Організаційні структури управління на прикладі ГУП Зілаїрському ЖКГ

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1 Типи організаційних структур управління.
Основні принципи побудови організаційних структур
1.1 Поняття організаційної структури організації
1.2 Характеристика бюрократичних організаційних
структур управління
1.2.1 Лінійні структури
1.2.2 Функціональні структури
1.2.3 Лінійно-функціональні структури
1.2.4 Лінійно-штабні структури
1.2.5 дивізійні структури
1.3 Характеристика органічних (адаптивних) організаційних
структур управління
1.3.1 Проектні структури
1.3.2 Матричні структури
1.3.3 Бригадні (командні) структури
1.4 Характеристика партисипативної структур управління
2. Економічна характеристика Г У П "Зілаїрському районне
виробниче управління житлово-комунального господарства "РБ
2.1 Коротка характеристика
2.2 Виробничі структури
2.3 Динаміка основних техніко-економічних
показників
3 Аналіз та проектування організаційної структури ГУП
"Зілаїрському районне виробниче управління житлово-
комунального господарства "РБ
3.1 Характеристика існуючої організаційної
структури
3.2 Проектування можливих видів організаційних структур
3.3 Обгрунтування вибору нової організаційної структури
Висновок
Бібліографічний список
Додаток

Введення
Актуальність теми. У сучасних умовах розвитку ринкових тенденцій в Росії, обумовлених якісно новою системою господарських зв'язків і механізмів конкурентних відносин, одним із актуальних завдань адаптації господарюючих суб'єктів до умов невизначеності є вдосконалення стратегії і структури організації управління виробництвом. У нових умовах намітилися основні тенденції і концепції управління, що пред'являють нові вимоги до організації управління підприємствами, що полягають, головним чином, у вдосконаленні системи управління в цілому та організаційної структури зокрема як однієї з найважливіших її складових. Необхідність зміни організаційної структури більшості російських підприємств, оздоровлення і розвитку системи управління, переходу на нові стандарти управління, нестача кваліфікованих менеджерів визначають важливість і актуальність для російських підприємств проблеми вибору організаційної структури управління підприємством, що сприяє найбільш ефективному досягненню цілей. В якості пріоритетного способу вирішення зазначеної проблеми пропонується розробка та впровадження механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством. Актуальність теми визначається необхідністю розгляду теоретичних положень для розробки практичних рекомендацій для реалізації механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством в умовах невизначеності, що забезпечує підвищення ефективності функціонування підприємства в цілому.
Актуальність проблеми, недостатня наукова розробленість окремих її аспектів визначили вибір теми, мету та завдання даного курсового проекту.
Мета і завдання. Метою роботи є дослідження теоретико-методологічних і науково-методичних положень щодо розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.
Для досягнення зазначеної мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
уточнено зміст поняття організаційної структури управління підприємством;
подано класифікацію організаційних структур управління підприємством;
проведено аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством;
запропоновано методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством;
обгрунтована система розвитку організаційної структури управління підприємством;
розроблена логічна схема програми структурних перетворень підприємства;
побудована модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства.
Предмет і об'єкт. Предметом дослідження є теоретичні та методичні аспекти формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.

ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ. Основні засади побудови організаційних структур
1.1 Поняття організаційної структури організації
Для ефективного управління організацією необхідно, щоб її структура відповідала цілям та завданням діяльності підприємства і була пристосована до них. Організаційна структура створює певний каркас, який є основою для формування окремих адміністративних функцій. Структура виявляє і встановлює взаємини працівників усередині організації.
Структура організації визначає також структуру підцілей, яка служить критерієм вибору при підготовці рішень в різних частинах організації. Вона встановлює відповідальність підрозділів організації за ретельне дослідження окремих елементів зовнішнього оточення і за передачу до відповідних точок інформації про події, що вимагають особливої ​​уваги.
З поняттям структури організації тісно пов'язане поняття про ієрархічних взаємозв'язках. Все більша кількість організацій мають ієрархічну природу. Майже кожна організація - церква, університет або підприємство - складається з підрозділів, які діляться на більш дрібні організаційні одиниці, що дробить у свою чергу на ще більш дрібні частини. У класичній теорії організації поняттю ієрархічної структури відповідає так званий принцип сходів. Цей принцип передбачає розподіл влади й відповідальності по вертикалі ієрархії і розподіл обов'язків між підрозділами.
Ієрархія представляє собою, мабуть, загальну закономірність природи. Принцип ієрархічної структури - є також головним принципом загальної теорії систем.
Основою класичної теорії організації є принцип узаконення влади за деяким центральним джерелом влади. Влада - це здатність змусити виконувати свої рішення підлеглих; основою влади є формальне положення керівника і керівництво за допомогою заохочень та стягнень, які супроводжують цього формального положенню. Влада пов'язана не з особистими якостями керівника, а з його положенням в організації.
Влада є засобом інтеграції діяльності окремих елементів організації та їх орієнтації на досягнення спільної мети. Вона дає основу для проведення централізованого управління і контролю за результатами діяльності організації.
Традиційне уявлення про адміністративну влади як і раніше займає значне місце у спеціальній літературі з проблем управління. Проте застосування цих поглядів обмежується іншими концепціями. Прикладом є принцип визнання авторитету, який свідчить, що ступінь поширення влади визначається готовністю підлеглого визнати директиви і накази керівника. (Авторитет-це характер зв'язку у формальній організації, завдяки якому та чи інша особа або член організації може впливати на ті дії в організації, в яких він зацікавлений). Цей принцип визнання авторитету став важливим елементом моделі "людських відносин".
Не мало важливе значення у роботі підприємства має принцип обсягу контролю, або сфера спостереження, пов'язаний з числом підлеглих, дії яких може ефективно контролювати один начальник. Ця концепція тісно примикає до концепції ієрархічної структури організації та її поділу на відділи. Принцип обсягу контролю передбачає необхідність координації начальником діяльності своїх підлеглих. Поняття обсягу контролю підкреслює необхідність встановлення таких відносин між начальником і підлеглим, які дозволяють проводити систематичну інтеграцію діяльності підлеглих.
У класичній теорії організації лінійна структура організації є носієм і безпосереднім джерелом адміністративної влади, а функції центральних служб полягають у тому, щоб допомагати і радити лінійним підрозділам. Згідно традиційному погляду центральні служби сприяють розширенню можливостей керівника. Завдяки використанню таких спеціальних центральних служб, підлеглих і доповідають безпосередньо начальнику, можна збільшити обсяг контролю цього начальника, не побоюючись скоротити можливості координації ним дій підлеглих.
Однак з розвитком спеціалізації і ускладненням підприємств це уявлення про центральні службах зазнало серйозних змін. Вони стали грати значно важливішу роль, забезпечуючи керівництву сервіс, інформацію і навіть керування іншими підрозділами організації. Зі збільшенням ролі центральних служб колишні чіткі і прості взаємини між лінійними і центральними службами стали неможливими.
Розглянуті принципи структури, ієрархії, адміністративної влади, спеціалізації, обсягу контролю та взаємовідносин лінійних та центральних служб значною мірою випливають з традиційної теорії організації, де головна увага приділялася найбільш ефективному розподілу роботи по групах. Беручи за вихідний пункт загальні цілі організації, ця теорія прагнула визначити окремі завдання, які необхідно вирішити для досягнення загальних цілей.

1.2 Характеристика бюрократичних організаційних структур управління
Таблиця 1 Характеристики типів структур управління
Бюрократичний тип
Органічний тип
Чітко певна ієрархія
Постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від розв'язуваних проблем
Система обов'язків і прав
Система норм і цінностей, що формується в процесі обговорень та узгоджень
Розподіл кожної задачі на ряд процедур
Процесний підхід до вирішення проблем
Знеособленість під
взаєминах
Можливість самовираження, саморозвитку
Жорстке розділення трудових функцій
Тимчасове закріплення роботи за
інтегрованими проектними
групами
Макс Вебер сформулював уявлення про організацію, яке стало традиційним для вчених, які досліджують суспільні відносини, але яке у меншій мірі підтримується фахівцями, що розглядають всі з точки зору управління організацією. Вебер вважав, що бюрократична форма організації є найбільш ефективною в сучасному йому суспільстві. Він хотів створити основи ідеальної організації, яка забезпечила б максимум розумності поведінки людини. Це його уявлення явно відрізняється від прийнятого розуміння терміну "бюрократична організація", який вживається нерідко для позначення великих і громіздких урядових установ або приватних підприємств, які, як правило, у своїй діяльності не враховують індивідуальні запити людей. Говорячи про технічні переваги бюрократичної системи, Вебер писав: "Вирішальне перевага бюрократичної організації перед будь-яким іншим видом організації полягає в тому, що вона завжди має суто технічним перевагою. Досконалий механізм бюрократичної організації в порівнянні з усіма іншими видами організації дає такі ж переваги, як і машина в порівнянні з немеханізованим способами виробництва.
Точність, швидкість, відсутність невизначеності, чітке діловодство, безперервність, розсудливість, єдність, сувора субординація, зменшення тертя між членами організацій і скорочення витрат праці та матеріалів-все це доведено до досконалості в чисто бюрократичної організації, і особливо в тій формі, де суворо проводиться єдиноначальність ".
На думку Вебера, іншою перевагою бюрократичної організації є її універсальність. Він вважав, що така організаційна форма сприяє збільшенню ефективності найрізноманітніших організацій-як промислових підприємств, так і урядових установ, військових підрозділів та професійних об'єднань. За Вебером, основними рисами "ідеальної" бюрократичної організації є: 1) поділ праці на основі функціональної спеціалізації; 2) чітка ієрархія влади; 3) система правил, що визначають права і обов'язки кожного члена організації; 4) система процедур, що визначають порядок дії у всіх ситуаціях, що зустрічаються в процесі функціонування організації; 5) ігнорування особистих якостей у взаєминах між співробітниками організації; 6) відбір і висунення працівників за їх кваліфікації.
Він зміцнив модель свого бюрократичного механізму за допомогою введення особливої ​​встановленої влади суспільства, тобто якоїсь сили, яка узаконена суспільством і "змушує людини іноді робити те, що він не хоче робити".
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.
1.2.1 Лінійні структури
Лінійна організаційна структура грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури можна назвати:
- Проста побудова
- Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
- Жорстке керівництво органами управління
- Оперативність і точність управлінських рішень
Недоліки:
- Скрутні зв'язку між інстанціями
- Концентрація влади в керуючій верхівці
- Сильна завантаження середніх рівнів управління
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
Керівник має кілька підлеглих.

Керівник організації
Керівник підрозділу
1
Керівник підрозділу
2
Керівник підрозділу
3
Керівник підрозділу
4
Виконавці підрозділи
1
Виконавці підрозділи
2
Виконавці підрозділи
3
Виконавці підрозділи
4


Рис.1 Лінійна організаційна структура
1.2.2 Функціональні структури
Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється в залежності від виду поставленої задачі.
Наприклад, робітник у цеху отримує доручення не від однієї людини (майстра), а від кількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.
Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.
До переваг такої структури можна віднести:
- Скорочення ланок узгодження
- Зменшення дублювання робіт
- Зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів
- Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій
До недоліків:
- Неоднозначне розподіл відповідальності
- Утруднена комунікація
- Тривала процедура прийняття рішень
Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, так як кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце.

Керівник організації

Керівник організації

Функціональний керівник
Функціональний керівник
Іспол нітелей
Іспол нітелей
Іспол нітелей
Іспол нітелей
Іспол нітелей
Іспол нітелей
Іспол нітелей
Іспол нітелей


Рис.2 Функціональна організаційна структура
1.2.3. Лінійно-функціональні структури
Функціонально-лінійна структура являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи, які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.
Ці штаби можуть:
- Обмежуватися центральними рівнями управління;
- Перебувати в декількох рівнях управління;
- Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.
Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не володіють правами прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.
Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
* Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників
* Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів)
Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу
Недоліки:
* Утруднює горизонтальне узгодження
* З працею реагує на зміну
Директор
Фінанси
Кадри
НДДКР
Виробництво
Постачання
Збут


Рис.3 Лінійно-функціональні структури
1.2.4 Лінійно-штабні структури
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної
Переваги лінійно - штабний структури:
- Глибша, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
- Деяка розвантаження вищих керівників;
- Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
При наділення функціональних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно - штабний структури:
- Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
тенденції до надмірної централізації управління;
Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
1.2.5 Девізіональние структури
Перші розробки концепції і початок впровадження дивізіональних структур керування відносяться до 20-их рр.., А пік їхнього промислового використання припадає на 60-70-і рр.. Необхідність нових підходів до організації керування була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. Першими перебудову структури по цій моделі почали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств (корпорацій) стали створювати виробничі відділення, надаючи їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. У той же час адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративні питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій і т.п. Тому даний тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при) збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а керуючі (менеджери), що очолюють виробничі відділення.
Структуризація організації по відділеннях виробляється звичайно по одному з трьох критеріїв; по своєї продукції або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація).
Організація підрозділів по продуктовому принципу є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.
При використанні дивизионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом якого-небудь продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.
Деякі підприємства виробляють великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів або ринків. Кожна група або ринок має чітко визначені, або специфічні, потреби. Якщо два або більше таких елемента стають особливо важливими для підприємства, воно може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів.
Даний тип організаційної структури знаходить застосування в досить специфічних областях, наприклад у сфері освіти, де останнім часом поряд з традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д. Прикладом активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, є комерційні банки. Основні групи споживачів, які користуються їхніми послугами, індивідуальні клієнти (приватні особи), пенсійні фонди, трастові фірми, міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в рівній мірі притаманні торгових форм, що торгують оптом і в роздріб.
Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може бути доцільною організаційна структура за територіальним принципом, тобто за місцем розташування її підрозділів. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв'язок підприємства з клієнтами, а також зв'язок між його підрозділами.
Добре знайомим прикладом регіональних організаційних структур можуть служити збутові підрозділи великих підприємств. Серед них найчастіше можна зустріти підрозділи, діяльність яких охоплює досить великі географічні зони, які в свою чергу діляться на більш дрібні підрозділи, поділені на ще більш дрібні блоки.
Різні типи дивізіональної структури мають одну й ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на той чи інший фактор навколишнього середовища.
Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціально-економічну систему та ринки в міру географічного розширення ринкових зон. Що стосується структури, орієнтованої на споживача, то вона дає можливість найбільш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який із цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів підприємства та досягнення його цілей.
Управління корпорацією
Продуктова група А
Продуктова група В
Продуктова група С
Відділення 1 Продукт А1
Відділення 2 Продукт А2
Відділення 3 Продукт А3
Відділення 3 Продукт В3
Відділення 2 Продукт В2
Відділення 1 Продукт В1
Відділення 3 Продукт С3
Відділення 2 Продукт С2
Відділення 1 Продукт С1


Рис.4 Девізіональние структури

1.3 Характеристика органічних (адаптивних) організаційних структур управління
Адаптивні, або органічні, структури правління забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів, можуть застосовуватися на підприємствах, в об'єднаннях, на рівні галузей і ринків. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур: проектний і матричний.
Проектна структура формується при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу зазвичай включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. У їх числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим велике значення надається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. При цьому від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця проекту в мережі проектів даної організації.
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Матрична структура є гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодієте двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Повноваження керівника проекту можуть варіюватися від повної влади над усіма деталями проекту до простих канцелярських повноважень. Керівник проекту контролює роботу всіх відділів над даним проектом, керівники функціональних відділів - роботу свого відділу (і його підрозділів) над всіма проектами.
Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації та можливості уникнути їх недоліків.
Матрична структура управління дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, а іноді і незрозумілість її структури. Haложеніе вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, ніж у традиційних структурах, залежність успіху відмінних взаємин між coтруднікамі.
Незважаючи на всі ці складнощі, матрична організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукомістких виробництвах (наприклад, у виробництві електронне техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери.
1.3.1 Проектні структури
Типовий керівник відділу у великій бюрократичної організації має масу різних обов'язків і відповідає за певні аспекти декількох різних проектів, видів продукції і послуг. Так, наприклад, голова видавництва будь-якого коледжу відповідає за редагування, випуск або реалізацію десятків або навіть сотень різних книг щорічно. Неминуче, що навіть хороший керівник у метанні між цими обов'язками буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, а на інші-менше. Якісь деталі неминуче випадуть зі сфери його уваги і залишаться нереалізованими. Якщо кожен з цих проектів має невеликий розмір і витратами на тлі всієї діяльності організації, то зазначені проблеми не створюють великих труднощів. Так, якщо кілька запланованих книг вийдуть у світ пізніше наміченого терміну або не вийдуть ніколи, то для великого видавця це хоча і небажано, але й не катастрофічно.
Але якщо це проекти великомасштабні, то відсутність постійної уваги до ходу їх реалізації може мати найсерйозніші наслідки. Для того, щоб ефективно управляти великомасштабними проектами обмеженої тривалості (наприклад, будівництво греблі, будівлі, запуск ракети на Місяць, розробка і випуск нової системи озброєння і т.д.), все більше число фірм стало використовувати спеціальну проектну організацію.
Проектна організація-це тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання. Сенс її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленої кошторису. Коли, проект завершений, команда розпускається. Її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи на своєму "рідному" відділі або йдуть з цієї організації.
Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі свої зусилля на вирішенні однієї-єдиної задачі. У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується винятково на ньому.
Існує кілька типів проектних організацій. У так званих чистих, або зведених, проектних структурах тимчасова група фахівців по суті являє собою зменшену в масштабах копію постійної функціональної структури даної організації. У цьому випадку керівникові проекту повністю підпорядковані і всі члени групи, і всі виділені для вирішення цього завдання ресурси. Чисто проектні структури використовуються тільки для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань, наприклад для створення космічного корабля. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих в організації служб у проектній структурі стають недозволеними. У таких відносно невеликих проектах керівник в основному є консультантом вищого керівництва фірми. Хто-небудь з вищого керівництва організації координує реалізацію проекту в звичайній функціональної структури.
1.3.2 Матричні структури
Найбільш широко відомий варіант проектної організації настільки сильно відрізняється від тільки що описаних її типів, що заслуговує окремої назви. Він називається матричною організацією.
У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник має так званими проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації.
Керівники проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, які до даного проекту. Для того, щоб вони змогли досягти цього, всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проекту також відповідають за планування проекту, особливо за складання графіка. Керівник перевіряє хід виконання проекту, щоб переконатися, що дотримані заплановані витрати за проектом, його кількісні, якісні та часові показники. Керівники функціональних відділів делегують керівнику проекту деякі зі своїх обов'язків, вирішують, як і де повинна бути зроблена та чи інша робота. Керівництво функціональних відділів контролює також хід виконання завдань.
Основний недолік матричної структури - її складність. Вона занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно вдаватися до неї. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Дослідження показують, що таке накладення часто призводить до конфліктів. Також в такій структурі очікуваний результат може і не бути видимим, може також і не з'явитися досвід міжособистісного спілкування, можуть не налагодитися загальні взаємини.
Також можуть виникнути й інші проблеми виникають: у боротьбі за владу, непристосованість до несприятливих економічних умов, конформізм у прийнятті групових рішень, надмірні накладні витрати.
Незважаючи на всі ці можливі складності, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі і страхуванні, у виробництві фасованих товарів, електроніці і виробництві обчислювальної техніки. Різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, урядових установах, професійних організаціях. І легко зрозуміти, чому. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати певні переваги, властиві як функціональним, так і дивізійним структурам. Матрична організація дозволяє певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричній організації-зворотна картина: оскільки співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи в конкретному проекті, у міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від потреб кожного проекту. Крім значно більшої гнучкості матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізійних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
1.3.3 Бригадні (командні) структури
Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організації типу конгломерату. Це не якась усталена і впорядкована структура. Швидше вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для даної конкретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктивна структура, в іншому - функціональна структура, а в третьому - проектна або матрична організація.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію та контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні у відношенні оперативних рішень. Вони підпорядковані основної компанії, як правило, в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки, вирішує керівництво відповідної економічної одиниці.
Ще одна причина, по якій фірми, що входять до складу конгломерату, зберігають власні організаційні структури, полягає в тому, що при цьому можна дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних областях з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Між окремими фірмами, що входять до складу конгломерату, майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаментализации. Було б неможливо уявити, наприклад, що фірма з функціональною структурою ліквідувала свій відділ маркетингу тільки тому, що він працював нижче можливостей. Конгломерат, навпаки, може продати будь-яку фірму, що входить до складу, через її незадовільну діяльність і купити фірму, що відрізняється хорошими економічним перспективами, і всі ці зміни навряд чи навіть будуть помічені іншими підрозділами конгломерату. Ці можливості зробили конгломерати дуже популярними серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити до нових видів продукції і настільки ж швидко припиняти випуск застарілих.

2 ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ГУП "Зілаїрському РАЙОННЕ ВИРОБНИЧЕ УПРАВЛІННЯ ЖИТЛОВО-КОМУНАЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА" РБ
2.1 Коротка характеристика
Державне унітарне підприємство "Зілаїрському районне виробниче управління Житлово-комунального господарства" Республіки Башкортостан, яка у подальшому іменується "Підприємство", передано у державну власність РБ на підставі Указу Президента РБ № УП-6 від 11.01.2003 р. та Постанови Уряду Республіки Башкортостан № 82 від 12.05.2004 року.
Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках, круглу печатку, яка містить її повне фірмове найменування і вказівка ​​на місце знаходження Підприємства на державних мовах Республіки Башкортостан, також і на іноземній мові.
Підприємство може мати штампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований знак та інші засоби індивідуалізації.
Підприємство відповідає за своїми зобов'язаннями належним йому майном. Підприємство не несе відповідальності за зобов'язаннями держави та її органів, а держава та її органи не несуть зобов'язання за зобов'язаннями Підприємства, за винятком випадків, передбачених законодавство Російської Федерації.
Підприємство може мати цивільні права, відповідні предмету і цілям його діяльності і нести пов'язані з цією діяльністю обов'язки.
Підприємство вважається створеним як юридична особа, з дня внесення відповідного запаси в єдиний державний реєстр юридичних осіб.
Підприємство має:
· Ділянки теплових і водопровідних мереж у с. Зілаїр;
· Ділянка водомереж в с. Кананікольське;
· Будинкоуправління (житловий фонд, звалище, саночистки);
· Ділянка теплових мереж в с. Матраево;
· Ділянка теплових мереж в с. Юлдибаево;
· Ремонтно-будівельну групу;
· Готель.
Повноваження власника майна Підприємства здійснюють Міністерство майнових відносин Республіки Башкортостан і орган виконавчої влади відповідно до законодавства та Статутом Підприємства.
Підприємство створено з метою задоволення громадських потреб у результатах його діяльності та отримання прибутку.
Для досягнення цілей, Підприємство здійснює в установленому законодавством РФ і РБ порядку наступні види діяльності (предмет діяльності Підприємства):
· Надання комунальних послуг населенню, установам і організаціям (саночистки, зміст звалища, водопостачання та теплопостачання);
· Капітальний ремонт житлового фонду, доріг, мереж водотеплопостачання;
· Будівництво житла;
· Виробництво будматеріалів;
· Технічна експлуатація житлового фонду, систем опалення, водопроводу у житлофонді, зовнішніх мереж теплопостачання;
· Надання готельних послуг;
· Транспортні послуги з перевезення вантажів підприємства, населення;
· Торгово-закупівельну діяльність.
Підприємство не має права здійснювати види діяльності, не передбачені Статутом Підприємства, крім діяльності, спрямованої на створення об'єктів соціально-культурного призначення та будівництво житла з метою забезпечення потреб працівників Підприємства.
Право Підприємства здійснювати діяльність, на яку відповідно до законодавства РФ потрібен спеціальний дозвіл-ліцензія, виникає з моменту її отримання або в зазначений у ній термін і припиняється після закінчення терміну її дії, якщо інше не встановлено законодавством РФ.
Майно Підприємства перебуває у державній власності Республіки Башкортостан, є неподільним і не може бути розподілено за депозитними вкладами (часток, паїв), в тому числі між працівниками Підприємства, належить Підприємству на праві господарського відання та відбивається на його самостійному балансі.
До складу майна Підприємства не може включатися майно іншої форми власності.
Земельна ділянка, на якій розташована Підприємство, наданий йому в безстрокове користування.
Право на майно, що закріплюється за Підприємством на праві господарського ведення, виникає з моменту передачі такого майна Підприємству, якщо інше не передбачено законодавством Російської Федерації та Республіки Башкортостан. Плоди, продукція та доходи від використання майна, що перебуває у господарському віданні Підприємства, а також майно, придбане ним за рахунок отриманого прибутку, є державною власністю Республіки Башкортостан і надходять у господарське відання Підприємства.
Підприємство відповідно до законодавства забезпечує подання до комітету з управління власністю Зілаїрського району
даних щодо внесення об'єктів обліку в реєстр державного майна Республіки Башкортостан.
Розмір статутного фонду Підприємства 500000 (п'ятсот тисяч) рублів.
Статутний фонд Підприємства може формуватися за рахунок грошей, а також цінних паперів, інших речей, майнових прав та інших прав, що мають грошову оцінку.
Статутний фонд Підприємства повинен бути повністю сформований у
протягом трьох місяців з моменту державної реєстрації Підприємства.
Збільшення статутного фонду Підприємства може бути здійснена за рахунок:
- Додаткової передачі йому майна;
- Доходів, отриманих у результаті діяльності Підприємства.
Підприємство до моменту завершення формування статутного фонду не має права здійснювати операції, не пов'язані з установою Підприємства.
Якщо після закінчення фінансового року вартість чистих активів Підприємства виявиться менше розмірів статутного фонду, Міністерство майнових відносин Республіки Башкортостан за погодженням з місцевим органом державної влади - адміністрацією Зілаїрського району РБ виробляє в установленому порядку зменшення статутного фонду.
Якщо після закінчення фінансового року вартість чистих активів виявиться менше встановленого законом на дату державної реєстрації Підприємства мінімального розміру статутного фонду і протягом трьох місяців вартість чистих активів не буде відновлена ​​до мінімального розміру статутного фонду, орган виконавчої влади повинен внести пропозиції про ліквідацію або реорганізацію Підприємства в Міністерство майнових відносин Республіки Башкортостан.
Протягом тридцяти днів з дати прийняття рішення про зменшення свого статутного фонду Підприємство зобов'язане у письмовій формі повідомити всіх відомих йому кредиторів про зменшення свого статутного фонду і про його нове розмірі, а також опублікувати в органі друку, у якому публікуються дані про державну реєстрацію юридичних осіб , повідомлення про прийняте рішення.
Джерелами формування майна Підприємства є: майно, передане Підприємству за рішенням Уряду Республіки Башкортостан, місцевим органом державної влади - адміністрацією Зілаїрського району або Міністерства майнових відносин Республіки Башкортостан;
- Прибуток, отриманий в результаті господарської діяльності;
- Позикові кошти, у тому числі кредити банків та інших кредитних організацій;
- Амортизаційні відрахування;
- Капітальні вкладення і дотації з бюджету;
- Цільове бюджетне фінансування;
- Дивіденди (доходи), що надходять від господарських товариств і товариств, у статутних (складеному) капіталі яких бере участь Підприємство;
- Добровільні внески (пожертвування) організацій і громадян;
- Інші джерела, які не суперечать законодавству Російської Федерації.
Вартість майна, що закріплюється за Підприємством на праві господарського відання за його установі, визначається відповідно до законодавства про оціночну діяльність.
Підприємство не має права продавати належне йому нерухоме майно, здавати його в оренду, віддавати в заставу, вносити в якості внеску до статутного (складеного) капіталу господарських товариств і товариств або іншим способом розпоряджатися цим майном без згоди Міністерства майнових відносин Республіки Башкортостан, комітету з управління власністю Зілаїрського району РБ. Підприємство розпоряджається рухомим майном, що належить йому на праві господарського відання, самостійно, за винятком випадків, встановлених Федеральним законом "Про державні та муніципальних унітарних підприємствах", іншими федеральними законами та іншими нормативними правовими актами.
Рухомим і нерухомим майном Підприємство розпоряджається тільки в межах, що не позбавляють його можливості здійснювати діяльність, цілі, предмет, види якої визначені цим Статутом.
Підприємство не має права без згоди Міністерства майнових відносин РБ здійснювати операції, пов'язані з наданням заступників, поручительств, отриманням банківських гарантій, з іншими обтяженнями, поступкою вимог, переведенням боргу, а також укладати договори простого товариства.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Головний інженер
Інженер ПТО та ВІД
Інженер-енергетик
Інженер-ремонтник
1 Ведучий бухгалтер
2 Бухгалтер по квартплаті
3 Бухгалтер расч.стола
4 Бухгалтер-касир
Головний бухгалтер
Головний економіст
Директор
Начальник котельні
Начальник ЖЕУ
Юрисконсульт

Малюнок 2.1 Організаційна структура ГУП "Зілаїрському Районне Виробниче Управління Житлово-Комунального Господарства" РБ
Посадова інструкція являє собою правовий акт, який встановлює правила, що регулюють діяльність виконавця, і регламентує призначення і місце працівника в системі управління, його функціональні обов'язки, права, відповідальність і форми заохочення.
Директор діє від імені підприємства без довіреності, представляє його інтереси на території Республіки Башкортостан і за її межами, здійснює в установленому порядку угоди від імені підприємства, затверджує структуру і штатний розклад підприємства, здійснює прийом на роботу працівників підприємства, укладає з ними, змінює і припиняє трудові договори, видає накази, видає доручення в порядку, встановленому законодавством, а також несе відповідальність за наслідки своїх дій відповідно до федеральних законів і законами Республіки Башкортостан, іншими нормативними правовими актами Російської Федерації та Республіки Башкортостан, цим Статутом та укладеного з ним трудовим договором .
Розглянемо посадову інструкцію головного інженера. Головний інженер відноситься до категорії керівників. Він є першим заступником директора підприємства і несе відповідальність за результати та ефективність виробничої діяльності підприємства.
На посаду головного інженера призначається особа, яка має вищу професійну (технічну) освіту та стаж роботи за фахом на керівних посадах у відповідній профілю підприємства галузі не менше 5 років.
Призначення на посаду головного інженера та звільнення з неї здійснюється наказом директора підприємства. Головний інженер підпорядковується безпосередньо директору підприємства.
Головний інженер здійснює керівництво технічними службами підприємства. Він також визначає технічну політику і напрями технічного розвитку підприємства в умовах ринкової економіки, шляхи реконструкції і технічного переозброєння діючого виробництва, рівень спеціалізації і диверсифікації виробництва на перспективу; забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництв і його постійне зростання, підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці, скорочення витрат (матеріальних, фінансових і трудових), раціональне використання виробничих ресурсів, високу якість і конкурентоспроможність виробленої продукції, робіт або послуг. Відповідно до затверджених бізнес-планів підприємства на довгострокову та середньострокову перспективу керує розробкою заходів щодо реконструкції і модернізації підприємства, запобігання шкідливого впливу виробництва на навколишнє середовище, дбайливого використання природних ресурсів, створення безпечних умов праці та підвищення технічної культури виробництва.
Головний інженер організовує розробку і реалізацію планів впровадження нової техніки і технології, проведення організаційно-технічних заходів, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт; забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію устаткування, досягнення високої якості продукції в процесі її розробки і виробництва.
На час відсутності директора підприємства головний інженер виконує його обов'язки і використовує його права, несе відповідальність за належне їх виконання та використання.
Розглянемо посадову інструкцію головного бухгалтера. Головний бухгалтер призначається на посаду і звільняється з посади наказом директора підприємства. Він підпорядковується безпосередньо директору підприємства. Головному бухгалтеру підкоряються всі працівники бухгалтерії. Прийом і здача справ при призначенні на посаду та звільнення з посади головного бухгалтера оформляються актом прийому-передачі справ після інвентаризації майна та зобов'язань. Головний бухгалтер формує облікову політику виходячи зі специфіки умов господарювання, структури, розмірів, галузевої приналежності та інших особливостей діяльності організації; керує формуванням інформаційної системи бухгалтерського обліку і звітності відповідно до вимог бухгалтерського, податкового, статистичного та управлінського обліку, забезпечує надання інформації внутрішнім і зовнішнім користувачам, організовує роботу з ведення регістрів бухгалтерського обліку, виконання кошторисів витрат, обліку майна, зобов'язань, основних засобів, матеріально-виробничих запасів, грошових коштів, фінансових, розрахункових і кредитних організацій, витрат виробництва та обігу, продажу продукції, виконання робіт (послуг) , фінансових результатів діяльності організації; забезпечує своєчасне і точне відображення на рахунках бухгалтерського обліку господарських операцій, руху активів, формування доходів і витрат, виконання зобов'язань; організує інформаційне забезпечення управлінського обліку, облік витрат на виробництво, складання калькуляції собівартості продукції (робіт, послуг), облік за центрами відповідальності і сегментами діяльності, формування внутрішньої управлінської звітності.
Головний бухгалтер очолює роботу:
- З підготовки та утвердження робочого плану рахунків бухгалтерського обліку;
- З підготовки та утвердження форм первинних облікових документів, застосовуваних для оформлення господарських операцій, форм внутрішньої бухгалтерської звітності відповідно до вимог Держкомстату Росії;
- Щодо забезпечення порядку проведення інвентаризації та оцінки майна та зобов'язань, документального підтвердження їх наявності, стану та оцінки
- З організації системи внутрішнього контролю за правильністю оформлення господарських операцій, дотриманням порядку документообігу, технології обробки облікової інформації та її захисту від несанкціонованого доступу.
Керує працівниками бухгалтерії, організує роботу з підвищення їх кваліфікації. Бере участь у проведенні фінансового аналізу і формування податкової політики на основі даних бухгалтерського обліку та звітності, в організації внутрішнього аудиту; готує пропозиції щодо поліпшення діяльності організації, усунення втрат і невиробничих витрат.
Головний економіст належить до категорії керівників, приймається на роботу і звільняється з роботи наказом директора підприємства. Головний економіст безпосередньо підпорядковується директору підприємства. У своїй діяльності головний економіст керується:
- Законодавчими і нормативними документами, регулюючими фінансово-економічну діяльність підприємства;
- Методичними матеріалами з відповідних питань;
- Статутом підприємства;
- Наказами, розпорядженнями директора підприємства;
- Цією посадовою інструкцією.
На головного економіста підприємства покладаються такі функції:
- Керівництво економічною діяльністю підприємства.
- Організація роботи з підвищення кваліфікації підлеглих працівників.
- Забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих і нормативних правових актів з охорони праці.
Секретар відноситься до категорії службовців. Призначення на посаду секретаря та звільнення з неї здійснюється наказом директора підприємства за поданням виконавчого директора підприємства. У своїй діяльності секретар керується:
- Вказівками керівництва;
- Правилами трудового розпорядку;
- Наказами та розпорядженнями директора підприємства і безпосереднього керівника;
- Посадовою інструкцією.
Секретар підпорядковується безпосередньо директору підприємства. Секретар виконує технічні функції із забезпечення й обслуговування роботи керівника підприємства або його підрозділів; отримує необхідні керівникові відомості від підрозділів, або виконавців, викликає за його дорученням працівників; організовує телефонні переговори керівника, приймає і передає телефонограми, записує за його відсутності прийняті повідомлення і доводить до відома керівника їх утримання; здійснює роботу з підготовки засідань і нарад, які проводить керівник (збір необхідних матеріалів, повідомлення учасників про час, місце, порядок денний засідання або наради, ведення реєстрації), веде і оформляє протоколи; передає і приймає інформацію за допомогою приймально-переговорних пристроїв (телекс, факс, телефакс та ін.) Друкує за вказівкою керівника різні матеріали; веде діловодство, приймає надходить на ім'я керівника, здійснює її систематизацію відповідно до прийнятого на підприємстві порядком і передає після її розгляду керівником у підрозділи або конкретним виконавцям для використання в процесі їх роботи або підготовки відповіді; приймає документи на підпис керівнику; готує документи для тиражування на розмножувальній техніці, а також копіює документи на персональному ксероксі; виконує окремі службові доручення керівництва.
У ГУП "Зілаїрському Районне Виробниче Управління Житлово-Комунального Господарства" РБ можна уявити виробничу структуру:
Котельня
1оператор
2лаборант ХВО
3слесарь КВП і А
4слесарь-сантехнік
5слесарь з газового обслуговуванню
6газоелектросварщік
SHAPE \ * MERGEFORMAT
ЖЕУ
Виробнича структура
БРС
Машинотракторного парку
1 Електрозварник
2 Слюсар БРС
1 Покрівельник
2 Тесляр
3 Столяр
4 Маляр
5 Штукатур
6 Каменяр
7 Слюсар
8 Двірник
9 Озеленювач
10 Майстер-ремонтник
1 Механік МТП
2 Водій
3 Тракторист
4 Токар

Малюнок 2.2 Виробнича структура ГУП "Зілаїрському Районне Виробниче Управління Житлово-Комунального Господарства" РБ
2.3 Динаміка основних техніко-економічних показників
Кожне підприємство в результаті своєї виробничо-господарської діяльності за свою роботу отримує грошовий еквівалент, який називається виручкою.
У таблиці 2.1 наведено динаміку основних техніко-економічних показників діяльності ГУП ЖКГ "Зілаїрському Районне Виробниче Управління Житлово-Комунального Господарства" РБ. Головними джерелами для розрахунку показників є: форма № 1 "Бухгалтерський баланс" і форма № 2 "Звіт про прибутки і збитки".
Таблиця 2.1 Динаміка основних техніко-економічних показників ГУП ЖКГ "Зілаїрському Районне Виробниче Управління Житлово-Комунального Господарства".
Показники
2003
2004
2005
Темп росту,%
2004 /
2003
2005 /
2003
2005 /
2004
Виручка від реалізації, тис. крб.
8096
5325
14108
0,66
1,74
2,65
Собівартість, тис. грн.
8204
5294
14551
0,65
1,77
2,75
Прибуток від реаліза-ції, тис. руб.
108
31
-443
0,29
-4,10
-14,29
Чистий прибуток, тис. руб.
98
162
66
1,65
0,01
0,41
Витрати на рубль товарної продукції, тис. руб.
1,01
0,99
1,03
0,98
1,02
1,04
Середньорічна сума валюти балансу, тис. руб.
59045
62249
60747,5
1,05
1,03
0,98
Середньорічна сума основних засобів, тис. руб.
47936,5
46653,5
39886
0,97
0,83
0,85
Фондовіддача
0,17
0,11
0,35
0,65
2,06
3,18
Фондомісткість
5,88
9,10
2,86
1,55
0,49
0,31
Середньооблікова чисельність, чол
80
84
83
100.25
103.41
93.58
Продуктивність праці, грн. / чол.
101,2
63,4
169,9
0,65
1,7
2,8
Середньорічна вартість влас-них коштів, тис.руб.
48616
49888,50
46231
1,03
0,95
0,93
Середньорічна вартість позикових коштів, тис. руб.
10386,50
12251
14449,50
1,18
1,39
1,18
Середньорічна вар-тість дебіторської заборгованості, тис. руб.
806
2260,50
8015
2,80
9,94
3,55
Середньорічна сто-імость кредиторської заборгованості, тис. руб.
7601
9467
11718,5
1,25
1,54
1,24
Рентабельність продукції,%
1,32
0,59
-3,04
0,45
-2,30
-5,15
Рентабельність про-даж,%
1,33
0,58
-3,14
0,44
-2,36
-5,41
Чиста рентабельність активів,%
0,17
0,26
0,11
1,53
0,65
0,42
Виручка від реалізації за 2004 рік порівняно з 2003 роком зменшилася на 2771 тис.рублей, що становить 34%, а в 2005 збільшилася на 6012, що становить 43%.
Собівартість продукції зменшилася на 2910 тис.рублей і на 31% у 2004 році. Собівартість продукції за 2005 рік порівняно з 2004 роком збільшилася на 64%, тобто на 9257 тис.руб.
Прибуток від реалізації за 2004 і 2005 року зменшилася на 32,99% і 2,65% відповідно, що склала різницю між 873 і 70 тис.руб. У 2005 році вона знизилася в порівнянні з минулим роком на 45,30%.
Чистий прибуток зріс у 2004 році на 48%, тобто на 64 тис.руб. в порівнянні з 2003, а в 2005 знизилася на 96 тис.руб, в порівнянні ж з 2004 роком чистий прибуток в 2005 році знизилася на 32 тис.руб., що на 30,63% менше.
Витрати на рубль товарної продукції в 2004 році зменшилися на 3,48% або на 4 тис. руб. в порівнянні з 2003 роком, а в 2005 залишилося незмінною, але в 2005 витрати на карбованець товарної продукції збільшилися на 1,1% або на 0,04 тис. руб. в порівнянні з 2004 роком.
Валюта балансу (у середньому) в 2004 році збільшилася на 287 тис.руб. в порівнянні з 2003 роком або на 0,56%, а в 2005 році зменшилася на 0,2%, тобто на 101,5 тис.руб. Валюта балансу підприємства в 2005 році склала 51458,5 тис.руб., Що на 0,75% менше, ніж у 2004 року.
Середньорічна сума основних коштів у 2004 році знизилася на 9,56% в порівнянні з попереднім роком і зросла в 2005 році на 4,5% і 15,55% в порівнянні з 2004 і 2003, тобто на 1031,5 і 3219 тис. руб. відповідно.
Фондовіддача по підприємству в порівнянні з 2003 роком підвищилася на 1,28% і 6,47% за 2004 та 2005 року відповідно за рахунок збільшення середньорічної вартості основних засобів, у 2005 році фондовіддача зменшилася на 5,19%.
А ось фондомісткість в 2004 році в порівнянні з 2003 збільшилася на 0,78% і в 2005 році в порівнянні з попереднім зменшилася на 6,20%.
Середньорічна вартість власних коштів у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зросла на 3,28% або на 980,5 тис.руб. У 2005 році вона склала 46231 тис.руб., Що на 3657,5 тис.руб. менше.
Середньорічна вартість позикових коштів у 2004 році підвищилася на 3,2% або на 1864,5 тис.рублей в порівнянні з попереднім роком, а в 2005 році відповідно на 6,51%, тобто на 1411,5 тис.рублей.
Дебіторська заборгованість (у середньому) за 2004 і 2005 року, в порівнянні з 2003 роком збільшилася на 258,20% і 167% відповідно або те ж саме на 645,5 тис.руб. і 417 тис.руб., а в 2005 році вона підвищилася на 21% в порівнянні з минулим роком.
Кредиторська заборгованість (у середньому), підвищилася у 2004 і 2005 роках на 2,89% і 4,28% відповідно або те ж саме, що на 1866 і 4117,5 тис.руб. в порівнянні з 2003 роком, а в 2005 вона збільшилася на 1,5% або на 2251,5 тис.руб. менше, ніж у минулому році.
Рентабельність продукції у 2004 році зменшилася на 2,46%, а в 2005 - на 4,36 в порівнянні з 2003 роком. Рентабельність продажів також зменшилася в 2004 і 2005 роках на 2,51% і 5,4% відповідно в порівнянні з 2003 роком.
Чиста рентабельність активів по підприємству в 2004 році зросла на 6,5% в порівнянні с2003 роком; у 2005 ж році вона склала 0,11 тис.руб., Тобто в результаті збитку чистого прибутку чиста рентабельність активів зменшилась.
У цілому можна відзначити поліпшення динаміки основних техніко-економічних показників діяльності ЖКГ, але є й збиткові показники підприємства.

3. АНАЛІЗ І ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ГУП "Зілаїрському РАЙОННЕ ВИРОБНИЧЕ УПРАВЛІННЯ ЖИТЛОВО-КОМУНАЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА" РБ
3.1 Характеристика існуючої організаційної структури ГУП "Зілаїрському районне виробниче управління житлово-комунального господарства" РБ
У досліджуваному мною підприємстві існує лінійна організаційна структура, яка грунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з чим право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищестоящу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури є те, що у підприємств проста побудова, однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності, жорстке керівництво органами управління, оперативність і точність управлінських рішень
Але також мають місце і негативні сторони, такі як:
1) скрутні зв'язку між інстанціями
2) концентрація влади в керуючій верхівці
3) сильна завантаження середніх рівнів управління

ГУП ЖКГ у с.Зілаір
ГУП ЖКГ у
с. Юлдибаево
ГУП ЖКГ у
с. Матраево
ГУП ЖКГ у
с. Юмагузіно
ГУП ЖКГ у
с. Кашкарова
М. Р. Байназарова
Т.К. Ісламгулов
І.М. Музафар
Р. А. Алібаева


Рис.3.1 Лінійна організаційна структура ГУП "Зілаїрському районне виробниче управління житлово-комунального господарства" РБ
Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
3.2 Проектування можливих видів організаційних структур ГУП "Зілаїрському районне виробниче управління житлово-комунального господарства" РБ
У даному підприємстві я згодна з існуючою організаційною структурою підприємства, яка здатна враховувати всі сторони суспільного життя і потреби, пов'язані з житлово-побутовими умовами. І також житлово-комунальні господарства, а точніше організація їх діяльності та побудова виконано відповідно до соціально-економічними аспектами нашого району. У нас існує лінійна структура управління підприємством у цілому по району, а всередині організації конкретного окремого населеного пункту існує девізіональная структура управління.
Керуючий підприємством
Котельня
БРС
ЖЕУ
Оператор
Слюсар КВП і А
Слюсар БРС
Електрозварник
Столяр
Тесляр
Покрівельник
Машинотракторного парку
Механік МТП
Тракторист
Слюсар
Каменяр
Майстер-ремонтник
Двірник
Штукатур
Маляр
Слюсар-сантехнік
Слюсар з газового обслуговуванню
Газо-електрозварювальник
Водій
Токар


Рис.3.2 Девізіональная структура ГУП "Зілаїрському районне виробниче управління житлово-комунального господарства" РБ
3.3 Обгрунтування вибору нової організаційної структури
Розгляд підприємства як системи дозволяє виділити дві взаємопов'язані і взаємозалежні підсистеми - управління виробництвом і виробництва, які мають відповідні структури, які характеризуються цілями, об'єктами і функціями. Для досягнення цілей прийняття рішень та виробництва продукції необхідне виконання певних функцій - основних і забезпечують.
Існування великої кількості об'єктів організаційної структури пояснює використання принципу багатоструктурна підприємства, який полягає в тому, що підприємство може мати велику кількість структур залежно від об'єкта структуризації. Отже, кожен виділений об'єкт в організаційній структурі системи управління підприємством передбачає наявність власної структури, в рамках якої відбувається здійснення цільових та управлінських функцій для досягнення цілей підприємства.

Висновок
Використання нових інформаційних технологій і загострення конкурентної боротьби визначають необхідність принципової зміни організації управління підприємством, що можливо за допомогою розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством, який дозволить упорядкувати розрізнені елементи створення організаційної структури для найбільш ефективного досягнення цілей підприємства.
1. Організаційна структура управління підприємством являє собою склад і взаємозв'язок елементів системи управління, кожен з яких виконує відповідну функцію для досягнення цілей підприємства на основі задоволення реальних і потенційних потреб ринку товарів і послуг.
2. Ознакою класифікації організаційних структур управління підприємством є тип організаційної структури, що відповідає типу підприємства і включає певні види організаційних структур.
3. Методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством визначається виходячи з результатів дослідження ринкової кон'юнктури, вибору перспективного напрямку діяльності, аналізу організаційних структур підприємств, що випускають аналогічну продукцію та розробки стратегічного плану підприємства.
4. Система розвитку організаційної структури управління підприємством розглядається як сукупність елементів, взаємозв'язок між якими сприяє розвитку організаційної структури, що забезпечує найбільш ефективну реалізацію стратегії підприємства.
5. Процес розробки програми структурних перетворень підприємства включає дослідження діючої організаційної структури з метою вибору та обгрунтування концепції розвитку підприємства на основі функціонально-процесного підходу до управління.
6. Модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства передбачає врахування особливостей групового сприйняття структурних перетворень підприємства і провідну роль лідера, який володіє навичками управління змінами.
Наукова новизна полягає в комплексному дослідженні теоретичних і практичних проблем формування та розвитку організаційної структури управління підприємством, що дозволило розробити відповідний механізм:
уточнено зміст поняття організаційної структури управління підприємством, яке у тому, що в його основу покладений синтез розгляду підприємства як системи, принципу багатоструктурна та маркетингового підходу до управління підприємством;
розроблено класифікацію організаційних структур управління підприємством, передбачає використання категорії організаційної структури нового типу як класифікаційної ознаки, що розглядається в якості логічного етапу розвитку органічного типи структур, що включає мережеві та віртуальні організаційні форми;
запропоновано методичний підхід до формування організаційної структури управління, що полягає у функціонально-процесної організації роботи підприємства нового типу і комплексному використанні елементів процесу формування організаційної структури, що дозволить створити організаційну структуру управління, максимально відповідну концепції розвитку підприємства нового типу;
обгрунтована система розвитку організаційної структури управління підприємством, що сприяє вирішенню проблеми реактивності підприємства як оперативності внесення відповідних змін до структури підприємства у відповідь на зовнішні і внутрішні впливи;
розроблена логічна схема програми структурних перетворень підприємства, що забезпечує вдосконалення організаційної структури за допомогою дослідження діючої організаційної структури, розробки концепції розвитку організаційної структури і виділення стратегічних партнерів на основі використання функціонально-процесного підходу до управління;
побудована модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства, яка заснована на використанні нової філософії управління, спрямованої на розкриття потенціалу колективу підприємства як команди, націленої на ефективне досягнення цілей у процесі структурних перетворень підприємства.
Практична значимість дослідження полягає в тому, що запропоновані наукові положення, класифікація, системи, модель і методичний підхід можуть бути використані на промислових підприємствах різних організаційно-правових форм і типу виробництва з метою розробки механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством. Практичне значення мають наукові та прикладні розробки, в яких містяться: методичний підхід до формування організаційної структури управління підприємством, системний підхід до методики дослідження організаційної структури управління підприємством, логічна схема розробки програми структурних перетворень підприємства, модель залучення персоналу до структурних перетворень підприємства.
Запропоновані рекомендації дозволяють підвищити ефективність діяльності підприємства за рахунок підвищення рівня організації управління в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
202.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційні структури управління
Організаційні структури управління 2
Організаційні структури управління 3
Організаційні структури управління виробництвом
Основні організаційні структури управління
Організаційні структури управління підприємством ринкової економіки
Організаційні структури управління інноваційними процесами на підприємстві
Організаційні структури управління підприємством у ринковій економіці
Сучасна концепція державного управління Організаційні структури в державному
© Усі права захищені
написати до нас