Організаційний механізм прийняття управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ДИПЛОМ
На тему: Організаційний механізм прийняття управлінських рішень
Зміст:
Введення .. 3
1. Поняття управлінського рішення .. 5
1.1 Сутність і характерні особливості рішень. 5
1.2 Класифікація управлінських рішень. 9
2. Технологія прийняття управлінського рішення і його реалізація .. 14
2.1 Структура прийняття рішення. 14
2.2 Розподіл повноважень на прийняття рішень. 17
2.3 Стадії та фактори прийняття рішень. 18
2.4 Ризик при прийнятті рішень. 30
2.5 Реалізація управлінських рішень та їх оптимізація. 31
3.Реализация управлінських рішень на прикладі ВАТ «Спецзалізобетон». 39
3.1 Коротка характеристика ВАТ «Спецзалізобетон». 39
3.2 Реалізація управлінських рішень та їх оптимізація на прикладі ТОВ «Металлснаб» ВАТ .. 42
Висновок .. 52
Список використаної літератури: 55

Введення

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.
Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління. [1]
Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Рішення є певний процес, що складається з ряду окремих актів та процедур. Його вольовий фактор є одним з моментів, що направляють процес вироблення й ухвалення рішення. Залежно від вольового фактору рішення може бути різним, отже, воно неоднозначно. Призначення вольового фактору в тому й полягає, щоб вибрати один варіант. [2]
Рішення передбачає попереднє усвідомлення цілей і засобів дії. Усвідомлення - це процес, який базується на інформації про мету і засобах дії. Проте це - не просте перетворення інформації, а більш складний процес, який передбачає ув'язку цілей і засобів. Якщо мета задана, то процес усвідомлення полягає в сприйнятті та осмисленні того, що задано разом з встановленням взаємозв'язків між метою і засобами. Якщо мета не задана і її треба визначити (або, принаймні, уточнити), тоді в усвідомлення включається вольовий акт. Кількість можливих цілей може бути також дуже велика, так що не існує точного способу визначити чи вибрати найкращий варіант. У цьому випадку вирішальне значення набуває вольовий вибір. Точно так само вольовий момент набуває вирішального значення, коли немає строгого способу однозначно вибрати між конкуруючими альтернативами, навіть якщо їх кінцевий або невелике число.
Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту. [3]
Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Саме цим і зумовлена ​​безсумнівна актуальність даної роботи.
Метою даної роботи є аналіз процесу прийняття та реалізація управлінських рішень. У зв'язку з поставленою в роботі метою необхідно вирішити ряд взаємопов'язаних завдань:
- Проаналізувати поняття управлінського рішення;
- Охарактеризувати сутність і характерні особливості рішень;
- Привести класифікацію управлінських рішень;
- Проаналізувати структуру прийняття рішення;
- Охарактеризувати розподіл повноважень на прийняття рішень;
- Дати аналіз методів, факторів і стадій прийняття рішень;
- Проаналізувати можливий ризик при прийнятті рішень;
- Привести практичні приклади прийняття управлінських рішень.
1. Поняття управлінського рішення

1.1 Сутність і характерні особливості рішень

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, прийнятих керівниками.
Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що кожного разу в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень. [4]
Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним або груповим особою, яка приймає рішення (ОПР) з допомогою певних правил.
Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій для досягнення поставленої мети.
Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:
- Можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;
- Наявність мети: безцільний вибір не розглядається як рішення;
- Необхідність вольового акту ЛПР при виборі рішення, оскільки ЛПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок.
- Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:
- Пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанта дій керівника;
- Кінцевий результат постановки і вироблення УР.
Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, розкриваються технологію розумових дій, пошуків істини і аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.
До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:
- Всебічну обгрунтованість рішення;
- Своєчасність;
- Необхідну повноту змісту;
- Повноважність;
- Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.
Всебічна обгрунтованість рішення означає, насамперед, необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і навколишнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.
Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинне ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють рішенню вже «перезрілих» задач і ще більше погіршують і без того хворобливі процеси.
Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, всі напрями розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:
а) мету (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;
б) кошти і ресурси, які використовуються для досягнення цих цілей;
в) основні шляхи та способи досягнення цілей;
г) терміни досягнення цілей;
д) порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;
е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення. [5]
Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових задач розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.
Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.
Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення, що вступили в протиріччя з новими умовами існування системи. Поява суперечать один одному рішень є, насамперед, наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.
Прийняття УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності, визначених соціально-психологічних якостей особистості, чим володіють не всі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них. [6]
Основними чинниками, що впливають на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизація управління, мотивація якісного рішення й ін
Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження та раціональність.
При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди грунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут є присутнім "шосте почуття", свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.
Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні з інтуїтивними, імовірно, тому, що на перший погляд їх логіка слабко проглядається. Але все ж у їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.
Інша слабкість в тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її рішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, в результаті чого ризикує втратити хороший результат в іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.
Потужним фактором, що активізує процес ухвалення рішення, виступають сучасні засоби оргтехніки, включаючи обчислювальні мережі. Це вимагає високого рівня культури в області математики і програмування, технології використання технічних засобів. Однак процес ухвалення рішення, вибору конкретного варіанта завжди буде мати творчий характер, і залежати від конкретної особистості.

1.2 Класифікація управлінських рішень

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. УР можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:
- По функціональному змісту;
- За характером вирішуваних завдань (сфері дії);
- За ієрархією управління;
- За характером організації розробки;
- За характером цілей;
- З причин виникнення;
- По вихідним методах розробки;
- З організаційного оформлення.
УР можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:
а) рішення планові;
б) організаційні;
в) контролюючі;
г) прогнозуючі. [7]
Зазвичай такі рішення торкаються у тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.
Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:
а) економічних;
б) організаційних;
в) технологічних;
г) технічних;
д) екологічних та інших. [8]
Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з рядом завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.
За рівнями ієрархії систем керування виділяють УР на рівні БС; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.
У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні УР:
а) одноосібні;
б) колегіальні;
в) колективні. [9]
Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.
За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:
а) поточні (оперативні);
б) тактичні;
в) стратегічні.
З причин виникнення УР діляться на:
а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;
б) за приписом (розпорядженням) вищих органів;
в) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;
г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;
д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).
Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:
а) графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);
б) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;
в) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.
По організаційному оформленню УР діляться на:
а) жорсткі, однозначно задають подальший шлях їхнього втілення;
б) що орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;
в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;
г) нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі. [10]
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані й обережні рішення.
Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично відносяться до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.
Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «знаскоку», «ривками».
Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.
Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не мають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.
Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю. [11]
Перераховані види рішень приймаються, в основному, в процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації.

2. Технологія прийняття управлінського рішення і його реалізація

2.1 Структура прийняття рішення

Процес прийняття рішення визначається значною мірою чіткістю його структури.
Рішення з чітко вираженою структурою може бути представлено так, як це показано на рис. 1 [12].

Рис. 1. Четко структурированное решение[13]
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение
Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).
Таблиця 1
Содержание основных фаз принятия и реализации решения[14]
Фаза
Зміст фази
1. Сбор информации овозможных проблемах
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Спостереження за зовнішнім середовищем
2. Виявлення та визначення причин виникнення проблеми
2.1. Опис проблемної ситуації
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулювання проблеми
2.4. Оцінка її важливості
2.5. Виявлення причин виникнення проблеми
3. Формулювання цілей вирішення проблеми
3.1. Визначення цілей фірми
3.2. Формулювання цілей вирішення проблеми
4. Обгрунтування стратегії вирішення проблеми
4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Визначення обмежень
5. Розробка варіантів рішення
5.1. Розчленування завдання на підзадачі
5.2. Пошуки ідей рішення по кожній підзадачі
5.3. Побудова моделей і проведення розрахунків
5.4. Визначення можливих варіантів рішення по кожній підзадачі і підсистемі
5.5. Узагальнення результатів по кожній підзадачі
5.6. Прогнозування наслідків рішень з кожної підзадачі
5.7. Розробка варіантів рішення всієї задачі
6. Вибір кращого варіанта
6.1. Аналіз ефективності варіантів рішення
6.2. Оцінка впливу некерованих параметрів
7. Коригування та узгодження рішення
7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Узгодження рішення з функциональновзаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения
8. Реалізація рішення
8.1. Підготовка робочого плану реалізації
8.2. Його реалізація
8.3. Внесення змін до рішення в ході реалізації
8.4. Оцінка ефективності прийнятого та реалізованого рішення
На практике, разумеется, все проходит не так гладко[15]:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров[16]:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

2.2 Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Висока централізація:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Обмежена централізація:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Висока делегування:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегуванню рішень сприяють (позитивна кореляція):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2)[17].
Таблиця 2
Последствия делегирования и централизации решений
Результат
Переваги делегування Недоліки централізації
Недоліки делегування
Переваги централізації
Успіх фірми
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;
Зниження витрат;
Можливість відсутності менеджера
Потрібна висока кваліфікація нижчих рівнів управління;
Додаткові витрати на контроль прийнятих рішень
Якість рішень
Вище керівництво може зосередитися на стратегічних рішеннях;
Реальність прийнятих рішень;
Далекие от реальности решения центра
Недостатня однорідність прийнятих рішень;
Однорідність централізованого рішення;
Проблема кваліфікації нижчих рівнів управління;
Длительный процесс осуществления решений
Завантаження
менеджменту
Розвантаження верхніх рівнів;
Непотрібність штабів;
Розвантаження шляхів комунікації
Загрузка подчиненных уровней;
Збільшення обсягу рішень
Координация
Самовизначення підлеглих рівнів управління;
Їх власна відповідальність;
Втручання вищої ланки лише у виняткових випадках
Можливість конфлікту з нижніми рівнями управління;
Підвищення необхідності їх контролю
Социально-психологические эффекты
Додаткові можливості розвитку нижчих рівнів управління;
Підвищені вимоги до продуктивності у підлеглих менеджерів;
Переживання за успіх, задоволеність у них
Передоручення підлеглим рівням управління (зняття відповідальності);
Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;
Менше можливості для прийняття рішень у керівництва

2.3 Стадии и факторы принятия решений

Решение проблем, как и управление, - процесс. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы .
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существую два способа рассмотрения проблемы. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации , в которых должно что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений .
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.[18]
Определение альтернатив .
Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.[19]
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
Оценка альтернатив .
Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Тобто только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Майбутнє завжди невизначено. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.
Выбор альтернативы .
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Реализация .
Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
Обратная связь .
Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.
Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Ошибки процесса принятия решений.
Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет?
Возможно в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:
- было принято так называемое одностороннее решение;
- принятое решение было обусловлено эмоциями;
- отсутствовал системный подход к принятию решения;
- при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
- рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
- при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
- при принятии решений была допущена поспешность;
- неправильно были истолкованы факты;
- решение было принято импульсивно.[20]
Личностные оценки руководителя .
Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на ухвалення рішень.
Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
Среда принятия решений .
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Риск - это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).[21]
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.
При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.
Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Тобто от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.
Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.
Взаимозависимость решений. У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.
Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.[22]

2.4 Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск[23]:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 3).

Рис. 3. Инструментарий снижения влияния риска

2.5 Реализация управленческих решений и их оптимизация

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.[24]
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.
Выполнение решения - это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.
Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия
Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.
Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:
А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).
Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.
Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальне рішення - це вибране з якого-небудь критерію оптимізації найбільш ефективне з всіх альтернативних варіантів рішення.
Оскільки процес оптимізації дорогий, то її доцільно застосовувати при вирішенні стратегічних і тактичних завдань. Оперативні завдання повинні вирішуватися із застосуванням, як правило, простих, евристичних методів.
Методи оптимізації:
- анализ;
- прогнозирование;
- моделирование.[25]
Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, в моделях певним чином відображаються реальні події, обставини і т.д.
Існує ряд причин зумовлюючих використання моделі замість спроб прямого впливу з реальним світом:
- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);
- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.[26]
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.
Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
Текущий контроль.
Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
Заключительный контроль.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

3.Реализация управленческих решений на примере ОАО«Спецжелезобетон»

3.1 Краткая характеристика ООО «Металлснаб»

Компания ООО «Металлснаб» успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.
Основные направления деятельности организации:
Поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт)
Продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница)
Протяжка и рубка (размотка) бухтового проката
По географическим регионам динамика такова: Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская, Тамбовская, Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.
За десятилетие работы на рынке компания ООО «Металлснаб» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.
Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.
Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам: арматура, балка, катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.
Главная цель ООО «Металлснаб» – долгосрочное сотрудничество с потребителем.
В отличие от некоторых компаний, которые в рекламных целях называют неоправданно низкие цены при отсутствии самого товара, ООО «Металлснаб» всегда объявляет реальную цену реального металла.
Специальные выгодные условия существуют в ООО «Металлснаб» для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.
Качество поставляемой нами продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.
К услугам клиентов прекрасно оборудованный складской комплекс в черте города. Погрузку металла осуществляют опытные кладовщики и стропаля с использованием современной крановой техники. Рабочие места сотрудников на складе и в офисе оборудованы современными компьютерами, функционирующими в системе «Офис-Склад», позволяющей получать оперативную информацию о складских остатках.
ООО «Металлснаб» не только осуществляет системные поставки металлопродукции, но и перерабатываем ее. В нашем складском комплексе организовано собственное производство – размотка и резка тонкой бухтовой арматуры. Использование новых правильно-отрезных станков под наблюдением опытных механиков позволяет максимально увеличить производимый объем продукции и скорость производства.
Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.
Табл.1 Основные технико-экономические показатели ООО «Металлснаб»
Найменування показника
Величина показника
2002р
2003г
2004р
1Выручка от продажи товаров, работ,услуг,
тис. руб.
1062158
1502107
1709510
2 Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.
255984
263382
275087
3 Фондоотдача, руб. / руб.
4,15
5,70
6,21
4 Амортизационные отчисления, тыс. руб.
1183
1166
1145
6 Среднесписочная численность работающих, чел.
328
324
356
7 Производительность труда, тыс. руб. на рік
3238
4636
4802
8 Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.
647916
811138
821741
9 Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб.
0,61
0,54
0,48
Из таблицы следует, что на ООО «Металлснаб» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.
Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга- функциональная.
Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100%.
В настоящее время анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «Металлснаб»

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.
Исходные данные для моделирования
· объем реализации РПт — 3500 т;
· затраты постоянные Зпост — 1500 тыс. руб.;
· затраты переменные Зпер — 4800 тыс. руб.;
· прибыль П — 700 тыс. руб.;
· объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.
Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.
Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):
Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.
Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?
1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:
МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.
2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:
МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т.
3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:
МП1 = РПт Ч (1 + 0,1) Ч МПед = 3500 Ч (1 + 0,1) Ч 628,6 = 2420 тыс. руб.
4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:
П1 = МП1 – Зпост = 2420 – 1500 = 920 тыс. руб.
5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:
П% = ((П1 – П) / П) Ч 100 % = ((920 – 700) / 700) Ч 100 % = 31,4 %.
При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.
Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?
1. Определяем величину прибыли П2:
П2 = РПт Ч МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 Ч 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.
2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:
П% = ((П2 – П) / П) Ч 100 % = ((550 – 700) / 700) Ч 100 % = 21,4 %.
При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %.
Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?
1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:
МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 7000 – 4800 (1 – 0,1) = 2680 тыс. руб.
2. Рассчитываем величину прибыли П3:
П3 = МП – Зпост = 2680 – 1500 = 1180 тыс. руб.
3. Определяем процент изменения прибыли П%:
П% = ((П3 – П) / П) Ч 100 % = ((1180 – 700) / 700) Ч 100 % = 68,6 %.
Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 %.
Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
1. Определяем цену единицы продукции Цед:
Цед = РП / РПт = 7000 / 3500 = 2000 руб./т.
2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:
Зпер. од. = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб./т.
3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:
МПед = Цед – Зпер. ед = 2000 – 1371,4 = 628,6 руб./т.
4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / МПед = 1500 / 628,6 = 2386 т.
Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.
Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.
1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:
МП = РП – Зпер = 7000 – 4800 = 2200 тыс. руб.
2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:
Кп = МП / РП = 2200 / 7000 = 0,3143.
В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.
3. Определяем пороговую выручку ТБУ:
ТБУ = Зпост / Кп = 1500 / 31,43 = 4772 тыс. руб.
Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации: 2386 Ч 2000 = 4772 тыс. руб.
4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.
При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:
Цб = ТБУ / РПт = 4772 / 3500 = 1363,4 руб./т.
Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.
5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:
Цр = Цб × Р = 1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.
Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?
1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:
Зпер. ед = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб/т.
2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:
МПож = Зпост + Пож = 1500 + 805 = 2305 тыс. руб.
3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:
МПед = МПож / РПт = 2305 / 3500 = 658,6 руб./т.
4. Определяем цену реализации:
Цр = Зпер. ед + МПед = 1371,4 + 658,6 = 2030 руб.
Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:
Зпост. ед = Зпост / РПт = 1500 / 3500 = 428,6 руб./т.
Определяется прибыль на 1 т Пед:
Пед = МПед – Зпост. ед = 658,6 – 428,6 = 230 руб./т.
Цена реализации составляет:
Цр = Зпер. од. + Зпост. ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб.
Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.
Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?
1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т составляет:
ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 1500 / (2000 – 1371,4) = 2386 т.
2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:
ТБУ = 1500 / (2100 – 1371,4) = 2059 т.
Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.
Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Висновок

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Оптимальне рішення - це вибране з якого-небудь критерію оптимізації найбільш ефективне з всіх альтернативних варіантів рішення. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Список використаної літератури:

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. / Відп. ред. Крылов А.А. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.
2. Балабанов І.Т. Ризик-менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 192 с.
3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.
4. Бурков В.М., Новіков Д.А. Як управляти проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - 188 с.
5. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.
6. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. - 256с.
7. Герчикова І.М. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - С. 39-42
8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М., 2002.
9. Гуджоян О.Л. та ін Методи прийняття управлінських рішень. Навчальний посібник. - М.: 1997.
10. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1981. - 336 с.
11. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Економіка, 2004. — 175 с.
12. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапіро. — СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.
13. Кармінський А.М., Оленєв Н.І., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 256 с.
14. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.
15. Литвак Б.Г. Управлінські рішення. Підручник. - М.: 1998.
16. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. – М.: ФИНПРЕСС, 2004.
17. Менеджмент организации. Навчальний посібник. /Под редакцией З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 2003.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 2004
19. Мойсеєв М.М. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 1981.
20. Науман Е. Прийняти рішення, але як? - М.: Світ, 1987. - 198 с.
21. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. - Ж-л "Заводська лабораторія". 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.
22. Орлов А.И. Современная прикладная статистика. - Ж-л "Заводська лабораторія". 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.
23. Орлов А.И. Стійкість у соціально-економічних моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
24. Орлов А.И. Експертні оцінки. - Ж-л "Заводська лабораторія". 1996. Т. 62. № 1. С.54-60.
25. Панкова Л.А., Петровський О.М., Шнейдерман М.В. Організація експертиз та аналіз експертної інформації. - М.: Наука, 1984. - 120 с.
26. Піндайк Р., Рубінфельд Д. Мікроекономіка. - М.: Экономика-Дело, 1992. - 510 с.
27. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 1982. - 254 с.
28. Райзберг Б.А., Лозівський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 496 с.
29. Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. - М.: Юнити, 2003.
30. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. – Киев, 2003.
31. Садовський В.Н. Підстави загальної теорії систем. - М.: Наука, 1974.
32. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. - № 8.
33. Управління організацією: Підручник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. і доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.
34. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. – М.: Интел-синтез, 2001.
35. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. Навчальний посібник. - М.: 1997.
36. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: Интел-Синтез, 2003.
37. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 1978. - 352 с.
38. Чернов В.А. Аналіз комерційного ризику. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 128 с.
39. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. / Пер. з англ. Під ред. І.І. Єлисєєвій. – М.: Банки и биржи, 2001.


[1] Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. – с.89
[2] Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. / Відп. ред. Крылов А.А. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.- с. 67
[3] Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- с. 97
[4] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Сучасний економічний словник. - М.: ИНФРА-М, 2000. -З. 58
[5] Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. і доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 67
[6] Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. – М.: ФИНПРЕСС, 2004. - С. 68
[7] Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. і доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 102
[8] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М., 2002. - С. 67
[9] Лебедев О.Т. Основи менеджменту. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003. - С. 37
[10] Фатхутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення. – М.: Интел-синтез, 2001. - С. 39
[11] Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. / Пер. з англ. Під ред. І.І. Єлисєєвій. – М.: Банки и биржи, 2001. - С. 89
[12] Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Економіка, 2004. - С. 63
[13] Составлено по: Ромащенко В.Н. Прийняття рішень: ситуації і поради. – Киев, 2003. - С. 90
[14] Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення. – М.: Интел-синтез, 2001. - С. 68
[15] Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Економіка, 2004. - С. 93
[16] Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: ЗАО «Ява». 2003. - С. 39
[17] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004. - С. 80
[18] Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. - М.: Юнити, 2003. - С. 39
[19] Цит. по: Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. - № 8.
[20] Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: Интел-Синтез, 2003. – с.109
[21] Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - С. 39-42
[22] Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - С. 39-42
[23] Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапіро. — С -Пб.: ДваТри, 2002. - С. 56
[24] Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - С. 39-42
[25] Фатхутдинов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: Интел-Синтез, 2003. - С. 123
[26] Менеджмент организации. Навчальний посібник. /Под редакцией З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 2003.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
179.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційний механізм підготовки та прийняття нормативно-правових
Організаційний механізм підготовки та прийняття нормативних правових актів у Республіці Білорусь
Прийняття управлінських рішень 2
Прийняття управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
Прийняття та реалізація управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
© Усі права захищені
написати до нас