Московський Університет МВС Росії
Реферат
По предмету: Управління персоналом
На тему: Поняття управління персоналом. Організаційна структура системи управління персоналом. Система управління персоналом.
Виконав:
Слухач 523 уч. взводу
Молодший лейтенант міліції
Перевірив:
Старший викладач кафедри АТ ОВС
Москва 2009р.
Зміст
Введення
Управління персоналом: поняття та підходи
Змістовна структура управління персоналом
Цілі і завдання
Організаційна структура системи управління персоналом
Формування системи управління персоналом
Висновок
Література
Введення
Підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього пов'язано, перш за все, з глибокими перетвореннями у виробництві. Традиційна технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в стійкі технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили. Стабілізація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяло економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Наукові концепції організації праці та управління виходили з цих вимог. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль. Традиційна технологія відрізнялася слабкою залежністю від суб'єктивного чинника виробництва.
Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткого виробництва, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо-і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Зростає вартісний обсяг капіталу, що приводиться в рух одним працівником. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого працівника (з відповідними наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності.
Змінюється і зміст трудової діяльності. У цілому знижується роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння в цілісній системі представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усної та письмової комунікації.
Сучасне виробництво все більше вимагає від робочих якостей, які не тільки не формувалися в умовах поточно-масового виробництва, але і навмисно зводилися до мінімуму, що дозволяло спростити працю і здешевити вартість робочої сили. До числа таких якостей відносяться високу професійну майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навички колективної взаємодії, відповідальність за якість готової продукції, знання техніки і організації виробництва, творчі навички. Однією з відмінних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня втягнення в справи організації. Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, довгострокового розвитку. Більшість фахівців формулюють сучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючи її відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по кращу форму організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п. При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса в організації роботи з персоналом в нинішніх умовах - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійного винагороди.
Управління персоналом: поняття та підходи
Поняття "управління персоналом (кадрами)" за змістом близьке до поняття "управління людськими ресурсами". І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу один і той самий, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.
Не випадково концепція управління персоналом кілька років тому стала логічно переростати в концепцію управління людськими ресурсами як складовою частиною виробничих ресурсів (поряд з фінансовими, матеріальними, технологічними). А це означає, що погодившись із стратегією розвитку, підприємство як виробничо-господарська система може або збільшувати людські ресурси (екстенсивний шлях), або (за необхідності) скорочувати, орієнтуючись на більш раціональне використання решти (інтенсивний шлях).
Орієнтація на управління людськими ресурсами змінює завдання управління, функції і структуру відповідних служб на підприємстві. Так, однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв'язку з зростанням ролі людського фактора в сучасному виробництві стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельного складу у відповідність з наявністю робочих місць.
Завдання розвитку персоналу, необхідність оцінки доцільності інвестицій підприємства у власну робочу силу вимагають, природно, іншого підходу до прийняття управлінських рішень, коли акцентується увага на стратегічних аспектах розв'язання проблеми трудозабезпечення підприємства, на соціальному розвитку кадрів, у той час як "управління персоналом" розглядається ними як поточна оперативна робота з кадрами.
У цьому відношенні до поняття "управління персоналом (кадрами)" наближається поняття "управління людським фактором", що означає цілеспрямований вплив на людину як носія здібності до праці з метою отримання більшого результату від його діяльності, більшою гуманізації здійснюваних на підприємстві заходів технічного прогресу як умови кращого використання техніки, орієнтації організації виробництва і праці на можливості людини, його інтереси.
Практика показує, що в управлінні кадрами на підприємстві є два крайніх підходу - технократичний і гуманістичний.
При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану тощо): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з застосовуваної техніки, технологічного та операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці і т. д. Таким чином, управління кадрами як би поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів з відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками та їх розстановці виходячи із завдань організації виробництва і праці.
Гуманістичний підхід до управління кадрами передбачає створення таких умов праці і такий його зміст, які дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників. Тому, відповідно до даної концепції, функціонування виробництва, а головне - його результативність (ефективність) багато в чому залежать вже не тільки від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки і технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їх інтересів і т.д., що вимагає більшої уваги до врахування інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, поліпшення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, її уявлень про місце роботи серед життєвих цілей і т.д.
При такому підході "управління персоналом" трактується більш широко. Управлінські рішення виходять за межі суто економічних положень і базуються на положеннях соціології, фізіології і психології праці.
Розвиток концепції управління персоналом йшло по шляху подолання технократичного підходу до людини як до машини, підключення його мотиваційних ресурсів, соціально-психологічних факторів росту продуктивності праці та ефективності виробництва, більшого врахування інтересів працівника як особистості.
Управління персоналом перейняло основоположні принципи теорії наукового управління, такі як використання наукового аналізу для визначення способів виконання завдань, відбір працівників, краще підходять для виконання роботи, забезпечення відповідного навчання працівників, систематичне і правильне використання матеріального стимулювання та ін
Особливо великий внесок внесла школа "людських відносин", становлення якої пов'язане з теорією мотивації Е. Мейо. Розроблені нею принципи управління людьми проголошували облік бажань і очікувань людей, міжособистісних відносин. На поєднанні раціональності організації з задоволеністю працівника своєю діяльністю робили акцент і більш пізні школи наукового управління.
Ці вимоги знайшли своє втілення в поведінковій концепції управління, орієнтованої на використання різних методів мотивації: управління по цілях, збагачення праці, участь працівників в управлінні (партисипативне управління).
Все більша орієнтація управління на соціальний бік, на інтереси працівника змінювала завдання і пріоритети в управлінні кадрами підприємства, вимагаючи ув'язки прийнятих рішень не тільки з інтересами виробництва, а й з інтересами його соціальної складової - колективу підприємства.
На зміну широко поширеній практиці роботи з кадрами, орієнтованої на споживання робочої сили в умовах стабільної зайнятості, а також жорстких організаційних структур, приходять нові моделі управління, що передбачають:
- Створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення;
- Використання "пакетів" мотиваційних програм при розширенні повноважень працівників у прийнятті господарських рішень;
- Формування нових моральних цінностей, поділюваних всім персоналом фірми;
- Гнучке та адаптивне використання "людських ресурсів", підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманизированной організаційної культури.
Таким чином, нова ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження та самореалізації, змісту праці. Звідси основними чинниками мотивації до праці є:
визнання у праці;
досягнення у праці;
зміст праці;
відповідальність і самостійність;
можливість професійного просування;
можливість розвитку особистості працівника.
Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних відносин у колективі працівників і т.п. Тому принципово нові підходи до управління кадрами в значній мірі пов'язані з концепцією якості трудового життя.
Можна побачити, що нові підходи до управління кадрами орієнтуються не лише на вирішення поточних питань, оперативні зміни в розстановці кадрів, але і на формування мотивації працівників, заснованої на довгострокових виробничо-господарських відносинах, на плануванні підвищення якості трудового життя працівника і колективу в цілому як однією з головних задач підвищення конкурентоспроможності підприємства і як можливості свого розвитку.
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом,
Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини «влада - підпорядкування», тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій-ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Змістовна структура управління персоналом
Реферат
По предмету: Управління персоналом
На тему: Поняття управління персоналом. Організаційна структура системи управління персоналом. Система управління персоналом.
Виконав:
Слухач 523 уч. взводу
Молодший лейтенант міліції
Перевірив:
Старший викладач кафедри АТ ОВС
Москва 2009р.
Зміст
Введення
Управління персоналом: поняття та підходи
Змістовна структура управління персоналом
Цілі і завдання
Організаційна структура системи управління персоналом
Формування системи управління персоналом
Висновок
Література
Введення
Підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього пов'язано, перш за все, з глибокими перетвореннями у виробництві. Традиційна технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в стійкі технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили. Стабілізація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяло економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Наукові концепції організації праці та управління виходили з цих вимог. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль. Традиційна технологія відрізнялася слабкою залежністю від суб'єктивного чинника виробництва.
Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткого виробництва, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо-і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Зростає вартісний обсяг капіталу, що приводиться в рух одним працівником. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого працівника (з відповідними наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності.
Змінюється і зміст трудової діяльності. У цілому знижується роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння в цілісній системі представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усної та письмової комунікації.
Сучасне виробництво все більше вимагає від робочих якостей, які не тільки не формувалися в умовах поточно-масового виробництва, але і навмисно зводилися до мінімуму, що дозволяло спростити працю і здешевити вартість робочої сили. До числа таких якостей відносяться високу професійну майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навички колективної взаємодії, відповідальність за якість готової продукції, знання техніки і організації виробництва, творчі навички. Однією з відмінних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня втягнення в справи організації. Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, довгострокового розвитку. Більшість фахівців формулюють сучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючи її відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по кращу форму організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п. При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса в організації роботи з персоналом в нинішніх умовах - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійного винагороди.
Управління персоналом: поняття та підходи
Поняття "управління персоналом (кадрами)" за змістом близьке до поняття "управління людськими ресурсами". І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу один і той самий, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.
Не випадково концепція управління персоналом кілька років тому стала логічно переростати в концепцію управління людськими ресурсами як складовою частиною виробничих ресурсів (поряд з фінансовими, матеріальними, технологічними). А це означає, що погодившись із стратегією розвитку, підприємство як виробничо-господарська система може або збільшувати людські ресурси (екстенсивний шлях), або (за необхідності) скорочувати, орієнтуючись на більш раціональне використання решти (інтенсивний шлях).
Орієнтація на управління людськими ресурсами змінює завдання управління, функції і структуру відповідних служб на підприємстві. Так, однією з найважливіших функцій управління персоналом у зв'язку з зростанням ролі людського фактора в сучасному виробництві стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельного складу у відповідність з наявністю робочих місць.
Завдання розвитку персоналу, необхідність оцінки доцільності інвестицій підприємства у власну робочу силу вимагають, природно, іншого підходу до прийняття управлінських рішень, коли акцентується увага на стратегічних аспектах розв'язання проблеми трудозабезпечення підприємства, на соціальному розвитку кадрів, у той час як "управління персоналом" розглядається ними як поточна оперативна робота з кадрами.
У цьому відношенні до поняття "управління персоналом (кадрами)" наближається поняття "управління людським фактором", що означає цілеспрямований вплив на людину як носія здібності до праці з метою отримання більшого результату від його діяльності, більшою гуманізації здійснюваних на підприємстві заходів технічного прогресу як умови кращого використання техніки, орієнтації організації виробництва і праці на можливості людини, його інтереси.
Практика показує, що в управлінні кадрами на підприємстві є два крайніх підходу - технократичний і гуманістичний.
При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану тощо): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з застосовуваної техніки, технологічного та операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці і т. д. Таким чином, управління кадрами як би поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів з відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками та їх розстановці виходячи із завдань організації виробництва і праці.
Гуманістичний підхід до управління кадрами передбачає створення таких умов праці і такий його зміст, які дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників. Тому, відповідно до даної концепції, функціонування виробництва, а головне - його результативність (ефективність) багато в чому залежать вже не тільки від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки і технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їх інтересів і т.д., що вимагає більшої уваги до врахування інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, поліпшення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, її уявлень про місце роботи серед життєвих цілей і т.д.
При такому підході "управління персоналом" трактується більш широко. Управлінські рішення виходять за межі суто економічних положень і базуються на положеннях соціології, фізіології і психології праці.
Розвиток концепції управління персоналом йшло по шляху подолання технократичного підходу до людини як до машини, підключення його мотиваційних ресурсів, соціально-психологічних факторів росту продуктивності праці та ефективності виробництва, більшого врахування інтересів працівника як особистості.
Управління персоналом перейняло основоположні принципи теорії наукового управління, такі як використання наукового аналізу для визначення способів виконання завдань, відбір працівників, краще підходять для виконання роботи, забезпечення відповідного навчання працівників, систематичне і правильне використання матеріального стимулювання та ін
Особливо великий внесок внесла школа "людських відносин", становлення якої пов'язане з теорією мотивації Е. Мейо. Розроблені нею принципи управління людьми проголошували облік бажань і очікувань людей, міжособистісних відносин. На поєднанні раціональності організації з задоволеністю працівника своєю діяльністю робили акцент і більш пізні школи наукового управління.
Ці вимоги знайшли своє втілення в поведінковій концепції управління, орієнтованої на використання різних методів мотивації: управління по цілях, збагачення праці, участь працівників в управлінні (партисипативне управління).
Все більша орієнтація управління на соціальний бік, на інтереси працівника змінювала завдання і пріоритети в управлінні кадрами підприємства, вимагаючи ув'язки прийнятих рішень не тільки з інтересами виробництва, а й з інтересами його соціальної складової - колективу підприємства.
На зміну широко поширеній практиці роботи з кадрами, орієнтованої на споживання робочої сили в умовах стабільної зайнятості, а також жорстких організаційних структур, приходять нові моделі управління, що передбачають:
- Створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення;
- Використання "пакетів" мотиваційних програм при розширенні повноважень працівників у прийнятті господарських рішень;
- Формування нових моральних цінностей, поділюваних всім персоналом фірми;
- Гнучке та адаптивне використання "людських ресурсів", підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманизированной організаційної культури.
Таким чином, нова ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження та самореалізації, змісту праці. Звідси основними чинниками мотивації до праці є:
визнання у праці;
досягнення у праці;
зміст праці;
відповідальність і самостійність;
можливість професійного просування;
можливість розвитку особистості працівника.
Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних відносин у колективі працівників і т.п. Тому принципово нові підходи до управління кадрами в значній мірі пов'язані з концепцією якості трудового життя.
Можна побачити, що нові підходи до управління кадрами орієнтуються не лише на вирішення поточних питань, оперативні зміни в розстановці кадрів, але і на формування мотивації працівників, заснованої на довгострокових виробничо-господарських відносинах, на плануванні підвищення якості трудового життя працівника і колективу в цілому як однією з головних задач підвищення конкурентоспроможності підприємства і як можливості свого розвитку.
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом,
Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини «влада - підпорядкування», тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій-ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Змістовна структура управління персоналом
Істота будь-якої діяльності може бути охарактеризоване конкретним переліком складових її робіт або її складовими елементами. Зміст управління персоналом становлять:
- Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
- Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);
- Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
- Система загальної та професійної підготовки кадрів;
- Адаптація працівників на підприємстві;
- Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;
- Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
- Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри;
- Міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
- Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.
Цілі і завдання
Цілями управління персоналом підприємства (організації) є:
- Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
- Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
- Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Організаційна структура системи управління персоналом
Організаційна структура системи управління персоналом-це сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можуть розглядатися в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль зазначеної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника. Авторитет служби управління персоналом залежить від рівня спеціальних знань співробітників, ступеня корисності служби в процесі впливу на кадрові процеси. Особливості тієї чи іншої організації (головним чином, її розмір) визначають видозміна організаційної структури системи управління персоналом. Варіанти видозміни оргструктури можуть залежати від можливостей організації (в першу чергу, фінансових) сформувати ту чи іншу підрозділ. Крім того, тут важливу роль відіграє досягнутий методичний, кадровий потенціал, що впливає на ступінь участі зовнішніх організацій в реалізації тієї чи іншої функції управління персоналом. При нечисленність персоналу і відповідно незначною сумарної трудомісткості функцій системи управління персоналом виконання окремих функцій може бути доручено конкретного фахівця, а не підрозділу. Незалежно від особливостей організації склад функцій системи управління персоналом повинен залишатися постійним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Ряд функцій може бути переданий ін підрозділам, що не входять структурно до служби управління персоналом. Напр., Інформаційне забезпечення системи управління персоналом може здійснюватися централізованим в рамках організації підрозділом. У великих організаціях може спостерігатися подальше структурування підрозділів системи управління персоналом. Найбільш характерним прикладом є виділення проміжних підрозділів у відділах навчання персоналу. Важливим етапом у процесі побудови оргструктури є формування зв'язків між її ланками. При цьому повинні чітко фіксуватися вид зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії. Можна виділити чотири види структурної зв'язку: лінійна (безпосереднє адм. Підпорядкування); функціональна (методичне забезпечення, консультування суміжного підрозділи); соисполнительство (спільне виконання робіт); забезпечує (підготовка інформації чи інша робота суміжного підрозділи із забезпечення процесу прийняття рішення).
Структура управління організацією або організаційна структура - одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане зі стратегічними цілями, функціями, процесом управління та розподілу повноважень між працюючими в організації. У рамках структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб всі що протікають в організації процеси здійснювались вчасно і якісно.
Вчені, теоретики визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами» (Н. І. Кабушкин) або як упорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом пов'язаних один з одним» ( В. Г. Веснін). Крім впорядкованої системи «стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого, а також форм поділу і кооперації управлінської праці, в рамках якого здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей» (З.П . Румянцева), під кутом управління персоналом є структура організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління в цьому ракурсі є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами структури управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, виконують функціональні обов'язки та операції. Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які поділяють на вертикальні і горизонтальні (лінійні і функціональні).
Протягом десятиліть на вітчизняних підприємствах панував технократичний підхід до господарювання, коли на перше місце ставилися виробничі плани, бюджети, структури, адміністративні розпорядження. Кадрова політика була прерогативою державних органів та ідеологічних механізмів. Керівники підприємств не мали достатніх повноважень для підпорядкування кадрової роботи інтересам виробництва. Монополізм у сфері праці приводив до звуження трудової мотивації і низької продуктивності.
Традиційна модель управління організацією в командно-адміністративній системі була орієнтована на дії вищих органів і передбачала:
· Стабільне функціонування і «вічну» існування підприємства;
· Жорстке побудова внутрішніх структур і виконання приписаних функцій;
· Виробництво планової продукції;
· Гарантований збут при відносно складному отриманні додаткових ресурсів.
При централізованій системі управління фонд заробітної плати був частиною національного доходу, щорічно передбачається в бюджеті окремим рядком. У руках держави знаходилися всі важелі управління оплатою праці: тарифна система, диференційована за галузями економіки; правила виплати премій, різних доплат і надбавок за особливі умови праці; ліміт штатної чисельності персоналу на підприємствах. За витрачанням планового фонду заробітної плати був встановлений жорсткий контроль. У разі відступу від урядового типового положення про оплату праці, за порушення термінів виплат заробітної плати, перевитрата грошових коштів керівник підприємства ніс персональну відповідальність.
У цьому механізмі державного регулювання особлива роль відводилася взаімоувязиванію виплат фонду заробітної плати з виконанням державних планових завдань. Раніше діюче законодавство про працю і механізм розгляду на підприємствах трудових спорів забезпечували трудящим певний рівень соціального захисту.
Внутрішня структура організацій характеризувалася наявністю численних технічних і конструкторських підрозділів, розвинених підрозділів постачання, великих підрозділів соціальної та побутової сфер і непомітних фінансових та економічних служб.
Однак суцільне «одержавлення» відтворення трудових ресурсів до кінця 70-х років стало гальмом для розвитку продуктивних сил. Централізована організація заробітної плати з елементами її зрівняльності перестала виконувати свою стимулюючу роль.
Між тим, дослідники і практики свідчать, що традиційний управлінський інструментарій стає все менш ефективним. Це обумовлено тим, що виробнича і комерційна діяльність все більше ускладнюється, і підприємства для свого виживання та розвитку повинні шукати методи адаптації до змін середовища. До виявлених недоліків лінійно-функціональної структури управління підприємством (коли дотримується принцип єдиноначальності і функціонального поділу праці) відносяться:
1) невідповідність повноважень і відповідальності, прав і обов'язків, контролю і виконання;
2) труднощі або неможливість повної і достовірної оцінки дій функціональної служби або посадової особи з суспільних позицій;
3) обмеження у реалізації принципу єдиноначальності, що ставлять сам принцип під сумнів;
4) переважання поточних, оперативних питань, що мають невідкладний характер і легше формованих, над перспективними і стратегічними внаслідок зайвої концентрації повноважень на верхньому рівні управління.
Недоліки управління у традиційній структурі пов'язані з тим, що в існуючих організаціях, в основному, вказані вертикальні зв'язки, а горизонтальні між структурами утруднені і офіційно «не прописані». Для вирішення цієї проблеми використовується блоковий підхід проектування організаційної структури управління в організаціях з урахуванням не тільки вертикальних, але і горизонтальних зв'язків. Блок-центр горизонтальних зв'язків наділяється комплексом координуючих завдань і функцій, який, поряд з організацією виробництва або торгівлі, може виконувати завдання щодо вдосконалення управління виробництвом або торгівлею і разом з інформаційно-обчислювальної службою складають блок-центр горизонтальних зв'язків, який перебуває в прямому підпорядкуванні директора підприємства . Такий підхід створює додаткові обсяги робіт для керівника організації, оскільки розширює сферу контролю і тим самим ускладнює його діяльність.
На початку 90-х років централізоване регулювання оплати праці практично було скасовано, підприємства самостійно почали вирішувати питання організації заробітної плати, чисельності персоналу, організації та нормування праці. Пряме державне регулювання обмежилося встановленням мінімального розміру оплати праці та визначенням ставок заробітної плати працівників бюджетної сфери. Надання підприємствам права самостійно встановлювати системи і розміри оплати праці було виправданим рішенням, так як в умовах ринкової економіки вони стали повністю відповідати за свій фінансово-економічний стан, в тому числі і за соціальний захист своїх співробітників. Багато керівників підприємств роблять тільки перші кроки на шляху реформування оплати праці на принципах ціни робочої сили, що складається на ринку праці. Для розвитку цього процесу потрібно нове законодавство - Трудовий кодекс РФ, адаптований до ринкової економіки (старий КЗпП РФ вже не відображав відбулися в соціально-трудовій сфері зміни). Але до цих пір в деяких галузях не розроблені норми праці, що враховують нові ринкові реалії.
Так, до теперішнього часу в багатьох організаціях відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними службами та іншими підрозділами, які виконують функції управління персоналом.
Формування системи управління персоналом
Формування системи управління персоналом передбачає, перш за все, побудова "дерева цілей", причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства (організації, фірми).
Далі вирішуються питання, що стосуються організаційної структури служби управління персоналом, - виявлення структурних ланок служби, формулювання їх цільових завдань і функцій, побудова структури управління персоналом залежно від особливостей підприємства і сформованої на ній структури управління, питання про взаємозв'язок структурних підрозділів служби управління персоналом між собою і з іншими управлінськими структурами підприємства.
На наступному етапі залежно від організаційно-структурної побудови служби управління персоналом опрацьовуються питання інформаційного забезпечення управлінських рішень - зміст, шляхи руху і носії інформації. Управління персоналом грунтується на використанні цілого комплексу правових документів. Крім того, застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу тощо), загальноприйнятих процедур роботи з документами.
В управлінні персоналом як процесі виділяється кілька приватних процесів:
* Планування - визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання і прогнозування об'єкта управління;
* Організація - робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профвідбір, залучення робочої сили, наймання, розстановка по робочих місцях, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці тощо;
* Регулювання - міжцехове, міжпрофесійні і кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати і т.д.;
* Контроль - контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаній посаді, виконання кадрових наказів і т.д.;
* Облік - отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної і внутрішньої звітності по кадрах і т.д.
Управління можна розглядати і як процес прийняття рішень. У цьому випадку управління являє собою сукупність послідовно виконуваних робіт: вивчення ситуації, саме прийняття рішення, контроль за виконанням рішення, оцінка результатів і (в порядку зворотного зв'язку) коригування завдань управління.
З метою вивчення кадрового складу або кадрової ситуації розробляється система категорій і понять (потенціал, кадрова політика тощо) і на цій основі організується збір інформації, що характеризує кількісну та якісну сторону стану, динаміку розвитку кадрової ситуації в розрізі прийнятих категорій.
Висновок
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток. У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації. У якості бази для її побудови використовуються закономірності, принципи і методи, розроблені наукою і апробовані практикою.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
Поточні труднощі сучасних підприємств багато в чому пов'язані з неефективним управлінням: збереглася висока концентрація повноважень з прийняття рішень у керівництва, відсутня довгострокова стратегія щодо персоналу.
Підприємства, де всі пропозиції, які вирішуються, як правило, у функціональних відділах, повинні передаватися на вищий рівень, тобто мати рішення тільки через центральний апарат - не рідкість. Фактично багато питань вирішує сам керівник за принципом підпорядкованості «директор - функціональні відділи» і «функціональні відділи - управління підприємством»; роз'єднаність структурних підрозділів апарату управління, що викликається тим, що їхня робота спрямована на виконання певної функції, не досягає спільної мети з певними кінцевими результатами .
Література:
1. Є.В. Маслов «Управління персоналом підприємства»
2. Гончаров В.В. «У пошуках досконалості управління» М: МП 1993р.
3. Грачов М.В. «Управління працею» .- М.: Наука, 1990.
4. Грачов М.В. «Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації» - М., 1993р.
5. Під ред. А.Я. Кибанова. «Управління персоналом організації». - М.: ИНФРА, 1997р.
6. Галенко В.П. «Управління персоналом і ефективність підприємств». - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1994р.
- Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
- Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);
- Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
- Система загальної та професійної підготовки кадрів;
- Адаптація працівників на підприємстві;
- Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;
- Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
- Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри;
- Міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
- Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.
Цілі і завдання
Цілями управління персоналом підприємства (організації) є:
- Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
- Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
- Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Організаційна структура системи управління персоналом
Організаційна структура системи управління персоналом-це сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можуть розглядатися в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль зазначеної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника. Авторитет служби управління персоналом залежить від рівня спеціальних знань співробітників, ступеня корисності служби в процесі впливу на кадрові процеси. Особливості тієї чи іншої організації (головним чином, її розмір) визначають видозміна організаційної структури системи управління персоналом. Варіанти видозміни оргструктури можуть залежати від можливостей організації (в першу чергу, фінансових) сформувати ту чи іншу підрозділ. Крім того, тут важливу роль відіграє досягнутий методичний, кадровий потенціал, що впливає на ступінь участі зовнішніх організацій в реалізації тієї чи іншої функції управління персоналом. При нечисленність персоналу і відповідно незначною сумарної трудомісткості функцій системи управління персоналом виконання окремих функцій може бути доручено конкретного фахівця, а не підрозділу. Незалежно від особливостей організації склад функцій системи управління персоналом повинен залишатися постійним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Ряд функцій може бути переданий ін підрозділам, що не входять структурно до служби управління персоналом. Напр., Інформаційне забезпечення системи управління персоналом може здійснюватися централізованим в рамках організації підрозділом. У великих організаціях може спостерігатися подальше структурування підрозділів системи управління персоналом. Найбільш характерним прикладом є виділення проміжних підрозділів у відділах навчання персоналу. Важливим етапом у процесі побудови оргструктури є формування зв'язків між її ланками. При цьому повинні чітко фіксуватися вид зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії. Можна виділити чотири види структурної зв'язку: лінійна (безпосереднє адм. Підпорядкування); функціональна (методичне забезпечення, консультування суміжного підрозділи); соисполнительство (спільне виконання робіт); забезпечує (підготовка інформації чи інша робота суміжного підрозділи із забезпечення процесу прийняття рішення).
Структура управління організацією або організаційна структура - одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане зі стратегічними цілями, функціями, процесом управління та розподілу повноважень між працюючими в організації. У рамках структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб всі що протікають в організації процеси здійснювались вчасно і якісно.
Вчені, теоретики визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами» (Н. І. Кабушкин) або як упорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом пов'язаних один з одним» ( В. Г. Веснін). Крім впорядкованої системи «стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого, а також форм поділу і кооперації управлінської праці, в рамках якого здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей» (З.П . Румянцева), під кутом управління персоналом є структура організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління в цьому ракурсі є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами структури управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, виконують функціональні обов'язки та операції. Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які поділяють на вертикальні і горизонтальні (лінійні і функціональні).
Протягом десятиліть на вітчизняних підприємствах панував технократичний підхід до господарювання, коли на перше місце ставилися виробничі плани, бюджети, структури, адміністративні розпорядження. Кадрова політика була прерогативою державних органів та ідеологічних механізмів. Керівники підприємств не мали достатніх повноважень для підпорядкування кадрової роботи інтересам виробництва. Монополізм у сфері праці приводив до звуження трудової мотивації і низької продуктивності.
Традиційна модель управління організацією в командно-адміністративній системі була орієнтована на дії вищих органів і передбачала:
· Стабільне функціонування і «вічну» існування підприємства;
· Жорстке побудова внутрішніх структур і виконання приписаних функцій;
· Виробництво планової продукції;
· Гарантований збут при відносно складному отриманні додаткових ресурсів.
При централізованій системі управління фонд заробітної плати був частиною національного доходу, щорічно передбачається в бюджеті окремим рядком. У руках держави знаходилися всі важелі управління оплатою праці: тарифна система, диференційована за галузями економіки; правила виплати премій, різних доплат і надбавок за особливі умови праці; ліміт штатної чисельності персоналу на підприємствах. За витрачанням планового фонду заробітної плати був встановлений жорсткий контроль. У разі відступу від урядового типового положення про оплату праці, за порушення термінів виплат заробітної плати, перевитрата грошових коштів керівник підприємства ніс персональну відповідальність.
У цьому механізмі державного регулювання особлива роль відводилася взаімоувязиванію виплат фонду заробітної плати з виконанням державних планових завдань. Раніше діюче законодавство про працю і механізм розгляду на підприємствах трудових спорів забезпечували трудящим певний рівень соціального захисту.
Внутрішня структура організацій характеризувалася наявністю численних технічних і конструкторських підрозділів, розвинених підрозділів постачання, великих підрозділів соціальної та побутової сфер і непомітних фінансових та економічних служб.
Однак суцільне «одержавлення» відтворення трудових ресурсів до кінця 70-х років стало гальмом для розвитку продуктивних сил. Централізована організація заробітної плати з елементами її зрівняльності перестала виконувати свою стимулюючу роль.
Між тим, дослідники і практики свідчать, що традиційний управлінський інструментарій стає все менш ефективним. Це обумовлено тим, що виробнича і комерційна діяльність все більше ускладнюється, і підприємства для свого виживання та розвитку повинні шукати методи адаптації до змін середовища. До виявлених недоліків лінійно-функціональної структури управління підприємством (коли дотримується принцип єдиноначальності і функціонального поділу праці) відносяться:
1) невідповідність повноважень і відповідальності, прав і обов'язків, контролю і виконання;
2) труднощі або неможливість повної і достовірної оцінки дій функціональної служби або посадової особи з суспільних позицій;
3) обмеження у реалізації принципу єдиноначальності, що ставлять сам принцип під сумнів;
4) переважання поточних, оперативних питань, що мають невідкладний характер і легше формованих, над перспективними і стратегічними внаслідок зайвої концентрації повноважень на верхньому рівні управління.
Недоліки управління у традиційній структурі пов'язані з тим, що в існуючих організаціях, в основному, вказані вертикальні зв'язки, а горизонтальні між структурами утруднені і офіційно «не прописані». Для вирішення цієї проблеми використовується блоковий підхід проектування організаційної структури управління в організаціях з урахуванням не тільки вертикальних, але і горизонтальних зв'язків. Блок-центр горизонтальних зв'язків наділяється комплексом координуючих завдань і функцій, який, поряд з організацією виробництва або торгівлі, може виконувати завдання щодо вдосконалення управління виробництвом або торгівлею і разом з інформаційно-обчислювальної службою складають блок-центр горизонтальних зв'язків, який перебуває в прямому підпорядкуванні директора підприємства . Такий підхід створює додаткові обсяги робіт для керівника організації, оскільки розширює сферу контролю і тим самим ускладнює його діяльність.
На початку 90-х років централізоване регулювання оплати праці практично було скасовано, підприємства самостійно почали вирішувати питання організації заробітної плати, чисельності персоналу, організації та нормування праці. Пряме державне регулювання обмежилося встановленням мінімального розміру оплати праці та визначенням ставок заробітної плати працівників бюджетної сфери. Надання підприємствам права самостійно встановлювати системи і розміри оплати праці було виправданим рішенням, так як в умовах ринкової економіки вони стали повністю відповідати за свій фінансово-економічний стан, в тому числі і за соціальний захист своїх співробітників. Багато керівників підприємств роблять тільки перші кроки на шляху реформування оплати праці на принципах ціни робочої сили, що складається на ринку праці. Для розвитку цього процесу потрібно нове законодавство - Трудовий кодекс РФ, адаптований до ринкової економіки (старий КЗпП РФ вже не відображав відбулися в соціально-трудовій сфері зміни). Але до цих пір в деяких галузях не розроблені норми праці, що враховують нові ринкові реалії.
Так, до теперішнього часу в багатьох організаціях відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними службами та іншими підрозділами, які виконують функції управління персоналом.
Формування системи управління персоналом
Формування системи управління персоналом передбачає, перш за все, побудова "дерева цілей", причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства (організації, фірми).
Далі вирішуються питання, що стосуються організаційної структури служби управління персоналом, - виявлення структурних ланок служби, формулювання їх цільових завдань і функцій, побудова структури управління персоналом залежно від особливостей підприємства і сформованої на ній структури управління, питання про взаємозв'язок структурних підрозділів служби управління персоналом між собою і з іншими управлінськими структурами підприємства.
На наступному етапі залежно від організаційно-структурної побудови служби управління персоналом опрацьовуються питання інформаційного забезпечення управлінських рішень - зміст, шляхи руху і носії інформації. Управління персоналом грунтується на використанні цілого комплексу правових документів. Крім того, застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу тощо), загальноприйнятих процедур роботи з документами.
В управлінні персоналом як процесі виділяється кілька приватних процесів:
* Планування - визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання і прогнозування об'єкта управління;
* Організація - робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профвідбір, залучення робочої сили, наймання, розстановка по робочих місцях, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці тощо;
* Регулювання - міжцехове, міжпрофесійні і кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати і т.д.;
* Контроль - контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаній посаді, виконання кадрових наказів і т.д.;
* Облік - отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної і внутрішньої звітності по кадрах і т.д.
Управління можна розглядати і як процес прийняття рішень. У цьому випадку управління являє собою сукупність послідовно виконуваних робіт: вивчення ситуації, саме прийняття рішення, контроль за виконанням рішення, оцінка результатів і (в порядку зворотного зв'язку) коригування завдань управління.
З метою вивчення кадрового складу або кадрової ситуації розробляється система категорій і понять (потенціал, кадрова політика тощо) і на цій основі організується збір інформації, що характеризує кількісну та якісну сторону стану, динаміку розвитку кадрової ситуації в розрізі прийнятих категорій.
Висновок
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток. У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації. У якості бази для її побудови використовуються закономірності, принципи і методи, розроблені наукою і апробовані практикою.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
Поточні труднощі сучасних підприємств багато в чому пов'язані з неефективним управлінням: збереглася висока концентрація повноважень з прийняття рішень у керівництва, відсутня довгострокова стратегія щодо персоналу.
Підприємства, де всі пропозиції, які вирішуються, як правило, у функціональних відділах, повинні передаватися на вищий рівень, тобто мати рішення тільки через центральний апарат - не рідкість. Фактично багато питань вирішує сам керівник за принципом підпорядкованості «директор - функціональні відділи» і «функціональні відділи - управління підприємством»; роз'єднаність структурних підрозділів апарату управління, що викликається тим, що їхня робота спрямована на виконання певної функції, не досягає спільної мети з певними кінцевими результатами .
Література:
1. Є.В. Маслов «Управління персоналом підприємства»
2. Гончаров В.В. «У пошуках досконалості управління» М: МП 1993р.
3. Грачов М.В. «Управління працею» .- М.: Наука, 1990.
4. Грачов М.В. «Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації» - М., 1993р.
5. Під ред. А.Я. Кибанова. «Управління персоналом організації». - М.: ИНФРА, 1997р.
6. Галенко В.П. «Управління персоналом і ефективність підприємств». - СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1994р.