Організація маркетингу на підприємстві ВАТ Аерофлот Російські Міжнародні Лінії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Організація маркетингу на підприємстві "ВАТ Аерофлот" Російські Міжнародні Лінії

 

План.

1. Введення.

2. Особливості використання принципів маркетингу на ринку повітряних перевезень.

3. Представлення компанії: ВАТ "Аерофлот - російські міжнародні авіалінії".

4. Організація маркетингу в авіакомпанії.

4.1. Організаційна структура управління авіакомпанією.

4.2. Організаційна структура управління міжнародним пасажирським маркетингом.

5. Планування маркетингу.

6. Система контролю.

7. Перспективи розвитку, пропозиції, висновки.

8. Література

 

1. Введення.

В останні роки відбувається поступове витіснення Аерофлоту (офіційна назва авіакомпанії - ВАТ "Аерофлот - Російські Міжнародні Авіалінії") з ринку міжнародних перевезень. Якщо в 1970 році питома вага перевезень Аерофлоту в загальносвітовому обсязі міжнародних перевезень становив 2,5%, то нині - лише 1,7%. Це свідчить, що середньорічні темпи приросту міжнародних авіаперевезень у Аерофлоту нижче середньосвітових значень. У 1989 році Радянський Союз зміг зайняти лише 18 місце у світі за загальним обсягом авіатранспортної роботи, виконаної на міжнародних лініях, і лише 26 місце - за міжнародними вантажним перевезенням. Попереду опинилися не тільки авіакомпанії провідних капіталістичних, а й ряду інших країн, які ми ще недавно називали розвиваються, таких як Австралія, Сінгапур, Південна Корея.

Все це свідчить про необхідність корінної перебудови управління всією зовнішньоекономічною діяльністю галузі.

У ході розвитку радикальної економічної реформи в міру демонополізації і децентралізації процесів управління, поетапного скорочення і ліквідації командно-розпорядчої системи, зростання рівня використання економічних важелів Міністерство Цивільної Авіації (МГА) має перейти від централізованого управління господарською діяльністю своїх структурних підрозділів до методів ринкових відносин між усіма учасниками купівлі - продажу авіатранспортної продукції і супутніх послуг.

Поступова переорієнтація економіки Росії на ринок обумовлює необхідність адаптувати всю структуру управління авіатранспортних виробництвом та зовнішньоекономічної діяльністю до нових умов.

Зараз спостерігається прагнення окремих авіапідприємств інтегруватися в систему світогосподарських зв'язків своїм власним, самобутнім шляхом, часом без оглядки на інших партнерів. Кожне з них намагається максимально швидко реалізувати власні невідкладні інтереси у сфері зовнішньоекономічної діяльності, що нерідко йде на шкоду економічній ефективності. Шукаються нові, нетрадиційні для Аерофлоту канали надходження валютних коштів. Створюється нова система економічного стимулювання підприємницької діяльності. Важко передбачити, у що може вилитися це прагнення в довгостроковій перспективі.

Слід, однак, виходити з того, що інтеграція російських авіапідприємств в світову авіатранспортну систему може відбуватися лише на основі законів ринку та з урахуванням наявного ресурсного забезпечення, виходячи з реальних можливостей їх підприємницької діяльності та конкурентноздатності. Ринок міжнародних авіаперевезень та послуг, супутніх транспортному процесу, - об'єктивний економічний механізм, у ньому все взаємопов'язано, там діють свої "правила гри", а задіяні учасники торгових операцій мають великий досвід конкурентної боротьби та виживання в роки гострих економічних криз. Потрібно побудувати надійний міст до цього ринку, на це потрібен час і вміння, Це реальність і від неї нікуди не піти. Без вирішення цього завдання та суттєвої перебудови всієї концепції зовнішньоекономічної діяльності Аерофлоту розраховувати на те, що він зможе в найближчі роки вийти з числа аутсайдерів на ринку міжнародних авіаперевезень не доводиться.

Для виходу з кризи, управління зовнішньоекономічної діяльністю Аерофлоту має здійснюватися на основі науково обгрунтованої стратегії діяльності Аерофлоту на ринку міжнародних авіаперевезень, розробка якої неможлива без глибокого і всебічного вивчення відбуваються там процесів і досвіду роботи провідних авіакомпаній світу. Потрібно відповідним чином сформулювати оптимальні організаційні структури, які в умовах майбутнього поширення різних форм власності та ринкових відносин, виявилися б найбільш життєздатними. Необхідно підготувати кадри фахівців, здатних ефективно і якісно захищати інтереси Аерофлоту на міжнародній арені. Успіх в роботі Аерофлоту на міжнародному ринку, вщерть забитому конкурентами, в значній мірі залежить від знання та вмілого застосування засобів конкурентної боротьби, які знаходяться в арсеналі провідних авіафірм. Найважливішим серед цих коштів є маркетинг.

Надання права виходу підприємствам Цивільної Авіації (ГА) на міжнародний ринок з усією гостротою ставить перед працівниками авіапідприємств завдання оволодіння сучасними навичками управління, теорією маркетингу і практичного його використання на рівні основної виробничої ланки - підприємства. Маркетинг означає якісно новий підхід до управління авіатранспортних виробництвом. Він вимагає переучування командно-керівних кадрів і фахівців ГА, вихованих раніше на пріоритеті виробництва над збутом і звикли на чільне місце завжди ставити технічні чи технологічні міркування, тобто питання виробництва, а не задоволення ринкового споживчого попиту.

Переорієнтація діяльності авіапідприємств на міжнародний ринок зажадає перегляду цього традиційного підходу і придбання усіма працівниками нових навичок і вміння в практичній діяльності приймати якісно інші управлінські рішення.

2. Особливості використання принципів маркетингу на ринку повітряних перевезень.

Найбільші авіатранспортні компанії перейшли на концепцію управління з використанням принципів маркетингу порівняно недавно - лише в кінці 60-х років, що привело їх до помітного відставання в цій області від фірм - продуцентів, пов'язаних з виробництвом продукції в матеріальному вигляді. Це відставання пояснюється насамперед тим, що в післявоєнні роки розвиток цивільної авіації йшло в основному по шляху екстенсифікації, в напрямку різкого нарощування виробничо - технічного потенціалу повітряного транспорту. В умовах підвищеного попиту на авіаперевезення й жорсткого регулювання авіакомпанії могли виступати на ринку, не піклуючись про залучення клієнтури.

В кінці 50 - х років впровадження реактивних літаків призвело до збільшення провізної здатності світового парку літальних апаратів більш ніж в 4 рази. Ще більше зросли можливості цивільної авіації наприкінці 60-х - початку 70-х років у зв'язку з появою в експлуатації широкофюзеляжних літаків великої пасажиромісткості. У цих умовах проблема технічного розвитку повітряного транспорту відійшла на другий план, поступившись місцем проблемам підвищення економічної ефективності експлуатації авіаліній, стимулюванню попиту на авіатранспортні послуги. Найбільшими авіакомпаніями була взята на озброєння ринкова концепція управління, яка передбачає передусім орієнтацію всієї їх діяльності на кон'юнктуру ринку і динаміку суспільного попиту при розробці технічної та комерційної політики, максимальне пристосування виробництва і фінансування до потреб ринку, штучне створення таких умов, які стимулюють попит, розробку способів впливу на потенційну клієнтуру і т.п.

Особливості авіатранспортного маркетингу значною мірою обумовлені специфікою ринку. Цей ринок має досить складну структуру, де переплітаються різноманітні внутрішні і зовнішні зв'язки. Він є відкритою системою, тобто такою системою, елементи якої взаємодіють із зовнішнім середовищем. Одночасно він виступає як невід'ємна частина більш загальної системи світового господарства.

Як товар, пропонованого авіакомпаніями на ринку, виступає продукція, створювана ними в процесі повітряного перевезення пасажирів і вантажів. Саме вона є основним предметом купівлі-продажу. Поряд з цим, авіакомпанії пропонують на ринку широку гаму послуг, супутніх транспортному процесу. тут мова йде не про сам переміщенні як такому, а про задоволення додаткових суспільних потреб, пов'язаних з переміщенням, які, однак, можуть становити великий інтерес для споживача. Обсяг цих послуг досить великий і повинен братися до уваги при оцінці потенційного попиту на ринку.

Авіакомпанії пропонують на ринку специфічний товар - переміщення. Споживання цього товару відбувається безпосередньо в процесі його виробництва, тому оцінити розмір його пропозиції на ринку можна лише непрямим шляхом.

У силу цього величина пропозиції тут може бути оцінена у вигляді провізної здатності парку повітряних судів, експлуатованих авіакомпаніями на комерційній основі - у цьому полягає головна особливість авіатранспорту і, пов'язаних з ним різних сфер економіки, наприклад таких, яким є авіатранспорний маркетинг.

3. Представлення компанії: ВАТ "Аерофлот - російські міжнародні авіалінії".

Поза сумнівом, "Аерофлот - Російські Міжнародні Авіалінії" переживає надзвичайно складний період свого більш ніж сімдесятирічного існування. Авіакомпанія шукає власне "Я" у складному процесі перетворення народного господарства в умовах ринкової економіки.

Незважаючи на політичні, економічні та соціальні структурні зміни, вимоги до безпеки на повітряному транспорті, як і раніше залишаються найвищими. Будь-яка подія в цій галузі сприймається особливо відчутно і оцінюється критично. Російські та іноземні засоби масової інформації давали останнім часом багато негативних матеріалів. Це, звичайно, факт, що цивільна авіація у Росії переживає важкий процес оновлення, але необхідно з усією відповідальністю і переконливо сказати, що Аерофлот саме в цьому не йде ні на які компроміси. Щодо технічного стану літаків і кваліфікації пілотів, як це не здасться дивним, не повинно бути ніяких сумнівів! Зі своїм багатотисячним колективом і 120 літаками Аерофлот підтримує повітряні повідомлення з більш ніж 100 містами за кордоном. Авіакомпанія є одним з небагатьох російських підприємств, яке безпосередньо протистоїть міжнародної конкуренції. Всім відомо, що продукція більшості російських підприємств знаходить збут тільки у своїй власній країні, Аерофлот ж продає близько половини пасажирських перевезень за кордон. Само собою зрозуміло, якість надання послуг має бути настільки високим, щоб відповідати рівню міжнародної конкуренції. З урахуванням зростаючого пропозиції на авіаперевезення і загострюється в зв'язку з цим боротьбою за кожного пасажира, необхідно ще більш активно змагатися з цілим набором послуг інших конкурентів. Візьмемо, наприклад, повітряне сполучення між Росією і Німеччиною - найбільша за обсягом з усіх повідомлень між Росією та іншими державами. Тільки в літньому розкладі 1994 Аерофлот на своїх 60 рейсах на тиждень надав 600 000 крісел в обох напрямках. Приблизно такі ж ємності надають німецькі та американські авіаперевізники. Успіх при цьому може мати тільки те авіапідприємство, яке надасть клієнтам продукт відповідної якості і вартості.

Авіакомпанія "Аерофлот - Російські Міжнародні Авіалінії" сьогодні має 159 представництвами за кордоном, у тому числі шістьма регіональними. На частку всіх загранпредставительств припадає 57% валютної виручки Аерофлоту. Про ефективність роботи представництв кажуть, наприклад, такі цифри: за підсумками 1993 року вони принесли в скарбничку Аерофлоту 555 000 000 доларів США, що на 64 мільйони більше, ніж за попередній рік. Найбільші надходження дали такі регіони: 47% - Європа, 15% - Америка, 15% - Південно-Східна Азія. По 5% - Африка, Близький і Середній Схід. Від усіх видів діяльності авіакомпанії отримано 833 млн. доларів, що на 22% (150млн.) більше, ніж у 1992 році. З цієї суми 82 мільйони доларів отримано за рахунок збільшення обсягів продажу перевезень загранпредставительств. Майже 30 млн. доларів припадає на частку Німеччини, 21 млн. - США, 11 млн. - Японія, 11 млн. - Південна Корея, 5 млн. - Китай, 4,6 млн. - Австралія.

Ще кілька дуже показових цифр: за 1993 рік літаки Аерофлоту перевезли - 1182400 осіб (Європа), 387 300 (Південно-Східна Азія), 275 800 (Близький і Середній Схід), 226 300 (Америка), 98 300 (Африка) , 86 400 (Японія). Зростання склало 16%.

Збільшилися в порівнянні з попереднім роком на 30% і вантажні перевезення. Успішно були реалізовані чартерні вантажні перевезення, які здійснювалися не тільки на власних літаках Аерофлоту, а й на орендованих машинах військових відомств, насамперед ІЛ - 76, АН - 24, АН - 12.

Незважаючи на те, що частина регулярних авіаліній є збитковою, Аерофлот не поспішає їх закривати, розуміючи, що цей захід порушила б сформованого балансу розстановки сил в деяких регіонах, привела б до передачі Аерофлотом на рейси інших авіакомпаній своїх пасажирів; до того ж багато невигідні рейси стикуються з прибутковими.

4 роки тому ряд представництв - в Німеччині, Великобританії, країнах Бенілюксу, Скандинавії, Італії, Франції, Чилі, Японії, а з 1993 року і Кореї отримали можливість самостійно планувати і регулювати економічні показники. Така фінансова самостійність себе виправдовує.

Якщо ще зовсім недавно Аерофлот був монополістом у міжнародних авіаперевезеннях, то сьогодні він перетворився в одну з багатьох російських авіакомпаній, правда, найбільшу і офіційно призначену національним авіаперевізником Росії. Не секрет те, що Аерофлоту доводиться відстоювати свій суверенітет і престиж прапор-перевізника не тільки і не стільки на міжнародному ринку, а й - що нітрохи не легше - доводити на рівні уряду Росії своє право на існування як єдиного авіапідприємства. Хоча і показує світова практика, що в нинішніх умовах успішно конкурувати на міжнародній арені авіаперевезень може лише велика, потужна авіакомпанія.

На останній нараді загранпредставітелей було відзначено, що незважаючи на негативні економічні умови і тривалий процес акціонування Аерофлоту, закордонні представництва своєю роботою в значній мірі забезпечують життєдіяльність одній з як раніше провідних авіакомпаній Росії і світу - "Аерофлот - Російські Міжнародні Авіалінії".

4. Організація маркетингу в авіакомпанії.

4.1. Організаційна структура управління авіакомпанією.

Перш, ніж ознайомитися з організацією маркетингу, варто коротко ознайомитися зі структурою управління авіакомпанією.

Організаційна структура компанії складається з наступних відділів:

1. Робочий комітет (адміністрація);

2. Pевізіонний відділ;

3. Секретаріат проектів;

4. Виконавчий адміністративний Рада;

5. Адміністративний комітет;

6. Управління безпеки польотів;

7. Комітет безпеки польотів;

8. Секретаріат комітету безпеки польотів;

9. Відділ інформації;

10. Відділ з загальних питань, аеропорт Шереметьєво;

11. Відділ експлуатації будівель і споруд;

12. Відділ забезпечення пально-мастильними матеріалами;

13. Відділ постачання;

14. Відділ бухгалтерії;

15. Фінансовий відділ;

16. Розрахунковий відділ;

17. Відділ медичного обслуговування;

18. Виробничий відділ;

19. Відділ розвитку людських ресурсів;

20. Відділ кадрів;

21. Відділ міжнародних зв'язків;

22. Загальний відділ;

23. Юридичний відділ;

24. Відділ відносин з громадськістю;

25. Відділ інформації;

26. Управління планування авіакомпанії;

27. Управління у зв'язку з клієнтурою;

28. Адміністративне управління (виконавчий офіс);

29. Науково-технічне управління;

30. Управління повітряним рухом (УВС);

31. Відділ наукових досліджень та розвитку;

32. Науково-технічний відділ;

33. Управління безпеки;

34. Контрольна група;

35. Відділ розвитку та управління комерційною діяльністю;

36. Відділ вантажних і поштових перевезень;

37. Регіональні групи: Європа, Америка, Південно-Східна Азія, Африка, Близький Схід, Близький Схід. ;

38. Відділ внутрішніх пасажирських перевезень;

39. Служба бортпровідників;

40. Група експлуатації аеропортів;

41. Група внутрішнього маркетингу;

42. Відділення міжнародних пасажирських перевезень;

43. Регіональні управління: Європа, Америка, Південно-Східна Азія, Африка, Близький Схід, Близький Схід;

44. Служба бортпровідників;

45. Відділ з обслуговування аеропортів;

46. Підрозділ міжнародного пасажирського маркетингу;

47. Адміністративне управління;

48. Управління з обслуговування пасажирів;.

49. Управління (відділ) реклами;

50. Управління з навчання обслуговування пасажирів.

Щоб наочніше показати взаімоподчіненность і розташування відділів і підрозділів далі наводиться організаційна структура управління авіакомпанією:

 

4.2. Організаційна структура управління міжнародним пасажирським маркетингом.

Організаційна структура управління міжнародним пасажирським маркетингом в авіакомпанії "Аерофлот - Російські Міжнародні Авіалінії" складається з наступних відділів і підрозділів:

1. Група планування;

2. Група обслуговування автоматичних систем бронювання (АСБ);

3. Група з вивчення розвитку ринку;

4. Група з вивчення тарифів;

5. Група з обслуговування пасажирів на борту;

6. Група маршрутів в Європу;

7. Група маршрутів до Америки;

8. Група маршрутів у Південно-Східну Азію;

9. Група маршрутів в Африку;

10. Група маршрутів на Близький Схід;

11. Група маршрутів на Близький Схід;

12. Група транспортного обслуговування;

13. Група страхування і укладення договорів;

14. Група розвитку системи;

15. Група інформаційних послуг;

16. Закордонні представництва і агентства;

17. Адміністративна група;

18. Група планування;

19. Групи резервування за напрямками бронювання.

Перехід авіакомпаній Росії до ринкової концепції управління - маркетингу викликав необхідність докорінної зміни або вдосконалення організаційних структур управління діяльністю компанії. Відділення маркетингу перетворилися на мозкові центри авіатранспортних монополій, які відповідали за вироблення стратегії і тактики виступу на ринку, проведення єдиної комерційної політики, здійснювали координацію всіх служб компаній. Виникла нагальна необхідність у перерозподілі низки функцій у керуючій системі, скороченні одних і створенні інших нових служб і підрозділів. Стало проявлятися прагнення до створення гнучких організаційних структур, легко пристосовуються до специфіки стратегічних програм і здатних вдосконалюватися.

У Аерофлоті управління маркетингу очолює віце-президент з маркетингу. Він є членом Ради директорів і приймає участь у виробленні цільової орієнтації діяльності авіакомпанії, розробці довгострокової стратегії її реалізації, складанні планів розвитку авіатранспортного виробництва. Організаційно він підпорядковується президенту і координує роботу з маркетингу в масштабі всієї компанії. Обов'язком віце-президента по маркетингу є інтеграція діяльності різних функціональних підрозділів незалежно від конкретної організаційної схеми прийнятої в авіакомпанії.

Основним завданням управління маркетингу є розробка стратегії і тактики поведінки компанії на ринку повітряних перевезень з урахуванням її цілей, фінансових та технічних можливостей.

В даний час для Аерофлоту характерна організація маркетингу за видами авіаперевезень і видам функцій.

На чолі підрозділу стоїть віце-президент з маркетингу. Кілька підрозділів, що виконують функції маркетингу, підпорядковуються безпосередньо керуючому групи міжнародних пасажирських перевезень (відділи обслуговування споживачів, навчання обслуговування пасажирів, реклами та адміністративний).

Відділ управління маркетингу є основним відділом, визначальним маркетингову діяльність авіакомпанії. Він складається з п'яти груп.

Група планування відповідає за складання планів маркетингу на основі інформації пропозицій, що надходять з інших груп. У плані маркетингу відображається характеристика основних стратегічних цілей авіакомпанії, дані з прогнозування розвитку регіональних ринків, маркетингові стратегії по кожному регіону, тарифна політика і плани продажів по регіонах і авіалініям, плани заходів щодо поліпшення якості сервісу, план тактичних заходів, рекомендації по стимулюванню збуту і рекламної роботі (направляються у відділ реклами), опис процедур контролю ефективності маркетингових заходів.

План тактичних заходів (на найближчий рік) має кілька варіантів, що дозволяє гнучко реагувати на зміну ринкової ситуації.

Група АСБ розробляє основні напрями розвитку системи. Завдяки цим систем час бронювання квитка з будь-якого маршруту скорочується в кілька разів. Система бронювання квитків пов'язана з системою бронювання готелів, що також дуже зручно для пасажирів.

Група розвитку ринку - це підрозділ, у який надходить інформація про регіональні ринки за кордоном і про кон'юнктуру ринку авіаперевезень. Проведенню ринкових досліджень приділяється величезна увага. в Аерофлоті активно застосовується анкетування пасажирів на борту літака на виборних рейсах, по телефону, в агентствах. на вулиці і т.д.

Узагальнені результати ринкових досліджень є основою для прогнозування попиту на авіаперевезення та вироблення стратегії і тактики маркетингу.

Тарифна група відповідає за збір всієї інформації по авіаційних міжнародними тарифами та умовами їх застосування, займається розрахунком тарифів по різних напрямах, виробленням тарифної політики авіакомпанії і т.д.

Група обслуговування на борту літака займається виробленням рекомендацій щодо вдосконалення сервісу на борту літака.

Не так давно Аерофлот увів новий вид безпосереднього спілкування з клієнтами, який добре зарекомендував себе в зарубіжних авіакомпаніях, - це телефон, по ньому клієнти можуть висловити побажання щодо вдосконалення рівня обслуговування. На основі цих дзвінків було запроваджено кілька нововведень: поліпшено музичні (спільно з такою відомою радіостанцією як "Європа плюс") і відеопрограми на борту, введено різноманітність блюд в меню і т.д.

У відділ маршрутного маркетингу входять шість груп по маршрутам. Основним завданням цього відділу є вироблення стратегії розвитку кожної авіалінії, тут розробляються пропозиції щодо складання розкладу, встановленню тарифів, обслуговування і т.д. Інформація з цього відділу передається до відділу управління маркетингом (є первинною для складання планів маркетингу).

Відділ обслуговування пасажирів складається з двох груп: юридична група займається виробленням правил страхування пасажирів, умов застосування авіаквитків та іншими юридичними питаннями, а група транспортного обслуговування відповідає за розробку нових правил обслуговування (нестандартних) на борту літака, які потім передаються в групу навчання обслуговування пасажирів.

Відділ обслуговування АСБ займається розробкою всього комплексу послуг, що надається цією системою ми підготовкою умов бронювання (скільки місць залишити в авіакомпанії, скільки передати агентам інших компаній і т.д.).

Група загранпредставительств і агентств опрацьовує інформацію для турфірм і представництв за кордоном, розподіляє установку дисплеїв на місцях і т.д.

Група розвитку системи відповідає за постановку задач перед програмістами.

Група інформації займається збором і видачею пасажирам інформації по різних країнах і містах, куди здійснюються польоти: це концертна програма, репертуар театрів, фестивалі, національні свята і т.д.

І, нарешті, відділ контролю резервування займається розподілом місць по авіалініям, форматуванням рейсів, блокуванням (яка кількість місць і на яких рейсах бронюється за рік, місяць, коли знімається бронь і т.д.).

5. Планування маркетингу.

Розповідь про організацію маркетингу в авіакомпанії буде далеко не повним, якщо не згадати про планування маркетингу - одному з найважливіших компонентів маркетингу.

Як правило, базова довгострокова стратегія стає основою для розробки довгострокового плану авіакомпанії. Цей план в силу невизначеності впливу багатьох ринкових чинників зазвичай детально не розписується. Планування здійснюється итеративно на основі взаємодії керівників верхнього та нижнього рівнів управління, пропозиції яких коригуються за результатами проробок окремих питань, що перебувають у сфері їх компетентності. Це робиться для того, щоб врахувати, по можливості, якомога більше різних чинників, оскільки планування тільки "зверху вниз" може привести до неврахування ряду конкретних виробничих факторів, а планування "знизу вгору" часто не враховує перспективи розвитку підприємства в цілому і завдання, стоять перед авіакомпанією на ринку.

Планування діяльності авіакомпанії здійснюється на основі прогнозу розвитку ринку, який ведеться в довгостроковому, середньостроковому і короткостроковому розрізах. Довгострокове прогнозування дозволяє з виявленого набору варіантів можливого розвитку ринкової ситуації вибрати оптимальний для авіакомпанії з урахуванням її виробничо-технічних можливостей і наявності ресурсів.

Одночасно передбачається можливість у разі несприятливої ​​ситуації переорієнтувати діяльність авіакомпанії з основного стратегічного плану на резервний.

Націленість на отримання кінцевих результатів є найважливішою вимогою до планування, а й самі плани авіакомпанії постійно коригуються, виходячи з аналізу результатів її діяльності. Управління з використанням принципів зворотного зв'язку є циклічним. На основі отриманої інформації про стан виробничо-комерційної діяльності, кон'юнктури ринку, стан зовнішнього середовища відбувається оновлення довгострокового плану, коригування цілей авіакомпанії, приймаються багато тактичні рішення, пов'язані з зміцненням становища на ринку, розробляються короткострокові плани для досягнення кінцевих практичних результатів.

Планування маркетингу є однією зі складових процесу планування діяльності авіакомпанії. Воно здійснюється за чотирма основними напрямками: планування тарифної політики, планування збуту (продажів), сервісу та заходів по стимулюванню збуту. Основним завданням маркетингового планування є вироблення стратегії і тактики виступу авіакомпанії по кожному регіону, де вона здійснює свою діяльність. План маркетингу Аерофлоту має кілька варіантів, що дозволяє авіакомпанії адаптуватися до мінливих умов ринку і забезпечити стійкий рух до намічених цілей. Плани маркетингу Аерофлоту - довгострокові, середньострокові і короткострокові (оперативні). Оперативні плани (тактика) являють собою матрицю, в якій зазначаються терміни конкретних заходів, очікувані результати, відповідальні за їх проведення і система контролю.

План маркетингу включає в себе кілька розділів: результати проведених ринкових досліджень, систему цілей і стратегію діяльності авіакомпанії, маркетингові цілі і стратегії по кожному регіону, плани продажів (збуту), рекламних заходів, розробку тарифної політики та системи обслуговування.

У першому розділі плану вказані три основних моменти: аналіз навколишнього середовища (динаміка кон'юнктуроутворюючих чинників, діяльність урядових організацій, авіакомпаній - конкурентів і агентів самої компанії, аналіз потреб основних груп споживачів), аналіз діяльності самої фірми (організація маркетингу в структурі управління фірмою, наявність ефективної інформаційної системи і т.д.) і аналіз маркетингових стратегій (наскільки вона сприяла досягненню цілей фірми, які для цього були виділені ресурси, які були витрати авіакомпанії. який результат її діяльності тощо).

Далі в плані відображається система цілей і генеральна стратегія діяльності авіакомпанії, вироблені на вищому рівні керівництва. Залежно від наявних ресурсів по кожному регіону формуються системи маркетингових цілей і стратегії (продажу, рекламної діяльності компанії і т.д.).

У плані збуту вказується, яким чином буде організовано продаж авіаперевезень: через агентів, в офісі авіакомпанії, у власних пунктах продажу, які виділити квоти місць кожної збутової точці і т.д.

Тарифна політика відображає основні моменти використання різних видів тарифів, надання знижок і пільг тим чи іншим категоріям пасажирам в залежності від сезону, виду перевезення.

План заходів щодо поліпшення сервісу включає введення нових видів обслуговування в аеропорту і на борту літака для пасажирів різних класів, організацію додаткових послуг (прокат автомобілів, продаж сувенірів, бронювання готелів і т.д.).

У плані заходів щодо стимулювання збуту вказуються форми і методи проведення рекламної компанії, методи мотивації діяльності агентів компанії, участь у різних ділових зустрічах ("public relations"), спонсорська діяльність компанії і т.д.

Маркетинговий план також містить рекомендації щодо написання ефективного розкладу (мережу авіаліній, кількість рейсів, їх частота, розподіл літаків по авіалініями т.д.).

6. Система контролю.

Заключним етапом маркетингового планування є розробка системи контролю - сюди включається контроль продажів і прибутковості авіакомпанії, а також аналіз ефективності маркетингових заходів за основними напрямами. система маркетингового контролю Аерофлоту містить інформацію про те, наскільки результати діяльності компанії відповідають наміченим цілям і планам, і в цьому зв'язку оцінює її становище на ринку повітряних перевезень у розглянутий момент часу.

7. Перспективи розвитку, пропозиції, висновки.

Як приклад того, як Аерофлот планує розвиватиметься надалі, доречно навести слова генерального директора ВАТ "Аерофлот - Російські Міжнародні Авіалінії" Володимира Тихонова: "У числі стратегічних завдань Аерофлоту - безумовне вдосконалення безпеки польотів та їх регулярності, обслуговування пасажирів, і, отже, конкурентоспроможність, повернення рейтингових позицій у низці світових авіаперевізників; розширення форм діяльності для отримання додаткових надходжень; підвищення фінансової самостійності.

Літаковий парк Аерофлоту досить сильний, однак, поки парк поступається світовим стандартам; оновлення його - наша наступна задача ".

Поки що, парк літаків оновлюється в основному за рахунок лайнерів іноземного виробництва. І це поклало початок конфлікту між Аерофлотом і російськими виробниками. На цей конфлікт накладає відбиток і те, що Аерофлот призначений офіційним авіаперевізником. Тут криється одна з головних завдань маркетингу - допомогти, сприяти вирішенню проблеми.

Моє бачення цієї проблеми полягає в тому, що поки наші нові літаки не можуть конкурувати із зарубіжними зразками, в основному через виробничих дефектів, ми повинні використовувати іноземні лайнери, щоб остаточно не втратити свої позиції на ринку авіаперевезень. Після того, як дефекти виготовлення літаків будуть усунені, настане момент закупівлі вітчизняних літаків, оскільки багато дослідні зразки наших цивільних лайнерів перевершують західні аналоги, і лише вічні недоробки і шлюб не дозволяють нашим літакам конкурувати із західними вже зараз.

Взагалі, зараз дуже важко запропонувати для Аерофлоту в цілому щось конкретне, адже Аерофлот - це величезна компанія, з величезною кількістю відділень, філій, підрозділів. Але безсумнівно, виділяється один напрямок, який може послужити відправною точкою для виходу Аерофлоту з кризи, я думаю воно очевидно і багатьом керівникам авіакомпанії, - це відносно низька собівартість перевезень, здійснюваних Аерофлотом, як вантажних так і пасажирських. Виходячи з цього і варто виробляти подальшу стратегію, тим більше, що в останні роки Аерофлот активно переймає зарубіжний досвід як в області сервісу на борту літака (зокрема, обслуговуючий персонал проходить стажування на підприємствах американської авіакомпанії "Delta"), так і в частині обслуговування пасажирів в цілому - після і до прильоту. На підставі всього вищесказаного і можливий вихід Аерофлоту з кризи і поступове закріплення його серед загальновизнаних авіакомпаній - лідерів.

8. Література.

1. Ф. Котлер "Основи маркетингу", пров. з англ. В. Б. Боброва, Вид - во Міні стерства друку та інформації РФ, Санкт-Петербург, 1994 р.

2. "Aeroflot Inflight Magazine" № 2 / 93.

3. "Aeroflot Inflight Magazine" № 2 / 94.

4. "Aeroflot Inflight Magazine" № 3 / 94.

5. "Aeroflot Inflight Magazine" № 8 / 96.

6. "Passport To The Newworld" spesial issue'94 7. "Passport To The Newworld" № Jan-Feb'96

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Реферат
79.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Маркетинг у сфері авіапасажирських перевезень на прикладі ВАТ Аерофлот російські авіалінії
Маркетинг у сфері авіапасажирських перевезень на прикладі ВАТ Аерофлот російські авіалінії
Маркетинг у сфері авіапасажирських перевезень на прикладі ВАТ Аерофлот російські авіалінії 2
План маркетингу на підприємстві ВАТ Рефма
Аналіз міжнародного маркетингу на підприємстві ВАТ Вітебські килими
Організація маркетингу на підприємстві
Організація маркетингу на підприємстві 2
Розробка системи маркетингу на підприємстві на прикладі ВАТ Коркінскій хлібокомбінат
Організація маркетингу на торгівельному підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас