Організаційна культура 10

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ВСТУП
Актуальність даної теми полягає в тому, що реальні взаємини в організації завжди набагато глибше і складніше тієї формальної структури, в рамках якої вони протікають.
Прийнято розглядати три аспекти організаційних взаємовідносин,
між:
· Людьми (рівними або начальниками і підлеглими);
· Підрозділами, що виконують різні завдання;
· Людьми і їхніми технологіями (наприклад, системами, устаткуванням, методами).
Кожен з цих трьох аспектів можна розглядати з трьох принципово різних точок зору, а саме з позиції культури організації - загальноприйнятих правил і норм поведінки, реагування, оцінки і мислення.
Всі організації незалежно від форми власності і цілей діяльності утворюються і живуть в певному середовищі, що носить назву - культура. Вона багато в чому визначає сенс їхнього існування, діє як ззовні, так і всередині організації.
Загальновживаним визначення культури немає, хоча інтуїтивно зрозуміло, що це таке. Так відомий російський письменник М.М. Пришвін писав, що культура - це зв'язок людей, а цивілізація - це сила речей. А найбільший вітчизняний філософ і богослов П.Л. Флоренський говорив, що культура - це середовище, растящая і яка живить особистість. Культура надає сенс багатьом нашим вчинкам. Тому змінювати щось у житті людей можна лише з огляду на це значне явище. Культура формується роками і десятиліттями, тому вона инерционна і консервативна. І багато нововведень не приживаються тільки тому, що суперечать освоєним людьми культурним нормам і цінностям.
На додаток до норм, прийнятих у суспільстві, кожна група людей, в тому числі і організація, виробляє власні культурні зразки, які отримали назву ділової або організаційної культури. Можна сказати, що між згуртованістю групи людей і рівнем їх групової культури існує певна позитивна кореляція. Тому якщо ми хочемо створювати міцні організації, важливо подбати про заходи, спрямованих на формування їх внутрішньої культури. Але перш ніж поговорити про ці заходи, давайте розберемося в тому, які компоненти входять в організаційну культуру.
Останнім часом у розвитку теорії менеджменту простежується тенденція посилення уваги до організаційної культури, а також до різних форм демократизації, участі рядових працівників у прибутках і здійсненні управлінських функцій. Демократизація управління, участь в управлінні - це реальність, тобто демократичних форм управління належить майбутнє.
Об'єкт дослідження - організаційна культура.
Предмет дослідження - фірма «Поліграфіст».
Мета роботи - вивчити особливості корпоративної культури.
Завдання:
- Вивчити поняття організаційно культури, її зміст, рівні та типологію;
- Виділити взаємозв'язок між організаційною культурою та ефективністю організації;
- Проаналізувати стан корпоративної культури на прикладі фірми
«Поліграфіст».
Методи дослідження:
- Загальнонаукові: аналізу і синтезу, дедукції та індукції
- Спеціальні: системного та структурного аналізу.
У першому розділі розглянута історія появи і розвитку поняття "організаційна культура», визначено зміст та рівні організаційної культури. Крім цього виділено типи організаційної культури на сучасному етапі розвитку менеджменту. У другому розділі розглядається взаємозв'язок культури організації та історико-культурних факторів, що характеризують США і Росію. У третьому розділі аналізується рівень розвитку організаційної культури фірми «Поліграфіст».
Наукова та практична значущість. Знання особливостей розвитку та формування організаційної культури дозволяє вивчати організацію як єдиний живий організм, враховувати вплив людського фактору на ефективність діяльності організації.
Практична значимість даної теми полягає в тому, що знання основ формування організаційної культури дає можливість менеджеру формувати команду однодумців, що діють в інтересах організації.

1. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ТА ЇЇ ПРОЯВИ
1.1. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Організаційна культура належить до тих термінів, які легко розуміються інтуїтивно, але практично неможливо точно визначити. Серед дослідників немає єдиної думки, що вважати культурою організації.
Берк і Литвин визначають її як "набір явних і неявних правил, цінностей і принципів, які зміцнюють і направляють організаційна поведінка". Коннор вважає, що організаційна культура - це "картина поділюваних переконань, форм поведінки і припущень, які з часом набувають члени організації". Діл і Кеннеді дають наступне формулювання: "Це спосіб, яким ми тут ведемо справи".
Існують й інші визначення, наприклад: "Розбита членами організації система оцінок, що дозволяє одержати уявлення про ситуацію", "набір поділюваних цінностей, зразків поведінки, що визначають символів, установок і прийнятих способів целедостижения, які відрізняють дану організацію від інших", "колективна членами організації філософія, ідеологія, цінності, норми, які пов'язують організацію в єдине ціле "або" базовий набір уявлень, поглядів і внутрішніх правил, які постійно направляють поведінку на робочому місці ".
Буде правильним визначити культуру організації через ті аспекти життя і діяльності, з якими вона безпосередньо пов'язана. Так, можна виділити шість ключових вимірів організаційної культури:
1) Найважливіші характеристики організації. Культура виконує функцію ідентифікації організації для зовнішньої і внутрішньої громадськості.
2) Загальний стиль лідерства в організації. Культура як ідеологія організації, її власників і вищого керівництва.
3) Управління найманими працівниками. Культура як найважливіший інструмент управління і мотивації.
4) Єднальна сутність організації. Культура як щось спільне, що об'єднує окремих індивідів у єдине ціле.
5) Стратегічні цілі. Культура як засіб орієнтації в зовнішньому середовищі, як носій пріоритетів діяльності.
6) Критерії успіху. Культура як спосіб успішного ведення справ.
Ф. Харріс та Р. Моран визначають зміст організаційної культури через десять її основних характеристик - фактичних елементів життя компанії:
1) Усвідомлення себе і свого місця в організації заохочення прихованості або відкритості настрої прояв незалежності і творчості через співпраця чи індивідуалізм.
2) Комунікаційна система та мова спілкування.
3) Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі.
4) Що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі.
5) Усвідомлення часу ставлення до нього і його використання.
6) Взаємовідносини між людьми: за віком та статтю; по мудрості й інтелекту; з досвіду і знань; за рангом і протоколу; з релігії та громадянства; за рівнем формалізації відносин; за ступенем одержуваної підтримки; за способом вирішення конфліктів.
7) Цінності і норми.
8) Віра у що-то і ставлення чи прихильність до чогось: віра в керівництво; віра в свої сили і успіх; віра у взаємодопомога і справедливість;
9) Процес розвитку працівника і научіння: бездумне або усвідомлене виконання роботи; покладається на інтелект чи на силу; процедури інформування працівників; концептуалізація в мисленні або заучування; походи до пояснення причин.
10) Трудова етика і мотивування: відповідальність на роботі; оцінка роботи і винагорода; індивідуальна або групова робота; просування по роботі.
1.2. ЗМІСТ І РІВНІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Едгар Шайн, довгий час займається вивченням питання, вважає, що "культуру можна аналізувати на декількох рівнях, причому термін рівень характеризує ступінь, в якій дане культурне явище мабуть для спостерігача. Певна плутанина у визначенні змісту культури насправді відбувається внаслідок нерозчленованій рівнів її прояву ".
Шайн виділяє три рівня організаційної культури:
Артефакти - рівень, який включає в себе всі явища, які людина бачить, чує і відчуває, коли стикається з новою групою, що має незнайому культуру. Артефакти можуть включати видимі результати діяльності групи, а саме: архітектура її фізичного середовища, її мову, технології або товари, художні твори і її стиль, втілений в одязі, манері поводження, емоційних проявах, міфах і історіях, які розповсюджуються про організацію, оприлюднених переліках цінностей , додержуються ритуалах і церемоніях і т.д. Найбільш важливим моментом, що стосується даного рівня культури, є те, що його легко спостерігати, але дуже тру дно розшифрувати. Іншими словами, спостерігач може описати, що він бачить і відчуває, але не може, спираючись тільки на це опис, визначити, що означають ті чи інші явища для даної групи, і взагалі чи відображають вони важливі припущення, що лежать в основі культури. Особливо небезпечно намагатися зробити висновки щодо більш глибоких припущень тільки на основі артефактів, оскільки інтерпретації людини будуть неминуче бути проекцією його власних почуттів та реакцій.
Спільні цінності. Научение всієї групи в кінцевому підсумку відображає чиюсь вихідні цінності, чию-небудь уявлення про те, що повинно бути іншим у порівнянні з вже існуючим. Коли група тільки створюється або коли вона стикається з новим завданням, питанням або проблемою, перше, що пропонується в якості рішення, відбиває власні припущення деяких людей про те, що правильно, а що ні, що буде працювати, а що не буде. Люди, які панують у групі, здатні впливати на неї, щоб та вибрала певний підхід до проблеми, пізніше будуть визначені як "лідери" або засновники, але сама по собі група поки не має ніякого загального знання, оскільки вона ще не здійснила загальної дії в відповідь на нову проблему. Тому будь-яка пропозиція може отримати статус цінності тільки з позиції групи, незалежно від того, наскільки твердо людина, що вносить пропозицію, буде впевнений, що викладає абсолютно доведену істину. Поки група не зробить спільної дії, і її члени разом не побачать результат такої дії, немає поділюваної основи для визначення того, що фактично існує і є реальним. Якщо менеджер переконує групу діяти відповідно до його уявленнями, якщо рішення спрацьовує і група поділяє відчуття цього успіху, тоді усвідомлена цінність починає процес когнітивного перетворення.
Спочатку вона перетвориться в поділювану цінність або переконання, і в кінцевому підсумку в поділюване припущення (якщо діяльність, яка на ньому грунтується, буде залишатися успішною). Якщо буде відбуватися процес перетворення - а він буде відбуватися тільки в тому випадку, якщо запропоноване рішення буде продовжувати працювати, означаючи таким чином, що воно "правильне" в якомусь ширшому сенсі і повинно відображати точну картину реальності члени групи намагатимуться забути, що спочатку вони не відчували впевненості і що раніше запропонований спосіб дій оспорювався і відчував протидію. Не всі цінності піддаються такому перетворенню. По-перше, рішення, що базується на певній цінності, може працювати ненадійно.
Тільки ті цінності, які допускають фізичне і соціальне підтвердження і які продовжують надійно працювати, коли група вирішує свої проблеми, будуть перетворені в припущення.
По-друге, області цінностей, що мають відношення до менш контрольованим елементам навколишнього середовища, до естетичних або моральних питань, взагалі не можуть бути піддані випробуванню. Таким чином, сукупність цінностей, яка стає складовою частиною ідеології чи філософії організації, може служити прикладом або способом дій, який дозволяє справлятися з невизначеністю в неконтрольованих і важких по своїй суті ситуаціях.
Базові припущення. Якщо рішення проблеми спрацює неодноразово, вона стає цілком очевидним. До того, що одного разу було гіпотезою, підтриманої тільки інтуїцією чи цінністю, поступово починають ставитися як до реальності. Базові припущення стають настільки само собою зрозумілими, що в культурній спільності виявляється лише незначні варіації поведінки. Фактично, якщо базове припущення твердо підтримується в групі, її члени вважатимуть поведінка, що грунтується на будь-який інший посилці, незрозумілим.
Шайн вважає, що "хоча сутність культури групи полягає в моделі поділюваних, саме собою базових припущень, культура буде проявляти себе на рівнях спостережуваних артефактів і спільно підтримуваних цінностей, норм і правил поведінки. При аналізі культури важливо зрозуміти, що артефакти легко спостерігати, але важко розшифрувати, і що цінності можуть відображати лише пояснення вчинків і намірів заднім числом чи певні прагнення. Щоб зрозуміти культуру групи, слід спробувати проникнути в її загальні базові припущення й усвідомити процес навчання, завдяки якому ці припущення закріпилися.
Тому найважливішою проблемою для лідера є те, як дістатися до більш глибоких шарів культури, як оцінити функціонування припущень, зроблених на кожному рівні і як справлятися з тривогою, яка виникає, коли ці припущення оскаржуються ".
1.3. ТИПОЛОГІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
Було зроблено безліч спроб класифікувати і типологізувати організаційні культури з тим, щоб описати явища, про вихідні в організаціях, і дати певний набір рекомендацій керівникам і підлеглим.
Ф. Герцберг, Гірт Хофстід і Д. Божеле в основі своїх класифікацій розглядали такі критерії:
1. "Індивідуалізм-колективізм"
Якщо колективістська культура організації передбачає прийняття рішень на основі особистих відносин, то индивидуалистских культура робить головний наголос на формально-діловий принцип.
Для "колективістської" культури характерно наступне:
- Працівники очікують, що організація буде займатися їхніми особистими справами (як в сім'ї) і захищати їх інтереси, тому життя організації значною мірою впливає на самопочуття її членів;
- Взаємодія в організації грунтується на почутті обов'язку і лояльності;
- Просування здійснюється відповідно до стажу роботи;
- Керівники дотримуються традиційних поглядів на форми підтримки
активності підлеглих;
- Соціальні зв'язки всередині організації характеризуються згуртованістю;
- Відносини між адміністрацією та працівниками базуються зазвичай на
моральної основі, на основі особистісних взаємин (тобто оцінюється сама особистість).
Для "індивідуалістичної" культури характерно, що:
- Співробітники не бажають втручання організації в особисте життя, уникають опіки з її боку, вони сподіваються тільки на себе, відстоюють свої інтереси;
організація слабко впливає на самопочуття своїх службовців, функціонування її здійснюється за розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного члена;
- Просування по службі здійснюється всередині або поза організації на основі компетенції і "ринкової вартості" індивіда;
- Керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається втілити їх на практиці, стимулює активність підлеглих співробітників і груп;
-Соціальні зв'язки всередині організації характеризуються відомої дистанційно;
- Відносини між адміністрацією та працівниками грунтуються зазвичай на обліку особистого внеску працівника (тобто оцінюється діяльність особистості).
2. Дистанція влади.
За ознакою "дистанція влади" характеризується рівень демократизації (авторитаризація) стилю управління. Вводяться поняття низького або високого індексів дистанції влади, характеризують глибокі розходження в структурі управління організацією, в системі розподілу ролей і т.п. Високий індекс дистанції влади означає визнання того, що ієрархія - це природне нерівність, накази не обговорюються, сила переважає над правом, вище керівництво недоступне, співробітники побоюються висловлювати свою думку, висловлювати незгоду, не надто довіряють один одному. Низький індекс, у свою чергу, означає, що в організації досить чітко позначено нерівність ролей, а ієрархічне керівництво орієнтується на зручний для працівників стиль управління, право першенствує по відношенню до сили, вищі керівники доступні, для зміни існуючої ієрархії досить перерозподілу влади; між керуючими і підлеглими існує прихована гармонія, а між рядовими співробітниками - солідарність.
Низький індекс:
1.Тенденція до децентралізації.
2.Організація має форму сплюсненою піраміди.
3.Управляющій складу нечисленний.
4.Относітельно невелика диференціація заробітної плати.
5.Високая кваліфікація працівників нижчого рівня.
6.Рабочіе володіють тим самим статусом, що і службовці.
Високий індекс:
1.Тенденція до централізації.
2.Організація має вигляд високої гострої піраміди.
3.Большое число управляюще-контролюючого персоналу.
4.Значітельная диференціація заробітної плати.
5.Нізкая кваліфікація працівників нижчого рівня.
6. "Білі комірці" мають більш високим статусом у порівнянні з "синіми комірцями".
3. Прагнення до уникнення невизначеності
В організації з високим індексом прагнення до уникнення невизначеності керівники більшою мірою зайняті приватними питаннями і деталями, вони орієнтовані на виконання завдання і більш-менш постійні у своєму стилі управління, не люблять приймати ризикованих рішень і брати на себе відповідальність; низька плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище. В організаціях з низьким значенням даного індексу керівники вважають за краще займатися стратегічними питаннями, вони орієнтовані на людей і дотримуються гнучкого стилю управління, готові приймати ризиковані рішення і брати всю повноту відповідальності на себе; висока плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище.
Низький індекс:
- Для персоналу характерна велика готовність жити справжнім днем.
- Працівники воліють невеликі організації.
- Малий середній вік працівників середнього рівня.
- Відмінності в критеріях для підбору керівників і рядових співробітників.
- Стійка мотивація на досягнення цілей.
- Надія на успіх.
- Велика готовність до ризику.
- Перевагу управлінської кар'єри перед кар'єрою спеціаліста:
- Керівник не є фахівцем у сфері управління.
- При досягненні прагматичних цілей можливо зневага до ієрархічної
структурі організації.
- Конфлікт в організації розцінюється як природний стан.
- Суперництво і конкуренція між працівниками - нормальне та продуктивне
явище.
- Велика готовність до досягнення компромісу з опонентами.
- Велика терпимість по відношенню до невизначеності у своїй роботі.
Високий індекс:
- У працівників велика тривога за майбутнє
- Працівники воліють великі організації.
- Середній вік керівників високого рангу високий.
- Велика опірність змін і прагнення якомога довше залишатися на одному робочому місці.
- Низька мотивація на досягнення цілей.
- Страх успіху.
- Слабка готовність до ризику.
- Перевагу кар'єри фахівця перед кар'єрою управлінця.
- Керівник повинен бути експертом у сфері управління.
- Правила ієрархічних структур повинні бути незмінними і неухильно дотримуватися.
Характеристика організацій за ознакою
"Прагнення до уникнення невизначеності". - Конфлікти в організації небажані.
- Змагання та конкуренція між співробітниками не вітаються.
- Менша готовність до досягнення компромісу з оточуючими.
- Неготовність до невизначеності в роботі.
4. "Маскулінізація - фемінізація"
Відбиває мотиваційну спрямованість персоналу на досягнення мети або виконання завдання.
"Чоловіча" культура:
· Чоловік повинен заробляти, жінка - виховувати дітей
· Чоловік повинен домінувати в будь-якій ситуації
· Успіх - єдине, що значимо в житті
· Життя заради роботи
· Важливими є гроші і хороші матеріальні умови
· Треба прагнути завжди бути кращим
· Незалежність
· Максимально реалізувати свої претензії
· Поважати тих, хто домігся успіху
· Добре те, що велике і життєздатне
· Рішення приймаються на основі раціонального міркування

"Жіноча" культура:
· Чоловік не конче мусить заробляти на життя, він може займатися вихованням дітей
· Відмінності між статями не впливають на заняття владних позицій
· Якість життя є важливим моментом
· Працювати, щоб жити
· Важливими є чоловіки і оточення
· Орієнтація на рівність, без спроб здаватися краще за інших
· Вітається солідарність
· Націленість на надання послуги
· Треба співчувати невдахам
· Добре те, що маленьке і ніжне
· Рішення приймаються з опорою на інтуїцію
Р. Харрісон спробував класифікувати культуру як "організаційні ідеології".
На думку автора, існують такі види ідеологій:
1. Орієнтована на владу - конкурентна, ми бачили, скоріше на особистість, ніж на експертні знання.
2. Орієнтована на людей - заснована на незалежності працівників, що заперечує управлінський контроль.
3. Орієнтована на завдання - сфокусована на компетентності, динамічна.
4. Орієнтована на роль - сфокусована на легітимності, законності і бюрократії.
Чарльз Хенді побудував свою типологію на основі класифікації Харрісона, однак замість терміна "ідеологія" він запропонував термін "культура", оскільки, на його думку, термін "культура" краще передає феномен всепроникного способу життя або сукупності норм.
Автор виділив наступні чотири типи культури:
1. Культура влади: існує центральний джерело влади, який проводить контроль; мало правил і процедур, атмосфера конкурентна, орієнтована на владу і політику.
2. Культура ролі: робота контролюється процедурами і правилами, а роль, або посадові обов'язки, створюють для людей більш важливе значення, ніж людина, яка її виконує. Влада асоціюється з посадою, а не з чоло століттям.
3. Культура завдання: метою є пояснення необхідних для вирішення завдання людей та створення їм умов для спільної роботи. Вплив грунтується більше на експертної влади, ніж на посади або особистої влади. Тут культура адаптивна, а важливість командної роботи зростає.
4.Культура особистості: центральне місце відводиться людині. Організації існують тільки для обслуговування допомоги людям в їх роботі.
Мабуть, саму детальну концепцію організаційних культур запропонували Кім Камерон і Роберт Куїнн. Вони, також як Харріс і Хенді, виділяють чотири типи культур:
1. Кланова культура характеризується розділяються усіма цінностями і цілями, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як "ми". Такі організації схожі скоріше на великі се.мьі, ніж на об'єкти економічної діяльності. Замість правил і процедур ієрархії або конкуруючих прибуткових центрів ринку - бригадна робота. Кланова культура - дуже дружнє місце роботи, де в людей маса спільного.
Організації схожі на великі родини. Лідери сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботу про людей.
Ролі лідера у кланової культурі:
Пособник. Особистість, орієнтована на людей і процеси, залагоджувати конфлікти і зайнята пошуком консенсусу. Лідерство засноване на залучення людей до прийняття рішень та вирішення проблем.
Наставник. Особистість турботлива і виражає участь, розуміє інших і проявляє турботу про потреби інших осіб. Лідерство засноване на взаємній повазі та довірі.
2. Ієрархічна (бюрократична) культура характеризується як формалізований і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери - це хороші координатори і організатори. Важливим є підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію об'єднує формальні правила і офіційна політика. Ієрархічна культура - дуже формалізований і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори і організатори. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Її об'єднують формальні правила і політика. Довгострокові піклування організації полягають у забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання. операцій. у поспіх визначається в термінах надійності поставок, низьких витрат.
Ролі лідера в ієрархічній культурі:
Інструктор. Особистість, що відстежує деталі і знає справу. Технічний, добре інформоване експерт. Лідерство засноване на управлінні інформацією.
Координатор. Особистість, що підтримує структуру і робочий потік. В основі її впливу лежить інжиніринг, управління графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів.
3. Ринкова культура визначає тип організації, що функціонує як ринок, тобто, вона орієнтується на зовнішнє оточення, а не на свої внутрішні справи. Лідери є твердими господарями і суворими конкурентами. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Успіх визначається в термінах ринкової частки і проникнення на ринки. Ринкова культура - це організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди - цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагнення перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Перспектива настрій на конкурентні дії, досягнення поставлених завдань. У поспіх визначається в термінах проникнення на ринки. Важливо конкурентне ціноутворення "та лідерство на ринку.
Ролі лідера у ринковій культурі:
Боєць. Особистість агресивна і рішуча, активно прагне до вирішення завдань та досягнення цілей.
Постановник проблем. Особистість, орієнтована на обдумування завдань та прийнятті рішень, що домагається результатів наполегливою працею. Лідерство засноване на наполегливій і розумної аргументації на користь доведення справи до кінця
4. Адхократіческая культура. Новаторські рішення поощряеми, яскраво виражений акцент на індивідуальність, прагнення до ризику притаманне всім працівникам. Вітаються тимчасові організаційні структури. Адхократии не використовує центральну владу і авторитарні взаємини. Головна мета - заохочувати адаптивність, готовність до змін. Адхократіческая культура - динамічне підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментування і новаторства. У перспективі - акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво або надання унікальних нових товарів і послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і волю.
Ролі лідера у адхократіческой культурі:
Новатор. Особистість талановита і творча. Лідерство засноване на передбаченні кращого майбутнього і підтримки в цьому інших.
Провидець. Особистість, помислами орієнтована в майбутнє. Ознаки цього стилю лідерства - стратегічне планування і безперервне вдосконалення поточної діяльності.
Слід зазначити, що культура, будучи сукупним відображенням індивідуального досвіду, являє собою вкрай стабільне явище. В даний час, стабільність все частіше інтерпретується як стан застою, а не міцності, і, організації, які не змінюються, сприймаються як безнадійно закостенілу. Вселяє страх невизначеність, традиційно-яку пов'язують з будь-яким серйозним організаційним зміною, тепер поступається місцем іншій невизначеності, асоційованої з небезпекою опинитися організацією, взагалі не здатної на зміну.

2. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК МІЖ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРОЮ І ЕФЕКТИВНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
Оскільки існують три провідні типу економічної культури, які вдало поєднуються з ринковим механізмом, остільки ефективні національні моделі ринкового господарства групуються в три основні регіональні різновиди:
1) англо-саксонська ліберальна модель («протестантський капіталізм» США, Великобританія, Австралія, Нова Зеландія), для якої характерна тенденція мінімізації державного регулювання, заснованого в основному на правовому регулюванні господарського життя;
2) західноєвропейська (континентальна) соціал-демократична модель («католицько-протестантський капіталізм» Франція, Скандинавські країни, Німеччина і більшість інших країн Західної Європи), що припускає «сильне» держава, що активно бере участь у господарському житті, причому головна увага приділяється соціальній політиці;
3) далекосхідна патріархально-корпоративна модель («конфуціанський капіталізм» - Японія, Південна Корея, Тайвань, Китай), коли «сильне» держава активно регулює і спрямовує господарське життя країни, займаючись переважно стратегією економічного зростання.
Саме з цих трьох основних типів сучасні росіяни і повинні вибирати, «робити життя з кого». Проте цей вибір аж ніяк не абсолютно вільний: характеристики вітчизняної економічної ментальності зумовлюють тяжіння до одних регіональним моделям і відштовхування від інших.
Організаційна культура основною і найбільш важкий об'єкт управління.
Зміни організаційної культури є найбільш складними з усіх можливих організаційних змін.
В даний час інтерес до вивчення взаємовідносин між організаційною культурою та ефективністю зростає. Значна кількість публікацій присвячено стратегічним аспектам розвитку організації, у них культура розглядається як конкурентна перевага компанії.
У той же час відчувається дефіцит робіт, що відображають багатоаспектний аналіз взаємовпливу організаційної культури та ефективності діяльності підприємств в сучасній Росії. Мета дослідження - вивчення впливу організаційної культури на ефективність. Багатоаспектність аналізу обумовлена ​​застосуванням методів кількісного і якісного соціологічного дослідження.
Кількісне дослідження було спрямовано на виявлення можливостей застосування моделі Денісон до російських умов. Вибірка склала 179 дочірніх підприємств, що діють в Москві та Санкт-Петербурзі іноземних компаній, головні офіси яких розташовані в Канаді, Німеччині, Фінляндії, Франції, Швеції та США. Чисельність співробітників на них не менше 15 людей. Досвід роботи на російському ринку не менше двох років. У дослідженні взяли участь генеральні менеджери дочірніх компаній або менеджери з управління персоналом. для узагальнення результатів застосовувалися методи факторного і регресійного аналізу.
Кожному з чотирьох параметрів організаційної культури були зіставлені три змінні (рис. 1). Так, залученість описувалася за допомогою таких змінних, як передача повноважень, командна орієнтація, розвиток здібностей; узгодженість - ключові цінності, згода, координація та інтеграція; адаптивність - організаційне навчання, орієнтація на клієнта, створення змін; місія - бачення, цілі і завдання, стратегія.

Залучення
Робочим компанії, що прийняла участь у дослідженні, було запропоновано вибрати між додаткової виплатою, що дорівнює їх місячної зарплати, або можливістю відвідати високоякісний тижневий тренінг. Більшість співробітників зробили вибір на користь додаткового навчання. Це відображає високу значимість для них можливості розвитку.
AGA продемонструвала, як залученість і почуття приналежності команді залежать від місця працівника в організації. У цій компанії чітко простежуються дві субкультури. Перша - це вищий менеджмент, а також співробітники відділу продажів та фінансового відділу. Вони здебільшого є молодими, новими для компанії працівниками, відкритими нетрадиційним стилям управління і високомотивований. Друга співробітники виробничого відділу, більш старшого віку, які працюють в компанії не один рік. Їх влаштовує існуючий рівень оплати праці, вони не прагнуть до змін. Обидві групи високомотивований бути членами підгруп, але не асоціюють себе з компанією в цілому. Також вони схильні бачити причину неефективності компанії в діяльності іншої групи.
Узгодженість
AGA і Alfa Laval мають серйозні проблеми з координацією та інтеграцією, зумовлені неоднаковим ставленням працівників до функціональних обов'язків і нерозвиненими комунікаціями між відділами. У кожній компанії були задані питання про ключові цінності організації. У цілому відповіді продемонстрували високу значимість цих цінностей для робітників. У той же час в деяких відповідях відбивалося прагнення до забезпечення повноти і недоторканності існуючої авторитарної моделі управління.
Адаптивність. Адаптивність є критичним параметром російського бізнесу. Найбільш цікаві форми адаптації спостерігалися на Alfa Laval і Lift. Для того щоб вижити в складних економічних умовах, Alfa Laval швидко змінила фокус діяльності з виробництва обладнання для молочної промисловості на виробництво теплообогревателей. Lift був змушений змінити початкову концепцію виробництва, продажу та обслуговування елеваторів в Росії і сконцентруватися на обслуговуванні елеваторів будь-якого виробника. У цих компаніях добре розуміють важливість адаптивності, в них яскраво виражена діяльність, пов'язана з організаційними змінами.
У AssiDoman відкритість до змін є ключовим критерієм відбору нових співробітників.
Місія. Через непередбачуваності і невизначеності ділової російської середовища компаніям досить важко сформулювати місію.
Alfa Laval і AssiDoman являють собою приклади - ефективних організацій. Місії даних компаній свідчать про важливість для них ясної та чіткої формулювання uелей і завдань. Так, президент компанії AssiDoman своє бачення організації висловив у таких словах: «Це гарне місце для роботи».
У цілому, як показали результати дослідження, адаптивність і залученість є тими чинниками, які більшою мірою впливають на ефективність діяльності підприємств. Узгодженість і місія відіграють меншу роль, що пояснюється непередбачуваною природою російського бізнесу.
Двома додатковими штрихами до дослідження буде згадка про концепцію часу як ресурс і природі функціональних субкультур.
У багатьох західних компаніях конкурентні стратегії грунтуються на часі як ресурсі. Існує багато літератури, присвяченої національним відмінностей в концепції часу та її вплив на управління та організаційну культуру для Alfa Laval характерною є така ситуація: вищий менеджмент дозволяє середньому менеджменту постійно звертатися до них для обговорення рішень, прийняття яких було їм делеговано. Це розглядається не як втрата або неефективне використання часу, а як прояв авторитарності та відповідальності.
У більшості російських компаній існують дві групи працівників.
Перша група складається з осіб більш старшого віку, з традиційним стилем мислення, не схильних до змін. В основному вони складають виробничий і технічний персонал. Друга група - більше молода, орієнтовані на групову роботу, воліють уникати невизначеності, мають відносно низький показник мужності, який пояснюється невисоким контролем над подіями; високе значення дистанції влади відображає глибокий ієрархічний розрив, який існує між менеджерами і робітниками.

3. АНАЛІЗ СТАНУ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ (НА ПРИКЛАДІ ФІРМИ «ПОЛІГРАФІСТ»)
Стратегія розвитку фірми «Поліграфіст» як сформульована і оформлена поки що не існує.
Адміністрація магазину «Поліграфіст» здійснює цілеспрямовану діяльність з формування ситуації, в якій цінності фірми і колективу, що працює в ній (або, хоча б, кадрового ядра колективу), збігаються.
Кадрове ядро ​​магазину стало і співтовариством "неформальних лідерів" (референтною групою, яка задає тон у поведінці, роботі, культурі).
Дух єдиної команди передбачає наявність сприятливого внутрішнього клімату в колективі.
Можна виділити наступні елементи корпоративної культури, які у магазині «Поліграфіст»:
- Прийом керівництвом фірми своїх співробітників незалежно від рангу. Для цього виділено певний час, причому співробітник може звернутися на подібному прийомі з будь-якою пропозицією або питанням, як службовим, так і особистим;
- Цілком допустимо розмову керівника з підлеглими за чашкою чаю або кави;
- Працівники отримують подяку за успішну роботу: хвалять - прилюдно, догана - тільки віч-на-віч.
У фірмі йде процес залучення співробітників в управління фірмою, доповнення формальних службових відносин неформальними контактами.
Удосконаленню неформальних контактів має передує вивчення існуючих каналів неофіційною комунікації всередині фірми. У фірмі було проведене анонімне опитування, керівники ведуть безпосередні спостереження, розмовляють з лінійними керівниками і фахівцями.
Можна вважати, що в колективі склався доброзичливий внутрішній клімат:
- Існує довіра між співробітниками, з одного боку, між працівниками і керівництвом - з іншого;
- У фірмі йде вільний рух інформації "по горизонталі" і "по вертикалі";
- Для магазину характерно постійна співпраця в роботі, впевненість співробітників у своєму статусі;
- Сприйняття кожним співробітником завдань організації здійснюється як "своїх, безпосередньо його стосуються, проблем".
Були виділені наступні сильні сторони корпоративної культури фірми «Поліграфіст»:
1. Співробітників об'єднує почуття, що всі вони працюють заради однієї ясно певної мети.
2. Кожна людина знає, яка конкретна мета поставлена ​​перед ним і має уявлення про цілі, що стоять перед іншими співробітниками і відділами.
3. Кожен співробітник виходить з того, що його колеги ставляться до своїх ділянках роботи так само відповідально, як і він сам - до свого.
4. Співробітники не побоюються того, що колеги будуть обговорювати їх за їх спинами.
5. Люди щиро бажають один одному успіху. Якщо один із співробітників зауважує, що його колега робить щось неправильно, він вкаже на це відразу і не буде чекати, коли помилка буде здійснена, щоб потім вдосталь позловтішатися.
6. У компанії панує взаємна довіра. Всі виходять з того, що ніхто з колег не зловживає своїм становищем і можливостями.
7. Є загальне відчуття прагнення до успіху. Кожен розуміє, що повсякденні дрібні справи їхніх колег - складання документів, телефонні дзвінки, зустрічі - мають значення для загального результату.
8. Всі знають, що можуть попросити колегу про допомогу. Робота організована так, що ніхто не зобов'язаний робити все сама.
9. Люди можуть перетинати кордони відділів, допомагаючи один одному.
10. Люди приходять на роботу із задоволенням, а не тільки за тим, щоб прогодувати себе і сім'ю.
11. При бажанні кожен може внести пропозицію або взяти участь у роботі, яка не входить в його компетенцію.
12. Кожен знає, що може поговорити з ким завгодно з вищого начальства в компанії, не ризикуючи викликати на себе гнів безпосереднього менеджера.
Рекомендації з розвитку корпоративної культури в фірмі «Поліграфіст»
1. Необхідна формалізація норм і правил в організації
Бізнес фірми «Поліграфіст» пройшов стадію, коли були формалізовані основні бізнес-процеси і прописані критерії ефективності, але норми і правила, як правило, усвідомлювані і оформлені у вигляді «положень» і «корпоративного кодексу».
Такі документи можна вручати новим співробітникам при прийомі на роботу, і це сильно прискорює його адаптацію і вихід на «проектну потужність», тому що в таких документах описано те, яким чином буде оцінюватися його внесок у загальну справу, що потрібно робити цього співробітника і найголовніше як себе вести в організації, щоб вона прийняла до своїх лав новачка і він не був відторгнутий.
У результаті норми і правила поведінки підпорядковані досягненню якихось цілей або реалізації певної технології бізнес-процесів.
Наприклад, норми, які стосуються форми одягу. Якщо в компанії «прийнято» одягатися у вільному стилі, то новий менеджер, який звик ходити в діловому костюмі, буде виглядати білою вороною, і якщо він вчасно не змінить своїх переваг в одязі, то може наступити відторгнення його «старими» співробітниками, т. к. в костюмі він «не свій».
До таких норм і правил можна віднести те, як приймаються рішення в компанії, з ким вони повинні бути узгоджені ще до обговорення з формальним керівником. Можна сперечатися з керівництвом і до якої міри, як відбуваються нові призначення. Чи можна прийти в компанію відразу на високий пост, або необхідно пройти всю кар'єрну драбину всередині фірми.
Формалізація норм і правил в організації дозволяє:
- Зробити її більш зрозумілою для новачка, а в багатьох компаніях і для давно працюючих людей,
- Підвищить прозорість прийняття управлінських рішень, а значить підвищити керованість компанії,
- Оцінювати ті чи інші правила і норми з точки зору адекватності поточним і стратегічним завданням, і при необхідності вносити необхідні зміни,
- Формувати стандарти поведінки у віддалених або знову відкритих підрозділах компанії.
2. Принципи заохочення і покарання
Цей індикатор показує те, що насправді цінується в компанії. В організації заохочується ініціативу.
Аналіз принципів заохочення і покарання допоможуть відфільтрувати істинні цінності в організації і виявити реальні критерії ефективності та успішності персоналу та керівництва.

ВИСНОВОК
Сучасна Росія знаходиться в стані важкого пошуку своєї власної моделі економічного розвитку. Практичний вибір того чи іншого варіанту економічного регулювання з величезного спектру потенційно можливих рішень визначається, в першу чергу, господарської культурою даної країни, її національної економічної ментальності.
Компанія може мати сформовану організаційну культуру, в цьому випадку перед нею стоїть завдання збереження і підтримки культури, або завдання її зміни. Компанія також може знаходитися на стадії формування організаційної культури, в цьому випадку вона повинна стежити за тим, щоб процес не вийшов з-під контролю.
Розробка нових концепцій довгострокового розвитку підприємств має для йдуть в країні перетворень величезне практичне значення з точки зору формування корпоративної культури. Вирішення цієї задачі передбачає насамперед подальше поглиблення дослідження корпоративної культури з позицій інституціональної теорії за наступними напрямками:
- Ефективний інститут корпоративної культури як інституціональна система, яка забезпечує економічне зростання;
- Шляхи впливу на прогресивні зміни стійкого інституту культури;
- Специфіка розвитку організаційної культури з урахуванням національних особливостей кожної країни, переплетення взаємопов'язаних формальних правил і неформальних обмежень, провідних економіку кожної країни по своєму шляху, відмінному від шляху розвитку іншої країни.
Такий підхід дозволить відповісти на конкретні запитання, що стосуються впливу організаційної культури на показники ефективності роботи компанії.
У рамках корпоративної культури на основі існуючого досвіду, традицій підприємства, існують базові уявлення, що визначають його життя. У той же час у торговому підприємстві не розроблені стандарти поведінки співробітників, не плануються мети і бажані ефекти корпоративних заходів (свят, виїздів на природу).
Арсенал засобів для розвитку та зміцнення відданості у підприємства дуже
великий. Це публічне визнання заслуг: слова подяки,
подячні листи за підписом керівництва співробітнику або його сім'ї; вручення фірмових почесних грамот, подарунків;
корпоративні традиції зустрічі нового співробітника і звільнення; грамотно організована професійна адаптація нових співробітників;
проведення корпоративних атестацій і сертифікації;
організація освітніх процесів (тренінги, семінари); корпоративні традиції свят - від поздоровлення співробітників з днем ​​народження до фестивалів, дитячих та спортивних свят;
організація спортивних команд всередині компанії і регулярних змагань;
інформаційні дошки та корпоративні видання.
Але з даного потенціалу використовуються лише подячні листи за підписом керівництва співробітнику або його сім'ї; вручення фірмових почесних грамот, подарунків; корпоративні традиції зустрічі нового співробітника і звільнення.

СПИСОК использовaния ЛІТЕРАТУРИ
1. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2. Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації. - М.: ІПК ГС, 1996.
3. Боллінгер, Наумов А.І. Конкретні ситуації для навчання управлінню. М., 1997
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - 3-е. вид. - М.: Гардарика, 2002.
6. Грейсон ДЖ. К. мл., О'Делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. з англ.: Підручник. - СПб., 2000.
8. Друкер П.Ф. Практика менеджменту: Пер. з англ. Навчальний посібник. М. 2000.
9. Дятлов О.М., М.В.nЛотніков. Загальний менеджмент: курс лекцій. М, 2004 10. Ємельянов О.М., Поварніцин С.Є. Психологія Бізнесу. - М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.
11. Камерон К, Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури / Пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 200]. - 320 с.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом. Основи ефективного управління. М., 2000.
13. Красовський Ю. Д. Організаційне поведінку. М .. 1999.
14. Лок Е., П. Рис, Ф. Харріс. Макіавеллі, маркетинг і менеджмент. М., 2004.272 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.
16. Мінцберг Г., Куїнн Дж.Б., Гошал С. Стратегічний процес / Пер. з англ. Під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Пітср, 2001. - 688 с.
17. Могутнова. Корпоративна культура: поняття, підходи / / Соціологічні дослідження. 2005. № 4. С. 130.
18. Наумов А. Хофстідово вимір Росії (вплив національної культури на управління бізнесом) / / Менеджмент. 1996. N ~ 3.
19. Нордстрем К.А., Ріддерстрале Й. Бізнес в стилі Фанк. С-Пб. 2000.
20. Ньюстром Дж. В. Девіс К. Організаційне поведінку. СПб., 2000.
21. Овсянко Д.В., Стратегічне управління, СПб, курс лекцій, 2003
22. Пітер Дойль, Маркетинг-менеджмент і стратегії, СПб, 2003
23. Пітерс Т., Уотерман Р. У пошуках ефективного управління. - М.:
24. Прогрес, 1986.
25. Пригожин А.І. Методи розвитку організацій. - М.: МЦФЕР, 2003.
26. Самоврядування: від теорії до практики. М., 2000.
27. Сім нот менеджменту: настільна книга керівника / Под ред. В.
28. Краснової, А. Привалова. 5-е вид., Доп. - М., 2001.
29. Сілбігер С. МВА за 10 днів / Пер. з англ. Е.В. Шустера - М.: ЗАТ "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.
30. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид. Перераб. І доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 С.е
31. Хейс Р. та ін Динамічний виробництво. - М.: Дело ЛТД, 1993.
32. Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту: Управління в системі цивілізованого підприємництва. М, 1996
33. Шайн Е. Організаційна культура і лідерство .- СПб, 2001
34. Щербина В.В. Соціальні теорії організацій. Словник. - М.: ИНФРА, 2000.
35. Денісон Д., Карл Ф. Фей. Організаційна культура та ефективність: приклад вивчення іноземних компаній в Росії. / / Персонал Мікс. № 2 2001 / / http://www.cfin.ru/divss/pmix/200 1-2/20. shtml
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
100.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна культура 3
Організаційна культура 7
Організаційна культура
Організаційна культура 11
Організаційна культура 6
Організаційна культура 5
Організаційна культура 8
Організаційна культура 9
Організаційна культура 4
© Усі права захищені
написати до нас