План
ВСТУП .. 2
ПРИРОДА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ... 3
Визначення та характеристики ... 3
Однорідність культури ... 8
Сильні і слабкі культури ... 10
СТВОРЕННЯ ТА ПІДТРИМАННЯ КУЛЬТУРИ ... 14
Як створюються організаційні культури .... 14
Підтримка культури допомогою соціалізації ... 15
Зміна організаційної культури .. 18
Висновок .. 19
У даній роботі насамперед дається визначення організаційної культури та її основних характеристик, після чого розглядаються різні типи культури. Частина, що залишилася глави присвячена питанням створення, підтримки та зміни організаційної культури.
Національна культура -> Організаційна культура -> Робоча культура->; Культура команди
На схемі показано співвідношення взаємовпливу культур різних рівнів. При цьому відзначимо, що:
національна культура - це культура країни або меншості в країні;
організаційна культура - культура корпорації, підприємства або асоціації;
робоча культура - культура домінуючого виду діяльності суспільства;
культура команди - культура робочої або управлінської команди.
Організаційна культура - це складне явище, не завжди лежить на поверхні, її важко «помацати». Якщо можна говорити про те, що організація має душу, то цією душею є організаційна культура.
К. Шольтс зазначав, що корпоративна культура є неявне, невидиме і неформальне свідомість організації, яка керує поведінкою людей і в свою чергу формується під впливом їхньої поведінки.
На думку О.С. Виханский і А.І. Наумова, організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їхньої поведінки. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через символічні засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення.
Е. Шайн вважав, що форми організаційної культури відповідають на два основні виклики, з якими стикається організація: агресивність зовнішнього середовища і внутрішня дезінтеграція. Відповідно, щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції - адаптація і виживання в середовищі і внутрішня інтеграція.
Інтеграція розглядається як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, як збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи.
На думку Е. Шайна, організаційна культура - це комплекс базових припущень, винаходів, виявлений або розроблений групою для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому його треба передавати новим членам організації як «правильний спосіб мислення і почуттів стосовно згаданих проблем.
Організаційна культури включає наступні компоненти:
1) Переконання - представлення працівника про те, що є правильним в організації;
2) Цінності, домінуючі в організації, визначають, що потрібно вважати важливим в організації.
Сфери, в яких можуть виражатися цінності, включають турботу про людей і повагу до них, турботу про споживачів, підприємливість, справедливість при поводженні зі службовцями і др.
Т. Пітерс і Р. Уотерман, досліджуючи зв'язок між культурою і успіхом організації, сформулювали ряд цінностей і вірувань організаційної культури, які забезпечили компаніям успіх.
Це:
- Прихильність своїй справі;
- Орієнтація на дію;
- Обличчям до споживача;
- Самостійність і підприємливість;
- Зв'язок з життям і ціннісне керівництво;
- Продуктивність людини;
- Свобода дій і жорсткість одночасно
- Проста форма, скромний штат управління.
3) Норми - це неписані правила поведінки, що підказують людям, як їм себе вести і що від них очікується.
Вони ніколи не виражаються у письмовій формі і передаються або усно, або відношенням оточуючих до поведінки.
Норми поведінки відображають такі моменти в діяльності організації, як:
Ставлення керівник - підлеглий, чесність і дотримання законодавства, поведінка при конфліктах інтересів, одержання і використання інформації про інші організації, політична діяльність всередині організації, використання ресурсів організації і т.д.;
4) Поведінка - щоденні дії, які люди роблять в процесі роботи та у зв'язку зі своєю роботою при взаємодії з іншими (ритуали та церемонії, а також мову, що використовується при спілкуванні);
5) Психологічний клімат - це стійка система внутрішніх зв'язків групи, що виявляється в емоційному настрої, громадській думці та результати діяльності.
Клімат в організації - це те, як люди сприймають культуру, існуючу в організації або підрозділі, що вони думають і відчувають у зв'язку з нею. Її можна оцінити, вивчаючи відносини.
6. Організаційний клімат. Це те загальне відчуття, яке створюється фізичною організацією простору, стилем спілкування співробітників між собою і формою поведінки співробітників по відношенню до клієнтів та іншим стороннім особам.
Кожна з перерахованих характеристик в деякій мірі суперечлива і різною мірою підтверджена результатами досліджень. Так, наприклад, в академічній літературі виявляються різночитання стосовно подібності та відмінності між поняттями організаційної культури та організаційного клімату ". Однак деякі характеристики мають емпіричне підтвердження, наприклад, важлива роль фізичної організації простору. Нижче наведено приклад з реальної практики.
Компанія Nike Inc. служить прекрасним прикладом фірми, яка зуміла успішно Вира зить свою корпоративну культуру при проектуванні штаб-квартири корпорації. Територія Nike World займає 74 акра соснового масиву Бівертон в штаті Орегон і, здається, випромінює ту енергію, молодість і життєву силу, які асоціюються з їх товарами. Це місце служить прямо-таки пам'ятником корпоративних цінностей компанії Nike: виробництво якісних товарів і, зрозуміло, прекрасне здоров'я. У семи будинках, які займає компанія, розташовані спортивний клуб з біговою доріжкою, кімнати з тренажерами, зали для заняття аеробікою, корти для тенісу, сквошу і ракетбола, а також баскетбольний майданчик.
Жоден з цих компонентів поодинці не представляє культуру організації. Однак всі разом вони можуть дати уявлення про організаційну культуру.
Таким чином, організаційна культура - це сукупність цінностей, переконань, відносин, спільних для всіх працівників даної організації, які зумовлюють норми їх поведінки.
Вони можуть не бути чітко виражені, але за відсутності пріямих інструкцій визначають спосіб дії і взаємодії людей і в значній мірі впливають на хід виконання роботи і на характер життєдіяльності організації.
Корпоративна культура - це основний компонент у досягненні організаційних цілей, підвищення ефективності організації та управлінні інноваціями.
Головна мета корпоративної культури - забезпечення зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції організації за рахунок удосконалення управління персоналом.
Корпоративна культура може як допомагати організації, створюючи обстановку, що сприяє підвищенню продуктивності та впровадження нового, так і працювати проти організації, створюючи бар'єри, що перешкоджають виробленні та реалізації корпоративної стратегії. Ці бар'єри включають опір новому й неефективні комунікації.
Субкультури одержують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурної схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.
Субкультура підрозділ. А Субкультура підрозділ. Б Субкультура подразд.В
Рис. 1. Схема пріоритетів організаційної культури
Особливості субкультури кожної структурної одиниці організації впливають один на одного і формують загальну частину культури організації (рис. 2).
Загальна частина ОК
Особлива частина ОК компанії Особлива частина
ОК цеху ОК бухгалтерії
Особлива частина
ОК зарубіжного
філії
Рис. 2. Вплив усіх складових на культурі організації
В успішно працюючих організаціях існує власна культура, яка приводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифіковані для членів організації, генерує прихильність цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який направляє і формує відносини і поведінка працівників.
Разделяемость визначає ступінь, в якій члени організації визнають основні цінності компанії.
Інтенсивність визначає ступінь відданості членів організації основним цінностям.
Ступінь разделяемості залежить від двох основних чинників: обізнаності (орієнтації) та системи заохочення. Для того щоб люди розділяли культурні цінності організації, необхідно, щоб вони про них знали (або орієнтувалися в них). Багато організацій починають процес знайомства з програм орієнтації. Новим співробітникам розповідають про філософію компанії і прийнятих в ній методи роботи. Процес орієнтації продовжується і на робочому місці, коли керівник і колеги діляться з новачком цими цінностями як у бесіді, так і за допомогою особистого прикладу в повсякденній робочій обстановці. Разделяемость залежить також і від системи заохочення. Коли в організації прийнята система просування по службі, підвищення заробітної плати, визнання заслуг і інших заохочень співробітників, які розділяють основні цінності, це допомагає іншим працівникам краще їх усвідомити. Деякі компанії користуються репутацією «найбільш привабливих для працівників», оскільки система заохочень гідна наслідування і допомагає зміцнювати відданість основним цінностям.
Ступінь інтенсивності є результатом впливу системи винагород. Коли працівники усвідомлюють, що винагорода залежить від того, чи будуть вони працювати, як «прийнято в організації», їх бажання вступати саме так зростає. І навпаки, коли їх ніхто не заохочує або вони бачать, що вигідніше вести себе так, як це не прийнято в організації, їх прихильність основним цінностям організації слабшає. Незважаючи на важливість моральних стимулів, матеріальне заохочення все ж таки відіграє дуже значну роль.
Різні організації тяжіють до певних пріоритетів в організаційній культурі. Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Існує підприємницька організаційна культура, державна організаційна культура, організаційна культура лідера, організаційна культура при роботі з персоналом та ін
Наприклад, фірма IBM в рамках організаційної культури використовує наступні принципи при роботі з персоналом:
- Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
- Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
- Створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
- Поділ (ГСУ) на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
- Проведення постійних інституціональних (структурних) змін.
Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що в певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі зміною ринку і відповідно вимушеної відмовитися від застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років міняються структура організації, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, як правило, в результаті змін окремих функцій не одночасно, а в різний час. Практика постійної реорганізації, наприклад, у компанії IBM, показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або видаляючи з неї зайве, а також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від «злипання», які неминуче накопичуються в будь-якій організації, в тому числі вирішити проблему виявлення співробітників, які досягли рівня власної некомпетентності, і забезпечити виникнення нових ініціатив;
проведення опитувань громадської думки (звичайно два рази на рік);
формування винагород двома складовими - у формі фіксованого окладу і змінної частини. Змінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданої фірмою IBM продукції і наданих послуг, а також премію за досягнення встановлених раніше цілей;
проведення політики гарантованої зайнятості. Вміле маневрування кадровими ресурсами (від ранніх проводів працівників на пенсію, постійної перепідготовки кадрів та перерозподілу робочої сили між різними підрозділами, щоб уникнути необхідності звільнення);
стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
розвиток колективних методів вирішення проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з точки зору створення організаційного середовища, що привертає до корпорації кращих у своїй професії людей,
забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу та у прийнятті відповідних рішень;
підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не пошук їх на стороні.
формування підприємницького клімату через використання проектних груп в якості основної структурної одиниці компанії. Ці групи, складені з учених, лікарів і бізнесменів, очолюються лідерами, відповідальними за постановку цілей і їх досягнення;
субсидування фонових обслуговуючих підрозділів - власних і зовнішніх (спортивні зали, дискотеки та ін.)
Організації завжди будуть домагатися стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутінний) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу і послаблює контроль.
1. Якась особа (засновник) вирішує створити нове підприємство.
2. Засновник приваблює ще одне (або більше) ключова особа і створює базову групу, яка розділяє ідеї засновника. Таким чином, всі члени групи вважають, що ці ідеї хороші, що над ними можна працювати, що заради них можна ризикувати і на них потрібно витрачати час, гроші й енергію.
3. Базова група починає діяти, щоб створити організацію, вишукуючи необхідні кошти, отримуючи патенти і ліцензії, реєструючи компанію, визначаючи її місце розташування, орендуючи приміщення і так далі.
4. У цей час до організації приєднуються інші особи, і починає формуватися її історія.
Відбір нових співробітників. Перший крок зводиться до ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу. Використовуючи стандартизовані процедури і звертаючи увагу на конкретні риси особистості, пов'язані з високою продуктивністю, спеціально підготовлені для проведення інтерв'ю рекрутери розмовляють зі всіма кандидатами і намагаються відсіяти тих, чиї особисті риси і система поглядів не відповідають культурі організації. Накопичено достатньо доказів, що співробітники, що мали реалістичне уявлення про культуру компанії ще до найму (це називається реалістичним поданням про роботу, або РПР), працюють краще.
Вступ на посаду. Другий крок робиться після зарахування на роботу, коли кандидат займає відповідну посаду. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним впливам, які ретельно сплановані і мають на меті змусити новачків задуматися про систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти. Зокрема, в багатьох компаніях з сильною культурою існує негласне правило давати новачкам більше роботи, ніж вони можуть виконати. Іноді ці завдання виявляються нижче можливостей працівника. Мета полягає також і в тому, щоб навчити новачка підкорятися. Подібний досвід може змусити його відчути себе беззахисним і викликати деяку емоційну залежність від своїх колег, що буде сприяти більш тісному групової згуртованості.
Оволодіння необхідними для роботи навичками. Після того як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде оволодіння необхідними для роботи навичками. Зазвичай це досягається за допомогою придбання інтенсивного і цілеспрямованого досвіду на робочому місці. Наприклад, в японських фірмах прийняті співробітники, як правило, проходять навчальні програми протягом кількох років. У міру просування по службових сходах їх виробнича діяльність належним чином оцінюється, і в залежності від досягнутого прогресу на них покладають додаткові обов'язки.
Вимірювання і винагороду виробничої діяльності. Наступний етап соціалізації полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і узгодженими; крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах бізнесу, які найбільш критичні для успіху в конкурентній боротьбі і тісно пов'язані з корпоративними цінностями.
З цими основними факторами ув'язані найважливіші виробничі показники та оцінка роботи співробітників здійснюється відповідно до них. Просування по службі і преміальна система залежать насамперед від успіху, досягнутого у цих трьох областях. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, порушують прийняті норми, наприклад, ті, хто виходить за рамки правил суперництва або грубо поводиться зі своїми підлеглими, піддаються покаранню. Зазвичай це покарання у прихованій формі - переїзд на нове, менш привабливе місце роботи.
Прихильність головних цінностей компанії. Наступний крок полягає у дбайливому вихованні прихильності найважливішим цінностям компанії. Ідентифікація з цими цінностями допомагає, працівникам примиритися з тими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони привчаються до даних цінностей та віри в те, що компанія не зробить нічого на шкоду ім. Організація, однак, намагається виправдати ці витрати, пов'язуючи їх з вищими людськими цінностями, наприклад, служіння суспільству - з поліпшенням якості продукції та / або послуг.
Поширення різних історій та фольклору. Наступний крок полягає в поширенні організаційного фольклору. Це означає переказ історій, які виправдовують організаційну культуру і пояснюють, чому компанія робить так, а не інакше. Однією з найбільш популярних форм фольклору є розповіді з мораллю, яку і хоче закріпити компанія [3].
Визнання і просування. Заключним кроком є визнання і просування співробітників, які добре виконують свою роботу і можуть бути рольовими моделями для прийнятих в організацію. Виділяючи таких людей як переможців, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібні рольові моделі в компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, вважаються найефективнішою і постійно діючою формою навчання персоналу.
Середа зазнала настільки серйозні зміни, що організація або повинна пристосуватися до нових умов, або їй, не вдасться вижити. Тим не менш змінити стару культуру може виявитися надзвичайно складно; існує навіть думка, що зробити це неможливо. Легко передбачувані труднощі пов'язані з набутими співробітниками навичками, з персоналом, з відносинами, з поділом ролей і організаційними структурами, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної організаційної культури.
Незважаючи на існування серйозних перешкод і опір змінам, культурою можна управляти і навіть з часом змінювати її. Спроби змінити культуру можуть приймати різні форми. Певну допомогу можуть надати прості рекомендації, такі, як розвинути почуття історії, сформувати почуття єдності, розвинути відчуття приналежності до організації, а також налагодити конструктивний обмін думками між її членами.
Крім того, організації, які бажають змінити свою культуру, не повинні відмовлятися від своїх витоків і сліпо копіювати так звані «успішні» або «видатні» компанії.
Хоча всі члени організації підтримують організаційну культуру, не всі це роблять в рівній мірі. В організації може існувати домінуюча культура та субкультури. Домінуюча культура представлена базовими цінностями, які поділяють більшість членів організації. Субкультура являє собою сукупність цінностей, які поділяє невеликий відсоток співробітників організації.
Деякі організації мають сильну, а деякі - слабкою культурою. Сила культури залежить від разделяемості та інтенсивності. Під Разделяемость розуміється та ступінь, в якій члени організації поділяють її базові цінності. Інтенсивність визначається ступенем відданості співробітників організації цих цінностей.
Культура зазвичай створюється засновником або вищим керівником компанії, що формує ключову групу, об'єднану спільним баченням перспективи. Ця група спільно працює над створенням культурних цінностей, норм і клімату, необхідних для втілення їх бачення перспективи. Для підтримки цієї культури компанії зазвичай роблять ряд кроків, до яких відносяться: ретельний відбір кандидатів для прийому на роботу; досвід, набуття на робочому місці і знайомить початківців з культурою організації; засвоєння необхідних для роботи навичок; пильну увагу до оцінки результатів праці та винагороді діяльності кожного співробітника; виховання прихильності основним цінностям організації; закріплення корпоративної історії та фольклору і, нарешті, визнання і просування працівників, які добре виконують свою роботу і можуть служити прикладом для нового персоналу організації.
В окремих випадках організації виявляють, що повинні змінити свою культуру, щоб успішно витримати конкуренцію або навіть просто вижити в навколишньому середовищі.
2) Е.А. Смирнов «Основи теорії організації», Москва 1998
3) «Соціальні теорії організацій» Словник, Москва 2000
4) Б. З. Мільнер «Теорія організації», М., 1999
ВСТУП .. 2
ПРИРОДА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ... 3
Визначення та характеристики ... 3
Однорідність культури ... 8
Сильні і слабкі культури ... 10
СТВОРЕННЯ ТА ПІДТРИМАННЯ КУЛЬТУРИ ... 14
Як створюються організаційні культури .... 14
Підтримка культури допомогою соціалізації ... 15
Зміна організаційної культури .. 18
Висновок .. 19
ВСТУП
Поняття культури є одним з базових у антропології з самого її виникнення, йому приділялося уваги вже на раннім етапі розвитку організаційної поведінки. Проте тільки в останні роки організаційну культуру стали визнавати основним показником, необхідним для правильного розуміння та практики організаційної поведінки. Як зазначено в одному з недавніх досліджень: «За минуле десятиліття, коли поняття культури зайняло міцне становище в сфері вивчення організацій, цей підхід то набирав нові сили, то втрачав свій вплив» [1]. В іншій роботі зроблено такий висновок: «Тепер, в 1990-і рр.., Ми розуміємо, що корпоративна культура має найважливіше значення для успіху організації і насилу піддається зміні» [2]. Хоча по цій темі накопичено ще дуже мало матеріалів, починають з'являтися свідоцтва, засновані на серйозних дослідженнях, того, що варіації культурних цінностей можуть чинити істотний вплив на плинність кадрів в організації і, можливо, на ефективність діяльності працівників.У даній роботі насамперед дається визначення організаційної культури та її основних характеристик, після чого розглядаються різні типи культури. Частина, що залишилася глави присвячена питанням створення, підтримки та зміни організаційної культури.
ПРИРОДА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Люди відчувають вплив тієї культурного середовища, в якій вони живуть. Наприклад, людина, що виросла в родині, що належить до середнього класу, засвоює його цінності, переконання і поведінкові моделі. Те ж саме справедливо і щодо членів організації. Люди, що працюють у ЗМ, PepsiCo, Wal - Mart або який-небудь іншій компанії з давно сформованою культурою, будуть засвоювати цінності, переконання та моделі поведінки, характерні для цієї організації. Товариство володіє соціальної, культурою, і місце, де працюють люди, володіє культурою організаційної.Визначення та характеристики
На додаток до норм, прийнятих у суспільстві, кожна група людей, в тому числі і організація, виробляє власні культурні зразки, які отримали назву ділової, або організаційної, культури. Організаційна культура не існує сама по собі. Вона завжди включена у культурний контекст даного географічного регіону і суспільства в цілому і відчуває вплив з боку національної культури. У свою чергу організаційна або корпоративна культура впливає на формування культури підрозділів, робочих та управлінських команд.Національна культура -> Організаційна культура -> Робоча культура->; Культура команди
На схемі показано співвідношення взаємовпливу культур різних рівнів. При цьому відзначимо, що:
національна культура - це культура країни або меншості в країні;
організаційна культура - культура корпорації, підприємства або асоціації;
робоча культура - культура домінуючого виду діяльності суспільства;
культура команди - культура робочої або управлінської команди.
Організаційна культура - це складне явище, не завжди лежить на поверхні, її важко «помацати». Якщо можна говорити про те, що організація має душу, то цією душею є організаційна культура.
К. Шольтс зазначав, що корпоративна культура є неявне, невидиме і неформальне свідомість організації, яка керує поведінкою людей і в свою чергу формується під впливом їхньої поведінки.
На думку О.С. Виханский і А.І. Наумова, організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їхньої поведінки. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через символічні засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення.
Е. Шайн вважав, що форми організаційної культури відповідають на два основні виклики, з якими стикається організація: агресивність зовнішнього середовища і внутрішня дезінтеграція. Відповідно, щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції - адаптація і виживання в середовищі і внутрішня інтеграція.
Інтеграція розглядається як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, як збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи.
На думку Е. Шайна, організаційна культура - це комплекс базових припущень, винаходів, виявлений або розроблений групою для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому його треба передавати новим членам організації як «правильний спосіб мислення і почуттів стосовно згаданих проблем.
Організаційна культури включає наступні компоненти:
1) Переконання - представлення працівника про те, що є правильним в організації;
2) Цінності, домінуючі в організації, визначають, що потрібно вважати важливим в організації.
Сфери, в яких можуть виражатися цінності, включають турботу про людей і повагу до них, турботу про споживачів, підприємливість, справедливість при поводженні зі службовцями і др.
Т. Пітерс і Р. Уотерман, досліджуючи зв'язок між культурою і успіхом організації, сформулювали ряд цінностей і вірувань організаційної культури, які забезпечили компаніям успіх.
Це:
- Прихильність своїй справі;
- Орієнтація на дію;
- Обличчям до споживача;
- Самостійність і підприємливість;
- Зв'язок з життям і ціннісне керівництво;
- Продуктивність людини;
- Свобода дій і жорсткість одночасно
- Проста форма, скромний штат управління.
3) Норми - це неписані правила поведінки, що підказують людям, як їм себе вести і що від них очікується.
Вони ніколи не виражаються у письмовій формі і передаються або усно, або відношенням оточуючих до поведінки.
Норми поведінки відображають такі моменти в діяльності організації, як:
Ставлення керівник - підлеглий, чесність і дотримання законодавства, поведінка при конфліктах інтересів, одержання і використання інформації про інші організації, політична діяльність всередині організації, використання ресурсів організації і т.д.;
4) Поведінка - щоденні дії, які люди роблять в процесі роботи та у зв'язку зі своєю роботою при взаємодії з іншими (ритуали та церемонії, а також мову, що використовується при спілкуванні);
5) Психологічний клімат - це стійка система внутрішніх зв'язків групи, що виявляється в емоційному настрої, громадській думці та результати діяльності.
Клімат в організації - це те, як люди сприймають культуру, існуючу в організації або підрозділі, що вони думають і відчувають у зв'язку з нею. Її можна оцінити, вивчаючи відносини.
6. Організаційний клімат. Це те загальне відчуття, яке створюється фізичною організацією простору, стилем спілкування співробітників між собою і формою поведінки співробітників по відношенню до клієнтів та іншим стороннім особам.
Кожна з перерахованих характеристик в деякій мірі суперечлива і різною мірою підтверджена результатами досліджень. Так, наприклад, в академічній літературі виявляються різночитання стосовно подібності та відмінності між поняттями організаційної культури та організаційного клімату ". Однак деякі характеристики мають емпіричне підтвердження, наприклад, важлива роль фізичної організації простору. Нижче наведено приклад з реальної практики.
Компанія Nike Inc. служить прекрасним прикладом фірми, яка зуміла успішно Вира зить свою корпоративну культуру при проектуванні штаб-квартири корпорації. Територія Nike World займає 74 акра соснового масиву Бівертон в штаті Орегон і, здається, випромінює ту енергію, молодість і життєву силу, які асоціюються з їх товарами. Це місце служить прямо-таки пам'ятником корпоративних цінностей компанії Nike: виробництво якісних товарів і, зрозуміло, прекрасне здоров'я. У семи будинках, які займає компанія, розташовані спортивний клуб з біговою доріжкою, кімнати з тренажерами, зали для заняття аеробікою, корти для тенісу, сквошу і ракетбола, а також баскетбольний майданчик.
Жоден з цих компонентів поодинці не представляє культуру організації. Однак всі разом вони можуть дати уявлення про організаційну культуру.
Таким чином, організаційна культура - це сукупність цінностей, переконань, відносин, спільних для всіх працівників даної організації, які зумовлюють норми їх поведінки.
Вони можуть не бути чітко виражені, але за відсутності пріямих інструкцій визначають спосіб дії і взаємодії людей і в значній мірі впливають на хід виконання роботи і на характер життєдіяльності організації.
Корпоративна культура - це основний компонент у досягненні організаційних цілей, підвищення ефективності організації та управлінні інноваціями.
Головна мета корпоративної культури - забезпечення зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції організації за рахунок удосконалення управління персоналом.
Корпоративна культура може як допомагати організації, створюючи обстановку, що сприяє підвищенню продуктивності та впровадження нового, так і працювати проти організації, створюючи бар'єри, що перешкоджають виробленні та реалізації корпоративної стратегії. Ці бар'єри включають опір новому й неефективні комунікації.
Однорідність культури
В організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури. Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації.Субкультури одержують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурної схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.
Організаційна культура
Субкультура підрозділ. А Субкультура підрозділ. Б Субкультура подразд.В Рис. 1. Схема пріоритетів організаційної культури
Особливості субкультури кожної структурної одиниці організації впливають один на одного і формують загальну частину культури організації (рис. 2).
Особлива частина ОК компанії Особлива частина
ОК цеху ОК бухгалтерії
ОК зарубіжного
філії
Рис. 2. Вплив усіх складових на культурі організації
В успішно працюючих організаціях існує власна культура, яка приводить їх до досягнення позитивних результатів. Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифіковані для членів організації, генерує прихильність цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який направляє і формує відносини і поведінка працівників.
Сильні і слабкі культури
Одні організаційні культури можуть бути названі «сильними», а інші - «слабкими». Сильна організаційна культура часто формується сильними лідерами. Тим не менш, крім чинника лідерства існують ще, щонайменше два важливі чинники, що визначають силу організаційної культури: Разделяемость і інтенсивність.Разделяемость визначає ступінь, в якій члени організації визнають основні цінності компанії.
Інтенсивність визначає ступінь відданості членів організації основним цінностям.
Ступінь разделяемості залежить від двох основних чинників: обізнаності (орієнтації) та системи заохочення. Для того щоб люди розділяли культурні цінності організації, необхідно, щоб вони про них знали (або орієнтувалися в них). Багато організацій починають процес знайомства з програм орієнтації. Новим співробітникам розповідають про філософію компанії і прийнятих в ній методи роботи. Процес орієнтації продовжується і на робочому місці, коли керівник і колеги діляться з новачком цими цінностями як у бесіді, так і за допомогою особистого прикладу в повсякденній робочій обстановці. Разделяемость залежить також і від системи заохочення. Коли в організації прийнята система просування по службі, підвищення заробітної плати, визнання заслуг і інших заохочень співробітників, які розділяють основні цінності, це допомагає іншим працівникам краще їх усвідомити. Деякі компанії користуються репутацією «найбільш привабливих для працівників», оскільки система заохочень гідна наслідування і допомагає зміцнювати відданість основним цінностям.
Ступінь інтенсивності є результатом впливу системи винагород. Коли працівники усвідомлюють, що винагорода залежить від того, чи будуть вони працювати, як «прийнято в організації», їх бажання вступати саме так зростає. І навпаки, коли їх ніхто не заохочує або вони бачать, що вигідніше вести себе так, як це не прийнято в організації, їх прихильність основним цінностям організації слабшає. Незважаючи на важливість моральних стимулів, матеріальне заохочення все ж таки відіграє дуже значну роль.
Різні організації тяжіють до певних пріоритетів в організаційній культурі. Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Існує підприємницька організаційна культура, державна організаційна культура, організаційна культура лідера, організаційна культура при роботі з персоналом та ін
Наприклад, фірма IBM в рамках організаційної культури використовує наступні принципи при роботі з персоналом:
- Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
- Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
- Створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
- Поділ (ГСУ) на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
- Проведення постійних інституціональних (структурних) змін.
Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що в певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі зміною ринку і відповідно вимушеної відмовитися від застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років міняються структура організації, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, як правило, в результаті змін окремих функцій не одночасно, а в різний час. Практика постійної реорганізації, наприклад, у компанії IBM, показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або видаляючи з неї зайве, а також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від «злипання», які неминуче накопичуються в будь-якій організації, в тому числі вирішити проблему виявлення співробітників, які досягли рівня власної некомпетентності, і забезпечити виникнення нових ініціатив;
проведення опитувань громадської думки (звичайно два рази на рік);
формування винагород двома складовими - у формі фіксованого окладу і змінної частини. Змінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданої фірмою IBM продукції і наданих послуг, а також премію за досягнення встановлених раніше цілей;
проведення політики гарантованої зайнятості. Вміле маневрування кадровими ресурсами (від ранніх проводів працівників на пенсію, постійної перепідготовки кадрів та перерозподілу робочої сили між різними підрозділами, щоб уникнути необхідності звільнення);
стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
розвиток колективних методів вирішення проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з точки зору створення організаційного середовища, що привертає до корпорації кращих у своїй професії людей,
забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу та у прийнятті відповідних рішень;
підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не пошук їх на стороні.
формування підприємницького клімату через використання проектних груп в якості основної структурної одиниці компанії. Ці групи, складені з учених, лікарів і бізнесменів, очолюються лідерами, відповідальними за постановку цілей і їх досягнення;
субсидування фонових обслуговуючих підрозділів - власних і зовнішніх (спортивні зали, дискотеки та ін.)
Організації завжди будуть домагатися стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутінний) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу і послаблює контроль.
СТВОРЕННЯ ТА ПІДТРИМАННЯ КУЛЬТУРИ
Деякі організаційні культури можуть бути прямим або опосередкованим результатом діяльності засновників компаній. Однак це не завжди вірно. Іноді засновники створюють слабку культуру, і, для того щоб організація вижила, необхідно залучити нового вищого керівника, який закладе основи сильної культури.Як створюються організаційні культури
Хоча організаційні культури можуть формуватися по-різному, процес зазвичай в тій чи іншій формі включає наступні етапи.1. Якась особа (засновник) вирішує створити нове підприємство.
2. Засновник приваблює ще одне (або більше) ключова особа і створює базову групу, яка розділяє ідеї засновника. Таким чином, всі члени групи вважають, що ці ідеї хороші, що над ними можна працювати, що заради них можна ризикувати і на них потрібно витрачати час, гроші й енергію.
3. Базова група починає діяти, щоб створити організацію, вишукуючи необхідні кошти, отримуючи патенти і ліцензії, реєструючи компанію, визначаючи її місце розташування, орендуючи приміщення і так далі.
4. У цей час до організації приєднуються інші особи, і починає формуватися її історія.
Підтримка культури допомогою соціалізації
Коли організаційна культура закладена і починає розвиватися, можна вдатися до певних заходів для того, щоб зробити більш міцним засвоєння основних цінностей і добитися самопідтримки культури.Відбір нових співробітників. Перший крок зводиться до ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу. Використовуючи стандартизовані процедури і звертаючи увагу на конкретні риси особистості, пов'язані з високою продуктивністю, спеціально підготовлені для проведення інтерв'ю рекрутери розмовляють зі всіма кандидатами і намагаються відсіяти тих, чиї особисті риси і система поглядів не відповідають культурі організації. Накопичено достатньо доказів, що співробітники, що мали реалістичне уявлення про культуру компанії ще до найму (це називається реалістичним поданням про роботу, або РПР), працюють краще.
Вступ на посаду. Другий крок робиться після зарахування на роботу, коли кандидат займає відповідну посаду. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним впливам, які ретельно сплановані і мають на меті змусити новачків задуматися про систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти. Зокрема, в багатьох компаніях з сильною культурою існує негласне правило давати новачкам більше роботи, ніж вони можуть виконати. Іноді ці завдання виявляються нижче можливостей працівника. Мета полягає також і в тому, щоб навчити новачка підкорятися. Подібний досвід може змусити його відчути себе беззахисним і викликати деяку емоційну залежність від своїх колег, що буде сприяти більш тісному групової згуртованості.
Оволодіння необхідними для роботи навичками. Після того як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде оволодіння необхідними для роботи навичками. Зазвичай це досягається за допомогою придбання інтенсивного і цілеспрямованого досвіду на робочому місці. Наприклад, в японських фірмах прийняті співробітники, як правило, проходять навчальні програми протягом кількох років. У міру просування по службових сходах їх виробнича діяльність належним чином оцінюється, і в залежності від досягнутого прогресу на них покладають додаткові обов'язки.
Вимірювання і винагороду виробничої діяльності. Наступний етап соціалізації полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і узгодженими; крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах бізнесу, які найбільш критичні для успіху в конкурентній боротьбі і тісно пов'язані з корпоративними цінностями.
З цими основними факторами ув'язані найважливіші виробничі показники та оцінка роботи співробітників здійснюється відповідно до них. Просування по службі і преміальна система залежать насамперед від успіху, досягнутого у цих трьох областях. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, порушують прийняті норми, наприклад, ті, хто виходить за рамки правил суперництва або грубо поводиться зі своїми підлеглими, піддаються покаранню. Зазвичай це покарання у прихованій формі - переїзд на нове, менш привабливе місце роботи.
Прихильність головних цінностей компанії. Наступний крок полягає у дбайливому вихованні прихильності найважливішим цінностям компанії. Ідентифікація з цими цінностями допомагає, працівникам примиритися з тими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони привчаються до даних цінностей та віри в те, що компанія не зробить нічого на шкоду ім. Організація, однак, намагається виправдати ці витрати, пов'язуючи їх з вищими людськими цінностями, наприклад, служіння суспільству - з поліпшенням якості продукції та / або послуг.
Поширення різних історій та фольклору. Наступний крок полягає в поширенні організаційного фольклору. Це означає переказ історій, які виправдовують організаційну культуру і пояснюють, чому компанія робить так, а не інакше. Однією з найбільш популярних форм фольклору є розповіді з мораллю, яку і хоче закріпити компанія [3].
Визнання і просування. Заключним кроком є визнання і просування співробітників, які добре виконують свою роботу і можуть бути рольовими моделями для прийнятих в організацію. Виділяючи таких людей як переможців, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібні рольові моделі в компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, вважаються найефективнішою і постійно діючою формою навчання персоналу.
Зміна організаційної культури
Іноді організація вирішує, що її культуру слід змінити. Наприклад, зовнішняСереда зазнала настільки серйозні зміни, що організація або повинна пристосуватися до нових умов, або їй, не вдасться вижити. Тим не менш змінити стару культуру може виявитися надзвичайно складно; існує навіть думка, що зробити це неможливо. Легко передбачувані труднощі пов'язані з набутими співробітниками навичками, з персоналом, з відносинами, з поділом ролей і організаційними структурами, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної організаційної культури.
Незважаючи на існування серйозних перешкод і опір змінам, культурою можна управляти і навіть з часом змінювати її. Спроби змінити культуру можуть приймати різні форми. Певну допомогу можуть надати прості рекомендації, такі, як розвинути почуття історії, сформувати почуття єдності, розвинути відчуття приналежності до організації, а також налагодити конструктивний обмін думками між її членами.
Крім того, організації, які бажають змінити свою культуру, не повинні відмовлятися від своїх витоків і сліпо копіювати так звані «успішні» або «видатні» компанії.
Висновок
Організаційна культура являє собою сукупність основних переконань, які передаються всім надійшов на роботу співробітників, як правильні спосіб сприйняття того, що відбувається, образ мислення і повсякденні дії. До важливих характеристик організаційної культури відносяться прийняті моделі поведінки, норми, домінуючі цінності, філософія, правила і організаційний клімат.Хоча всі члени організації підтримують організаційну культуру, не всі це роблять в рівній мірі. В організації може існувати домінуюча культура та субкультури. Домінуюча культура представлена базовими цінностями, які поділяють більшість членів організації. Субкультура являє собою сукупність цінностей, які поділяє невеликий відсоток співробітників організації.
Деякі організації мають сильну, а деякі - слабкою культурою. Сила культури залежить від разделяемості та інтенсивності. Під Разделяемость розуміється та ступінь, в якій члени організації поділяють її базові цінності. Інтенсивність визначається ступенем відданості співробітників організації цих цінностей.
Культура зазвичай створюється засновником або вищим керівником компанії, що формує ключову групу, об'єднану спільним баченням перспективи. Ця група спільно працює над створенням культурних цінностей, норм і клімату, необхідних для втілення їх бачення перспективи. Для підтримки цієї культури компанії зазвичай роблять ряд кроків, до яких відносяться: ретельний відбір кандидатів для прийому на роботу; досвід, набуття на робочому місці і знайомить початківців з культурою організації; засвоєння необхідних для роботи навичок; пильну увагу до оцінки результатів праці та винагороді діяльності кожного співробітника; виховання прихильності основним цінностям організації; закріплення корпоративної історії та фольклору і, нарешті, визнання і просування працівників, які добре виконують свою роботу і можуть служити прикладом для нового персоналу організації.
В окремих випадках організації виявляють, що повинні змінити свою культуру, щоб успішно витримати конкуренцію або навіть просто вижити в навколишньому середовищі.
Список літератури
1) «Управління персоналом» під ред. Т.Ю. Базарова, Москва 19982) Е.А. Смирнов «Основи теорії організації», Москва 1998
3) «Соціальні теорії організацій» Словник, Москва 2000
4) Б. З. Мільнер «Теорія організації», М., 1999