, Аналітиками, Дослідниками Ресурсів Контролерами і Фахівцями. Однак не всі взаємини між колегами розвиваються однаково добре. Реалізатори не завжди знаходять спільну мову з іншими реалізаторами і конфліктують з Генераторами Ідей. В останньому разі розбіжності у opіентаціі, пріоритети і цінності можуть призвести до напруженості у відносинах або відкритого конфлікту, якщо не буде вироблено механізм врегулювання розбіжностей. На жаль, у відносинах однорідних за складом груп людей це навряд чи можливо без втручання третьої сторони.
Реалізатори намагаються підтримувати з підлеглими формальні взаємини. Поступливі Натхненники Команди часто найкраще підходять Реалізаторам як підлеглих. Найбільш складні взаємини у них складаються з підлеглими Генераторами Ідей і Дослідниками Ресурсів, які менше за інших схильні проявляти повагу до традиційних систем і довгожителям на постах керівників.
Висновок: На досліджуваному підприємстві присутній одноролевие так і многоролевие взаємовідношення.
Висновок
Виконано наступний обсяг роботи.
У першому розділі дана характеристика підприємства, організаційні структури, представлені рекомендації щодо її вдосконалення
У другій дано аналіз і оцінка внутрішнього середовища, де були виявлені слабкі і сильні сторони організації.
У третьому розділі був проведений аналіз зовнішнього середовища
У четвертому розділі показана розробка дерева цілей
У п'ятому розділі дана характеристика стилю керівництва та виявлення стилю в даній організації.
У шостому розділі описаний процес мотивації.
У сьомому розділі характеристика неформальних груп, у якій розглянуті неформальні групи організації.
У восьмій главі конфлікти і стреси мотивації
У дев'ятій главі міжособистісні взаємини на робочому місці.
На підставі вище викладеного можна зробити висновок у тому, що мета курсової роботи була досягнута.
· Демократичний стиль управління: управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, врахування думок та ініціатив співробітників, виконання прийнятих вирішенні контролюється і керівником, і самими співробітниками, керівник виявляє інтерес і доброзичливе увагу до особистості співробітників, до врахування їхніх інтересів, потреб, особливостей.
· Ліберальний стиль характеризується тим, що підлеглі мають свободу приймати власні рішення. Їм надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і в контролі за своєю роботою.
Ліберальний стиль відрізняють мінімальну участь керівника в управлінні, відсутність розмаху в його діяльності, безініціативність і постійне очікування вказівок зверху, небажання прийняти на себе відповідальність за вирішення проблем і за їх наслідки, коли вони несприятливі.
Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і взагалі не виявляє особливої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими підрозділами. Він непослідовний у діях, легко піддається впливу оточуючих, схильний поступатися обставинам і упокорюється з ними, може без особливих підстав скасувати раніше прийняте рішення. Як правило, він дуже обережний, мабуть, через те, що не впевнений у своїй компетенції, а значить, і в положенні, займає в службовій ієрархії.
У взаєминах з підлеглими він чудово ввічливий і доброзичливий, відноситься до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислухати критику і міркування. Але здебільшого виявляється неспроможним реалізувати підказані думки і задовольнити висловлені побажання (прохання).
Недостатньо вимогливий до підлеглих, не бажаючи псувати з ними відносини, часто уникає рішучих заходів, трапляється, що вмовляє їх виконувати ту чи іншу роботу. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього недисциплінованого підлеглого.
Керівник-ліберал рідко користується своїм правом говорити «ні», легко роздає нездійсненні обіцянки. Він здатний знехтувати своїми принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах вищого керівника та підлеглих.
Висновок: На досліджуваному підприємстві застосовується Демократичний стиль керівництва
6 Організація процесом мотивації
Мотивація - функція менеджменту, що припускає використання мотивів поведінки людини в практиці управління його діяльністю. Поведінка кожної людини визначається мотивами, тобто внутрішніми силами, що спонукають людину до здійснення певних дій. Мотиви виявляються у вигляді реакції людини на фактори його внутрішнього стану або впливу навколишнього середовища, визначаються потребами людини, усвідомленням ступеня і можливостей їх задоволення.
Матеріальна мотивація - включає в себе всі види грошових нагород і заохочень - підвищення зарплати, бонуси, премії, цінні подарунки.
Всі види грошових винагород в організаціях можна розділити на дві великі групи: компенсаційні виплати та відносні доходи.
Компенсаційні виплати - можливі грошові виплати та соціальний пакет співробітника, тобто послуги, пільги, страховки, які надає компанія на додаток до «живих грошей».
Відносні доходи - можливості, які надає компанія для розвитку, навчання, самореалізації, реалізації статусу і т. д. Як правило, система компенсаційних виплат у багатьох компаніях в більшій чи меншій мірі регламентована, оскільки існують і вимоги законодавства, і управлінська необхідність. А ось те, що стосується відносних доходів, тут, безумовно, не у всіх компаній існує чітко вироблена політика.
Нематеріальна мотивація - Нематеріальна система мотивації заснована на внутрішніх відчуттях і людській натурі. Це всілякі нагороди, суспільне визнання заслуг, робота у відмінному колективі, розширення повноважень і свободи дій.
Приклади нематеріальної мотивації співробітників (починаючи з самих недорогих прийомів):
- Почесне звання (наприклад, «менеджер тижня»);
- Почесна грамота, знак відмінності;
- Розміщення фотографії на дошці пошани;
- Нагородження квитками в кіно, театр, на концерт (на 2 особи);
- Оплата паркування автотранспорту на стоянці, що охороняється для керівництва;
- Використання директорського автомобіля з водієм протягом дня;
- Іменне робоче крісло і меблі на замовлення;
- Іменні канцелярське приладдя (папір, папки, файли і т. д.);
- Фото представника в буклеті компанії;
- Оплата проїзду в громадському транспорті;
У ДОП № 30 існує матеріальна так і нематеріальна мотивація.
До матеріальної належить:
- Преміальні (грошові заохочення)
До нематеріальних:
- Подяки, грамоти
- Слова подяки по роботі.
7 Характеристика неформальних груп в організації
Група - реальна соціальна спільність людей (нація, клас, партія, бригада, екіпаж). Групи можуть перебувати на різних рівнях розвитку, різнитися за ступенем згуртованості, організованості, стилю керівництва (лідерства), соціально-психологічного клімату.
Формальна група - це група сформована на підставі будь-яких документів, на чолі її стоїть керівник (приклад - навчальна група в класі або інституті, виробничий колектив чи наукова лабораторія)
Неформальна група - це група, сформована на основі особистих симпатій, уподобань, загальних потреб, цією групою керує лідер. Кілька людей об'єднуються, знаходять керівника з боку чи висувають його зі своїх лав, або зворотний процес - керівник підбирає групу "під себе" в залежності від переслідуваних ним цілей (приклад: Михайло Орлов - "У похід запрошуються любителі віршів і філософських бесід").
8 Конфлікти і стреси в організації
Конфлікт - це суперечність між двома і більше сторонами, тобто конкретними особами або групами, коли кожна сторона робить так, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити теж саме.
Види конфліктів:
· Внутрішньоособистісний - конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, менеджер може зажадати, щоб виконавець постійно знаходився в офісі туристичної фірми і «працював» з клієнтами на місці. В інший час він вже висловлює невдоволення тим, що його співробітник витрачає занадто багато часу на клієнтів і не займається маркетинговою діяльністю. Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також у результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу - у свій вихідний - якісь сімейні заходи, а начальник у п'ятницю ввечері оголосив йому, що у зв'язку з виробничою необхідністю він повинен у суботу працювати. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає як відповідь на робочу перевантаження або недовантаження.
· Міжособистісний - цей тип конфлікту, мабуть, найпоширеніший. Найчастіше це боротьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси і т.п. Кожен вважає, що якщо ресурси обмежені, то він повинен переконати вище начальство виділити їх саме йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт може виявлятися також і як зіткнення особистостей, тобто люди з різними характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладнати один з одним.
· Міжгруповий - Як відомо, організації складаються з безлічі як формальних, так і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникнути конфлікти.
· Між групою та особистістю - у виробничих групах встановлюються певні норми поведінки, і трапляється так, що очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості. У цьому випадку виникає конфлікт. Іншими словами, між особистістю і групою конфлікт виникає тоді, коли ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.
Конфліктна ситуація:
- Суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або
- Прагнення до протилежних цілей або використання різних засобів для їх досягнення; або
- Розбіжність інтересів, бажань.
Для переростання конфліктної ситуації в конфлікт необхідно зовнішній вплив, поштовх чи інцидент.
Висновок: У ДОП № 30 частіше за все існують такі конфлікти як міжособистісні.
Шляхи виходу з них:
- Потрібно знаходити компроміси, поєднувати дії з іншою людиною, поступатися у своїх інтересах, щоб і супротивник зробив те ж саме.
Стрес - (від англ. Stress - напруга, тиск, тиск) - неспецифічна (загальна) реакція організму на дуже сильну дію, будь то фізична або психологічний, а також відповідний стан нервової системи організму (або організму в цілому).
Симптоми стресу:
- Головний біль;
- Занепад сил;
- Небажання що-небудь робити;
- Втрата віри у поліпшення ситуації в майбутньому;
- Збуджений стан, бажання йти на ризик;
- Часткова втрата пам'яті, у зв'язку з шоковим станом;
- Небажання обдумати і проаналізувати ситуацію, яка призвела до стресового стану;
-Мінливий настрій;
-Втома, млявість.
Що може бути джерелом стресу:
- Травма або кризова ситуація;
- Дрібні щоденні негаразди;
- Конфлікти яке спілкування з неприємними людьми;
- Перешкоди, які не дають Вам можливості досягти поставлених цілей;
- Відчуття постійного тиску;
- Нездійсненні мрії або занадто високі вимоги до себе;
- Шум;
- Монотонна робота;
- Постійне звинувачення, докір самого себе в тому, що ви чогось не досягли або щось упустили;
- Звинувачення себе у всьому поганому, що сталося, навіть якщо це сталося не з вашої вини;
- Напружена робота;
- Фінансові труднощі;
- Сильні позитивні емоції;
- Сварки з людьми і особливо з рідними. (Так само до стресу може привести спостереження на сварки в сім'ї.);
- Переїзд з однієї країни в іншу.
Група ризику:
- Літні люди та діти;
- Люди з заниженою самооцінкою;
- Люди, які зловживають алкоголем;
- Люди, з генетичною схильністю до стресів.
Методи нейтралізації стресу:
- Психологічні (аутогенне тренування, медитація, раціональна психотерапія і т.д.)
- Фізіологічні (Масаж, акупунктура, фізичні вправи)
- Біохімічні (Транквілізатори, фітотерапія)
- Фізичні (Баня, загартовування, водні процедури)
На даний момент в досліджуваній організації можна отримати стрес у зв'язку з кризової ситуації:
- Скорочення робочих місць
- Збільшення обсягів праці
- Зменшення заробітної плати
- Затримка заробітної плати
У зв'язку з навантаженням, переробкою графіка - втома, стомленість, головний біль.
Боротьба з цими стресами:
- Чіткий розподіл часу на роботу і відпочинок.
- Спілкування з природою: ліс, поле, город і симпатичними тваринами: кішками, собаками, кіньми.
- Хороший сон
- Короткочасний відпустку
- Люди, яким Ви потрібні, які Вас люблять, цінують, підтримають, зрозуміють і розвеселять в будь-якій ситуації.
9 Міжособистісні взаємини на робочому місці
Одноролевие взаємини
Коли дві людини взаємодіють на роботі, вони можуть реагувати один на одного зовсім по-різному. Вони можуть спілкуватися виключно з технічних питань і взагалі розділити їх між собою. Майже не має ніякого значення, ким є ці люди. Якщо вони виконують свою роботу злагоджено, результат їх роботи завжди буде постійним.
Там, де робота пов'язана з більш динамічними взаємовідносинами, модель поведінки командних ролей двох людей завжди позначається на результаті роботи. Якщо одна людина стає агресивним і владним, інший може відповісти дипломатичним і примирливим поведінкою, яка веде до вирішення спору, але якщо на кинутий виклик піде у відповідь виклик, це призведе до нерозв'язний конфлікт.
Коли зустрічаються два незнайомих людини, вони неохоче розкривають своє справжнє обличчя, але дуже скоро, звичайно, стане зрозуміло, хто є хто. Перш за все, виявляться їх основні, характерні командні ролі. Зазвичай люди не відступають від своєї улюбленої ролі, поки у них не з'являються вигідні причини. Тому, взаємини в рамках однієї ролі характерно для спілкування незнайомих людей або тих, хто ніколи не буде змінювати свою поведінку по відношенню до певного людині. Поведінка завжди дуже характерно.
Многоролевие взаємини
Існують, однак, і більш хитромудрі взаємини. Деякі люди в побуті і на роботі зовсім різні. У начальника мотиватора / Генератора Ідей може бути підлеглий, який відповідає ролі натхненника Команди / Аналітика. Основний тип їх взаємин носить директивний характер. Мотиватор контролює роботу натхненника Команди. Начальнику приходить в голову ідея, реалізація якої може мати важливі наслідки, якщо звичайно, пройде за планом. «Давай я випробують цю ідею на тобі», - говорить начальник своєму підлеглому, і взаємини втрачають Директивний характер. Генератор Ідей радиться з Аналітиком.
Цей перехід з одних командних ролей на інші ми називаємо «многоролевимі взаєминами». Люди вивчають один одного в протягом деякого часу і потім починають розуміти, як спілкуватися в самих різних ситуаціях у взаємних інтересах і для Задоволення взаємних потреб. Команда з двох осіб, що підтримують многоролевие взаємини, може діяти в робочій обстановці більш ефективно, ніж великі по складу, але негнучкі у використанні ролей команди. Цим можна пояснивши дорогу помилку, яку допускають при плануванні кар'єри співробітника топ-менеджери, укладену в тому, що людей розглядають ізольовано від колег. Це можна порівняти з шаховою партією, в якій учасники гри обмірковують тільки окремі ходи та ігнорують силу шахових комбінацій.
Опис взаємин командних ролей обмежено одноролевимі взаємовідносинами з кількох причин. Основна полягає в тому, що про одноролевих взаєминах легше говорити, ми накопичили про них масу інформації і тепер їх можна прогнозувати. І навпаки, многоролевие взаємовідносини потребують нового дослідницького досвіду, якого ще немає. Його поява вимагає великої досвідченості. Якщо у сімейному бізнесі беруть участь близькі родичі, необхідна тонка коректування сформованих взаємовідносин. Без неї результат справи буде вирішуватися за допомогою звичайних законів, що регулюють взаємодію командних ролей. І наслідки невдачі можуть бути катастрофічними, тому що ставки занадто високі.
Взаємовідносини однієї ролі включають в себе модель поведінки, яка буде простіше моделі, з якою б нам, як дослідникам, хотілося б мати справу. Втішить, однак, те, що отримані дані застосовні до самих різних типів робочих взаємин. Люди самовиражаються самим звичайним чином, і тому, на основі інформації від колег, ми можемо прогнозувати результати їхньої поведінки.
Наведемо розкладку основних сил на роботі, за ступенем їх впливу на взаємовідносини між командними ролями і трьома посадовими рівнями - начальником, приблизно рівним з ним але посади людиною і підлеглим. Істотно, що взаємини сторін не обов'язково однаково важливі для них. Наприклад Координатор може добре взаємодіяти з начальником-мотиватором і добиватися високих результатів у роботі. З іншого боку, Мотиватори не люблять підлеглих-Координаторів і вважають за краще більш поступливих Натхненників Команд. Перевага взаємини для кожної командної ролі розглядаються разом з взаємовідносинами, найбільш провокують конфлікт.
Взаємовідносини з мотиваторами
Мотиватори вносять певні проблеми у взаємини людей на роботі. У їх активі - прагнення до досягнення успіху в житті. Вони частіше, ніж інші представники командних ролей, отримують просування по службі. Проте багато фірм, якими керують Мотиватори, зазнають труднощів з персоналом, в Раді директорів відбуваються сварки, а виробничі відносини характеризуються постійними проблемами. Незважаючи на все це, вони домагаються успіху в бізнесі. І при звільненні з роботи мотиваторів, взаємини між співробітниками часто покращаться, але страждає бізнес. Рішення проблеми полягає в тому, щоб приділяти більше уваги співробітникам, з якими працюють Мотиватори, посилювати їх міжособистісну стійкість і розвивати в них многоролевие взаємини.
Мотиватори відчувають себе найбільш комфортно, коли начальник не втручається в їх роботу, але при необхідності може допомогти порадою. Координатори володіють якостями і зрілістю, необхідними для ефективної взаємодії з усіма, крім самих складних у спілкуванні мотиваторів (а іноді навіть і з ними!). Аналітики можуть бути ефективними керівниками мотиваторів за умови, що вони досить мудрі і заслужили повагу підлеглих. У взаємовідносинах мотиватора з керівниками іншого типу можливі ускладнення. Мотиватори, як ніхто інший з представників інших командних ролей, схильні до нагнітання напруженості у виробничі взаємовідносини. Це особливо не подобається Реалізаторам. Їх дратує Мотиватор, коли той порушує роботу добре налагодженої системи.
У взаємовідносинах мотиваторів з рівними по положенню товаришами по службі слід зазначити, що вони цінують динамічних колег, з якими можна обмінятися короткими гострими репліками. Для цього найкраще підходять Дослідники Ресурсів. Взаємодія мотиваторів з ними набагато плідніше, ніж з представниками іншої творчої ролі - Генераторами Ідей. Генератори Ідей надто занурені у власні плани і сприймають пікіровку з мотиваторами як загрозу своїй самостійності.
Мотиватором в якості підлеглих найкраще підходять Натхненники Команд, які легше за інших миряться з домінуванням мотиватора і навіть можуть маніпулювати босом. Контролер може добре взаємодіяти з мотиватором, хоча завжди існує небезпека, що їхні стосунки можуть стати напруженими. Добрими підлеглими для мотиваторів є Реалізатори за умови, що вони не згадують попереднього керівника. Менш інші мотиватори підходить Координатор. Причина - в розбіжності їх стилів поведінки, особливо коли їх взаємовідносини стають занадто близькими. Координатор часто може взяти на себе вирішення більшості питань щодо взаємодії з іншими людьми при виконанні чітко поставленої мотиватором завдання. Хоча при цьому дії Координатора можуть бути оцінені мотиватором-начальником як дуже повільні і недостатні. Схоже поводяться Мотиватори по відношенню до Аналітикам. Але ймовірність конфлікту стилів поведінки між ними значно менше. Думка Аналітиків легше проігнорувати, їх роль часто взагалі зводиться до нуля.
Взаємовідносини з Генераторами Ідей
Справжні Генератори ідей зазвичай відторгаються трудовим колективом. Їм складно пристосуватися до системи до тих пір, поки вони не змінять свою сутність. Але ця зміна може призвести до втрати потенціалу. Необхідно, щоб хто-небудь керував діями Генератора Ідей, був його покровителем і захисником. Ідеальний начальник для нього - Координатор. Генератори ідей вміють відкривати таланти і знають, як і коли їх використовувати. Доброзичливий і завжди готовий надати підтримку Натхненник Команди також може бути успішним керівником для Генератора Ідей. На іншій стороні цієї ієрархічної сходи знаходяться Мотиватори і Реалізатори, які в якості керівників виявляють до Генератор Ідей повну нетерпимість. Оскільки в житті Мотиватори і Реалізатори часто очолюють різні компанії, Генератори Ідей йдуть з роботи, так і не досягнувши високих управлінських посад, і якщо вони повертаються знову, то вже тільки в якості Консультантів.
Генератори Ідей стимулюють колег по роботі і добре взаємодіють з Координаторами, Дослідниками Ресурсів і Натхненниками Команд, тобто з виконавцями соціальних ролей. Зовсім інші стосунки у них з виконавцями інтелектуальних ролей. Теоретичні битви характерні для їх відносин з Аналітиками та іншими Генераторами Ідей, незважаючи на внутрішню близькість. Дебати можуть призвести до появи нових цікавих ідей. Але досвід свідчить, що їхня робота буде неефективною, поки не знайдеться справжній керівник. Найгірше у Генераторів Ідей складаються стосунки з реалізаторами. Їх основні цілі та цінності майже не збігаються, а методи роботи вступають у протиріччя. Якщо їх взаємини не формалізовані, проблеми так і залишаться невирішеними.
Ситуація змінюється, коли Реалізатори є підлеглими. Якщо начальник - Генератор Ідей, а підлеглий - Реалізатор, то робота такого тандему буває дуже ефективною. Якщо будь-яка ідея заслуговує практичного застосування, Реалізатор неодмінно її здійснить. Генератор Ідей, зможе відрізнити плідну ідею від ілюзорного прожекту. У Генератора Ідей складаються хороші взаємини з Аналітиком в якості підлеглого. Різне службове положення виконавців цих ролей в даному випадку має позитивне значення. Як колеги по роботі, вони сперечаються між собою. Але якщо відносини ієрархічні, Генератор Ідей може заявити: «Спробую-но я перевірити цю ідею на тобі». Аналітик діє як каталізатор. Це допомагає не тільки розробляти нові ідеї, але приймати правильні рішення.
У Генераторів Ідей не дуже добре складаються відносини з підлеглими мотиваторов і Дослідниками Ресурсів. Вони здатні відвести Генератора Ідей у бік від виробленого ним способу вирішення проблем і прийняття рішень і штовхають до необачних вчинків.
Взаємини з Фахівцями
Фахівці пишаються своєю працею й умінням регулювати виробничу діяльність. Можливо, є частка правди в тому, що їм не потрібні ні начальники, ні колеги по роботі, ні підлеглі. Але в житті вони змушені взаємодіяти з оточуючими, оскільки «не можна жити в суспільстві і бути вільним від нього». Ключовим чинником є можливості і свобода, які керівник може надати Фахівцям. Фахівцям потрібні керівники, які вірять у їхній професіоналізм і цінують його. Так поводяться Реалізатори. Фахівці добре уживаються з такими керівниками, які дають їм свободу дій, делегуючи свої повноваження. Тому вони добре взаємодіють з Натхненниками Команди і Координаторами. Протилежна ситуація виникає, якщо керівниками є Дослідники Ресурсів і Мотиватори. Ні ті, ні інші не готові змиритися з самоврядуванням Фахівців на своїй території. Втручання в роботу Фахівців не сприймається Фахівцями як допомогу, і результати такої взаємодії виявляються негативними.
Найкращі взаємини у Фахівців складаються з реалізаторами і Натхненниками Команд. Їм легше всього вдається досягти взаємної поваги. Все міняється, коли на сцені з'являються
Генератори Ідей. Будь-яку проблему вони розглядають як особистий виклик, який повинні прийняти, незважаючи на те, що проблема знаходь гея в компетенції Спеціаліста. Невдовзі між ідеями та практичним досвідом виникають конфлікти. Серед рівних по положенню колег конфлікти такої властивості дозволити зовсім не просто.
У відносинах з підлеглими Фахівці вважають за краще тих, хто поважає професіоналів і дотримується встановлених правил поведінки. Дует Реалізаторів і Натхненників Команд, з яким Фахівці успішно взаємодіють, підходить їм і в якості підлеглих. Генератори Ідей в цій ситуації являють собою велику проблему, тому що нехтують дотриманням встановлених правил, вважаючи за краще всебічний підхід до досліджуваного питання, що Спеціаліст-керівник сприймає як форму непокори.
Взаємовідносини з Натхненниками Команди
Найлегше взаємодіяти з Натхненниками Команди. Будь-які проблеми, які можуть виникнути в процесі виробничих відносин, краще віднести до витрат ефективної роботи, ніж до не сумісності людей.
В ідеалі Натхненники Команди повинні підкорятися сильному керівнику-мотиватор, а не тим керівникам, чия рішучість до активних дій залишається під питанням.
Натхненники Команди, будучи колегами по роботі, добре поєднуються з різними командними ролями. Вони успішно взаємодіють з іншими Натхненниками Команди, надаючи один одному взаємну підтримку і домагаючись максимального результату. Вони також корисні для Генераторів Ідей, допомагаючи їм розробляти нові ідеї та сприяючи їх просуванню в життя. Присутність мотиваторів може дестабілізувати їхні взаємовідносини і вивести з душевної рівноваги Натхненників Команди. Мотиватори починають домінувати і вже перестають бути «колегами» по роботі.
Натхненники Команди як керівники люблять самостійних підлеглих, які не чекають вказівок в роботі та при цьому не є для них конкурентами. Цим вимогам найкраще відповідають Фахівці. Мотиватори і в цьому випадку є винятком і створюють атмосферу замішання. Вони досить самостійні, але як їх зупинити? Мотиватори чинять тиск на керівників - Натхненників Команди. Виникає загроза зміни статусу взаємин.
Закінчуючи цю рубрику, нагадаємо читачеві, що даний матеріал охоплює тільки основні типи взаємовідносин між людьми. Зазначені тенденції можуть бути спростовані в тому випадку, якщо мова йде про цих ролях як про додаткові ролях, і від ступеня розвитку особистості.
А поки ми можемо обговорювати, що необхідно робити, коли взаємини не розвиваються нормально, і які дії слід вжити для запобігання можливих конфліктів.
Взаємовідносини з Дослідниками Ресурсів
Комунікабельні Дослідники Ресурсів терпимі і не дуже вибагливі щодо колег. При виникненні проблем вони швидше визнають свою помилку, ніж ввяжутся в конфлікт.
Дослідники Ресурсів добре взаємодіють з керівниками-мотиваторов і спокійно витримують тиск з їх боку. Однак, вони не люблять начальників, які перш за все цінують точність і тримають своїх підлеглих на короткому повідку. Тому їм зовсім не підходять Контролери і Фахівці в якості начальників. В якості колег по роботі вони їм не підходять теж. Тут проблема полягає в несумісних відмінностях характерів і відсутності грунту для компромісу. Дослідники Ресурсів із задоволенням працюють з реалізаторами і Натхненниками Команди, встановлюючи основу для взаємного співробітництва, за якої кожна сторона поважає чужу думку.
Для ідеальних взаємин з підлеглими слідчим Ресурсів найбільше підходять Контролери, які компенсують недоліки, пов'язані з їх типовою поведінкою, коли Дослідники Ресурсів кидаються від однієї роботи до іншої і залишають за собою низку незакінчених справ. Їм доводиться перевіряти роботу Контролерів. Зазвичай ті роблять все, що потрібно. Дослідники Ресурсів можуть працювати з великим числом підлеглих, але ці: взаємини не завжди будуть ефективними. Справа в тому, що підлеглі можуть даремно витрачати робочий час, а Дослідники Ресурсів не знайдуть можливості скорегувати їх діяльність.
Для Дослідників Ресурсів було б корисно мати підлеглих, які б самостійно переходили від виконання одного завдання до іншого. Найкращими могли бути Мотиватори, але вони зовсім не підходять Дослідникам Ресурсів в якості підлеглих. Терпимість Дослідників Ресурсів буде сприйматися мотиваторами як заохочення їхніх спроб скласти конкуренцію начальнику. У результаті Мотиватор стане конкурентом Дослідника Ресурсів, і це призведе до нестабільних взаєминам.
Взаємовідносини з реалізаторами
Оскільки Реалізатори відрізняються постійною готовністю до практичної роботи, вони успішно взаємодіють з багатьма типами людей і як керівники, і як колеги по роботі. Але якщо їх взаємини з іншими не заладиться, це створює серйозні проблеми.
Реалізатори воліють, коли керівник чітко знають, чого вони хочуть. Особливо добре розвиваються їх взаємини з мотиваторов і Генераторами Ідей, яким потрібні грамотні підлеглі з організаторськими якостями. Реалізатори також успішно співпрацюють з керівником-контролером, який зуміє оцінити їх вміння ефективно завершити роботу, проте взаємини розвиваються не так успішно, коли Реалізатори стають керівниками у Реалізаторів. Це ускладнює організаційну структуру і веде до бюрократії.
Реалізатори добре взаємодіють з Координаторами, Аналітиками, Дослідниками Ресурсів Контролерами і Фахівцями. Однак не всі взаємини між колегами розвиваються однаково добре. Реалізатори не завжди знаходять спільну мову з іншими реалізаторами і конфліктують з Генераторами Ідей. В останньому разі розбіжності у opіентаціі, пріоритети і цінності можуть призвести до напруженості у відносинах або відкритого конфлікту, якщо не буде вироблено механізм врегулювання розбіжностей. На жаль, у відносинах однорідних за складом груп людей це навряд чи можливо без втручання третьої сторони.
Реалізатори намагаються підтримувати з підлеглими формальні взаємини. Поступливі Натхненники Команди часто найкраще підходять Реалізаторам як підлеглих. Найбільш складні взаємини у них складаються з підлеглими Генераторами Ідей і Дослідниками Ресурсів, які менше за інших схильні проявляти повагу до традиційних систем і довгожителям на постах керівників.
Висновок: На досліджуваному підприємстві присутній одноролевие так і многоролевие взаємовідношення.
Висновок
Виконано наступний обсяг роботи.
У першому розділі дана характеристика підприємства, організаційні структури, представлені рекомендації щодо її вдосконалення
У другій дано аналіз і оцінка внутрішнього середовища, де були виявлені слабкі і сильні сторони організації.
У третьому розділі був проведений аналіз зовнішнього середовища
У четвертому розділі показана розробка дерева цілей
У п'ятому розділі дана характеристика стилю керівництва та виявлення стилю в даній організації.
У шостому розділі описаний процес мотивації.
У сьомому розділі характеристика неформальних груп, у якій розглянуті неформальні групи організації.
У восьмій главі конфлікти і стреси мотивації
У дев'ятій главі міжособистісні взаємини на робочому місці.
На підставі вище викладеного можна зробити висновок у тому, що мета курсової роботи була досягнута.