ПЛАН
I Теоретична часть_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
1 Повноваження, делегування повноважень, владу і повноваження _ _ _ 2
2 Протилежні концепції повноважень _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5
3 Типи адміністративного апарату _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8
4 Єдиноначальність і норма керованості _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
5 Причини небажання передавати повноваження і блокування процесу делегування _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
II Практична частина на прикладі ФГУП «МГЛК« Мордовлеспром »_ 15
III Список використаної літератури _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _18
I ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1 ПОВНОВАЖЕННЯ, ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ, ВЛАДА І ПОВНОВАЖЕННЯ
Важливе значення має розподіл повноважень і відповідальності в організації, а особливо у великій. Природно, що керівник організації просто фізично не впорається з обсягом роботи, повноважень і відповідальності, які лягають на нього у зв'язку з займаної посади. Тому тут відбувається делегування, передача повноважень, про який докладно розповість ця робота.
Спеціалізація і розподіл праці значно збільшують його продуктивність у групи людей. Однак, якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування та завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник-підлеглий».
Для досягнення цілей організації необхідно виконати безліч завдань, які випливають з цих цілей. Виконання завдань регулюється і координується. Координація завдань, які вступають у процесі їх виконання у формальні відносини людей здійснюється через функцію організації. Організація - це процес створення структури підприємства (як об'єкта), який дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Організаційний процес здійснюється в 2 напрямках. Перший - створення підрозділів, які відповідають цілям. Другий - встановлення взаємовідносин, повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з низовими рівнями працюючих. Через взаємини повноважень завдання розподіляються між працівниками і координуються в процесі їх виконання. Кожен рівень управління наділений своїми повноваженнями. Взаємовідносини між рівнями встановлюються шляхом делегування повноважень.
Під повноваженнями в менеджменті розуміється обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання завдань. Повноваження закріплюються за посадою. Якщо людина втрачає посаду, то він втрачає право віддавати розпорядження своїм колишнім підлеглим.
Повноваження передаються від вищих до низових рівнів організації, але вони можуть бути не прийняті, якщо підлеглий не погоджується їх взяти на себе. Тоді передача повноважень не відбудеться.
Межі передачі повноважень всередині організації визначаються політикою, правилами, посадовими інструкціями. Порушувати ці межі ніхто не має права. Не дозволяється делегувати повноваження, які суперечать законам або моральним цінностям.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.
Делегування - це передача повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за виконання певних завдань. За допомогою делегування керівники розподіляють безліч завдань між працівниками, які повинні бути виконані, щоб досягти мети організації. Оскільки сутність менеджменту полягає в умінні добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і інтереси інших людей, то саме делегування перетворює посадова особа в керівника.
Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Це відображено у старому військовому приказці: «Честь віддається мундиру, а не людині». Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової.
Відповідальність - це зобов'язання виконувати завдання і забезпечувати їх задовільне завершення, а зобов'язання - це виконання посадовою особою своєї функціональної роботи, обумовленої контрактом найму. Особливістю відповідальності є те, що вона делегується лише на час виконання роботи, але під контролем тієї особи, за якими відповідальність закріплена. Якщо майстер цеху доручає робочого зробити 100 болтів, то за несвоєчасну і неякісну роботу відповідає майстер. Якщо молодший інженер зробить помилку в проекті, яка приведе до шлюбу продукції, то відповідати за втрати у виробництві буде заступник директора з виробництва або віце-президент фірми, що займається виробництво. Чим вище рівень займаної посади, тим вище обсяг відповідальності.
Повноваження і влада часто ототожнюються. Але це різні поняття. Повноваження визначаються як делегування, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. Влада ж - це реальна здатність діяти або право впливати на обставини. Тобто поняття влада значно ширше, воно зводиться до конкретних заходів.
Повноваження менеджер може здійснювати за допомогою різних засобів: заохочення підлеглих; накладення на них стягнень; авторитету власних професійних знань; своїх особистісних достоїнств. Крім того, дієвим засобом є наділення підлеглих обмеженими і контрольованими менеджером повноваженнями.
Яскравим прикладом делегування повноважень є демократично влаштоване держава, де рівноправні громадяни делегують свої повноваження вирішувати проблеми управління країною на рівні місцевої, обласної та державної влади, обираючи депутатів і президента країни.
2 ПРОТИЛЕЖНІ КОНЦЕПЦІЇ ПОВНОВАЖЕНЬ
Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Відповідно до класичної концепції, проілюстрованої на малюнку 1, повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації.
Малюнок 1. Класична концепція організаційних повноважень.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитування отримує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той - від віце-президента з фінансових питань, який, у свою чергу, від президента, що одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів отримує повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності відповідно до конституції і законів країни. Це видається логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.
Однак, як зауважив честер Барнард, представник «адміністративної» школи і колишній президент фірми «Нью-Джерсі Беля», підлеглий має право відхилити вимогу начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію прийняття повноважень. Він визначив повноваження як «інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації». Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається. Концепція прийняття повноважень ілюструється рисунком 2.
Малюнок 2. Концепція прийняття організаційних повноважень.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Між рівнями управління організацією розрізняють два типи повноважень: лінійні та штабні.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються від вищого начальника до нижчому і нижче по всій ієрархічній драбині. Через ці повноваження керівник вищого рангу здійснює своє цільове управління. У даному випадку кожний керівник діє в межах наданих організацією або законом йому прав без узгодження своїх дій з іншими начальниками. Так, наприклад, заступник директора підприємства з кадрів (віце-президент фірми) несе повноваження, вирішувати самостійно, яких фахівців брати на роботу.
Саме через делегування лінійних повноважень створюється ієрархія рівнів управління організацією. Оскільки створення ієрархії називається скалярним процесом, а повноваження розпоряджатися людьми передаються за допомогою цього процесу, то що склалася ієрархію називають скалярним ланцюгом, або ланцюгом команд.
На ланцюга команд, створеної делегуванням лінійних повноважень, побудовані всі системи управління, вона є характерною рисою всіх формальних організацій (крім самих маленьких).
Однак в сучасних умовах шляхом лінійного управління вельми важко забезпечити цілі організації, особливо, якщо не передбачити майбутнього розвитку, не планувати своїх дій на перспективу. Але оскільки планувати і управляти абсолютно необхідно для досягнення цілей організації, то керівники діляться на тих, хто входить в штабні повноваження, тобто складає плани, проводить консультації, обробляє інформацію, що надійшла.
З'явившись в промисловості в період становлення капіталізму (вперше введено в армії А. Македонським у 336-323 рр.. До н. Е..), Штаб багато років грав другорядну роль. Але бурхливий розвиток капіталістичного виробництва пересунуло штаб на перше місце. Активний розвиток технологій, науково-технічний прогрес, ускладнення і швидка зміна зовнішнього середовища зажадало залучення у виробництво фахівців різного профілю та високої кваліфікації. Штабна діяльність почала грати значну роль в діяльності організації. Це призвело до розширення, модифікації і різноманіттю штабів.
3 ТИПИ АДМІНІСТРАТИВНОГО АПАРАТУ
Сучасний адміністративний апарат організацій виконує таке безліч функцій, що вони не піддаються обліку. Все ж за функціональною ознакою його ділять на консультативний, обслуговуючий і особистий, хоча в практиці різкого розмежування між цими типами апарату провести не можна. Дуже часто апарат виконує і консультативні та обслуговуючі функції.
Лінійний керівник не може знати все. Коли в нього виникає потреба в спеціальних знаннях, він звертається до консультативне підрозділ штабу, де є фахівці необхідного профілю.
Планування, фінансування, постачання, збут і ряд інших функцій виконують фахівці обслуговуючого апарату. Спеціальні функціональні підрозділи готують лінійним керівникам необхідну інформацію для прийняття рішень.
У особистий апарат входять секретарі та помічники керівників. Вони в організації ніяких повноважень не мають і виконують роботу, яку доручає керівник. Не маючи формальних повноважень, особистий апарат впливає на особисті контакти керівника з підлеглими, іншими керівниками, зовнішнім середовищем. Якщо керівник перебуває під впливом особистого апарату, то останній набуває велику владу в організації.
Кожен тип адміністративного апарату має широкий діапазон повноважень: рекомендаційних, що підлягають обов'язковому узгодженню, паралельних, функціональних і лінійних всередині самого апарату.
Коли повноваження адміністративного апарату зводяться до видачі рекомендацій лінійним керівникам, то мається на увазі, що лінійний керівник буде сам звертатися за консультаціями в консультативний орган. Але консультування не носить обов'язкового характеру і керівники самі вирішують, чи потрібен їм раду. Дорадчий орган повинен переконати керівника в цінності своїх послуг.
Часто керівництво організації виділяє ряд питань, які обов'язково повинні узгоджуватися з апаратом. У таких випадках лінійні керівники повинні дані питання в обов'язковому порядку обговорювати зі штабним апаратом (одна з форм - візування документів).
Для запобігання грубих помилок при прийнятті рішень вище керівництво організації наділяє апарат повноваженнями відхиляти рішення лінійних керівників або схвалювати їх, тобто діяти паралельно.
Особлива роль відводиться повноважень, які знаходяться в компетенції конкретного органу, тобто функціональними повноваженнями. При прийнятті функціональних рішень пріоритет зберігається за функціональним органом. Наприклад, рішення бухгалтерії, планового відділу, відділу заробітної плати вимагає особливої компетентності та відповідальності.
Якщо адміністративний апарат великої, він може мати свою ієрархічну структуру (сектори, групи всередині відділу), свої рівні управління. У цих випадках адміністративний апарат мають свою лінійну організацію з притаманною їй ланцюгом своїх команд.
Повноваження в організації не розподіляються автоматично. Вони є складовою частиною процесу управління. Тому дуже важливо, щоб делегування повноважень здійснювалося ефективно. Для цього необхідно суворо розмежувати лінійну і функціонально-штабну діяльність і організувати взаємовідносини між лінійними і штабними повноваженнями.
У першу чергу необхідно визначити переважно який лінійної або функціонально-штабний, буде діяльність організації. Таке визначення залежить від внеску виду діяльності у досягнення загальної мети, тобто який вид діяльності приносить більший вклад.
До лінійної діяльності традиційно прийнято відносити виробничу, фінансову і збутову. Функціонально-штабне діяльність виступає в ролі помічника для виконання основних функцій.
Віднесення діяльності до функціонально-штабного увазі залежить від місії, стратегії і цілей організації. Структура повинна відповідати стратегії. Сама ж структура залежить від цілей організації. Наприклад, навчання робітників звичайно є апаратний діяльністю або одним з обов'язків лінійного керівника. Але в університеті навчання є основним видом діяльності зі своєю специфічною структурою. Будучи основним видом діяльності, фінанси знаходяться у віданні лінійного керівника. Але бухгалтерський облік та фінансова документація - це допоміжні засоби для фінансів і відносяться до функціонально-штабної діяльності.
Якщо функціонально-штабне діяльність в основному закріплюється за підрозділами і носить постійний характер, то лінійні повноваження змінні, носять персональний характер. Ланцюг команд, що виникають у процесі делегування лінійних повноважень, грає головну роль у здійсненні функцій управління.
4 Єдиноначальність і НОРМА КЕРОВАНОСТІ
Сутність команд і довжина їх ланцюга повинні відповідати конкретній ситуації. Найкращим способом забезпечення ефективності управління є єдиноначальність, коли кожен підлеглий має одного начальника, отримує від нього вказівки і відповідає тільки перед ним. Принцип єдиноначальності був введений у 1491 р. до н.е. єврейським пророком Мойсеєм і отримав широке поширення в управлінні як найбільш ефективний. Принцип припускає подачу команд по ланцюгу супідрядності і керівник низової ланки не може вирішувати запропоновані питання з найвищим начальником, минаючи проміжних. Точно також керівник вищої ланки управління не може віддавати накази низовим ланкам, минаючи будь-які проміжні. Дотримання цього принципу жорстко забезпечується і в армії.
Шляхом делегування лінійних повноважень встановлюється також норма керованості. Прагнучи до найбільшого обсягу контролю, керівники намагаються зберегти за собою найбільшу кількість підлеглих. Але багаторічний досвід показав, що чим менше норма керованості, тим вище рівень координації. З історії відомо, що вперше з об'ємом керованості (з некерованим об'ємом) зіткнувся Мойсей під час виведення євреїв з Єгипту. Не справляючись з величезним обсягом обов'язків, він за порадою Їтра (свого тестя) встановив додаткові рівні управління, що і вирішило проблему.
Своєчасне перерозподіл і організаційне оформлення повноважень необхідно керівнику для підвищення стабільності в роботі підприємства. Це пов'язано з тим, що в діяльності будь-якої компанії неминуче настає момент, коли потрібно перерозподілити функції усередині неї. Якщо проігнорувати таку необхідність, може виникнути загроза розвитку і навіть існуванню компанії.
При децентралізації повноважень менеджери можуть використовувати систему преміювання, відповідно до якої співробітник преміюється не тільки за особисті результати, але і за результати діяльності свого підрозділу, а також підприємства в цілому.
Згідно з проведеними дослідженнями, кожна третя російська фірма в процесі свого розвитку стикається з проблемою повноважень у взаєминах менеджера і підлеглих. Менеджер або споруджує бар'єри між собою і все більш численним штатом, або зберігає панібратські стосунки з молодшими за званням співробітниками. Як перше, так і втричі небезпечно для підприємства.
Більше половини російських компаній влаштовано за так званим сімейним принципом. Це місце, в якому, перш за все, живуть, а вже потім компанія, в якій робиться робота. Порочність цієї практики очевидна.
Оптимально пристосованим до ринкових умов є впевнений у собі керівник. У такого менеджера завжди є тверде власну думку, проте він намагається вислуховувати і враховувати думки своїх підлеглих.
Багато теоретиків менеджменту прагнули встановити постійну норму керованості. Але дослідження показали, що величина норми в кожному конкретному випадку залежить від безлічі факторів. На неї впливають рівень управління, характер виконуваних завдань, рівень загального розвитку і професіоналізм підлеглих, управлінських якостей керівника.
Спільним є тільки те, що необхідно прагнути до мінімальній нормі керованості, що сприяє ефективній координації дій і постійного контролю за підлеглими.
5 Причина небажання ПЕРЕДАВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ І блокуванні процесу ДЕЛЕГУВАННЯ
Для досягнення успіху у виконанні поставлених завдань важливу роль відіграє злагодженість роботи керівників і підлеглих. Але в практиці управління виникає ряд причин, через які керівники неохоче делегують повноваження, а підлеглі прагнуть піти від відповідальності.
Американський дослідник Вільям Ньюмен виділяє 5 причин небажання делегувати повноваження та 6 - відходу від відповідальності.
Причини небажання передавати повноваження.
1. Омани. «Я це роблю краще». Але виконуючи роботу, яку можуть виконати підлеглі, керівник, з одного боку, менше часу приділяє суто управлінських питань, а з іншого - ставить перешкоди на шляху вдосконалення кваліфікації підлеглих.
2. Відсутність здатності керувати. Якщо занадто багато часу приділяється повсякденній роботі, то зменшується можливість приділяти достатньо часу професійних питань.
3. Відсутність довіри до підлеглих. Недовіра веде до втрати ініціативи у підлеглих.
4. Боязнь ризику. У керівника виникає відчуття підвищеної відповідальності, якщо делеговані повноваження будуть не досить добре виконані.
5. Недостатній контроль за виконанням повноважень. Це призводить до нестачі інформації про хід виконання поставленого завдання, і як наслідок, неможливість коректив у процесі її виконання з боку керівника.
Причини блокування процесу делегування.
1. Підлеглий вважає зручніше заручитися думкою керівника, ніж приймати рішення самому.
2. Підлеглий боїться критики за вчинення помилки. Чим більше відповідальності, тим більша ймовірність зробити помилку.
3. У підлеглого відсутня інформація та ресурси для виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає.
5. У підлеглого слабка впевненість у собі.
6. Ні стимулів додаткової відповідальності.
На шляху виконання делегованих повноважень, часто встають невміння довірити виконання завдання іншому, боязнь за своє становище, недостатня впевненість в собі, небажання ризикувати і інші фактори. Усунення таких факторів - це шлях до збільшення ефективності делегування повноважень.
Поліпшення комунікаційного процесу, надання більшої довіри підлеглим, усунення необгрунтованої критики посилює процес делегування. Особливу роль у поліпшенні делегування відіграє принцип відповідності. Він полягає в тому, що керівництво має делегувати працівнику повноваження, які забезпечуються можливостями їх виконання. Так, наприклад, делегування повноважень щодо збільшення обсягу випуску продукції повинне супроводжуватися правом додаткових закупівель і стимулюванням праці працівників.
Існує залежність між силою влади і повноваженнями керівника, тобто чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи, щоб забезпечити баланс влади керівників і підлеглих, вдаються до делегування відповідальності, тобто менеджер в процесі виконання функцій управління частину компетенції передає підлеглим. У цьому випадку слід мати на увазі, що передане право підлеглого працювати за менеджера є тимчасовим і триває протягом отриманого завдання. Підлеглий бере на себе зобов'язання виконати завдання і відповідає за успішне завершення роботи. Одночасно передаються владні повноваження, необхідні для якісного і своєчасного виконання завдання. Однак деякі менеджери неохоче розстаються з будь-якою своєю владою, а без достатньої компетенції для ухвалення рішення у підлеглого мало шансів успішно виконати завдання.
І менеджери і підлеглі повинні чітко розуміти, якою мірою делегуються повноваження, щоб уникнути непорозумінь і невдач.
II ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА НА ПРИКЛАДІ ФГУП «МГЛК« МОРДОВЛЕСПРОМ »
ФГУП МГЛК «Мордовлеспром» утворилося в 1994 році. Підприємство займається заготовлением лісоматеріалу і виготовленням з нього пиломатеріалу, дров і т. д. і їх продажем.
За структурою управління, тобто за кількістю керуючих та підрозділів, це невелике підприємство. У місті Саранську знаходиться головний офіс, в якому працюють такі управляючі і знаходяться такі структурні підрозділи: Генеральний директор, заступник генерального директора, технічний директор, головний інженер, завідуючий складом, в планово-економічному відділі знаходиться економіст - плановик, в бухгалтерії знаходиться бухгалтер, в приймальні - секретар.
Але більшість дочірніх підприємств рассосредоточено по всій території Мордовії, особливо в західній її частині, зокрема, в Зубово - Полянському і Теньгушевський районах. Тут структура управління будується так: начальник лісової ділянки управляє робітниками - лісорубами та робітниками на пилорамах відповідно до цілей організації або за рішенням Генерального директора, в його відсутність виконує його обов'язки відповідно стає заступник генерального директора, тобто він у прямому сенсі приймає від нього повноваження .
Розглянута нами організація дотримується класичної концепції організаційних повноважень. Природно, що в цій організації присутні не всі рівні передачі повноважень, так ця організація - державне підприємство, а в прикладі наведена комерційна організація. Але сама суть передачі повноважень залишається тією ж. Повноваження передаються від вищих рівнів вниз по ієрархічній драбині. Так, наприклад, «Мордовлеспром» в особі генерального директора не може не підкоритися Міністерству промисловості, науки і технології. У свою чергу, заступник генерального директора не може відхилити вимогу генерального директора і так далі вниз по наступним рівням. Підлеглий тут не має права вибору, тому ця концепція зовсім не демократична порівняно з концепцією прийняття повноважень.
Для «Мордовлеспрома» характерні лінійні повноваження і майже повна відсутність штабних. Тому що в цій організації кожен керівник відповідної ланки має такі повноваження, що може не погоджувати свої дії з іншими. Так, наприклад, технічний директор має право самостійно вирішити, які запасні частини слід купити. Потрібно навіть сказати не вправі, а повинен сам вирішити, тому що це саме його обов'язок.
Діяльність організації є лінійною, так як вона виконує такі основні функції: заготівельну, виробничу, фінансову збутову.
У даній організації добре можна поспостерігати низькоякісну передачу повноважень, яка відразу звертає на себе увагу тим, що тут дуже малий штат співробітників, наприклад, головний бухгалтер виконує свою роботу і роботу бухгалтерів, які взагалі відсутні. Але «Мордовдеспром» навіть не прагне залучити собі нових співробітників, аргументуючи це тим, що людина, яка виконує роботу двох або трьох чоловік може заробити набагато більше, але ж треба ще враховувати і продуктивність. Вона, без сумніву, набагато нижче, ніж якщо б кожен виконував тільки свою роботу. Але хто знає, може бути така система, дійсно, ефективніше. Складно сказати, що це: неможливість передати повноваження іншому співробітнику через його реальної відсутності - і тоді в цій організації передачі повноважень взагалі не відбувається, або ж це, навпаки, надмірна передача повноважень генеральним директором своїм заступникам. Адже за законом сам керівник організації може здійснювати і керівну, і виробничу, і бухгалтерську діяльність.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: Инфра-М, 1998. - 256 с.
2. Драчова Є.Л., Юлік Л.І. Менеджмент: Учеб. посібник для студ. установ середовищ. Проф. Освіти. - М.: Майстерність, 2002. - 288 с.
3. Кабушкин Н.І. основи менеджменту: Учеб. для ст-тів ВНЗ. Мінськ: Вид. центр «економ-прес», 1998 - 284 с.
4. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі: Пер. з анг. - М.: Справа, 1998. - 800 с.
5. Основи менеджменту в 2-х ч.: Підручник / За ред. А.І. Афонічкіна, А.Ф. Полякова; СКІ МУПК. - Саранськ: Б.І.
6. Основи менеджменту: Навч пос. для вузів / Наук. ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432 с.
7. Основи менеджменту: Учеб. Для ВНЗ / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін / За ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вищ. Шк., 2001. - 367с.
8. Основи менеджменту: Учеб. По. М.: Изд. Дім «Дашков і К», 2000. - 176 с.
9. Петров М.А. Основи менеджменту: Учеб. Пос. для ст-тів ВНЗ. М.: Изд-во асоціації будівельних вузів, 2000. - 132 с.
I Теоретична часть_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
1 Повноваження, делегування повноважень, владу і повноваження _ _ _ 2
2 Протилежні концепції повноважень _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5
3 Типи адміністративного апарату _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8
4 Єдиноначальність і норма керованості _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
5 Причини небажання передавати повноваження і блокування процесу делегування _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
II Практична частина на прикладі ФГУП «МГЛК« Мордовлеспром »_ 15
III Список використаної літератури _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _18
I ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
1 ПОВНОВАЖЕННЯ, ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ, ВЛАДА І ПОВНОВАЖЕННЯ
Важливе значення має розподіл повноважень і відповідальності в організації, а особливо у великій. Природно, що керівник організації просто фізично не впорається з обсягом роботи, повноважень і відповідальності, які лягають на нього у зв'язку з займаної посади. Тому тут відбувається делегування, передача повноважень, про який докладно розповість ця робота.
Спеціалізація і розподіл праці значно збільшують його продуктивність у групи людей. Однак, якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування та завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник-підлеглий».
Для досягнення цілей організації необхідно виконати безліч завдань, які випливають з цих цілей. Виконання завдань регулюється і координується. Координація завдань, які вступають у процесі їх виконання у формальні відносини людей здійснюється через функцію організації. Організація - це процес створення структури підприємства (як об'єкта), який дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Організаційний процес здійснюється в 2 напрямках. Перший - створення підрозділів, які відповідають цілям. Другий - встановлення взаємовідносин, повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з низовими рівнями працюючих. Через взаємини повноважень завдання розподіляються між працівниками і координуються в процесі їх виконання. Кожен рівень управління наділений своїми повноваженнями. Взаємовідносини між рівнями встановлюються шляхом делегування повноважень.
Під повноваженнями в менеджменті розуміється обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання завдань. Повноваження закріплюються за посадою. Якщо людина втрачає посаду, то він втрачає право віддавати розпорядження своїм колишнім підлеглим.
Повноваження передаються від вищих до низових рівнів організації, але вони можуть бути не прийняті, якщо підлеглий не погоджується їх взяти на себе. Тоді передача повноважень не відбудеться.
Межі передачі повноважень всередині організації визначаються політикою, правилами, посадовими інструкціями. Порушувати ці межі ніхто не має права. Не дозволяється делегувати повноваження, які суперечать законам або моральним цінностям.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.
Делегування - це передача повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за виконання певних завдань. За допомогою делегування керівники розподіляють безліч завдань між працівниками, які повинні бути виконані, щоб досягти мети організації. Оскільки сутність менеджменту полягає в умінні добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і інтереси інших людей, то саме делегування перетворює посадова особа в керівника.
Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Це відображено у старому військовому приказці: «Честь віддається мундиру, а не людині». Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової.
Відповідальність - це зобов'язання виконувати завдання і забезпечувати їх задовільне завершення, а зобов'язання - це виконання посадовою особою своєї функціональної роботи, обумовленої контрактом найму. Особливістю відповідальності є те, що вона делегується лише на час виконання роботи, але під контролем тієї особи, за якими відповідальність закріплена. Якщо майстер цеху доручає робочого зробити 100 болтів, то за несвоєчасну і неякісну роботу відповідає майстер. Якщо молодший інженер зробить помилку в проекті, яка приведе до шлюбу продукції, то відповідати за втрати у виробництві буде заступник директора з виробництва або віце-президент фірми, що займається виробництво. Чим вище рівень займаної посади, тим вище обсяг відповідальності.
Повноваження і влада часто ототожнюються. Але це різні поняття. Повноваження визначаються як делегування, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. Влада ж - це реальна здатність діяти або право впливати на обставини. Тобто поняття влада значно ширше, воно зводиться до конкретних заходів.
Повноваження менеджер може здійснювати за допомогою різних засобів: заохочення підлеглих; накладення на них стягнень; авторитету власних професійних знань; своїх особистісних достоїнств. Крім того, дієвим засобом є наділення підлеглих обмеженими і контрольованими менеджером повноваженнями.
Яскравим прикладом делегування повноважень є демократично влаштоване держава, де рівноправні громадяни делегують свої повноваження вирішувати проблеми управління країною на рівні місцевої, обласної та державної влади, обираючи депутатів і президента країни.
2 ПРОТИЛЕЖНІ КОНЦЕПЦІЇ ПОВНОВАЖЕНЬ
Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Відповідно до класичної концепції, проілюстрованої на малюнку 1, повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації.
Малюнок 1. Класична концепція організаційних повноважень.
|
Конституція і закони |
Акціонери |
Рада директорів |
Президент |
Керівники вищої ланки |
Керівники середньої ланки |
Керівники нижчої ланки |
Робітники |
Напрямок передачі повноважень |
У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитування отримує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той - від віце-президента з фінансових питань, який, у свою чергу, від президента, що одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів отримує повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності відповідно до конституції і законів країни. Це видається логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.
Однак, як зауважив честер Барнард, представник «адміністративної» школи і колишній президент фірми «Нью-Джерсі Беля», підлеглий має право відхилити вимогу начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію прийняття повноважень. Він визначив повноваження як «інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації». Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається. Концепція прийняття повноважень ілюструється рисунком 2.
Малюнок 2. Концепція прийняття організаційних повноважень.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Керівник висловлює вимога |
Підлеглий погоджується з вимогою |
Підлеглий відхиляє вимогу |
Керівник має повноваження |
Керівник не має повноважень |
Між рівнями управління організацією розрізняють два типи повноважень: лінійні та штабні.
Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються від вищого начальника до нижчому і нижче по всій ієрархічній драбині. Через ці повноваження керівник вищого рангу здійснює своє цільове управління. У даному випадку кожний керівник діє в межах наданих організацією або законом йому прав без узгодження своїх дій з іншими начальниками. Так, наприклад, заступник директора підприємства з кадрів (віце-президент фірми) несе повноваження, вирішувати самостійно, яких фахівців брати на роботу.
Саме через делегування лінійних повноважень створюється ієрархія рівнів управління організацією. Оскільки створення ієрархії називається скалярним процесом, а повноваження розпоряджатися людьми передаються за допомогою цього процесу, то що склалася ієрархію називають скалярним ланцюгом, або ланцюгом команд.
На ланцюга команд, створеної делегуванням лінійних повноважень, побудовані всі системи управління, вона є характерною рисою всіх формальних організацій (крім самих маленьких).
Однак в сучасних умовах шляхом лінійного управління вельми важко забезпечити цілі організації, особливо, якщо не передбачити майбутнього розвитку, не планувати своїх дій на перспективу. Але оскільки планувати і управляти абсолютно необхідно для досягнення цілей організації, то керівники діляться на тих, хто входить в штабні повноваження, тобто складає плани, проводить консультації, обробляє інформацію, що надійшла.
З'явившись в промисловості в період становлення капіталізму (вперше введено в армії А. Македонським у 336-323 рр.. До н. Е..), Штаб багато років грав другорядну роль. Але бурхливий розвиток капіталістичного виробництва пересунуло штаб на перше місце. Активний розвиток технологій, науково-технічний прогрес, ускладнення і швидка зміна зовнішнього середовища зажадало залучення у виробництво фахівців різного профілю та високої кваліфікації. Штабна діяльність почала грати значну роль в діяльності організації. Це призвело до розширення, модифікації і різноманіттю штабів.
3 ТИПИ АДМІНІСТРАТИВНОГО АПАРАТУ
Сучасний адміністративний апарат організацій виконує таке безліч функцій, що вони не піддаються обліку. Все ж за функціональною ознакою його ділять на консультативний, обслуговуючий і особистий, хоча в практиці різкого розмежування між цими типами апарату провести не можна. Дуже часто апарат виконує і консультативні та обслуговуючі функції.
Лінійний керівник не може знати все. Коли в нього виникає потреба в спеціальних знаннях, він звертається до консультативне підрозділ штабу, де є фахівці необхідного профілю.
Планування, фінансування, постачання, збут і ряд інших функцій виконують фахівці обслуговуючого апарату. Спеціальні функціональні підрозділи готують лінійним керівникам необхідну інформацію для прийняття рішень.
У особистий апарат входять секретарі та помічники керівників. Вони в організації ніяких повноважень не мають і виконують роботу, яку доручає керівник. Не маючи формальних повноважень, особистий апарат впливає на особисті контакти керівника з підлеглими, іншими керівниками, зовнішнім середовищем. Якщо керівник перебуває під впливом особистого апарату, то останній набуває велику владу в організації.
Кожен тип адміністративного апарату має широкий діапазон повноважень: рекомендаційних, що підлягають обов'язковому узгодженню, паралельних, функціональних і лінійних всередині самого апарату.
Коли повноваження адміністративного апарату зводяться до видачі рекомендацій лінійним керівникам, то мається на увазі, що лінійний керівник буде сам звертатися за консультаціями в консультативний орган. Але консультування не носить обов'язкового характеру і керівники самі вирішують, чи потрібен їм раду. Дорадчий орган повинен переконати керівника в цінності своїх послуг.
Часто керівництво організації виділяє ряд питань, які обов'язково повинні узгоджуватися з апаратом. У таких випадках лінійні керівники повинні дані питання в обов'язковому порядку обговорювати зі штабним апаратом (одна з форм - візування документів).
Для запобігання грубих помилок при прийнятті рішень вище керівництво організації наділяє апарат повноваженнями відхиляти рішення лінійних керівників або схвалювати їх, тобто діяти паралельно.
Особлива роль відводиться повноважень, які знаходяться в компетенції конкретного органу, тобто функціональними повноваженнями. При прийнятті функціональних рішень пріоритет зберігається за функціональним органом. Наприклад, рішення бухгалтерії, планового відділу, відділу заробітної плати вимагає особливої компетентності та відповідальності.
Якщо адміністративний апарат великої, він може мати свою ієрархічну структуру (сектори, групи всередині відділу), свої рівні управління. У цих випадках адміністративний апарат мають свою лінійну організацію з притаманною їй ланцюгом своїх команд.
Повноваження в організації не розподіляються автоматично. Вони є складовою частиною процесу управління. Тому дуже важливо, щоб делегування повноважень здійснювалося ефективно. Для цього необхідно суворо розмежувати лінійну і функціонально-штабну діяльність і організувати взаємовідносини між лінійними і штабними повноваженнями.
У першу чергу необхідно визначити переважно який лінійної або функціонально-штабний, буде діяльність організації. Таке визначення залежить від внеску виду діяльності у досягнення загальної мети, тобто який вид діяльності приносить більший вклад.
До лінійної діяльності традиційно прийнято відносити виробничу, фінансову і збутову. Функціонально-штабне діяльність виступає в ролі помічника для виконання основних функцій.
Віднесення діяльності до функціонально-штабного увазі залежить від місії, стратегії і цілей організації. Структура повинна відповідати стратегії. Сама ж структура залежить від цілей організації. Наприклад, навчання робітників звичайно є апаратний діяльністю або одним з обов'язків лінійного керівника. Але в університеті навчання є основним видом діяльності зі своєю специфічною структурою. Будучи основним видом діяльності, фінанси знаходяться у віданні лінійного керівника. Але бухгалтерський облік та фінансова документація - це допоміжні засоби для фінансів і відносяться до функціонально-штабної діяльності.
Якщо функціонально-штабне діяльність в основному закріплюється за підрозділами і носить постійний характер, то лінійні повноваження змінні, носять персональний характер. Ланцюг команд, що виникають у процесі делегування лінійних повноважень, грає головну роль у здійсненні функцій управління.
4 Єдиноначальність і НОРМА КЕРОВАНОСТІ
Сутність команд і довжина їх ланцюга повинні відповідати конкретній ситуації. Найкращим способом забезпечення ефективності управління є єдиноначальність, коли кожен підлеглий має одного начальника, отримує від нього вказівки і відповідає тільки перед ним. Принцип єдиноначальності був введений у 1491 р. до н.е. єврейським пророком Мойсеєм і отримав широке поширення в управлінні як найбільш ефективний. Принцип припускає подачу команд по ланцюгу супідрядності і керівник низової ланки не може вирішувати запропоновані питання з найвищим начальником, минаючи проміжних. Точно також керівник вищої ланки управління не може віддавати накази низовим ланкам, минаючи будь-які проміжні. Дотримання цього принципу жорстко забезпечується і в армії.
Шляхом делегування лінійних повноважень встановлюється також норма керованості. Прагнучи до найбільшого обсягу контролю, керівники намагаються зберегти за собою найбільшу кількість підлеглих. Але багаторічний досвід показав, що чим менше норма керованості, тим вище рівень координації. З історії відомо, що вперше з об'ємом керованості (з некерованим об'ємом) зіткнувся Мойсей під час виведення євреїв з Єгипту. Не справляючись з величезним обсягом обов'язків, він за порадою Їтра (свого тестя) встановив додаткові рівні управління, що і вирішило проблему.
Своєчасне перерозподіл і організаційне оформлення повноважень необхідно керівнику для підвищення стабільності в роботі підприємства. Це пов'язано з тим, що в діяльності будь-якої компанії неминуче настає момент, коли потрібно перерозподілити функції усередині неї. Якщо проігнорувати таку необхідність, може виникнути загроза розвитку і навіть існуванню компанії.
При децентралізації повноважень менеджери можуть використовувати систему преміювання, відповідно до якої співробітник преміюється не тільки за особисті результати, але і за результати діяльності свого підрозділу, а також підприємства в цілому.
Згідно з проведеними дослідженнями, кожна третя російська фірма в процесі свого розвитку стикається з проблемою повноважень у взаєминах менеджера і підлеглих. Менеджер або споруджує бар'єри між собою і все більш численним штатом, або зберігає панібратські стосунки з молодшими за званням співробітниками. Як перше, так і втричі небезпечно для підприємства.
Більше половини російських компаній влаштовано за так званим сімейним принципом. Це місце, в якому, перш за все, живуть, а вже потім компанія, в якій робиться робота. Порочність цієї практики очевидна.
Оптимально пристосованим до ринкових умов є впевнений у собі керівник. У такого менеджера завжди є тверде власну думку, проте він намагається вислуховувати і враховувати думки своїх підлеглих.
Багато теоретиків менеджменту прагнули встановити постійну норму керованості. Але дослідження показали, що величина норми в кожному конкретному випадку залежить від безлічі факторів. На неї впливають рівень управління, характер виконуваних завдань, рівень загального розвитку і професіоналізм підлеглих, управлінських якостей керівника.
Спільним є тільки те, що необхідно прагнути до мінімальній нормі керованості, що сприяє ефективній координації дій і постійного контролю за підлеглими.
5 Причина небажання ПЕРЕДАВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ І блокуванні процесу ДЕЛЕГУВАННЯ
Для досягнення успіху у виконанні поставлених завдань важливу роль відіграє злагодженість роботи керівників і підлеглих. Але в практиці управління виникає ряд причин, через які керівники неохоче делегують повноваження, а підлеглі прагнуть піти від відповідальності.
Американський дослідник Вільям Ньюмен виділяє 5 причин небажання делегувати повноваження та 6 - відходу від відповідальності.
Причини небажання передавати повноваження.
1. Омани. «Я це роблю краще». Але виконуючи роботу, яку можуть виконати підлеглі, керівник, з одного боку, менше часу приділяє суто управлінських питань, а з іншого - ставить перешкоди на шляху вдосконалення кваліфікації підлеглих.
2. Відсутність здатності керувати. Якщо занадто багато часу приділяється повсякденній роботі, то зменшується можливість приділяти достатньо часу професійних питань.
3. Відсутність довіри до підлеглих. Недовіра веде до втрати ініціативи у підлеглих.
4. Боязнь ризику. У керівника виникає відчуття підвищеної відповідальності, якщо делеговані повноваження будуть не досить добре виконані.
5. Недостатній контроль за виконанням повноважень. Це призводить до нестачі інформації про хід виконання поставленого завдання, і як наслідок, неможливість коректив у процесі її виконання з боку керівника.
Причини блокування процесу делегування.
1. Підлеглий вважає зручніше заручитися думкою керівника, ніж приймати рішення самому.
2. Підлеглий боїться критики за вчинення помилки. Чим більше відповідальності, тим більша ймовірність зробити помилку.
3. У підлеглого відсутня інформація та ресурси для виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає.
5. У підлеглого слабка впевненість у собі.
6. Ні стимулів додаткової відповідальності.
На шляху виконання делегованих повноважень, часто встають невміння довірити виконання завдання іншому, боязнь за своє становище, недостатня впевненість в собі, небажання ризикувати і інші фактори. Усунення таких факторів - це шлях до збільшення ефективності делегування повноважень.
Поліпшення комунікаційного процесу, надання більшої довіри підлеглим, усунення необгрунтованої критики посилює процес делегування. Особливу роль у поліпшенні делегування відіграє принцип відповідності. Він полягає в тому, що керівництво має делегувати працівнику повноваження, які забезпечуються можливостями їх виконання. Так, наприклад, делегування повноважень щодо збільшення обсягу випуску продукції повинне супроводжуватися правом додаткових закупівель і стимулюванням праці працівників.
Існує залежність між силою влади і повноваженнями керівника, тобто чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи, щоб забезпечити баланс влади керівників і підлеглих, вдаються до делегування відповідальності, тобто менеджер в процесі виконання функцій управління частину компетенції передає підлеглим. У цьому випадку слід мати на увазі, що передане право підлеглого працювати за менеджера є тимчасовим і триває протягом отриманого завдання. Підлеглий бере на себе зобов'язання виконати завдання і відповідає за успішне завершення роботи. Одночасно передаються владні повноваження, необхідні для якісного і своєчасного виконання завдання. Однак деякі менеджери неохоче розстаються з будь-якою своєю владою, а без достатньої компетенції для ухвалення рішення у підлеглого мало шансів успішно виконати завдання.
І менеджери і підлеглі повинні чітко розуміти, якою мірою делегуються повноваження, щоб уникнути непорозумінь і невдач.
II ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА НА ПРИКЛАДІ ФГУП «МГЛК« МОРДОВЛЕСПРОМ »
ФГУП МГЛК «Мордовлеспром» утворилося в 1994 році. Підприємство займається заготовлением лісоматеріалу і виготовленням з нього пиломатеріалу, дров і т. д. і їх продажем.
За структурою управління, тобто за кількістю керуючих та підрозділів, це невелике підприємство. У місті Саранську знаходиться головний офіс, в якому працюють такі управляючі і знаходяться такі структурні підрозділи: Генеральний директор, заступник генерального директора, технічний директор, головний інженер, завідуючий складом, в планово-економічному відділі знаходиться економіст - плановик, в бухгалтерії знаходиться бухгалтер, в приймальні - секретар.
Але більшість дочірніх підприємств рассосредоточено по всій території Мордовії, особливо в західній її частині, зокрема, в Зубово - Полянському і Теньгушевський районах. Тут структура управління будується так: начальник лісової ділянки управляє робітниками - лісорубами та робітниками на пилорамах відповідно до цілей організації або за рішенням Генерального директора, в його відсутність виконує його обов'язки відповідно стає заступник генерального директора, тобто він у прямому сенсі приймає від нього повноваження .
Розглянута нами організація дотримується класичної концепції організаційних повноважень. Природно, що в цій організації присутні не всі рівні передачі повноважень, так ця організація - державне підприємство, а в прикладі наведена комерційна організація. Але сама суть передачі повноважень залишається тією ж. Повноваження передаються від вищих рівнів вниз по ієрархічній драбині. Так, наприклад, «Мордовлеспром» в особі генерального директора не може не підкоритися Міністерству промисловості, науки і технології. У свою чергу, заступник генерального директора не може відхилити вимогу генерального директора і так далі вниз по наступним рівням. Підлеглий тут не має права вибору, тому ця концепція зовсім не демократична порівняно з концепцією прийняття повноважень.
Для «Мордовлеспрома» характерні лінійні повноваження і майже повна відсутність штабних. Тому що в цій організації кожен керівник відповідної ланки має такі повноваження, що може не погоджувати свої дії з іншими. Так, наприклад, технічний директор має право самостійно вирішити, які запасні частини слід купити. Потрібно навіть сказати не вправі, а повинен сам вирішити, тому що це саме його обов'язок.
Діяльність організації є лінійною, так як вона виконує такі основні функції: заготівельну, виробничу, фінансову збутову.
У даній організації добре можна поспостерігати низькоякісну передачу повноважень, яка відразу звертає на себе увагу тим, що тут дуже малий штат співробітників, наприклад, головний бухгалтер виконує свою роботу і роботу бухгалтерів, які взагалі відсутні. Але «Мордовдеспром» навіть не прагне залучити собі нових співробітників, аргументуючи це тим, що людина, яка виконує роботу двох або трьох чоловік може заробити набагато більше, але ж треба ще враховувати і продуктивність. Вона, без сумніву, набагато нижче, ніж якщо б кожен виконував тільки свою роботу. Але хто знає, може бути така система, дійсно, ефективніше. Складно сказати, що це: неможливість передати повноваження іншому співробітнику через його реальної відсутності - і тоді в цій організації передачі повноважень взагалі не відбувається, або ж це, навпаки, надмірна передача повноважень генеральним директором своїм заступникам. Адже за законом сам керівник організації може здійснювати і керівну, і виробничу, і бухгалтерську діяльність.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: Инфра-М, 1998. - 256 с.
2. Драчова Є.Л., Юлік Л.І. Менеджмент: Учеб. посібник для студ. установ середовищ. Проф. Освіти. - М.: Майстерність, 2002. - 288 с.
3. Кабушкин Н.І. основи менеджменту: Учеб. для ст-тів ВНЗ. Мінськ: Вид. центр «економ-прес», 1998 - 284 с.
4. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі: Пер. з анг. - М.: Справа, 1998. - 800 с.
5. Основи менеджменту в 2-х ч.: Підручник / За ред. А.І. Афонічкіна, А.Ф. Полякова; СКІ МУПК. - Саранськ: Б.І.
6. Основи менеджменту: Навч пос. для вузів / Наук. ред. А.А. Радугин. - М.: Центр, 1997. - 432 с.
7. Основи менеджменту: Учеб. Для ВНЗ / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін / За ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вищ. Шк., 2001. - 367с.
8. Основи менеджменту: Учеб. По. М.: Изд. Дім «Дашков і К», 2000. - 176 с.
9. Петров М.А. Основи менеджменту: Учеб. Пос. для ст-тів ВНЗ. М.: Изд-во асоціації будівельних вузів, 2000. - 132 с.