Федеральне агентство з освіти
Сочинський Державний Університет туризму і Курортного справи
Інститут економіки та менеджменту
Кафедра "Менеджменту"
РЕФЕРАТ:
з дисципліни «Теорія організації»
на тему: «Організаційна культура»
Виконала:
Коваленко О.М.
Сочі 2007
ЗМІСТ:
Феномен організаційної культури.
Підходи до вивчення організаційної культури.
Поняття організаційної культури.
Компоненти організаційної культури.
Підтримка і розвиток організаційної культури.
Організаційне поведінку.
Феномен організаційної культури. Всі організації незалежно від цілей діяльності створюються і діють у певній культурному середовищі. Вона багато в чому визначає сенс їхнього існування, діє як ззовні, так і всередині організації.
Культура являє собою сукупність загальних для групи цінностей, переконань, засобів вираження. За допомогою норм і санкцій вона служить для упорядкування досвіду і регулювання поведінки членів цієї групи. Латинське значення слова культура (соlеrе) означає культивувати або обробляти грунт, німецьке слово Kultur означає високий рівень цивілізації. У житті людей культура значною мірою здійснює ту ж функцію, яку в житті тварин виконує генетично запрограмоване з ведення. Оскільки вона не набувається біологічним шляхом, кожне покоління відтворює її і передає наступному поколінню. Цей процес є основою соціалізації. У результаті засвоєння цінностей, вірувань, норм, правил і ідеалів відбувається формування особистості чоло століття і регулювання його поведінки.
Люди завжди живуть і діють в культурному контексті. Саме культура визначає ті відмінності, які існують між народами та етносами. Як жартівливо зауважив соціолог Ян Робертсон: «Американці їдять устриць, але не равликів. Французи їдять равликів, але не коників. Зулуси їдять коників, але не рибу. Євреї їдять рибу, але не свинину. Індійці їдять свинину, але не яловичину. Росіяни їдять яловичину, але не змій. Китайці їдять змій, але не людей. Жителі Нової Гвінеї з племені жалі вважають людей делікатесом ».
На додаток до норм, прийнятих у суспільстві, кожна група людей, в тому числі і організація, виробляє власні культурні зразки, які отримали назву організаційної культури.
Чому дослідження організаційної культури придбали таку значимість в соціології та організаційної на уке? Первісним поштовхом став інтерес західних вчених до «японському чуду» - економічному піднесенню Країни висхідного сонця в 60 - 70-х роках ХХ століття. Фахівці з управління назвали його «японським викликом» класичним моделям менеджменту та теорії організацій. Про феномен «японського дива» фахівці, що працюють над питаннями управління організаціями, заговорили у 70-х роках. Дійсно, як могло статися, що країна, яка мала в перші роки після другої світової війни 25% працездатності го населення безробітними і рівень національного виробництва, що відповідає рівню десятирічної давності, вже в 60-ті роки вийшла на безпрецедентні темпи економічного зростання? Пошук відповіді на це питання привів до становлення і розвитку такого важливого напрямку досліджень, як аналіз корпоративної культури організації (організаційної культури).
У середині 70-х У. Оучи, американський професор японського походження, зробив порівняльне дослідження методів роботи на американських і японських підприємствах і виявив специфічну японську організаційну культуру. У 1981 році Оучі опублікував роботу по методах організації ділових відносин на американських і японських підприємствах. У ній він висунув теорію «Z», як би розвиваючи цим ідеї про поведінку людини, що лежать в основі теорій «Х» та «У». Теорія «Z» включає в себе ряд основних принципів:
• відмова від політики звільнень у формі «довічного» найму працівників;
• децентралізація управління організацією;
• групове прийняття рішень;
• акцент на дрібні групи при організації праці;
• постійне навчання та розробка програм службової кар'єри.
Таким чином, намагаючись пояснити причини успіхів Японії, фахівці звернулися до ідеї організаційної куль тури. Спочатку її розуміли у вигляді специфічних практик управління, обумовлених національними традиціями, цінностями і культурними нормами. Організаційна культура розглядалася як похідна від національної. Вивчивши особливості того, як культура детермінує життя організації, передбачалося виявити такі прийоми менеджменту, найму на роботу, моделі кар'єри, мотивації та взаємовідносин на рівні робочого місця і в цеху, які могли бути конвертовані в правила і рекомендації, застосовні в інших національних контекстах для досягнення найбільшої ефективності.
Іншою причиною інтересу до досліджень організаційної культури став розвиток багатонаціональних корпорацій. Управління великими організаційними система ми, чиї виробничі потужності розміщені у різних географічних областях, зіткнулося з проблемами, для вирішення яких потрібні були нові нетрадиційні підходи.
Пізніші дослідники переглянули свої підходи до осмислення культури на користь більш широкої її трактування. Організаційна культура з етнічної, національної характеристики перейшла в розряд соціальних феноменів, властивих будь-якої організації як сукупності людей, що виконують спільну Цілеспрямовану діяльність. Для авторів, що працюють у руслі цього підходу (Т. Пітерс і Р. Уотермен, Б. Кларк, Е. Мартін, М. Шульц, У. Оучі), організаційна культура стала відображенням організаційних цінностей і способів діяльності. Саме ці властивості організації як соціального інституту визнаються культурними і є об'єктом управління.
Підходи до вивчення організаційної культури. Дослідники виділяють різні теоретичні підходи до вивчення організаційної (корпоративної) культури.
По-перше, вона розглядається як одна з субкультур, в якій знаходять своє специфічне вираження всі основні елементи культури суспільства: уявлення, символи, цінності, ідеали, зразки поведінки і т.д. У руслі такого підходу перебуває визначення організаційної культури, дане французькими соціологами С. Міщоном і П. Штерном: «Організаційна культура є сукупність поводжень, символів, ритуалів і міфів, які відповідають поділюваним цінностям, властивим підприємствам, і передаються кожному члену з вуст в уста в як життєвого досвіду ». Відповідно до цього підходу наголошується, що культура організації знаходиться в прямій залежності від фундаментальних ідей, цінностей, символів і зразків поведінки всього суспільства. На їх основі інтегруються індивіди і групи, через них здійснюється ціннісний і нормативний контроль за їх поведінкою. Французький соціолог М. Леметр підкреслює, що культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами. З цих позицій організаційну культуру можна охарактеризувати як специфічну, характерну для даної організації систему зв'язків, дій, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності.
По-друге, організаційна культура розглядається через призму факторів, що впливають на життя організації і, відповідно, організаційної культури. Здатність організації проводити ті чи інші дії багато в чому заснована на ціннісних уявленнях керівництва. Система цінностей визначає і поведінка підприємців. Тому при стратегічному аналізі потенціалу важливо виявити якісний базис дій керівництва. Цей базис одержав у літературі назву підприємницької культури та філософії. Мова тут йде про світоглядні особливості, закріпилися у керівника підприємства в минулому і визначають хід його думок і способи вирішення проблем в даний час. Поняття «підприємницька культура» описує особливості менеджменту підприємства з точки зору специфічних, історично обумовлених схем думки і зразків рішення проблем. Вона охоплює різні області, наприклад традиції по ведення керівництва, яка закріпила практику ведення справ, організаційні структури. Підприємницька культура тісно пов'язана з індивідуальною історією підприємства, біографією керівних кадрів, а також зі специфічно ми умовами середовища діяльності. Під філософією підприємця розуміється частина його культури, що знаходить вираз у системі цінностей і цілей, в стандартах і уявленнях.
Культура і філософія компанії мають першорядну важливість, з їх допомогою керівництво контролює соціальні процеси, що здійснюються у вигляді поставки послуг, що приносять користь замовникам. далекоглядні керуєте Чи вже давно усвідомили цінність організаційної культури як стратегічного інструменту, який дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, підвищувати ініціативу співробітників, забезпечувати їх відданість і полегшувати спілкування. Вони прагнуть створити власну культуру, щоб усі службовці розуміли і дотримувалися її.
Як правило, в найбільших компаніях існує сильна організаційна культура. Її параметри, будучи сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, часто проявляючись в зіткненнях культур, специфічні і можуть стосуватися, наприклад, таких питань: призначення організації та її «обличчя»; старшинство і влада; значення різних керівних посад і функцій; поводження з людьми; неупереджене ставлення чи фаворитизм; роль жінки в управлінні і на інших посадах; критерії вибору на керівні і контролюючі посади; організація роботи і дисципліна; стиль керівництва та управління; процеси прийняття рішень; поширення та обмін інформацією; характер контактів; характер соціалізації; шляхи вирішення конфліктів; оцінка ефективності роботи; ототожнення з організацією.
Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складний взаємозв'язок важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), бездоказово приймаються і поділяються членами колективу. Часто організаційна культура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розпорядження і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами.
Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують і ідентифікують ту чи іншу культуру. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі 10 характеристик:
• усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх на будов, інші - заохочують їх зовнішній прояв, в одних випадках незалежність і творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм);
• комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права« і відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляція варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій) ;
• зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі микрокультура);
• що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотація на харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять Чи працівники різних рівнів разом або окремо, і т.п.);
• усвідомлення часу, відношення до нього і його використання (ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання часового розпорядку та заохочення за це; монохроніческое або поліхроніческое використання часу);
• стосунки між людьми (за віком і статтю, статусом і влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії і громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи їх вирішення);
• цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своїй організаційній життя (своє становище, титули або саму роботу і т. п.) і як ці цінності зберігаються;
• віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етична поведінка, у справедливість і т.п.; ставлення до колег, до клієнтів і конкурентам, до злу і насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі;
• процес розвитку працівників і вчення (бездумне або усвідомлене виконання роботи; покладаються на інтелект або силу; процедури інформування працівників; визнання або відмова від примату логіки в міркуваннях і діях; абстракція і концептуалізація в мисленні або заучування; підходи до пояснення причин);
• трудова етика і мотивування (ставлення до роботи та відповідальність по роботі, поділ і заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи і винагорода; відносини «людина - машина», індивідуальна або групова робота; просування по роботі ).
На основі результатів досліджень культурних відмінностей в організації управління Г. Хофштеде була створена модель організаційної культури, де автор класифікує культурні аспекти на основі 4 характеристик: а) індивідуалізм / колегіальність; б) зона влади; в) усунення невизначеності; г) мужність / жіночність.
У свою чергу, американський соціолог Ч. Ханд на основі аналізу низки найбільших американських компаній запропонував типологію, в основі якої лежать розподіл влади і пов'язані з нею ціннісні орієнтації особистості, які обумовлюють специфічний характер відношення індивіда і організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах її еволюції. За цим критерієм він виділяє чотири типи організаційної куль тури: а) «культура влади» («культура Зевса») - культура організації, в якій суттєву роль відіграє момент особистої влади, б) «рольова культура» («культура Аполлона») - бюрократична культура, що характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією учасників, діяльність яких координується і направляється невеликим сполучною ланкою вищого керівництва підприємства; в) «культура завдання» («культура Афіни») - культура організації, орієнтована насамперед на вирішення завдань, реалізацію проектів, р ) «культура особистості» («культура Діоніса») - культура, що ставить в центр уваги інтереси людей, об'єднаних в організацію.
Поняття організаційної культури. Отже, розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Організація формує власний вигляд, в основі якого лежать специфічне якість виробленої продукції і послуг, що надаються, правила поведінки і моральні принципи працівників, репутація в діловому світі і т. п. Це система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, до форм відносин і до досягненню результатів діяльності, які відрізняють дану організацію від всіх інших.
Образ організаційної культури, що підвищує продуктивність праці й загальну ефективність виробництва, став самостійною темою численних досліджень. Едгар Шайн, ім'я якого найтісніше пов'язане з дослідженнями в галузі організаційної культури, визначає її як сукупність основних переконань - сформованих самостійно, засвоєних або розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, - які виявилися досить ефективними, що б вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильного способу сприйняття, мислення та відношення до конкретних проблем.
На думку російський дослідників Ромашева, організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.
Таким чином, організаційна культура являє собою важливий компонент і умова існування організації. Культурні зразки, прийняті і засвоєні в даній організації, роблять значний вплив на раз особисті сторони діяльності членів організації і, зокрема, на владні відносини і відносини контролю; ставлення до трудової діяльності; міжособистісні стосунки всередині груп; міжгрупові відносини, відносини із зовнішнім оточенням, а також на технології, мотивацію і т.д. Крім того, культура визначає процеси інтеграції (особливо на рівні консолідації) і специфіку рольових вимог.
Аналіз діяльності численних організацій показує, що кожен член організації має приймати ті культурні зразки, які характерні для даної організації, в іншому випадку він просто не зможе ефективно працювати і взаємодіяти з іншими учасниками організаційних процесів. Сочинський Державний Університет туризму і Курортного справи
Інститут економіки та менеджменту
Кафедра "Менеджменту"
РЕФЕРАТ:
з дисципліни «Теорія організації»
на тему: «Організаційна культура»
Виконала:
Коваленко О.М.
Сочі 2007
ЗМІСТ:
Феномен організаційної культури.
Підходи до вивчення організаційної культури.
Поняття організаційної культури.
Компоненти організаційної культури.
Підтримка і розвиток організаційної культури.
Організаційне поведінку.
Феномен організаційної культури. Всі організації незалежно від цілей діяльності створюються і діють у певній культурному середовищі. Вона багато в чому визначає сенс їхнього існування, діє як ззовні, так і всередині організації.
Культура являє собою сукупність загальних для групи цінностей, переконань, засобів вираження. За допомогою норм і санкцій вона служить для упорядкування досвіду і регулювання поведінки членів цієї групи. Латинське значення слова культура (соlеrе) означає культивувати або обробляти грунт, німецьке слово Kultur означає високий рівень цивілізації. У житті людей культура значною мірою здійснює ту ж функцію, яку в житті тварин виконує генетично запрограмоване з ведення. Оскільки вона не набувається біологічним шляхом, кожне покоління відтворює її і передає наступному поколінню. Цей процес є основою соціалізації. У результаті засвоєння цінностей, вірувань, норм, правил і ідеалів відбувається формування особистості чоло століття і регулювання його поведінки.
Люди завжди живуть і діють в культурному контексті. Саме культура визначає ті відмінності, які існують між народами та етносами. Як жартівливо зауважив соціолог Ян Робертсон: «Американці їдять устриць, але не равликів. Французи їдять равликів, але не коників. Зулуси їдять коників, але не рибу. Євреї їдять рибу, але не свинину. Індійці їдять свинину, але не яловичину. Росіяни їдять яловичину, але не змій. Китайці їдять змій, але не людей. Жителі Нової Гвінеї з племені жалі вважають людей делікатесом ».
На додаток до норм, прийнятих у суспільстві, кожна група людей, в тому числі і організація, виробляє власні культурні зразки, які отримали назву організаційної культури.
Чому дослідження організаційної культури придбали таку значимість в соціології та організаційної на уке? Первісним поштовхом став інтерес західних вчених до «японському чуду» - економічному піднесенню Країни висхідного сонця в 60 - 70-х роках ХХ століття. Фахівці з управління назвали його «японським викликом» класичним моделям менеджменту та теорії організацій. Про феномен «японського дива» фахівці, що працюють над питаннями управління організаціями, заговорили у 70-х роках. Дійсно, як могло статися, що країна, яка мала в перші роки після другої світової війни 25% працездатності го населення безробітними і рівень національного виробництва, що відповідає рівню десятирічної давності, вже в 60-ті роки вийшла на безпрецедентні темпи економічного зростання? Пошук відповіді на це питання привів до становлення і розвитку такого важливого напрямку досліджень, як аналіз корпоративної культури організації (організаційної культури).
У середині 70-х У. Оучи, американський професор японського походження, зробив порівняльне дослідження методів роботи на американських і японських підприємствах і виявив специфічну японську організаційну культуру. У 1981 році Оучі опублікував роботу по методах організації ділових відносин на американських і японських підприємствах. У ній він висунув теорію «Z», як би розвиваючи цим ідеї про поведінку людини, що лежать в основі теорій «Х» та «У». Теорія «Z» включає в себе ряд основних принципів:
• відмова від політики звільнень у формі «довічного» найму працівників;
• децентралізація управління організацією;
• групове прийняття рішень;
• акцент на дрібні групи при організації праці;
• постійне навчання та розробка програм службової кар'єри.
Таким чином, намагаючись пояснити причини успіхів Японії, фахівці звернулися до ідеї організаційної куль тури. Спочатку її розуміли у вигляді специфічних практик управління, обумовлених національними традиціями, цінностями і культурними нормами. Організаційна культура розглядалася як похідна від національної. Вивчивши особливості того, як культура детермінує життя організації, передбачалося виявити такі прийоми менеджменту, найму на роботу, моделі кар'єри, мотивації та взаємовідносин на рівні робочого місця і в цеху, які могли бути конвертовані в правила і рекомендації, застосовні в інших національних контекстах для досягнення найбільшої ефективності.
Іншою причиною інтересу до досліджень організаційної культури став розвиток багатонаціональних корпорацій. Управління великими організаційними система ми, чиї виробничі потужності розміщені у різних географічних областях, зіткнулося з проблемами, для вирішення яких потрібні були нові нетрадиційні підходи.
Пізніші дослідники переглянули свої підходи до осмислення культури на користь більш широкої її трактування. Організаційна культура з етнічної, національної характеристики перейшла в розряд соціальних феноменів, властивих будь-якої організації як сукупності людей, що виконують спільну Цілеспрямовану діяльність. Для авторів, що працюють у руслі цього підходу (Т. Пітерс і Р. Уотермен, Б. Кларк, Е. Мартін, М. Шульц, У. Оучі), організаційна культура стала відображенням організаційних цінностей і способів діяльності. Саме ці властивості організації як соціального інституту визнаються культурними і є об'єктом управління.
Підходи до вивчення організаційної культури. Дослідники виділяють різні теоретичні підходи до вивчення організаційної (корпоративної) культури.
По-перше, вона розглядається як одна з субкультур, в якій знаходять своє специфічне вираження всі основні елементи культури суспільства: уявлення, символи, цінності, ідеали, зразки поведінки і т.д. У руслі такого підходу перебуває визначення організаційної культури, дане французькими соціологами С. Міщоном і П. Штерном: «Організаційна культура є сукупність поводжень, символів, ритуалів і міфів, які відповідають поділюваним цінностям, властивим підприємствам, і передаються кожному члену з вуст в уста в як життєвого досвіду ». Відповідно до цього підходу наголошується, що культура організації знаходиться в прямій залежності від фундаментальних ідей, цінностей, символів і зразків поведінки всього суспільства. На їх основі інтегруються індивіди і групи, через них здійснюється ціннісний і нормативний контроль за їх поведінкою. Французький соціолог М. Леметр підкреслює, що культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами. З цих позицій організаційну культуру можна охарактеризувати як специфічну, характерну для даної організації систему зв'язків, дій, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності.
По-друге, організаційна культура розглядається через призму факторів, що впливають на життя організації і, відповідно, організаційної культури. Здатність організації проводити ті чи інші дії багато в чому заснована на ціннісних уявленнях керівництва. Система цінностей визначає і поведінка підприємців. Тому при стратегічному аналізі потенціалу важливо виявити якісний базис дій керівництва. Цей базис одержав у літературі назву підприємницької культури та філософії. Мова тут йде про світоглядні особливості, закріпилися у керівника підприємства в минулому і визначають хід його думок і способи вирішення проблем в даний час. Поняття «підприємницька культура» описує особливості менеджменту підприємства з точки зору специфічних, історично обумовлених схем думки і зразків рішення проблем. Вона охоплює різні області, наприклад традиції по ведення керівництва, яка закріпила практику ведення справ, організаційні структури. Підприємницька культура тісно пов'язана з індивідуальною історією підприємства, біографією керівних кадрів, а також зі специфічно ми умовами середовища діяльності. Під філософією підприємця розуміється частина його культури, що знаходить вираз у системі цінностей і цілей, в стандартах і уявленнях.
Культура і філософія компанії мають першорядну важливість, з їх допомогою керівництво контролює соціальні процеси, що здійснюються у вигляді поставки послуг, що приносять користь замовникам. далекоглядні керуєте Чи вже давно усвідомили цінність організаційної культури як стратегічного інструменту, який дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, підвищувати ініціативу співробітників, забезпечувати їх відданість і полегшувати спілкування. Вони прагнуть створити власну культуру, щоб усі службовці розуміли і дотримувалися її.
Як правило, в найбільших компаніях існує сильна організаційна культура. Її параметри, будучи сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, часто проявляючись в зіткненнях культур, специфічні і можуть стосуватися, наприклад, таких питань: призначення організації та її «обличчя»; старшинство і влада; значення різних керівних посад і функцій; поводження з людьми; неупереджене ставлення чи фаворитизм; роль жінки в управлінні і на інших посадах; критерії вибору на керівні і контролюючі посади; організація роботи і дисципліна; стиль керівництва та управління; процеси прийняття рішень; поширення та обмін інформацією; характер контактів; характер соціалізації; шляхи вирішення конфліктів; оцінка ефективності роботи; ототожнення з організацією.
Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складний взаємозв'язок важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), бездоказово приймаються і поділяються членами колективу. Часто організаційна культура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розпорядження і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами.
Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують і ідентифікують ту чи іншу культуру. Так, Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі 10 характеристик:
• усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх на будов, інші - заохочують їх зовнішній прояв, в одних випадках незалежність і творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм);
• комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права« і відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляція варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій) ;
• зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі микрокультура);
• що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотація на харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять Чи працівники різних рівнів разом або окремо, і т.п.);
• усвідомлення часу, відношення до нього і його використання (ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання часового розпорядку та заохочення за це; монохроніческое або поліхроніческое використання часу);
• стосунки між людьми (за віком і статтю, статусом і влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії і громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи їх вирішення);
• цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своїй організаційній життя (своє становище, титули або саму роботу і т. п.) і як ці цінності зберігаються;
• віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етична поведінка, у справедливість і т.п.; ставлення до колег, до клієнтів і конкурентам, до злу і насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі;
• процес розвитку працівників і вчення (бездумне або усвідомлене виконання роботи; покладаються на інтелект або силу; процедури інформування працівників; визнання або відмова від примату логіки в міркуваннях і діях; абстракція і концептуалізація в мисленні або заучування; підходи до пояснення причин);
• трудова етика і мотивування (ставлення до роботи та відповідальність по роботі, поділ і заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи і винагорода; відносини «людина - машина», індивідуальна або групова робота; просування по роботі ).
На основі результатів досліджень культурних відмінностей в організації управління Г. Хофштеде була створена модель організаційної культури, де автор класифікує культурні аспекти на основі 4 характеристик: а) індивідуалізм / колегіальність; б) зона влади; в) усунення невизначеності; г) мужність / жіночність.
У свою чергу, американський соціолог Ч. Ханд на основі аналізу низки найбільших американських компаній запропонував типологію, в основі якої лежать розподіл влади і пов'язані з нею ціннісні орієнтації особистості, які обумовлюють специфічний характер відношення індивіда і організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах її еволюції. За цим критерієм він виділяє чотири типи організаційної куль тури: а) «культура влади» («культура Зевса») - культура організації, в якій суттєву роль відіграє момент особистої влади, б) «рольова культура» («культура Аполлона») - бюрократична культура, що характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією учасників, діяльність яких координується і направляється невеликим сполучною ланкою вищого керівництва підприємства; в) «культура завдання» («культура Афіни») - культура організації, орієнтована насамперед на вирішення завдань, реалізацію проектів, р ) «культура особистості» («культура Діоніса») - культура, що ставить в центр уваги інтереси людей, об'єднаних в організацію.
Поняття організаційної культури. Отже, розгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Організація формує власний вигляд, в основі якого лежать специфічне якість виробленої продукції і послуг, що надаються, правила поведінки і моральні принципи працівників, репутація в діловому світі і т. п. Це система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, до форм відносин і до досягненню результатів діяльності, які відрізняють дану організацію від всіх інших.
Образ організаційної культури, що підвищує продуктивність праці й загальну ефективність виробництва, став самостійною темою численних досліджень. Едгар Шайн, ім'я якого найтісніше пов'язане з дослідженнями в галузі організаційної культури, визначає її як сукупність основних переконань - сформованих самостійно, засвоєних або розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, - які виявилися досить ефективними, що б вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильного способу сприйняття, мислення та відношення до конкретних проблем.
На думку російський дослідників Ромашева, організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.
Таким чином, організаційна культура являє собою важливий компонент і умова існування організації. Культурні зразки, прийняті і засвоєні в даній організації, роблять значний вплив на раз особисті сторони діяльності членів організації і, зокрема, на владні відносини і відносини контролю; ставлення до трудової діяльності; міжособистісні стосунки всередині груп; міжгрупові відносини, відносини із зовнішнім оточенням, а також на технології, мотивацію і т.д. Крім того, культура визначає процеси інтеграції (особливо на рівні консолідації) і специфіку рольових вимог.
У цілому культуру організації можна визначити як сукупність ідей, корпоративних цінностей і норм поведінки, властивих тільки цієї організації і формуються в ході спільної діяльності для досягнення загальних цілей. Корпоративні цінності являють собою всі навколишні об'єкти (як усередині організації, так і поза нею), щодо яких члени організації займають позицію оцінки у відповідності зі своїми потребами та цілями організації. При цьому цінності можуть розділятися на ті, якими організація володіє, і ті, на які вона орієнтується, в і ті й інші визначають поведінку членів організації згідно обирається ними пріоритетам.
Значення організаційної культури для розвитку організації визначається низкою обставин. По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності. По-друге, знання основ організаційної культури допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве. По-третє, внутрішньоорганізаційна куль туру стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання.
В. Мільнер вважає, що характеристика організаційної культури охоплює:
• індивідуальну автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
• структуру - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;
• спрямування - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;
• інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
• управлінське забезпечення ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підпорядкований ним;
• підтримку - рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих;
• стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;
• ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;
• управління конфліктами - ступінь разрешаемо конфліктів;
• управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.
Таким чином, організаційна культура виступає як основа життєвого потенціалу організації. Вона виконує функції внутрішньої інтеграції та зовнішньої адаптації організації. Вона визначає стратегію організації, цілі та засоби їх досягнення, а також критерії ефективності в досягненні намічених цілей. Завдяки організаційній культурі, в організації розробляється спільну мову і концептуальні категорії, критерії отримання, утримання і втрати влади, правила поведінки, системи заохочень і покарань. Організаційна культура забезпечує більш тісну комунікацію між членами організації - основні посилки і теоретичні положення, від яких відштовхується конкретна людина, є загальними для всіх.
Компоненти організаційної культури. Які компоненти організаційної культури зазвичай виділяють в літературі? По-перше - це організаційні цінності. Вони є ядром організаційної культури, оскільки на їх основі виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, проголошені засновника ми і найбільш авторитетними членами організації, стають чинником, від якого залежить згуртованість співробітників, єдність поглядів і дій, а отже, забезпечується досягнення цілей організації.
Під цінностями звичайно розуміють властивості об'єктів, процесів або явищ, які мають емоційною привабливістю для членів організації. Розподіл цінностей в соціальній групі, наприклад серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним чином цієї групи або організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образу кожен з них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи і позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії та обміну цінностями.
Організаційні цінності і норми, це:
• призначення організації та її «обличчя» (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство);
• старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі; повагу старшинства і влади; старшинство як критерій влади тощо);
• значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів та служба);
• поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, демон упереджене ставлення і фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);
• критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин і груп і т.д.);
• організація роботи і дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);
• стиль керівництва та управління (стилі авторитарний, консультативний або співпраці; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися);
• процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів, і т.д.);
• поширення та обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);
• характер контактів (перевагу особистим або письмен ним контактам; жорсткість або гнучкість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; використання зборів; хто запрошується і на які зборів; норми поведінки при проведенні зборів);
• характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);
• шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту і йти на компроміс; перевагу використання офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій, і т.д.);
Таким чином, будь-яка організація здійснює свою діяльність у відповідності з тими цінностями, які мають істотне значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації.
Функціональна роль існування цінностей організації безпосередньо пов'язана з самим фактом життя людини в суспільстві. К. Клакхон вважає, що без цінностей життя суспільства була б неможлива; функціонування соціальної системи не могло б зберігати спрямованість на досягнення групових цілей; індивіди не могли б отримати від інших те, що їм потрібно в плані особистих і емоційних відносин; вони б також не відчували в собі необхідну міру порядку і спільності цілей. Все це можна з упевненістю відвести і до корпоративних культурам: без єдиної системи цінностей організації не могли б стійко функціонувати і досягати поставлених цілей.
Проте не всі корпоративні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником в їх якості, дійсно стають його особистісними цінностями. Усвідомлення тієї або іншої цінності і позитивного ставлення до неї недостатньо. Дійсно необхідною умовою є практичне включення співробітника у діяльність організації, спрямовану на реалізацію цієї цінності. Тільки щодня діючи відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником компанії, відповідним внутрішньогруповим соціальним очікуванням і вимогам, що пред'являються. Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правила і норми поведінки в організації але і внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. У цьому випадку культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце в мотиваційній структурі його поведінки. Згодом співробітник продовжує розділяти ці цінності вже незалежно від того, чи перебуває він у рамках цієї організації чи працювати в іншому місці. Більш того, такий працівник стає потужним джерелом даних цінностей та ідеалів, як у рамках сформувала його організації, так і в будь-якій іншій компанії, фірмі і т.д.
Інший компонент організаційної культури - це філософія організації, тобто сукупність основних, ключових цінностей, що відповідають на питання, що є найважливішим для даної організації.
Третій компонент організаційної культури обряди, ритуали та гасла.
Четвертий компонент - легенди і міфи.
П'ятий компонент - звичаї.
Шостий компонент - норми і стиль поведінки.
На думку інших дослідників, 0 культура включає в себе наступні компоненти:
- Характеристики поведінки при взаємодії людей такі як ритуали та церемонії, а також мову, що використовується при спілкуванні;
- Норми, що приймаються повсюдно в організації, наприклад, «заробив - отримав» або як обгрунтовано відмовитися від нового завдання;
- До норм відносяться так звані:
- «Правила гри», які новачок повинен освоїти в процесі становлення членом організації;
- Психологічний клімат в організації
Перший, найменш виявляється і глибинний рівень представлений світоглядом. Це уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства. Більш будь-якого іншого явища організаційної культури світогляд пов'язане з етнічною культурою і релігійними уявленнями. Недарма чималі труднощі виникають при організації спільних підприємств, де співробітниками є носії різних світоглядів. У такому разі виникає грунт для значних протиріч і конфліктів серед співробітників організації та необхідні значні додаткові зусилля для узгодження світоглядів членів такої команди. При цьому важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей не вдасться. Єдине, чого можна досягти - це нового рівня взаєморозуміння і прийняття позицій представників іншої культури.
Інший розділ цього рівня культури - організаційна міфологія, впровадження якої - процес більш копіткий. Один із її напрямків характеризується висловом: «Народ повинен знати своїх героїв» і передбачає зі будівлю ореолу героя для кого-небудь з організаторів фірми або її співробітників. Якщо відповідного масштабами за дачі персонажа немає, його можна залучити з боку, запросивши в якості почесного президента космонавта або політичного діяча. В якості людини-символу може бути притягнутий і історичний персонаж
У свою чергу, Едгар Шайн запропонував схему ієрархії рівнів організаційної культури, В основі її лежать деякі базові уявлення про характер навколишнього світу, реальності, часу, простору людської природи, людської активності, людських взаємин. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру. Вони знаходяться у сфері підсвідомого та, відповідно, недостатньо усвідомлюються навіть їх носіями - членами організації. Вони розкриваються лише в процесі спеціального аналізу і, в основному, носять лише гіпотетичний характер.
Другий рівень представляють цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, на скільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Вони усвідомлюються більшою мірою, ніж базові уявлення і нерідко безпосередньо формулюються у програмних документах організації, будучи основними орієнтирами в її діяльності. Як правило, вони формуються її керівництвом до відома всіх співробітників. Задані цінності, які можуть бути явними або прихованими, у свою чергу визначають соціальні норми, що регулюють поведінку членів організації. Не завжди декларовані цінності відповідають справжнім цінностям організації.
Третій рівень - це зовнішні прояви організаційної культури. До них відносяться застосовувана технологія та архітектура, використання простору і часу, конкретні спостережувані дії людей (ритуали, церемонії ...), планування і оформлення приміщення організації. Це як би видима частина організаційної культури. Проте зміст цих зовнішніх проявів залишається незрозумілим, якщо невідомі базові уявлення, які стоять за цими зовнішніми проявами. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах організаційної куль тури.
Підтримка і розвиток організаційної культури. Організаційна культура і на глибинному рівні - неусвідомлюваних цінностей, і на зовнішньому рівні - декларованих правил, є похідною від історії організації, її успіхів та невдач. А історія організації починається з особистих історій її засновників, лідерів. Отже, куль туру конкретної організації може бути зрозуміла тільки при обліку індивідуальної історії її лідерів, засновників. Але їх власні історії починалися в їхніх перших організаціях, як правило, у сім'ях. Саме там вони вперше почули і отримали досвід реалізації своїх перших міфів, які приймаються на віру, без доказів
• Світ жорстокий і несправедливий - треба бути сильним і обережним
• Людям треба вірити і робити добро, і вони тобі дадуть відповідь тим же.
• Не в грошах щастя.
• Копійка гривню береже.
• Всі повинні внести свій внесок у загальну справу.
• Кожен повинен займатися своєю справою.
• Потрібно бути скромним, нехай навколишні самі оцінять твою працю.
• Потрібно вміти постояти за себе.
• Сам себе не похвалиш, ніхто тебе не похвалить.
Але потім починається власний досвід роботи в організації, і залежно від того, яким він був, додаються ще деякі організаційні міфи. І справа не тільки в тому, починав чи людина свій Трудовий досвід у міністерстві, НДІ або на заводі. Істотно знову - чи був цей досвід суб'єктивно успішним. Кожна організація по-різному структурує середу, оцінюючи себе за різними критеріями, керується різними критеріями.
На думку дослідників (Р. Л. Кричевський та ін), однією з ознак розвинутої організаційної культури є наявність у колективу організації своєрідного ділового кредо деякої сукупності основних цілей, що стоять перед ним. Фактично ділове кредо організації є концентроване вираження її філософії і політики, проголошуваних і реалізованих вищим керівництвом.
Однак формулювання ділового кредо - лише частина «культурної політики» компанії. Далі його необхідно до вести до відома всіх працівників, зробити частиною особистої мотивації кожного службовця. Наприклад, для впровадження у свідомість співробітників своїх принципів «КОМ використовує збори, наради внутрішні публікації, Пам'ятки, зустрічі співробітників з керівництвом і приватні бесіди. Зрозуміло, все це не мало б ніякого значення, якби саме керівництво «КОМ» своїми власними справами і вчинками не демонструвало на практиці ці принципи.
Можливі й інші шляхи підтримки цінностей компанії. Засобами збереження організаційної культури, її відтворення в умовах зміни поколінь керівників і рядових службовців є міфологія, ритуали, традиції, особлива мова. Це можуть бути всілякі історії, пов'язані з діяльністю «батьків-засновників», передаються від одного покоління службовців до іншого; ритуали поведінки та позаслужбовий спілкування (на ювілеях, вечірках), що підтримують і зміцнюють традиції організаційного життя, язик, що характеризує особу підприємства і статус окремого службовця, і т.д.
Сила організаційної культури визначається за край ній заходу двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей. Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно покоління бать сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, Які лише зовні декларують солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці . Для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно ви виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення знову Прийнятих співробітників на роботу, Коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним впливам, Які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти. Після того як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язане з корпоративним цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце. Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб тать членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить ні чого на шкоду ім. Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.
Іноді в інтересах стратегічного менеджменту або під впливом життєво важливих для даної організації факторів приймається рішення про необхідність зміни прийнятої моделі організаційної культури. Наприклад, зовнішнє середовище зазнала настільки значних змін, що організація повинна або пристосуватися до нових умов, або їй не вдасться вижити. Або коли організація стрімко розвивається і здійснює набір нових співробітників у кількостях, що перевищують чисельність наявного персоналу. Можливий конфлікт між внутрішньою куль турою компанії і цінностями, переважаючими у зовнішньому середовищі. При виході компанії на міжнародний рівень неминуче виникає необхідність адаптації корпоративних цінностей до відповідних закордонним куль турах.
Змінити вже сформовану корпоративну культуру непросто. Легко передбачувані перешкоди і труднощі пов'язані з необхідністю зміни придбаних співробітниками мотиваційних установок, сформованих відносин, з перерозподілом внутрішньоорганізаційні ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури. При зміні організаційної культури дуже важливо дотримуватися поступовість і поетапність нововведень. Крім того, дуже важливо, що б елементи нової корпоративної культури не вступали в явне протиріччя з існуючою системою цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали і підтримували всі вищі керівники організації, демонструючи свою прихильність їм на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не лише пройти безболісно, але й надалі буде сприяти процвітанню організації.
Організаційна культура розвивається і змінюється протягом всього життя організації. При цьому в силу «глубинности» базових припущень і їх «стійкості» процеси її зміни протікають швидше поступово і еволюційно, ніж радикально і революційно.
Для того, щоб організаційна культура склалася, необхідно досить тривалий час. Оскільки вона формується в процесі «спільної роботи та подолання труднощів», то сформована організаційна культура - це стійке освіту. З одного боку, це добре, оскільки допомагає організації у процесі вирішення нових завдань звертатися до старого досвіду і використати його. З іншого - далеко не завжди старий досвід можна застосувати в нових умовах. Коли оточення успішної організації стабільності але, не змінюється роками, що сформувалася в цій стабільної ситуації організаційна культура допомагає членам організації діяти швидко і ефективно, не вдаючись у серйозний аналіз того, що відбувається. Адже в стабільному оточенні принципово нові завдання виникають рідко. Якщо оточення організації нестабільно, змінюється дуже швидко, кожна нова задача є принципово нової, стара організаційна культура може гальмувати пошук принципово нових рішень.
Найефективніші засоби передачі культури - це інформація, традиції, символи та мова.
Інформація містить опис подій, пов'язаних з утворенням організації; ключових рішень, які визначають стратегію організації в майбутньому; вищої ланки управління. Вона дозволяє порівнювати минуле з сьогоденням, забезпечує пояснення поточної практичної діяльності організації.
Традиції. Дотримання сформованих традицій є засобом для передачі культури, так як з традиціями пов'язані головні цінності організації.
Символи. Дизайн та планування території та будівель, меблів, стиль керівництва, одяг є матеріальними символами, які передаються працівникам. Важлива і ступінь рівноправності в організації, що забезпечується вищим менеджментом, види та типи поведінки (тобто ризикованість, консерватизм, авторитарність, участь, індивідуалізм, соціальність), які вважаються прийнятними.
Мова. Багато організацій та їх підрозділи використовують мову як спосіб ідентифікації членів організації з її культурою або субкультурою. Вивчаючи його, члени організації свідчать про її прийняття цієї культури і таким шляхом допомагають її зберігати. Прийнята в організації термінологія діє як загальний знаменник, який об'єднує членів організації на основі визнаної культури чи субкультури.
Зміна культури організації. Культура організації може виявитися прийнятною для певного періоду часу і умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни і нові технології вимагають змін куль тури організації, яка стримує підвищення її ефективності. Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара організаційна культура вкорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає в себе формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектування приміщень і будівель і т. д.
На можливість зміни культури впливають наступні фактори: організаційний криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.
Організаційний криза. Він піддає сумніву наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення положення організації, її фінансове поглинання якийсь інший організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.
Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво саме по собі не є гарантією того, що працівники їх приймуть. Ти нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.
Стадії життєвого циклу організації. Змінити куль туру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:
• попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;
• працівники не задоволені загальним станом справ в організації;
• образ засновника (засновника) організації та його репутація під сумнівом.
Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат про прийняття інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.
Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим менш сталими будуть її цінності. Зміна культури більш імовірно в молодої організації.
Розмір організації. Змінити культуру легше в малої організації, так як в ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей.
Рівень культури. Чим ширше поширена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє спільні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.
Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильніше опір зміни домінуючої культури.
Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона передбачає:
• аналіз культура, яка включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, які потребують зміні;
• розробку спеціальних пропозицій і заходів.
Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід чекати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час.
Організаційне поведінку. Теорія організаційної поведінки вивчає динаміку міжособистісних відносин. Ця теорія виходить з того, що, по-перше, поведінка людей в організації та поза її суттєво різниться, по-друге, люди ведуть себе, виходячи не з реальності, а з її суб'єктивного сприйняття.
Поява поняття «організаційна поведінка» зазвичай пов'язують з доповіддю Р. Гордона і Д. Хауел (1959), в якому автори на основі аналізу результатів опитувань студентів і викладачів бізнес-шкіл прийшли до висновку, що майбутнім менеджерам-практикам недостатньо вивчення психології і що необхідно створення такої навчальної дисципліни, яка охоплювала б широкий спектр питань, що стосуються поведінки людей і груп в організаціях. Ця дисципліна повинна була акумулювати досвід практичного менеджменту, управлінського консультування і в науковому плані грунтуватися на концепціях і теоріях не тільки психології, а й соціології, теорії організацій та інших областей знання.
Структура дисципліни «організаційна поведінка» була запропонована в 1958 році Г. Левіттом в опублікованій ним книзі «Менеджерська психологія». Зміст цієї книги, потім багато разів перевиданий, фактично відтворюється в більшості підручників і посібників з організаційного поведінки. Логіка викладу Г. Левітта має простий і ясний характер і дана в такій послідовності: психологічні явища, пов'язані з індивідуальним по веденням людини і які можуть мати відношення до його життя в організації; феномени спілкування та взаємодії в парах; малі групи, що налічують до 20 учасників; взаємодія між малими групами; групи, в яких може брати участь до сотні осіб; явища, характерні для великих груп, що нараховують сотні і тисячі людей.
Вивчення відмінностей в управлінському поведінці призвело до висновку, що існують численні варіанти як в роботі одного менеджера в різні періоди, так і, що більш важливо, в аналогічній роботі різних менеджерів. Спостерігається також і велика кількість відмінностей у змісті праці менеджерів в межах однієї країни, і помітне зростання відмінностей, якщо ми переходимо до порівняння роботи менеджерів різних країн. Вивчення політики управління стало окремою областю досліджень. Сьогодні загальновизнано, що люди в організаціях ведуть себе обачно. Вони навмисно передають необ'єктивну інформацію, щоб виграти суперечку, отримати ресурси і сприяти своїй кар'єрі, вони також формують спілки для досягнення вигідних для них цілей. Більшість дослідників управлінського по ведення бачать практичне застосування своїх робіт у справі підвищення ефективності керівництва, відбору та навчання менеджерів. С. Карлсон підкреслював важливість розуміння керівниками того, що вони роблять, тому що часто існує розбіжність між їхніми розумінням того, що вони де гавкають, і тим, що вони фактично роблять. Він вказує на відмінності між тим, що можна мати намір зробити, на приклад, коли виконавчий директор проводить багато часу за межами своєї компанії, і фактично зафіксованими результатами поведінки, які в тій чи іншій мірі підтверджують підозри. Таким же чином С. Карлсон указує на розбіжності між керівниками, які вважають, що їм не вистачає часу на самостійну роботу або на обговорення з підлеглими перспектив розвитку, і реальним знанням того, скільки часу було витрачено протягом останнього місяця.
С. Карлсон застосував формулювання «адміністративні патології». Він мав на увазі відхилення від загальновизнаних, більш ефективних процедур, а також причини цих відхилень. Він надав приклади робіт, перевантажених деталізацією і запитами, таких як особисті інспекційні поїздки, які керівники вважають дуже важливою функцією. С. Карлсон вважав, що виявлення їм існування таких патологій стало головним корисним внеском його дослідження в підготовку керівників. Він також критикував керівників за наявність у них «комплексу щоденника», так що їх робота була жорстко пов'язана з тим, що за фіксовано у їх щоденнику, записи в якому занадто часто зумовлювалися іншими людьми. Якщо вони дійсно вважають, що їх особисті візити важливі, вони будуть відзначати в щоденнику, що вони повинні їх зробити.
Г. Мінцберг запропонував 10 показників ефективного управління. Його порада полягав у тому, щоб приділяти увагу інформації, переданої підлеглим. Він стверджував, що поверховість суджень з-за високого ступеня різноманітності і стислості показників була основним професійним джерелом небезпеки для керівника.
Небезпека полягала в поверхневому розгляді всіх питань і у відсутності у керівників часу сконцентруватися на тих проблемах, які потребують значно го уваги.
Організаційна поведінка - це систематичне вивчення поведінки людей, а також відносин всередині організації. Поведінка людей в організації не випадково. Кожна людина унікальна, але відносини і поведінку співробітників в організації можна пояснити і навіть передбачити, якщо аналізувати його на трьох рівнях: індивідуальному, груповому й організаційному. Організаційна поведінка являє собою поведінковий підхід до менеджменту, але не менеджмент в цілому.
Організаційне поведінку проявляє себе в наступних формах:
• установки, цінності, уподобання, схильності індивідуумів, що формуються у свідомості;
• поведінка індивідуумів щодо фізичних об'єктів у разі несподіваних інформаційних і соціальних контактів;
• поведінка груп, команд та інших угруповань, що характеризуються спілкуванням «обличчям до обличчя>
• поведінка організаційних одиниць, таких як відділи, відділення, фірми або великі концерни; поведінка взаємозалежної групи організацій;
• поведінка внутрішнього і зовнішнього середовища компанії, на приклад еволюція технології, ринків, конкуренції, державного регулювання і т. д.
Нова парадигма зовнішнього середовища, пов'язана з глобалізацією, інформаційним вибухом і тотальним якістю, кидає виклик не тільки управління змінами та організаційним розвитком, а й усій сфері організаційного за ведення. Тут виразно проявляється ряд тенденцій. По-перше, організаційна поведінка дійсно стало чітко позначеним предметом наукових досліджень і має певний вплив на ефективність управління людськими ресурсами в сучасних складних організаційних системах. Є також свідчення того, що теорії та практичні методи організаційної поведінки, в основному розроблені на Заході, частково проникають в іншу культурну середу. Наприклад, коли ми кілька років тому мали грунтовне обстеження російського підприємства, то виявили, що метод поведінкового менеджменту (модифікація організаційної поведінки) справив значний вплив на продуктивність, а партисипативної метод (участі і збагачення праці) - ні.
По-друге, розглядається науковий напрямок буде все далі відходити від традиційних спеціалізованих тем поведінкових наук, вважаючи за краще тематику, тісніше пов'язану з організаційним поведінкою як таким (організаційна культура, трудової стрес, проектування тру так, постановка цілей, задоволеність працею, організаційні зобов'язання, модифікації поведінки , робочі групи, трудові конфлікти, організаційна влада і політика, неформальна організація, управлінські ролі, міжособистісні комунікації, управлінське лідерство, організаційний розвиток, поведінкове прийняття рішень). Виняток тут становлять основи експериментальної психології - установки, мотивація і навчання, які залишаються важливими областями в організаційному поведінці.
Нарешті, це тенденція до того, щоб зробити підхід організаційного поведінки більш зрозумілим і орієнтованим на практику. Зараз спостерігається певне прагнення йти від простих відповідей на складні питання на всіх рівнях аналізу - індивідуальному, груповому й організаційному. Щоб стати практично корисним, цей аналіз повинен бути одночасно і зрозумілим, і придатним до застосування в реальних умовах практичної діяльності.
Підхід організаційної поведінки націлений на підвищення ефективності управління людьми. Спрямованість на практичне використання повинна з часом ставати більш чіткою. При цьому увага буде акцентуватися на таких областях, як організаційна культура, міжнародний менеджмент, подолання трудового стресу, проектування праці, постановка цілей, навики ведення переговорів, формування команд, політичні стратегії, стилі лідерства, організаційний розвиток і методи прийняття рішень.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. Веснін В.Р. «Організаційна культура» / / Соціально-гуманітарні знання. 2001
2. Кричевський Р. Л. «Якщо ви - керівник ...» Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М. Справа, 1993 р.
З. Сергійчук А.В. «Соціологія управління». - СП6., 2002 р.
4. Співак В.А. «Корпоративна культура. Теорія і практика », 2001 р.
Інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, Які лише зовні декларують солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці . Для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно ви виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення знову Прийнятих співробітників на роботу, Коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним впливам, Які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти. Після того як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язане з корпоративним цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце. Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб тать членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить ні чого на шкоду ім. Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.
Іноді в інтересах стратегічного менеджменту або під впливом життєво важливих для даної організації факторів приймається рішення про необхідність зміни прийнятої моделі організаційної культури. Наприклад, зовнішнє середовище зазнала настільки значних змін, що організація повинна або пристосуватися до нових умов, або їй не вдасться вижити. Або коли організація стрімко розвивається і здійснює набір нових співробітників у кількостях, що перевищують чисельність наявного персоналу. Можливий конфлікт між внутрішньою куль турою компанії і цінностями, переважаючими у зовнішньому середовищі. При виході компанії на міжнародний рівень неминуче виникає необхідність адаптації корпоративних цінностей до відповідних закордонним куль турах.
Змінити вже сформовану корпоративну культуру непросто. Легко передбачувані перешкоди і труднощі пов'язані з необхідністю зміни придбаних співробітниками мотиваційних установок, сформованих відносин, з перерозподілом внутрішньоорганізаційні ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури. При зміні організаційної культури дуже важливо дотримуватися поступовість і поетапність нововведень. Крім того, дуже важливо, що б елементи нової корпоративної культури не вступали в явне протиріччя з існуючою системою цінностей компанії. Також необхідно, щоб нові культурні цінності приймали і підтримували всі вищі керівники організації, демонструючи свою прихильність їм на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не лише пройти безболісно, але й надалі буде сприяти процвітанню організації.
Організаційна культура розвивається і змінюється протягом всього життя організації. При цьому в силу «глубинности» базових припущень і їх «стійкості» процеси її зміни протікають швидше поступово і еволюційно, ніж радикально і революційно.
Для того, щоб організаційна культура склалася, необхідно досить тривалий час. Оскільки вона формується в процесі «спільної роботи та подолання труднощів», то сформована організаційна культура - це стійке освіту. З одного боку, це добре, оскільки допомагає організації у процесі вирішення нових завдань звертатися до старого досвіду і використати його. З іншого - далеко не завжди старий досвід можна застосувати в нових умовах. Коли оточення успішної організації стабільності але, не змінюється роками, що сформувалася в цій стабільної ситуації організаційна культура допомагає членам організації діяти швидко і ефективно, не вдаючись у серйозний аналіз того, що відбувається. Адже в стабільному оточенні принципово нові завдання виникають рідко. Якщо оточення організації нестабільно, змінюється дуже швидко, кожна нова задача є принципово нової, стара організаційна культура може гальмувати пошук принципово нових рішень.
Найефективніші засоби передачі культури - це інформація, традиції, символи та мова.
Інформація містить опис подій, пов'язаних з утворенням організації; ключових рішень, які визначають стратегію організації в майбутньому; вищої ланки управління. Вона дозволяє порівнювати минуле з сьогоденням, забезпечує пояснення поточної практичної діяльності організації.
Традиції. Дотримання сформованих традицій є засобом для передачі культури, так як з традиціями пов'язані головні цінності організації.
Символи. Дизайн та планування території та будівель, меблів, стиль керівництва, одяг є матеріальними символами, які передаються працівникам. Важлива і ступінь рівноправності в організації, що забезпечується вищим менеджментом, види та типи поведінки (тобто ризикованість, консерватизм, авторитарність, участь, індивідуалізм, соціальність), які вважаються прийнятними.
Мова. Багато організацій та їх підрозділи використовують мову як спосіб ідентифікації членів організації з її культурою або субкультурою. Вивчаючи його, члени організації свідчать про її прийняття цієї культури і таким шляхом допомагають її зберігати. Прийнята в організації термінологія діє як загальний знаменник, який об'єднує членів організації на основі визнаної культури чи субкультури.
Зміна культури організації. Культура організації може виявитися прийнятною для певного періоду часу і умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни і нові технології вимагають змін куль тури організації, яка стримує підвищення її ефективності. Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара організаційна культура вкорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає в себе формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектування приміщень і будівель і т. д.
На можливість зміни культури впливають наступні фактори: організаційний криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.
Організаційний криза. Він піддає сумніву наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення положення організації, її фінансове поглинання якийсь інший організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.
Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво саме по собі не є гарантією того, що працівники їх приймуть. Ти нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.
Стадії життєвого циклу організації. Змінити куль туру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:
• попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;
• працівники не задоволені загальним станом справ в організації;
• образ засновника (засновника) організації та його репутація під сумнівом.
Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат про прийняття інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.
Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим менш сталими будуть її цінності. Зміна культури більш імовірно в молодої організації.
Розмір організації. Змінити культуру легше в малої організації, так як в ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей.
Рівень культури. Чим ширше поширена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє спільні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна.
Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильніше опір зміни домінуючої культури.
Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона передбачає:
• аналіз культура, яка включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, які потребують зміні;
• розробку спеціальних пропозицій і заходів.
Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід чекати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час.
Організаційне поведінку. Теорія організаційної поведінки вивчає динаміку міжособистісних відносин. Ця теорія виходить з того, що, по-перше, поведінка людей в організації та поза її суттєво різниться, по-друге, люди ведуть себе, виходячи не з реальності, а з її суб'єктивного сприйняття.
Поява поняття «організаційна поведінка» зазвичай пов'язують з доповіддю Р. Гордона і Д. Хауел (1959), в якому автори на основі аналізу результатів опитувань студентів і викладачів бізнес-шкіл прийшли до висновку, що майбутнім менеджерам-практикам недостатньо вивчення психології і що необхідно створення такої навчальної дисципліни, яка охоплювала б широкий спектр питань, що стосуються поведінки людей і груп в організаціях. Ця дисципліна повинна була акумулювати досвід практичного менеджменту, управлінського консультування і в науковому плані грунтуватися на концепціях і теоріях не тільки психології, а й соціології, теорії організацій та інших областей знання.
Структура дисципліни «організаційна поведінка» була запропонована в 1958 році Г. Левіттом в опублікованій ним книзі «Менеджерська психологія». Зміст цієї книги, потім багато разів перевиданий, фактично відтворюється в більшості підручників і посібників з організаційного поведінки. Логіка викладу Г. Левітта має простий і ясний характер і дана в такій послідовності: психологічні явища, пов'язані з індивідуальним по веденням людини і які можуть мати відношення до його життя в організації; феномени спілкування та взаємодії в парах; малі групи, що налічують до 20 учасників; взаємодія між малими групами; групи, в яких може брати участь до сотні осіб; явища, характерні для великих груп, що нараховують сотні і тисячі людей.
Вивчення відмінностей в управлінському поведінці призвело до висновку, що існують численні варіанти як в роботі одного менеджера в різні періоди, так і, що більш важливо, в аналогічній роботі різних менеджерів. Спостерігається також і велика кількість відмінностей у змісті праці менеджерів в межах однієї країни, і помітне зростання відмінностей, якщо ми переходимо до порівняння роботи менеджерів різних країн. Вивчення політики управління стало окремою областю досліджень. Сьогодні загальновизнано, що люди в організаціях ведуть себе обачно. Вони навмисно передають необ'єктивну інформацію, щоб виграти суперечку, отримати ресурси і сприяти своїй кар'єрі, вони також формують спілки для досягнення вигідних для них цілей. Більшість дослідників управлінського по ведення бачать практичне застосування своїх робіт у справі підвищення ефективності керівництва, відбору та навчання менеджерів. С. Карлсон підкреслював важливість розуміння керівниками того, що вони роблять, тому що часто існує розбіжність між їхніми розумінням того, що вони де гавкають, і тим, що вони фактично роблять. Він вказує на відмінності між тим, що можна мати намір зробити, на приклад, коли виконавчий директор проводить багато часу за межами своєї компанії, і фактично зафіксованими результатами поведінки, які в тій чи іншій мірі підтверджують підозри. Таким же чином С. Карлсон указує на розбіжності між керівниками, які вважають, що їм не вистачає часу на самостійну роботу або на обговорення з підлеглими перспектив розвитку, і реальним знанням того, скільки часу було витрачено протягом останнього місяця.
С. Карлсон застосував формулювання «адміністративні патології». Він мав на увазі відхилення від загальновизнаних, більш ефективних процедур, а також причини цих відхилень. Він надав приклади робіт, перевантажених деталізацією і запитами, таких як особисті інспекційні поїздки, які керівники вважають дуже важливою функцією. С. Карлсон вважав, що виявлення їм існування таких патологій стало головним корисним внеском його дослідження в підготовку керівників. Він також критикував керівників за наявність у них «комплексу щоденника», так що їх робота була жорстко пов'язана з тим, що за фіксовано у їх щоденнику, записи в якому занадто часто зумовлювалися іншими людьми. Якщо вони дійсно вважають, що їх особисті візити важливі, вони будуть відзначати в щоденнику, що вони повинні їх зробити.
Г. Мінцберг запропонував 10 показників ефективного управління. Його порада полягав у тому, щоб приділяти увагу інформації, переданої підлеглим. Він стверджував, що поверховість суджень з-за високого ступеня різноманітності і стислості показників була основним професійним джерелом небезпеки для керівника.
Небезпека полягала в поверхневому розгляді всіх питань і у відсутності у керівників часу сконцентруватися на тих проблемах, які потребують значно го уваги.
Організаційна поведінка - це систематичне вивчення поведінки людей, а також відносин всередині організації. Поведінка людей в організації не випадково. Кожна людина унікальна, але відносини і поведінку співробітників в організації можна пояснити і навіть передбачити, якщо аналізувати його на трьох рівнях: індивідуальному, груповому й організаційному. Організаційна поведінка являє собою поведінковий підхід до менеджменту, але не менеджмент в цілому.
Організаційне поведінку проявляє себе в наступних формах:
• установки, цінності, уподобання, схильності індивідуумів, що формуються у свідомості;
• поведінка індивідуумів щодо фізичних об'єктів у разі несподіваних інформаційних і соціальних контактів;
• поведінка груп, команд та інших угруповань, що характеризуються спілкуванням «обличчям до обличчя>
• поведінка організаційних одиниць, таких як відділи, відділення, фірми або великі концерни; поведінка взаємозалежної групи організацій;
• поведінка внутрішнього і зовнішнього середовища компанії, на приклад еволюція технології, ринків, конкуренції, державного регулювання і т. д.
Нова парадигма зовнішнього середовища, пов'язана з глобалізацією, інформаційним вибухом і тотальним якістю, кидає виклик не тільки управління змінами та організаційним розвитком, а й усій сфері організаційного за ведення. Тут виразно проявляється ряд тенденцій. По-перше, організаційна поведінка дійсно стало чітко позначеним предметом наукових досліджень і має певний вплив на ефективність управління людськими ресурсами в сучасних складних організаційних системах. Є також свідчення того, що теорії та практичні методи організаційної поведінки, в основному розроблені на Заході, частково проникають в іншу культурну середу. Наприклад, коли ми кілька років тому мали грунтовне обстеження російського підприємства, то виявили, що метод поведінкового менеджменту (модифікація організаційної поведінки) справив значний вплив на продуктивність, а партисипативної метод (участі і збагачення праці) - ні.
По-друге, розглядається науковий напрямок буде все далі відходити від традиційних спеціалізованих тем поведінкових наук, вважаючи за краще тематику, тісніше пов'язану з організаційним поведінкою як таким (організаційна культура, трудової стрес, проектування тру так, постановка цілей, задоволеність працею, організаційні зобов'язання, модифікації поведінки , робочі групи, трудові конфлікти, організаційна влада і політика, неформальна організація, управлінські ролі, міжособистісні комунікації, управлінське лідерство, організаційний розвиток, поведінкове прийняття рішень). Виняток тут становлять основи експериментальної психології - установки, мотивація і навчання, які залишаються важливими областями в організаційному поведінці.
Нарешті, це тенденція до того, щоб зробити підхід організаційного поведінки більш зрозумілим і орієнтованим на практику. Зараз спостерігається певне прагнення йти від простих відповідей на складні питання на всіх рівнях аналізу - індивідуальному, груповому й організаційному. Щоб стати практично корисним, цей аналіз повинен бути одночасно і зрозумілим, і придатним до застосування в реальних умовах практичної діяльності.
Підхід організаційної поведінки націлений на підвищення ефективності управління людьми. Спрямованість на практичне використання повинна з часом ставати більш чіткою. При цьому увага буде акцентуватися на таких областях, як організаційна культура, міжнародний менеджмент, подолання трудового стресу, проектування праці, постановка цілей, навики ведення переговорів, формування команд, політичні стратегії, стилі лідерства, організаційний розвиток і методи прийняття рішень.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. Веснін В.Р. «Організаційна культура» / / Соціально-гуманітарні знання. 2001
2. Кричевський Р. Л. «Якщо ви - керівник ...» Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М. Справа, 1993 р.
З. Сергійчук А.В. «Соціологія управління». - СП6., 2002 р.
4. Співак В.А. «Корпоративна культура. Теорія і практика », 2001 р.