Навіть компаніям, які діють на внутрішньому ринку і не мають мультинаціональної структурою, доводиться стикатися з питаннями міжкультурної взаємодії. Нове торговельне законодавство та міжнародні договори зіштовхнули між собою багатьох конкурентів з різних віддалених одна від одної культур, в рівній мірі збільшивши можливості відкриття ринків для інших країн і культур. Почасти рішення виникаючих перед компаніями та окремими людьми завдань полегшує успіхи у сфері комунікації та транспорту, дозволяючи їм успішно працювати, незважаючи на величезні фізичні й культурні простори, їх поділяють. Життя ставить перед нами проблеми не тільки в межах однієї країни, а й проблеми, що далеко виходять за національні кордони. Багато хто з таких проблем носять культурний характер. Наша здатність вирішувати подібні проблеми в умовах постійно мінливого ділового світу і визначає успішність чи неуспішність майже будь-якого бізнесу.
Ці аргументи, безумовно, важливі при обгрунтуванні причин вивчення організаційної культури. Проблема полягає в тому, що багато дослідників і менеджери абстрагуються від застарілого, на їхню думку, поняття "організаційний клімат" і приділяють увагу вивченню організаційної культури, не усвідомлюючи того, що ці два феномени дуже тісно взаємопов'язані і взаємозумовлені. У ряді досліджень вони просто ототожнюються. В іншій групі досліджень організаційний клімат замінюється внутрішньоорганізаційної комунікацією і вивченням впливу на неї сучасних інформаційних технологій. Разом з тим комунікація як спосіб спілкування і передачі інформації не розкриває особливостей міжособистісних відносин в організації незалежно від того, чи йде мова про класичну управлінської комунікації або про комунікації шляхом використання технічних засобів спілкування.
Поняття організаційного клімату вже досить давно існує у сфері промислової та організаційної психологію, клімат належить до шести ключових факторів, які впливають на робочу атмосферу в організації. Саме він, на думку дослідників, визначає її гнучкість: наскільки вільно співробітники відчувають себе вносити щось нове, без зайвої бюрократії; їх почуття відповідальності перед організацією; рівень стандартів, що встановлюються людьми; відчуття точності зворотного зв'язку і справедливості нагороди за отримані результати; ясність , яку мають люди щодо місії і цінностей, і, нарешті, рівень прихильності спільної мети. Вивчення організаційного клімату лягло в основу так званих мотиваційних теорій "поля". Сенс цих теорій полягає в тому, що й психіка людини, і соціальна група - напружені системи, поля, де має місце нестійку рівновагу між спонукають і стримуючими силами, і навіть малий фактор зовнішнього середовища або ситуація може викликати лавину реакцію. При цьому стан кожної частини поля залежить один від одного. Для отримання ефективного прогнозу слід аналізувати і стимулюючі, і стримуючі (типу групових норм) чинники. На порозі змін система тим більше знаходиться в нестійкій рівновазі. Великі маніпуляції можуть бути неефективними, а малі, засновані на факторі напруженості, що використовують канальні зміни (схвалення - несхвалення, відсутність - наявність стимулу) інформації, можуть виявитися ефективними. Наприклад, надійшла по каналах комунікації інформація про винагороду інноваційних ідей, наявності спонсорів, готових підтримувати ці ідеї, і підтримка керівництвом інновацій створять організаційно-психологічне поле для плекання творчих новаторських ідей та успішного формування адхократіческой оргкультури - культури інновацій і творчості.
Для подальшого розвитку такого організаційного клімату можна запропонувати такі заходи.
1. Підтримка керуючими нових продуктивних ідей. При цьому невдачі не розглядаються як провал, що характерно для компаній, орієнтованих на негайний прибуток. Навпаки, створюються умови для безперервного генерування ідей.
2. Постійне апробування запропонованих ідей, експериментування. Воно необхідне, оскільки створення нових видів продуктів і послуг відбувається не одномоментно, а є результатом серії проб і помилок. Тому в організації необхідно створити атмосферу терпимості до помилок і невдач.
3. Організаційні гарантії можливості вільного творчого вирішення проблем, не стиснутого відомчими бар'єрами, тобто ініціатори інновацій мають бути впевнені в можливості творити, не огладиваясь на так звані сфери інтересів тих чи інших підрозділів організації.
4. Наявність у фірми достатніх людських і грошових ресурсів для підтримки нововведень і, що не менш важливо, вільного доступу до цих ресурсів.
5. Безперервне формування малих міждисциплінарних робочих груп (або команд), "зламували" своїми ініціативами традиційні, часто закосневшего корпоративні структури. У таких групах панує неформальна атмосфера, невимушена обстановка.
6. Розуміння, що новаторство, творчість не можна насадити силою, у приказному порядку. Це можна робити лише на добровільній основі, для чого всі бажаючі можуть спробувати себе у підприємництві, пропонуючи і здійснюючи свої власні оригінальні проекти, які, природно, повинні вписуватися в ключові організаційні цілі.
7. Справедлива винагорода новаторських зусиль.
8. Наявність людей (прихильників, спонсорів), не тільки підтримують новаторів, але і гнучко підходять до питань висунення нових цілей та орієнтирів.
9. Повний прийняття та підтримка вищим керівництвом організації інноваційної активності.
"Організаційний клімат" та "організаційна культура" - два терміни, які використовуються для опису комплексу характеристик, притаманних конкретної організації і відрізняють її від інших. На відміну від організаційної культури організаційний клімат включає в себе менш стійкі характеристики, більшою мірою схильні до зовнішнім і внутрішнім впливам. Наприклад, при загальній організаційній культурі фірми організаційний клімат у двох її відділах може бути різним. Припустимо, що це пов'язано з жорстким, авторитарним, іноді просто грубим стилем управління одного з начальників відділу, нещодавно надійшов на роботу у фірму. Якщо культура цієї фірми передбачає наявність між керівниками і підлеглими відносин, що характеризуються взаємоповагою, демократичністю, широким делегуванням повноважень і відповідальності, то з часом вище керівництво зверне увагу на клімат у цьому відділі і на поведінку його начальника, яке вступить в протиріччя з усталеними в організації нормами . Тому спочатку будуть усунені причини суперечностей: начальник відділу або звільниться сам, або буде змушений змінити стиль управління, або його звільнять, а потім клімат у відділі прийде у відповідність з культурою фірми.
Різні автори, даючи визначення організаційного клімату, вкладають в нього той чи інший набір найважливіших складових, відповідних розумінню клімату у вузькому або широкому сенсі слова.
Базовим є визначення, дане в психологічному тлумачному словнику. Організаційний клімат (соціально-психологічний клімат, виробничий клімат) - набір стійких характеристик, що описують конкретну організацію, що істотно впливають на поведінку та емоційні стани її членів. Для опису організаційного клімату використовуються наступні параметри:
структура (ступінь формальної структурованості);
ступінь ризику при прийнятті рішень;
тактика винагород;
можливості просування по службі;
ставлення керівництва до службовців;
ставлення службовців до керівництва;
емоційна атмосфера.
Організаційний клімат має відношення до загального сприйняття того, як "йдуть справи в цілому", що розділяється членами організації, до сприйняття її політики, практик і процедур. Крім того, цей термін відображає і деякі нюанси емоційного клімату, тобто того, яким чином люди зазвичай відчувають себе в нормальних, повсякденних ділових практиках.
"Організаційний клімат" - схема розподілу та проектування робіт, якість цих робіт з точки зору рівня проблемності для працівника, почуття досягнутих результатів, яке індивідуум отримує від цієї роботи, рівень бюрократизації компанії (наявність політик, процедур, технологічних інструкцій), зв'язок менеджерів і виконавців в процесі виконання робіт, залучення індивідуума в зусилля команд і робочих груп. Організаційний клімат включає в себе природу роботи, наскільки індивідуум залучений в процес її виконання і проектування, який тип зворотного зв'язку має місце в компанії (включаючи систему оцінки та атестації), яка система винагород.
Організаційний клімат - загальне відчуття єдності і взаєморозуміння, що створюється і фізичною організацією простору, що сприяє безперешкодним комунікативним потокам, і стилем сприйняття інформації, що впливає на подальшу поведінку працівника, і формами передачі інформації, яка залежить в тому числі і від стилю керівництва організації. Несприятливий організаційний клімат часто є наслідком соціальної чи комунікативної некомпетентності керівника або результатом існування в групі неформального лідера, дезорієнтуючої працівників і руйнує єдність.
"Організаційна культура" була удостоєна уваги дослідників лише в кінці 70-х років, коли американський стиль управління зіткнувся з працюючим на зовсім інших принципах японським стилем. Тоді ж керівники вперше задалися питанням: чому одні й ті ж управлінські рішення мають різну віддачу в різних колективах.
Відмінності в підходах до дослідження ОК визначилися ще в кінці 70-х років. Ряд фахівців з управління були схильні бачити головну причину почався відставання США від Японії в недосконалості методів управління. Це стимулювало інтерес до вивчення ОК як похідною від національної культури, особливості якої розглядалися через призму ефективності функціонування організації, методів стимулювання праці, досвіду роботи з кадрами. Інтерес до цієї проблематики зв'язувався, перш за все, з прагненням вивчити і по можливості запозичити ті практично корисні з точки зору забезпечення діяльності організації і успішної конкуренції "японські" прийоми і способи взаємовідносин, регуляції поведінки, механізми соціалізації. Характерною рисою цих досліджень було розгляд ОК як феномена, що формується ззовні (екзогенна логіка формування), під впливом, головним чином, макросередовища (національної культури). Інші особливості - відсутність достатньої ясності у визначенні поняття "організаційна культура"; недостатня розробленість методик опису та аналізу ОК як прихованого чинника, про який можна судити лише з його впливу на інші організаційні змінні; змішання ОК з іншими поняттями, наприклад, з поняттям "організаційний клімат ". Різниця в розумінні витоків формування і сутності ОК знайшло відображення в значній кількості різнорідних визначень. В якості прикладів таких можна виділити наступні:
1. колективна членами організації система оцінок і уявлень, що дозволяє одержати уявлення про ситуацію;
2. набір поділюваних цінностей, зразків поведінки, що визначають символів, установок і прийнятих способів целедостижения, які відрізняють дану організацію від інших;
3. сукупність базових уявлень, які дана група винайшла, виявила або досягла яким-небудь іншим способом у результаті спроб адаптуватися до зовнішнього середовища або вирішувати завдання, пов'язані із забезпеченням внутрішньої інтеграції, які досить добре "спрацювали" в певній ситуації, щоб бути визнаними цією групою доцільними , і, отже, гідними передачі їх новим членам цієї групи, як правильний спосіб сприйняття і осмислення дійсності і як правильний шлях вирішення подібних проблем;
4. набір підтримуваних всіма членами організації установок, цінностей, уявлень, які направляють поведінку членів даної організації;
5. Спільні членами організації філософія, ідеологія, цінності, норми, які пов'язують організацію в єдине ціле; цілісна система, яка існує для надання сенсу, як результату, так і процесу діяльності, створення форм взаємодії, і його здійснення, постійно створювана і відтворювати через це взаємодія; базовий набір уявлень, поглядів і внутрішніх правил, які постійно направляють поведінку на робочому місці;
6. цінності і уявлення, які визначають зміст відносин організації з навколишнім середовищем.
Але дозвольте навести визначення організаційної культури, яке, на наш погляд, найкраще відображає специфіку даного явища в організації. Отже, організаційна культура - це соціально-економічний простір компанії, в якому здійснюється трудова життєдіяльність працівників на основі загальних ідей, цінностей, норм та інших елементів культури, причому це явище багатошарове, про що більш докладно буде розказано далі.
У цілому концепції організаційної культури, з відомою часткою умовності, можна розділити на дві великі групи.
1. Розглядають ОК як атрибут організації (передбачається можливість впливати на її формування). Цей підхід можна умовно назвати "раціонально-прагматичним".
2. Трактують ОК як позначення самої суті організації. (Це не властивість, якою володіє організація, а те, чим вона по суті є). Цей підхід найчастіше асоціюється з "феноменологічної моделлю організації". Такі концепції, як правило, заперечують можливість цілеспрямованого прямого впливу на формування ОК.
Представники першого напряму (Е. Шейн, І. Ансофф, Т. Пітері, Р. Уоттермен) розглядають організаційну культуру в якості однієї із змінних, що виступають регулятором поведінки працівника в організації, поряд з іншими (наприклад, такими, як формальна або неформальна структура, технологія). Формування культури пов'язується переважно з процесами, що відбуваються всередині організації, хоча останні можуть спонукати і змінами стану середовища.
Незважаючи на різноманітність версій, представлених у рамках першого підходу, загальної його відмінною рисою є те, що ОК розглядається,
- По-перше, як чинник, який може бути використаний керівництвом для максимізації ефективності організації, зміцнення її цілісності, покращення механізмів соціалізації працівників, підвищення їх продуктивності та мотивації;
- По-друге, формування ОК розглядається як підсумок внутрішніх процесів, що протікають в організації, причому, в тій чи іншій мірі, керованих, В основі версії цього підходу лежать базові положення, розроблені Є. Шейном. На його думку, організаційна культура являє собою не набір приватних уявлень, що дозволяють індивідам інтерпретувати ситуацію і спонукають їх відповідно діяти, а поведінка може бути лише проявом культури, але не становить її змісту. У центрі уваги опиняється при цьому процес формування організаційних цінностей.
За Шейну, організаційна культура може виявлятися на декількох рівнях. Перший, найбільш доступний для дослідника, складають видимі культурні артефакти, до яких можна віднести такі її прояви, як формально-ієрархічна структура організації, система лідерства, технологія, стійкі способи відносин з середовищем, поведінку членів організації. Всі ці прояви організаційної культури в більшій чи меншій мірі доступні для спостереження та опису. Набагато важче дати відповідь на питання, чому в даній організації вони прийняли саме таку форму. Відповідь на це питання лежить на другому рівні аналізу - рівні організаційних цінностей.
На відміну від культурних артефактів, цінності не дано досліднику безпосередньо: їх виявлення вимагає досить серйозної дослідницької роботи. В якості методу їх виявлення і опису Шейн пропонує проведення глибинних інтерв'ю з представниками організаційного ядра, контент-аналіз внутрішньоорганізаційної документації і т.д. Однак на цьому рівні ми одержуємо тільки ті цінності, які більшою чи меншою мірою усвідомлюються самими членами організації або ж заохочуються її керівництвом. Але культура визначається не декларованими цінностями, а, як правило, неусвідомленими "базовими поданнями", які становлять третій рівень організаційної культури. Ці базові уявлення визначають те, як члени групи сприймають навколишній, що вони думають, роблять і відчувають. Особливістю цих базових уявлень є їх "апріорність", ультимативність.
Ключову роль тут відіграє організаційне ядро. Керівники організації, підтримуючи ті чи інші цінності, ще не приймаються як "самі собою зрозумілі" протягом більш-менш тривалого часу, що володіють найбільшою мотивуючої силою.
Інший, багато в чому альтернативний, погляд на природу і функції ОК створено в рамках феноменологічного підходу в теорії організацій. Прихильники останнього трактують ОК як сутність організації, а не її атрибут, вони не розглядають ОК як чинник, що прямо програмує поведінку індивіда в організації, але скоріше як чинник, що забезпечує умова конвенціональний узгодженого сприйняття реальності і узгодженого групової поведінки людей. Для підходу характерний розгляд поведінкових актів як первинних по відношенню до їх осмислення. Інтерпретація останніх і є одна з найважливіших функцій ОК. У питанні про джерело формування ОК представники даного підходу поєднують екзогенну (макрокультурное походження) і ендогенну логіку її формування.
Пряме управління організаційної культурою тому неможливо. Трансформація організаційної культури - тривалий процес, вплив на який завжди носить опосередкований характер і вимагає від керівництва організації досить глибокої рефлексії з приводу особливостей своєї організації, її історії.
Тепер, маючи в своєму розпорядженні повним уявленням про ці два поняття - організаційному кліматі і організаційній культурі, можна провести їх зіставлення.
1. Перша точка зору стосується того, що клімат - це частина культури, яка входить до її складу на рівні цінностей, цілей, установок, норм поведінки і т.д. У цьому підході можна говорити про максимальне наближення цих понять. Клімат тут виступає як другорядна формація і не може суперечити типу організаційної культури. З цієї точки зору можна говорити про нерозривний зв'язок цих понять, яка найбільш повно знайшла відображення у класифікації організаційних кліматів, хоча по суті справи - це класифікація культур, тому що характеризує більшою мірою ставлення організації до своїх працівників, що встановлюється систему цінностей і стилів поведінки, а не соціально-психологічний стан колективу в організації.
Особистісно-пасивний клімат, коли працівник відчуває з боку організації дбайливе ставлення до нього як до особистості, але низьку вимогливість. Основне правило життя в таких колективах - нічого не міняти, нікого не зачепити, "не висовуватися".
При безособово-пасивному кліматі організаційний контроль також не обтяжує працівника. Колектив розпадається на безліч підрозділів, кожне з яких живе своїм життям. Особистість працівника адміністрацію не цікавить. Навіть якщо хтось починає активно працювати, його не помічають.
Навпаки, при безособово-активному кліматі працівникові надаються відчутні стимули, але висуваються жорсткі вимоги. Ролі тут строго визначені, і залишається небагато можливостей проявити індивідуальність. Більш того, рядовий співробітник навіть не знає, звідки виходять стосуються його рішення. Про працівника судять "видали".
Особистісно-активний клімат відрізняється турботою про розвиток особистості працівника, про його успіхи та самореалізації. Проте привілеї дістаються лише тим, чиї здібності і діяльність відповідають цілям організації.
2. Другий підхід заснований на точці зору, що клімат являє собою специфічну форму субкультури для кожного окремо взятого підрозділу, відділу, колективу, стихійно формується в процесі взаємодії колег у цьому ж відділі (іноді навіть незалежно від політики керівництва - неприйняття людьми одне одного, не зійшлися характерами ); працівників різних відділів одного рівня (зіткнення світоглядів, сприйнять відділів по відношенню один до одного) і співробітників та керівництва організації в цілому (тут вже йде безпосередня реакція людей на рішення менеджменту і створювану їм культуру і тип поведінки). Тут можна говорити про те, що клімат розвивається практично незалежно від культури, лише її окремі прояви впливають на його стан.
Іноді (дуже рідко) можна спостерігати цікавий феномен, коли в організації з напруженим кліматом в загальному чи жорсткої бюрократичною структурою існує в окремо взятому підрозділі або відділі вельми сприятливий клімат, який практично не залежить від негативної спрямованості всієї організації, - це свого роду оазис взаєморозуміння, допомоги, довіри, поваги та єдності. (Прикладом такого феномену може служити відділ податкової інспекції, в якому я працюю, тут типова бюрократична структура й організаційна культура також ієрархічна, але в нашому відділі люди підібралися так, що вони гармонійно доповнюють і розуміють один одного, що благотворно впливає на продуктивність праці, незважаючи на далеко не найвищу заробітну плату і відсутність будь-якої системи мотивації). Цей феномен підлягає більш детальному дослідженню і є темою вже для іншої статті.
3. І останнім підходом, який ми виявили в процесі аналізу даних понять, став підхід з точки зору повної відокремленості даних явищ, які перетинаються у соціально-психо-економічному просторі компанії на відрізку "соціальний клімат - цінності" (якщо враховувати те, що кожне поняття складається з трьох елементів). Перетинаючись, вони взаємообумовлюють один одного, створюючи культурне поле компанії. Організаційна культура, зі свого боку, привносить базис для культурного поля і зовнішню атрибутику, що допомагає співробітникам краще влитися в нього. А клімат впливає на взаєморозуміння співробітників і їх психологічну сумісність. Що стосується цінностей і цілей, то вони формуються і під впливом колективного фактора - культури, і під впливом індивідуалістичного фактора - клімату.

Глава II Стратегія персоналу і організаційної культури в ТОВ «Комфорт»
1.1. Компанія «РУСКЛІМАТ-Калуга»
«РУСКЛІМАТ-Калуга» - професійна компанія на ринку кліматичного устаткування, яка здійснює весь комплекс робіт від проектування і постачання устаткування до монтажних і пуско-налагоджувальних робіт котелень і внутрішніх інженерних мереж: систем опалення, вентиляції і кондиціонування, каналізації, водопостачання і водопідготовки, електропостачання . Пропонує лише сертифіковане обладнання, зарекомендувало себе з найкращого боку і відповідне найвищим вимогам по надійності, довговічності і економічності.
«РУСКЛІМАТ-Калуга» - це професійний інжиніринговий центр, здатний вирішувати важкі завдання і розробляти проекти підвищеної складності котелень та систем опалення, вентиляції, кондиціонування, водопостачання, каналізації та водопідготовки; професійний монтаж котелень та внутрішніх інженерних мереж і пуско-налагодження обладнання фахівцями високої кваліфікації , це сервісний центр, що забезпечує надійну роботу устаткування як в період гарантійної, так і постгарантійне експлуатації.
Реквізити:
ТОВ «Комфорт»
Юридична адреса: 248003, р . Калуга, вул. Болдіна, буд.11
Фактична адреса: м. Калуга, вул. Леніна, 112
ОГРН 1034004416434
ІПН 4027062315
КПП 402701001
Послуги на калузькому ринку
РУСКЛІМАТ-Калуга надає повний спектр послуг у галузі кліматичної техніки: індивідуальне і промислове проектування систем кондиціонування, вентиляції, опалення та водопостачання, інженерне обслуговування, експрес-аналіз параметрів об'єкта, складання специфікацій, електромонтажні та пусконалагоджувальні роботи всього пропонованого обладнання будь-якої категорії складності, сервісне та гарантійне обслуговування в сфері побутового та промислового кондиціонування, вентиляції та опалення.
Корпоративним клієнтам
Одне з основних напрямків діяльності компанії - робота з корпоративними клієнтами, для яких розроблений особливий алгоритм співпраці:
гнучка цінова політика;
розширений пакет сервісних послуг;
повний комплект всієї необхідної документації;
спеціальні рекламні акції;
індивідуальний підбір моделей кліматичної техніки;
будь-яка форма оплати (готівковий, безготівковий розрахунок).
Умови співпраці з корпоративними клієнтами будуються на комплексній основі з метою побудови довгострокових партнерських відносин і строго індивідуальні.
Приватним особам
РУСКЛІМАТ-Калуга пропонує приватним особам повний спектр послуг у світі кліматичної техніки - підбір, проектування, поставку, монтаж, пусконалагодження, сервісне, гарантійне і післягарантійне обслуговування устаткування.
роботи по обслуговуванню систем побутового кондиціонування, вентиляції та обігріву (спліт-системи, водонагрівачі, електричні теплі підлоги, системи електричного опалення, зволожувачі та очищувачі повітря, теплові гармати і завіси).
роботи по обслуговуванню систем опалення та водопостачання (системи радіаторного, підлогового і поквартирного опалення, системи електропостачання, системи очищення води, структуровані кабельні системи та ін.)
роботи по обслуговуванню систем центрального кондиціонування і вентиляції (внутрішні комплексні інженерні системи будівель і споруд).

1.2 Дослідження компанії ТОВ «Комфорт», виявлення стратегій персоналу і організаційної культури

Дослідження проводилися методами анкетування, інтерв'ювання, спостереження і т.д.

Методика підбору, відбору, адаптації і навчання в компанії - невід'ємна частина корпоративної культури. Компанія орієнтують своїх співробітників на довгострокові цілі за допомогою основних важелів: просування кадрів у компанії, делегування повноважень і відповідальності, заохочення кращих фахівців і т.д.
Дослідження, спрямовані на виявлення соціально-психологічного клімату в колективі, задоволеності працею, дозволяють постійно контролювати процес прийняття і засвоєння співробітниками елементів корпоративної культури.
1. Відбір кандидатів. У процесі співбесіди служба управління персоналом відбирає кандидатів, найбільш відповідних духу і корпоративної культури того відділу, де він буде працювати. Організація вже з перших хвилин роботи прагне до того, щоб претендент мав деяке уявлення про корпоративну культуру компанії. Наприклад, у газетних оголошеннях про вакансії поміщається логотип компанії, прописується те, що пропонується робота в дружному колективі. Відразу на співбесіді обумовлюватися режим роботи, система оплати праці (преміальна частина є одним із стимулів гарної роботи). Добрі відносини в колективі - важлива складова корпоративної культури, тому співбесіду з кандидатами має проходити в сприятливій обстановці. Адже перше враження про компанію формується на першій зустрічі.
2. Адаптаційний період. За даними досліджень, близько 70% новачків відчувають сильний стрес. Співробітнику необхідно на самому початку приділити якомога більше уваги. Для цього розроблена програму адаптації персоналу. Адаптація до корпоративної культури - один з найскладніших моментів після приходу на нове місце. У перший день нового співробітника знайомлять з колективом, з історією компанії, з корпоративними стандартами поведінки і спілкування. У компанії цьому сприяють корпоративний внутрішньофірмовий сайт, положення про персонал, пам'ятка новачкові та інші матеріали, які допомагають співробітникові на першому етапі отримати інформацію про компанію. Нерідко трапляються випадки, коли хороші фахівці йдуть з компанії, не пропрацювавши й дня, так як не можуть прийняти культуру, яка існує в компанії.
Формалізована процедура адаптації будується на основі і є невід'ємною частиною структури управління підприємства в цілому. Процес взаємного пристосування співробітника і організації, заснований на прийняття чи неприйняття першим нових професійних та організаційних умов роботи, пов'язаний як із стратегічним плануванням у організації, так і з існуючими програмами мотивації співробітників, оцінки та розвитку персоналу і, звичайно ж, зі сформованою корпоративною культурою компанії .
Процес вибудовування політики адаптації включає наступні етапи.
- Розробка адаптаційних заходів (настановчі лекції, навчання, адаптаційний лист).
- Ознайомлення нового працівника з цінностями організації, з локальними документами, історією, стратегічними устремліннями, стандартами поведінки та діяльності, мікроротаціі (співробітника знайомлять з внутрішньою документацією, з його майбутніми колегами, показують, де що розміщено, де знаходяться основні відділи і т.д. ).
- Організація наставництва (тренінг наставників, система мотивації для наставників, правова база).
- Прописання адаптаційних заходів.
- Розробка методів оцінки освоєння працівником свого робочого місця і критерії прийняття рішення про проходження ним випробувального терміну.
На завершальному етапі адаптаційного періоду проводяться контрольні процедури, що дозволяють оцінити, наскільки працівник освоїв своє робоче місце, і прийняти рішення про закінчення випробувального терміну.
На питання: "Чи проводяться у вас на підприємстві культурно-масові заходи для працівників?" - Співробітники підприємства дали такі відповіді, які характеризують положення по підприємству в цілому.

"Діаграма 2. Проведення культурно-масових заходів"
Адаптація - процес тривалий. Необхідним елементом є зворотній зв'язок та контроль.
3. Корпоративні стандарти поведінки. Сенс культури полягає в тому, щоб цінності компанії та працював у ній людини збігалися. Це відноситься і до зовнішніх проявів, тому в організації існують певні правила поведінки. Сюди відноситься дрес-код, присутність у всіх співробітників єдиного елемента (фірмові ручки, краватки і тому подібне), який символізує належність до даної фірми. У кожній компанії свої правила внутрішнього і зовнішнього спілкування. Ці правила прописуються в корпоративному кодексі. Зустрічі з директором у компанії можуть проходити по запису у секретаря.
Використання електронних засобів зв'язку допомагає ефективно впорядковувати процеси внутрішньофірмового взаємодії. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому вигляді (у письмовому вигляді необхідно говорити коротко і по суті, необхідно нести відповідальність за сообщаемую інформацію, оскільки її досить просто перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, що витрачається на ділове спілкування; існуючі інформаційні потоки достатньо легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами.
Сайт також сприяють підтримці корпоративного духу і формування згуртованості колективу. На сайті відбувається обмін враженнями, думками, дається огляд основних заходів, що відбуваються на підприємстві.
4. Підтримка корпоративного духу, або свята в компанії. Зміна співробітників не сприяє формуванню колективу, цей фактор спричиняє зниження виробничих показників. Тут необхідні програми з підтримки і розвитку корпоративного духу. До таких заходів можна віднести:
- Подарунки до дня народження і до основних свят:
- Надання знижок на продукцію фірми:
- Кредити під невеликі відсотки, матеріальна допомога:
- Оплата мобільного зв'язку:
- Турбота про дітей працівників: організація дитячих свят, солодкі новорічні подарунки:
- Обіди у власній їдальні:
- Питна вода в офісі:
- Проведення корпоративних заходів в офісі (святкування Нового року, Дня компанії і т.д.).
Кожне корпоративне святковий захід має свою певну мету. Тому необхідно завжди ставити мету і враховувати, на яку категорію співробітників необхідно орієнтуватися (любителів добре відпочити з великою кількістю випивки, любителів відпочити з сім'єю, дітьми або на співробітників, які віддають перевагу активному відпочинку).
У компанії «РУСКЛІМАТ-Калуга» є корпоративний телефонний стандарт:
Для ресепшн
Привітання при вхідному дзвінку в компанію:
Компанія «РУСКЛІМАТ-Калуга» добрий день (до 10 - ранок, після 17 - вечір)!
Відповідь на внутрішній дзвінок:
Ім'я (Секретар називає своє ім'я замість "Алло").
Для відділів продажів
Привітання при будь-якому вхідному у відділ дзвінку:
Відділ продажів - марка. Ім'я (прізвище). Добрий день.

Прощання
Спасибі за дзвінок. Всього доброго.
(Дякуємо за те, що Ви звернулися в компанію «РУСКЛІМАТ-Калуга».)
(Завжди раді допомогти Вам.)
Прохання до співрозмовника
Будьте ласкаві, подзвоніть, будь ласка ...

1.3 Проблема адаптації персоналу в організації «РУСКЛІМАТ-Калуга»
Адаптація являє собою процес входження та закріплення людини в організації, процес навчання специфічного типу поведінки індивіда і має дві складових цього явища:
- Професійну адаптацію, яка представляє собою становлення професіонала на певній посаді, у певній професії;
- Соціальну адаптацію в даній професійній групі, певної професійної страті.
Сама адаптація являє собою соціальну технологію, тобто строгу послідовність певних дій, націлених на досягнення певного результату.
Адаптація як соціальна технологія має п'ять складових частин:
1. Професійна адаптація, яка являє собою процес закріплення трудових навичок, формування стійкого позитивного ставлення до даної професії.
2. Психофізіологічна адаптація, яка є процесом "звикання" працівника до організації, до побутових умов його роботи на певному підприємстві.
3. Організаційна, яку можна дефинировать як процес звикання до специфічних організаційних процедур, до способу організації праці в специфічних умовах.
4. Економічна адаптація, що представляє собою процес "вживання" в умови оплати праці, у систему мотивування і стимулювання на підприємстві.
5. Соціальна адаптація, яка є процесом входження у відповідну соціальну середу, в певний соціально-психологічний оточення.
Одним з важливих умов проходження успішної адаптації є адаптивність. Під адаптивністю зазвичай розуміють наявність деяких індивідуальних характеристик, що дозволяють особистості найбільш швидко і адекватно вирішувати проблемні ситуації, нормалізуючи свою взаємодію з середовищем. Традиційно адаптивні якості трактуються в контексті рис особистості або ж у контексті ефективної поведінки і навичок. Тут розглядаються особистісні диспозиції, установки, риси характеру, а також навички взаємодії з середовищем і стратегії поведінки.
Вважається, що адаптивні якості відносні: пристосування, корисні в одних умовах, стають даремними або навіть шкідливими в інших. У контексті соціально-психологічної адаптації відносність адаптивних якостей проявляється найбільш яскраво і може визначатися особливостями адаптивних процесів, що протікають в різних умовах, а також відбивати специфіку взаємодії із соціальним середовищем на різних рівнях (мікро-, мезо-та макро-). Наприклад, пристосування до нової професійної діяльності та побудова взаємодії в сім'ї або ж у навчальній групі вимагає різних адаптивних здібностей.
Важливу роль для виховання адаптивної особистості відіграють такі риси характеру, як: високі комунікативні здібності, емоційний інтелект. Дані якості дозволяють швидко ідентифікувати особливості соціально-психологічного клімату в організації. Соціально-психологічний клімат є основою формування корпоративної культури. Проведені дослідження дозволили виявити деякі істотні відмінності в корпоративній культурі службовців, ІТП і робітників. Крім того, існують незначні коливання в корпоративній культурі в різних структурних підрозділах. Якщо корпоративну культуру службовців формують перші особи організації, то організаційна культура визначається неформальними лідерами цеху, дільниці, бригади.
В якості неформальних лідерів виступають найбільш адаптивні працівники з високим рівнем комунікативних здібностей, емоційного та соціального інтелекту, що працюють довгий час на підприємстві. Такі люди визначають основні неформальні, неписані правила поведінки в даному соціально-психологічному оточенні. Від їх впливу залежить процес адаптації інших співробітників.
Для успіху адаптації необхідно точно діагностувати соціально-психологічний клімат, корпоративну культуру даного соціального оточення, підбирати персонал, який може успішно вписатися в цих умов.
Створені умови прийому працівників на більшості досліджених підприємств дозволяють наймати адаптивних співробітників, які, у свою чергу, формують позитивний соціально-психологічний клімат і корпоративну культуру.
Проведені дослідження з адаптації промислових робітників виявили такі закономірності:
- Переважання неформальних відносин;
- Навіть за відсутності формалізованих процедур, що регламентують діяльність наставників, існують обов'язково неформальні наставники: майстри, члени бригади, які є зазвичай неформальними лідерами;
- Серед причин, що негативно впливають на процес адаптації, називаються погана організація праці і низька заробітна плата;
- Брак висококваліфікованих управлінців середньої ланки;
- Період адаптації робітників становить один місяць.
Для оптимізації технології адаптації та підвищення рівня лояльності та керованості робочими можна запропонувати проведення наступних заходів:
- Моніторинг соціально-психологічного клімату в цеху, бригаді, на дільниці;
- Робота з неформальними лідерами;
- Роз'яснення неформальних правил корпоративної культури новим співробітникам;
- Вдосконалення процедур управління виробництвом, моніторинг та оптимізація існуючих бізнес-процесів;
- Підвищення управлінської культури середньої ланки.
В організації «РУСКЛІМАТ-Калуга» проводилося анкетування співробітників (додаток № 1), спостереження, ітервьюірованіе. Дані досліджень показали, що в організації слабка організаційна культура та стратегія персоналу. Результати анкетування описані в додатку № 2.
Свята омечаемиемие на підприємстві (додаток № 3)
Відвідування театрів, кінотеатрів, виставок (додаток № 4)

Висновок
Стратегія персоналу та організаційна культура стали одними з складових успіху організації. Найм, адаптація, кадровий моніторинг, мотивація і стимулювання, навчання та розвиток, політика взаємодії, організаційна культура і клімат допомагають організації досягти своєї ніші ринку і завоювати певний сегмент ринку. Компанії переживають свого роду кінець тисячолітнього ренесансу і приходять до усвідомлення того, що пріоритетом у прийнятті стратегічних рішень стають люди і їхні професійні якості - спочатку роблять людей, а вже потім - продукцію. Інший найважливіший аспект виклику, на який потрібно знайти відповідь, якщо компанія хоче вижити в умовах зростаючих вимог, - це потенціал колективу і людей, які його складають. Отже, в основі досягнень конкурентної переваги в мінливій і хвилястою зовнішньому середовищі лежить особисте і колективне творчу участь у процесі виробництва.
Все викладене вище покликане показати значимість теми стратегії персоналу і організаційної культури. Природно, що організаційна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі.
Організаційна культура - це система суспільно-прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку. На організаційну культуру людини впливають звички і схильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент. До елементів складових організаційної культури належать такі якості особистості: позитивна реакція на осіб, що мають владу, бажання конкурувати, уміння переконувати, прагнення грати роль неформального лідера, терпимість до рутинної адміністративної роботи.
ОК в організації може формуватися чотирма шляхами:
1. довготривалої практичною діяльністю.
2. діяльністю керівника чи власника (своя ОК).
3. штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних фірм,
4. природним відбором найкращих норм. правил і стандартів, привнесених керівником і колективом.
Особливості організаційної культури знаходять відображення в символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі, вчинків або особистості. Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Високий рівень стратегії персоналу і організаційної культури - запорука успіху організації.

Список літератури
1. Базаров Т. Ю. Управління персоналом розвивається організації. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 312 с.
2. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Прогрес, 2001 - 210 с.
3. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевіч С. І. Управління персоналом і ефективність підприємств - М.: Фінанси і статистика, 1998 - 213 с.
4. Гроув Е. С. Високоефективний менеджмент. - М., Прогрес, 1996 - 87 с.
5. Інноваційний менеджмент / За ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1997 - 142 с.
6. Келлер-Пфрундер А. Індивідуалізація економіки персоналу / / Проблеми теорії і практики управління. - 1997. -; МПС, 2. - С. 95
7. Управління персоналом. Підручник під редакцією Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна, - М.: Инфра, 2002 - 212 с.
8. Кафідов В. В. Управління персоналом. Підручник-М.2000;
9. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу-М-2002р
10. Сучасна психологія мотивації / Под ред. А. А. Леонтьєва. СПБ.2002г
11. www.businessdivss.ru Електронний бізнес-журнал
12.О.С. Виханский. Стратегічне управління. Підручник - 2-е видання, перероблене і доповнене. - М.: Гардарика, 2000
13. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент. - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003
14. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. теорія і практика. Навчальний посібник для вузів. - М.: Аспект Пресс, 2002
15. Смирнов М.М. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер 2002
16. Глушаков В. Сильна корпоративна культура - основа інноваційного розвитку підприємств. / / Наука та інновації. № 3-4, 2003. с. 14-20.
17. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури. / / Управління персоналом. № 11, 2000. с. 39-44.

Програми

Додаток № 1

Мета: вивчити процес адаптації, соціально-психологічний клімат на промисловому підприємстві.
Об'єкт: співробітники, що працюють не більше 3 років на даному підприємстві.
Предмет: адаптація, соціально-психологічний клімат.
Гіпотеза: процес адаптації допомагає швидше освоїтися на новій роботі, адаптивні люди є більш лояльними, керованими.
1. Чи подобається Вам Ваша робота?
а) дуже подобається;
б) мабуть, подобається;
в) робота мені байдужа.
2. Хотіли б Ви перейти на іншу роботу?
а) так;
б) ні;
в) не знаю.
3. Коли Ви прийшли у перший день в цю організацію, що для Вас було найважчим?
а) спілкування з новим колективом;
б) спілкування з новим майстром;
в) звикання до нового робочого місця.
4. У перші дні роботи Вам пояснили загальні вимоги до роботи?
а) так;
б) немає.
5. Хто Вам допоміг освоїти нові посадові обов'язки?
а) Ваш безпосередній майстер;
б) члени бригади;
в) ніхто не допомагав.
6. Скільки за часом Ви освоювалися з новими посадовими обов'язками?
а) до 1 місяця;
б) до 3 місяців;
в) понад півроку.
7. Вам було важко звикнути до нового робочого місця?
а) так;
б) немає.
8. У перші місяці роботи що для Вас мало найбільше значення?
а) влитися в колектив;
б) ефективно працювати;
в) чути схвалення керівництва;
г) свій варіант відповіді.
9. Якщо в перші місяці роботи у Вас виникала проблема, то до кого Ви зверталися?
а) до Вашого безпосереднього майстру;
б) до фахівця бригади;
в) до наставника;
г) ні до кого.
10. Ваша думка про організацію змінилося після того, як Ви почали у ній працювати?
а) так, на краще;
б) так, в гіршу сторону;
в) ні, не змінилося.
11. Наскільки добре, на Вашу думку, організована ваша робота?
а) по-моєму, наша робота організована дуже добре;
б) у загальному непогано, хоча є можливість поліпшення;
в) важко сказати;
г) робота організована незадовільно, багато часу витрачається даремно;
д) по-моєму, робота організована дуже погано.
12. Як Ви вважаєте, яка причина звільнення співробітників з підприємства?
а) складний психологічний клімат;
б) погана організація праці;
в) заробітна плата;
г) свій варіант _______________.

Додаток № 2

1. На запитання "Чи подобається Вам Ваша робота?" відповіли:
а) дуже подобається - 11,72%;
б) мабуть, подобається - 68,52%;
в) робота мені байдужа - 19,13%.
2. На запитання "Чи хотіли б Ви перейти на іншу роботу?" відповіли:
а) так - 31,48%;
б) ні - 39,5%;
в) не знаю - 30,86%.
3. На питання "Коли Ви прийшли у перший день в цю організацію, що для Вас було найважчим?" відповіли:
а) спілкування з новим колективом -19,13%;
б) спілкування з новим майстром - 9,25%;
в) звикання до нового робочого місця - 69,13%.
4. На запитання "У перші дні роботи Вам пояснили загальні вимоги до роботи?" відповіли:
а) так - 93,82%;
б) ні - 6,17%.
5. На питання "Хто Вам допоміг освоїти нові посадові обов'язки?" відповіли:
а) Ваш безпосередній майстер - 19%;
б) члени бригади - 75,3%;
в) ніхто не допомагав - 7,4%.
6. На питання "Скільки за часом Ви освоювалися з новими посадовими обов'язками?" відповіли:
а) до 1 місяця - 82,71%;
б) до 3 місяців - 14,81%;
в) більш ніж півроку - 1,2%.
7. На питання "Вам було важко звикнути до нового робочого місця?" відповіли:
а) так - 18,51%;
б) ні - 82,71%.
8. На запитання "У перші місяці роботи що для вас мало найбільше значення?" відповіли:
а) влитися в колектив - 41,97%;
б) ефективно працювати - 41,35%;
в) чути схвалення керівництва - 8,64%;
г) свій варіант відповіді - більшість респондентів у цьому варіанті вказали: "заробітна плата" - 6,17%.
9. На питання "Якщо в перші місяці роботи у Вас виникала проблема, то до кого Ви зверталися?" відповіли:
а) до Вашого безпосереднього майстру - 35,18%;
б) до фахівця бригади - 35,18%;
в) до наставника - 14,81%;
г) ні до кого - 1,23%.
10. На запитання "Ваша думка про організацію змінилося після того, як Ви почали у ній працювати?" відповіли:
а) так, в кращу сторону - 10,49%;
б) так, в гіршу сторону - 37,65%;
в) ні, не змінилося - 50%.
11. На запитання "Наскільки добре, на Вашу думку, організована ваша робота?" відповіли:
а) по-моєму, наша робота організована дуже добре - 5,5%;
б) у загальному непогано, хоча є можливість поліпшення - 48,14%;
в) важко сказати - 24,07%;
г) робота організована незадовільно, багато часу витрачається даремно - 20,98%.
12. На питання "Як Ви вважаєте, яка причина звільнення співробітників з підприємства?" відповіли:
а) складний психологічний клімат - 13,58%;
б) погана організація праці - 10,49%;
в) заробітна плата - 72,83%;
г) свій варіант - 3,08%.