Органи управління акціонерним товариством та їх компетенції

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
  Вступ 3
I. Основні вимоги до розробки та якості управлінських рішень 5
1.1. Поняття та класифікація рішень 5
1.2. Методика дослідження прийняття управлінських рішень 12
1.3. Параметри та умови забезпечення якості та ефективності управлінських рішень 19
II. Врахування факторів ризику та забезпечення порівнянності основних варіантів управлінських рішень, як основні вимоги при розробці рішень
2.1. Забезпечення порівнянності альтернативних варіантів управлінських рішень 21
2.2. Врахування факторів ризику та невизначеності при прийнятті рішень 22
III Дослідження та проектування управлінських рішень у Курському обласному спеціальному позабюджетному інвестиційному фонді районів і міст, що входять в 30-км зони Курчатовський АЕС 27
3.1. Положення про Інвестфонди 27
3.2. Дослідження процесу прийняття управлінських рішень в інвестфонді. Пропозиції щодо вдосконалення чинної схеми прийняття рішень у інвестфонді. 29
Висновок 32
Список літератури 34
Додаток 35

Введення

Тема роботи є актуальною, тому що якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і забезпечують реальність його реалізації. Прийняття рішень - основна частина роботи менеджерів будь-якої ланки будь-якого підприємства. Тому розуміння всіх тонкощів процесу прийняття рішень в різних умовах, знання та застосування різних методів і моделей прийняття рішень відіграє значну роль у підвищенні ефективності роботи управлінського персоналу. У нашій країні довгий час проблеми навчання управлінського персоналу не приділялося належної уваги. Це відбувалося тому, що в адміністративно-командній системі основні рішення приймалися на рівні міністерств і відомств. На більш низькому рівні ці рішення тільки втілювалися в життя. Також на більш низькому рівні приймалися тактичні рішення, які також контролювалися вищестоящими органами. В умовах переходу до ринкової економіки істотно збільшується відповідальність при прийнятті рішень керівників усіх рівнів. Це пов'язано з тим, що кожне рішення може вплинути на становище конкретної організації, і немає вищестоящих органів, які розробляють та контролюючих прийняття стратегічних рішень. Тому вирішення даної проблеми дуже актуально.
Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва - є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.
Метою роботи є вивчення основних вимог до розробки та якості управлінських рішень.
Для здійснення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:
• Розглянути процес розробки та реалізації управлінських рішень;
• Комплексно проаналізувати критерії та умови забезпечення якості та ефективності управлінського рішення;
• Вивчити чинники забезпечення порівнянності альтернативних варіантів рішень, їх невизначеності і ризику, технологія прийняття і реалізація рішень, методи аналізу, прогнозування, оптимізації та економічного обгрунтування рішень;
• Вивчити вплив закону конкуренції, закону масштабу, закону економії часу на ефективність управлінського рішення.
Прийняття рішення - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому, розуміючи природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Предметом дослідження є проектування управлінських рішень.
Об'єктом дослідження є дослідження управлінських рішень у Курському обласний позабюджетний інвестиційному фонді районів і міст, що входять в зону Курчатовський АЕС.
Методи дослідження. Були застосовані конкретно-історичний, порівняльно-правовий та системний методи дослідження.
Дана робота складається з двох розділів. У першій розглядається сутність управлінських рішень, вказуються характерні особливості рішень, чинники визначають їх якість і ефективність, наводиться класифікація управлінських рішень, застосування наукового підходу до процесу прийняття рішень, а також використання методів і моделей оптимізації управлінських рішень. У другому розділі показано процес прийняття управлінських рішень у нашій організації - Інвестиційному фонді.

I. Основні вимоги до розробки та якості управлінських рішень

1.1. Поняття та класифікація рішень

Процес прийняття рішення для кожної людини індивідуальний, дуже складний і мало хто може його уникнути. Здатність приймати рішення швидко і правильно виробляються з досвідом. Зазвичай в процесі якої-небудь діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного або декількох можливих варіантів дій. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином рішення-це вибір альтернативи. Кожному з нас доводиться десятки разів щось вибирати, на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардеробу, вибір страв із запропонованого меню.
Поняття рішень, також як і обмін інформацією - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає всіх етапів процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень [11, c.174].
В управлінні прийняття рішень - більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Це пов'язано з багато більшою відповідальністю. Менеджери приймають рішення, пов'язані з багатьма людьми і з більшою матеріальною відповідальністю. Тому вони не можуть приймати не продуманих рішень.
Рішення, що приймаються керівником для виконання обов'язків, обумовлених займаною посадою називають організаційними рішеннями. Організаційні рішення кваліфікують як запрограмовані і Незапрограмовані.
Запрограмованим рішенням називають рішення, прийняте як результат реалізації певної послідовності дій або кроків, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
Незапрограмовані рішення-рішення, що приймаються у ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішні не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.
Дуже рідко рішення, що приймаються керівником, можуть розглядатися як запрограмовані або незапрограмовані в чистому вигляді. Навіть саме структуроване рішення має на увазі деяку особисту ініціативу особи, яка приймає рішення, а для незапрограмованого рішення майже завжди можуть бути використані моменти методології прийняття запрограмованих рішень.
Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним або груповим особою, яка приймає рішення за допомогою певних правил.
Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій для досягнення поставленої мети.
Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризує основні ознаки [11, c.175]:
• Можливість вибору з безлічі альтернатив варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;
• Наявність мети: безцільний вибір не розглядається як рішення;
• Необхідність вольового акту осіб, що приймають рішення при виборі рішення, оскільки особи, які приймають рішення формують рішення через боротьбу мотивів і думок. Відповідно під управлінським рішенням розуміється:
1. Пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанта дій керівника;
2. Кінцевий результат постановки і вироблення управлінських рішень [9, c.211].
Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, розкриваються технологію розумових дій, пошуків істини і аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.
До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:
1. Всебічну обгрунтованість рішення;
2. Своєчасність;
3. Необхідну повноту змісту;
4. Повноважність;
5. Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями [9, c.212].
Всебічна обгрунтованість рішення означає насамперед необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і навколишнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціальноекономічного інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.
Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинне ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних явищ. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони сприяють вирішенню вже «перезрілих» задач і ще більше погіршує і без того хворобливі процеси.
Необхідна повнота змісту вирішенні означає, що рішення має охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, всі напрями розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:
• Мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;
• Засоби і ресурси, які використовуються для досягнення мети;
• Основні шляхи і способи досягнення мети;
Терміни досягнення мети;
• Порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;
Організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.
Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення суворе дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставання від них системи регламентації і регулювання.
Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.
Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означають також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення, що вступили в суперечність з новими умовами існування системи. Поява суперечать один одному рішень, є перш за все наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояв низького рівня управлінської культури.
Необхідно відзначити, що будь-яке рішення не може мати суто позитивних результатів. У будь-якому результаті є негативні моменти. Тому будь-яке організаційне рішення-це компроміс. У кожному випадку керівник повинен зробити вибір між неминучими негативними моментами. Причому на хорошого керівника існування негативних елементів у будь-якому рішенні не повинна надавати психологічного впливу, тобто перешкодити керівникам і надалі приймати рішення.
У різних організаціях різні рішення можуть прийматися як однією людиною, так і колегіально. Це залежить від рівня рішення, від структури організації, рівня делегування повноважень. Зазвичай найскладніші рішення стратегічного плану приймаються колегіально, що дозволяє зменшити ризик прийняття неоптимального рішення і знизити моральне навантаження на людей, які приймають рішення.
Процес прийняття рішень - процес психологічний. Люди приймаючи рішення не завжди приймають логічні рішення. Рішення варіюються від спонтанних до високологічних. Тому процеси прийняття рішень діляться на що має інтуїтивний, заснований на думках і раціональний характер, хоча рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії.
Інтуїтивне рішення-це рішення, прийняте тільки на основі того, що керівник має відчуття того, що правильно. При цьому керівник не розглядає всі можливі варіанти, що не враховує всі їхні переваги і недоліки і не потребує розуміння ситуації.
Рішення, засновані на судженнях, часто здаються інтуїтивними, так як їх логіка не очевидна. Таке рішення-вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше для того, щоб спрогнозувати результат альтернативних рішень в існуючій ситуації. Такий метод прийняття рішень має як позитивними, так і негативними сторонами. Позитивними є те, що дійсно багато ситуації мають тенденцію до повторення і застосування такого методу прийняття рішень дозволяє заощадити час і гроші, так як рішення приймається керівником дуже швидко і без збору додаткової інформації, і її аналізу. Проте такі рішення приймаються на базі здорового глузду, який у справжньому його розумінні зустрічається дуже рідко. Крім того, інформація, на основі якої приймається це рішення, може бути перекручена потребами людей та іншими факторами. Також судження не дозволяють приймати правильні рішення в унікальних або абсолютно нових ситуаціях, так як особа, яка приймає рішення, не має необхідний досвід для обгрунтованого вибору. Так як думка завжди спирається на досвід, воно зміщує орієнтацію прийняття рішення в напрямах, знайомих керівникам по попереднім ситуацій. Це може призвести до того, що керівник упустить нові альтернативи.
Раціональне рішення - це рішення, обгрунтоване з допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Це структурований процес, що складається звичайно з 5-ти кроків (рис. 1), хоча кількість кроків залежить від самої проблеми.

Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити якість, ефективність і наступність. Управлінські рішення можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:
1. по функціональному змісту;
2. за характером вирішуваних завдань (сфера дії);
3. за ієрархією управління;
4. за характером організації розробки;
5. за характером цілей;
6. з причин виникнення;
7. за вихідними методах розробки;
8. з організаційного оформлення.
Управлінські рішення можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад [10, c.115]:
A) рішення планові;
Б) організаційні;
B) контролюючі;
Г) прогнозуючі.
Зазвичай такі рішення торкаються у тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією. Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:
• економічних;
• організаційних;
• технологічних;
• технічних
• екологічних
• інших.
Найчастіше управлінські рішення пов'язані не з однією, а рядом завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.
За рівнем ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на рівні систем, на рівні підсистем, на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.
У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення:
A) одноосібні;
Б) колегіальні;
B) колективні.
Перевага способу організації вироблення управлінських рішень залежить від багатьох причин: компетенції керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів, і т.д. За характером цілей прийнятих рішення можуть бути представлені як:
• поточні (оперативні)
• тактичні;
• стратегічні.
З причин виникнення управлінські рішення поділяються на:
A) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;
Б) за приписом (розпорядженням) вищих органів;
B) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;
Г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад, у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;
Д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, геологічних робіт)
Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінських рішень. До їх числа можна віднести:
1. Графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);
2. Математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;
3. Евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.
По організаційному оформленню управлінські рішення поділяються на [10, c.116]:
- Жорсткі, однозначно задають подальший шлях втілення;
- Орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;
- Гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;
- Нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі. Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані, обережні рішення.
Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично відносяться до своїх дій, висунутим гіпотезам і до перевірки. Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають-сформульовану вихідну ідею.
Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «наскоками», і «ривками».
Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність.
Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не мають потребу в ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не лякатися будь-яких небезпек.
Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінками менеджерів усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.
Перераховані види рішень приймаються, в основному, в процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми менеджменту розуміються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу обгрунтування та оптимізації.

1.2. Методика дослідження прийняття управлінських рішень

Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.
Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна з упевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно вживають заходи щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.
Перебуваючи в теперішньому часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обгрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапитися при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива В або С. Однак це складний процес просування до істини.
Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять «рішучість» та «прийняття рішень». На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у даному випадку розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди найкращий варіант дії.
У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А прийняття рішення-це здатність здійснювати аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як приймати рішення по капризу, спонтанно.
В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.
Перший принцип-це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати й того факту, що повноваження і відповідальність все більше переходить «з рук в руки». Тільки покладаючи на менеджера відповідальність за результати їхніх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.
Другий принцип-політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли ухвалювати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.
Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосується до справи фактичних матеріалів.
Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організацій. За своєю природою перелічені принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінні та підприємницької діяльності.
Необхідно відзначити також, що менеджери звичайно приймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю запроваджувати їх у життя. Якщо рішення прийнято, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.
Саме рішення може приймати ряд форм і представляти стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (має дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Найбільш поширений тип рішень-це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин» менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою «улюблених альтернатив». У цьому випадку перевага «улюбленому варіанту" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій.
На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановки мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;
задають напрямки в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:
1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку звіту. Він буде уточнений двома наступними питаннями.
2. Чому це рішення необхідне?
3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: «Чи впевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?» Якщо це так, то виникає нове запитання. «Переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?» [11, c.174]
Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.
Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Так як про рішення судять, перш за все, за отриманими результатами, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення» і є основою фактично здійснюваного вибору.
Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: «Які фактори слід враховувати, роблячи вибір?» Це питання породжує ряд факторів, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких має вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.
На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії уявляю собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики, щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийняття управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, віддасте перевагу ви швидшому постачанню більш низьку ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?
На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень - це не становить проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, що б зробити вибір, менеджер потребує певних коштів для порівняння альтернатив.
Розглянемо деякі з них. Так, перш за все, бажано, починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: «Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи за» чи «Ми можемо найняти тимчасових робітників». Але для того, щоб можна було порівняти альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: «Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?», «Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні?», «Коли робота буде закінчена? »та інші подібні питання.
Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх щодо переваг. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію по мірі її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: «Як систематизувати і порівняти дані '?» Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: «Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант з іншим.
Важливо уникнути «засліплення рішеннями», недуги, що вражає тих менеджерів, які безперервно зіставляють між собою альтернативи, і врешті-решт втрачають з виду цілі і кінцеві результати ухвалення рішення.
На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга - аналітичний «параліч». Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Прийняття рішення-це ж процес знаходження найкращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Між тим, навряд чи можна досягти такого стану, щоб в наявності були всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидва названих «недуги» прийняття рішень можуть бути «вилікувані» концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах [14, c.317].
Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай мета рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести виміри за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або виміряти і ті і інші по третин шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.
Стосовно економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їхнього впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальної одиниці виміру може виявитися скрутним.
На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна уявити запитаннями на кшталт: «Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо підвищення цін?» нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.
Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи почергової намагатися передбачити труднощі., З якими можна зіткнутися у разі реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.
На сьомій стадії розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що, те чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.
На восьмій стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівняти показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: «Чи варто додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду?». Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, які потрібно прийняти, грунтуються на певній сумі оціночних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні «подвійні» рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, які змушують робити вибір «так / ні», «або / або». Наприклад, відкривати ще одну майстерню чи ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «Так чи Ні», «робити або не робити» різко звужують можливість вибору. Тому дуже не багато рішень слід подавати в такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.
До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться таке [14, c.319]:
1. Переадресування ухвалення рішень вищим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, які хочуть вплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисна чи не навмисна, спрямована на те, що б змусити до вибору, який відповідає інтересам конкурента.
2. Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення одних і тих же цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поведінки. У результаті бінарне рішення стає способом життя.
3. Брак часу для вироблення оптимальних рішень. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати «так» чи «ні», культивується і заохочується в багатьох фірмах. Слід застерегти, що заохочення рішучості може призвести до ототожнення її з самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення ставати загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.
4. Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, в яких менеджер, розглядає ланцюг рішень, доходить до самого конкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і являє собою заключні рішення в цьому ланцюзі. Прикладом обгрунтованої бінарної ситуації може слугувати рішення типу: «виготовити або купити», особливо тоді, коли джерело постачання тільки один.
При прийнятті багатоваріантного рішення перші два кроки відповідають стандартному процесу рішення. Це постановка мети рішення і встановлення критеріїв, які повинні використовуватися при його прийнятті. Критерії слід далі розділити на обмеження й бажані характеристики, а останнє проранжировать за їх відносної цінності. Але важливо при цьому враховувати те, що в даному випадку використовувати критерії для визначення відносної цінності альтернатив на основі їх взаємної порівняння не можливо, тому що труднощі порівняння, скажімо, п'ятдесяти й більше альтернатив практично нездоланні. Тому список критеріїв необхідно перетворити в абсолютну шкалу вимірювання, що дозволити кожну альтернативу оцінювати саму по собі і зробити більш правильний вибір.
Найбільший інтерес сучасний менеджмент виявляє до процесу прийняття інноваційного рішення, яке й передбачає деякий нововведення, тобто формування і реалізацію раніше невідомої альтернативи. Менеджери частіше всього опиняються в ситуації, коли вони повинні виробити нові і більш ефективні шляхи вирішення проблем або досягнення результатів. А це найкраще робити за допомогою інноваційного процесу.
У випадках, коли жодна з відомих альтернатив не представляється підходящої, можна використовувати метод оптимізації критеріїв. Головна ідея цього методу полягає в припущенні, що комбінування кращих рис відомих альтернатив може привести до більш ефективному вирішенню. Ця процедура застосовується для того, щоб допомогти прийняти рішення в ситуаціях, де традиційні методи вироблення альтернатив не дають або ж не можуть дати прийнятних результатів.
Перший крок у застосуванні методу оптимізації критеріїв - це складання повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто критеріїв. Оскільки альтернатив поки немає і оцінювати нічого, їх називають «критеріями для конструювання».
На другому кроці береться по черзі кожний критерій і конструюється «ідеальні» рішення але досягненню кінцевого бажаного результату.
У цей момент не оцінюється ніяка альтернатива. У даний момент керуються наступним судженням: «Як може виглядати альтернатива, яка ідеально відповідає даним критерієм?» Такий процес повторюється для кожного критерію до тих пір, поки не будуть визначені оптимальні критерії (ідеї).
Саме на цій стадії вироблення рішень на основі критеріїв і потрібні новаторські ідеї. Найкраще це досягається «мозковий атакою» або іншою формою групового творчості. Тут особливо важливо слідувати викладеним вище основним принципам організації інноваційної діяльності. Свобода вироблення ідей підвищує ймовірність висунення компонентів, які увійдуть в остаточне інноваційне рішення. Після тог, як буде складено список оптимальних ідей по кожному з критеріїв окремо, важливо оцінити їх і спробувати сконструювати на їх основі комбіновану, комплексну альтернативу. Приступаючи до комбінування оптимальних ідей за окремими критеріями в остаточну альтернативу. Необхідно в першу чергу перевірити їх на взаємну сумісність. На цій стадії ключову роль відіграє компетентне судження керівника. Бо якщо ідеї за двома критеріями суперечать один одному, то необхідно визначити яку з них включити в комбінований варіант.
Третій крок - порівняння кожної з оптимальних ідей на предмет їх взаємної підтримки. Вони можуть виявитися природними комбінаціями, які взаємно підсилюють, доповнюють один одного. Такі комбінації елементи повинні негайно зв'язуватися і використовуватися в якості основи для майбутньої остаточної альтернативи. Кінцевим результатом цієї роботи повинна стати така комбінація ідей, яка перетворилася б в ефективну новаторську «синергическую альтернативу». Синергічної альтернативою називається така комбінація ідей, сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.
Якщо метод оптимізації критеріїв дозволив отримувати кілька альтернатив, то приймає рішення може звернутися до стандартної процедури прийняття рішень і порівняти ці альтернативи. Коли ж вживаний метод оптимізації критеріїв дасть лише одну альтернативу, то вихідні критерії для конструювання перетворюються на інструмент її оцінки.

1.3. Параметри та умови забезпечення якості та ефективності управлінських рішень

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь його відповідності характеру дозволяються завдань функціонування та розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, в якій мірі управлінські рішення забезпечують подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.
Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися за різними ознаками-як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою та керованою системою), так і зовнішні чинники (вплив навколишнього середовища). До числа цих чинників слід віднести:
1. Закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям управлінських рішень;
2. Чітке формулювання цілей - для чого приймаються управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
3. Обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінських рішень головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена ​​рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів.
4. Час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поведінки політиків).
5. Організаційні структури управління;
6. Форми і методи здійснення управлінської діяльності;
7. Методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує методика одна, якщо слід за іншими-інша);
8. Суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення, чим більш неординарним є управлінське рішення, тим суб'єктивні оцінки.
9. Стан керуючої і керованої системи (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);
10. Систему експертних оцінок рівня якості та ефективності управлінських рішень) [11, c.174]
Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів-логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації завдань і проблем, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.

II. Врахування факторів ризику та забезпечення порівнянності основних варіантів управлінських рішень, як основні вимоги при розробці рішень

2.1. Забезпечення порівнянності альтернативних варіантів управлінських рішень

Як було відзначено в попередньому питанні, однією з умов підвищення якості та ефективності управлінського рішення є забезпечення багатоваріантності рішень, тобто слід опрацьовувати не менше трьох організаційно-технічних варіантів виконання однієї і тієї ж функції по досягненню мети.
Основні правила забезпечення порівнянності альтернативних варіантів управлінського рішення:
1) кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;
2) як базовий варіант рішення повинен прийматися найбільш новий за часом варіант. Решта альтернативні варіанти приводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів;
3) формування альтернативних варіантів повинно здійснюватися на основі умов забезпечення високої якості та ефективності управлінського рішення;
4) для скорочення часу, підвищення якості рішення і зниження витрат рекомендується ширше застосовувати методи кодування і сучасні технічні засоби інформаційного забезпечення процесу прийняття рішення.
Розглянемо технологію забезпечення порівнянності варіантів за перерахованими вище 8 чинникам. Кількість чинників, що враховуються визначається конкретною ситуацією.
Забезпечення порівнянності альтернативних варіантів за фактором часу здійснюється виходячи з посилки, що "сьогоднішній рубль дорожче завтрашнього". Володіючи сьогодні, наприклад, 100 умовними одиницями валюти і поклавши їх у банк на депозит, через рік вкладник буде мати при процентній ставці (ставці накопичення), що дорівнює 10% річних, 110 умовних одиниць, через два роки - 121, через три - 133, 1 і т.д. (По складних відсотках).
Для врахування фактору часу минулі витрати наводяться до майбутнього року пуску об'єкта в експлуатацію (або до року реалізації заходу, до розрахункового року) за допомогою множення номінальних минулих витрат (ДТ на коефіцієнт накопичення (КН), який визначається за формулою
До Н = (1 + а) t, (1)
де а - ставка накопичення, частки одиниці;
t - кількість років між роком вкладення інвестицій і роком пуску об'єкта в експлуатацію (роком реалізації заходу, розрахунковим роком).
Наведені до майбутнього періоду поточні витрати (З ) Визначаються за формулою
З = З Н · К Н. (2)
Наведені до поточного періоду майбутні витрати (ЗЦ) визначаються за формулою
(3)
де Кб - коефіцієнт дисконтування.
, (4)
де d - ставка дисконту, частки одиниці.
Сума накопичення по складних відсотках (Ен) розраховується за формулою
Ен = З - З Н. (5)
Сума дисконтування (Ед) розраховується за формулою
. (6)
Схема дії фактора часу показана на рис. 2.

Рис. 2. Схема дії фактора часу

2.2. Врахування факторів ризику та невизначеності при прийнятті рішень

Під непевністю розуміється неповнота або неточність інформації про умови реалізації проекту (рішення), у тому числі пов'язаних з ними витрати і результати. Невизначеність, пов'язана з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих ситуацій і наслідків, характеризується поняттям ризику.
Фактори ризику і невизначеності підлягають обліку в розрахунках ефективності, якщо при різних можливих умов реалізації витрати і результати за проектом різні.
При оцінюванні проектів найбільше істотними рекомендуються такі види непевності інвестиційних ризиків:
• ризик, пов'язаний з нестабільністю економічного законодавства і поточної економічної ситуації, умов інвестування і використання прибутку;
• зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю і постачання, закриття кордонів тощо);
• невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних змін у країні або регіоні;
• неповнота або неточність інформації про динамік техніко-економічних показників, параметрах нової техніки і технології;
коливання ринкової кон'юнктури, цін, валютних курсів тощо;
• невизначеність природно-кліматичних умов, можливість стихійних лих;
• виробничо-технологічний ризик (аварії і відмови устаткування, виробничий шлюб тощо);
• невизначеність цілей, інтересів і поведінки учасників;
• неповнота або неточність інформації про фінансове становище і ділову репутацію підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкрутств, зривів договірних зобов'язань).
Організаційно-економічний механізм реалізації проекту, пов'язаного з ризиком, повинен включати специфічні елементи, що дозволяють знизити ризик або зменшити пов'язані з ним несприятливі наслідки.
У цих цілях використовуються:
• розроблені заздалегідь правила поведінки учасників в певних "позаштатні" ситуації (наприклад, сценарії, які передбачають відповідні дії учасників при тих чи інших змінах умов реалізації проекту);
• керуючий (координаційний) центр, який здійснює синхронізацію дій учасників при значних змінах умов реалізації проекту.
У проектах можуть передбачатися також специфічні механізми стабілізації, що забезпечують захист інтересів учасників при несприятливій зміні умов реалізації проекту (у тому числі у випадках, коли цілі проекту будуть досягнуті не повністю або не досягнуто взагалі) і запобігають можливі дії учасників, що ставлять під загрозу його успішну реалізацію . В одному випадку може бути знижено ступінь самого ризику (за рахунок додаткових витрат на створення резервів і запасів, вдосконалення технологій, зменшення аварійності виробництва, матеріальне стимулювання підвищення якості продукції). В іншому - ризик перерозподіляється між учасниками (індексування цін, надання гарантій, різні форми страхування, застава майна, система взаємних санкцій).
Як правило, застосування в проекті стабілізаційних механізмів вимагає від учасників додаткових витрат, розмір яких залежить від умов реалізації заходу, очікувань та інтересів учасників, їх оцінок ступеня можливого ризику. Такі витрати підлягають обов'язковому обліку при визначенні ефективності проекту.
Невизначеність умов реалізації інвестиційного проекту не є заданою. У міру здійснення проекту учасникам надходить додаткова інформація про умови реалізації і раніше існувала невизначеність "знімається".
З урахуванням цього система управління реалізацією інвестиційного проекту має передбачати збір та обробку інформації про мінливих умовах його реалізації та відповідне коригування проекту, графіків спільних дій учасників, умов договорів між ними.
Для обліку чинників невизначеності і ризику при оцінці ефективності проекту використовується вся наявна інформація про умови його реалізації, в тому числі і не виражається у формі будь-яких ймовірнісних законів розподілу. При цьому можуть використовуватися такі три методи (в порядку підвищення точності):
• перевірка стійкості;
• коректування параметрів проекту та економічних нормативів;
• формалізований опис невизначеності.
Метод перевірки стійкості передбачає розробку сценаріїв реалізації проекту в найбільш ймовірних або найбільш "небезпечних" для будь-яких учасників умовах. По кожному сценарієм досліджується, як буде діяти у відповідних умовах організаційно-економічний механізм реалізації проекту, які будуть при цьому доходи, втрати і показники ефективності в окремих учасників, держави і населення. Вплив факторів ризику на норму дисконту при цьому не враховується.
Проект вважається стійким і ефективним, якщо в усіх розглянутих ситуаціях інтереси учасників дотримуються, а можливі несприятливі наслідки усуваються за рахунок створених запасів і резервів або відшкодовуються страховими виплатами.
Ступінь стійкості проекту по відношенню до можливих змін умов реалізації може бути охарактеризована показниками граничного рівня обсягів виробництва, цін виробленої продукції та інших параметрів проекту.
Граничне значення параметра проекту для деякого t-го року його реалізації визначається як таке значення цього параметра в t-му році, при якому чистий прибуток учасника в цьому році стає нульовою.
Одним з найбільш важливих показників цього типу є точка беззбитковості, що характеризує обсяг продажів, при якому виручка від реалізації продукції збігається з витратами виробництва.
При визначенні цього показника приймається, що витрати на виробництво продукції можуть бути розділені на умовно-постійні (не змінюються при зміні обсягу виробництва) витрати ЗС та умовно-змінні, що змінюються прямо пропорційно обсягу виробництва ЗV.
Точка беззбитковості (Тб) визначається за формулою
(7)
де Ц - ціна одиниці продукції.
Для підтвердження працездатності проектованого виробництва (на даному кроці розрахунку) необхідно, щоб значення точки беззбитковості було менше значень номінальних обсягів виробництва і продажів (на цьому кроці). Чим далі від них значення точки беззбитковості (у процентному відношенні), тим стійкішим проект.
Метод розрахунку ускладнюється, якщо при зміні обсягів виробництва або, що те ж, при зміні рівня використання виробничої потужності величина витрат змінюється нелінійно, хоча алгоритм залишається тим самим.
Можлива невизначеність умов реалізації проекту може враховуватися також шляхом коригування параметрів проекту і застосовуваних у розрахунку економічних нормативів, заміни їх проектних значень на очікувані, У цих цілях:
терміни будівництва та виконання інших робіт збільшуються на середню величину можливих витрат;
• враховується середнє збільшення вартості будівництва, обумовлене помилками проектної організації, переглядом проектних рішень у ході будівництва та непередбаченими витратами;
• враховуються запізнювання платежів, неритмічність поставок сировини і матеріалів, позапланові відмови устаткування, що допускаються персоналом порушення технології, що сплачуються і отримуються штрафи та інші санкції за порушення договірних зобов'язань;
• у разі, якщо проектом не передбачено страхування учасника від певного виду інвестиційного ризику, до складу його витрат включаються очікувані втрати від цього ризику.
Аналогічно в складі непрямих фінансових результатів враховується вплив інвестиційних ризиків на сторонні підприємства і населення;
• збільшується норма дисконту і необхідна ВНД. ВНД - внутрішня норма прибутковості.
Найбільш точним (але й найбільш складним з технічної точки зору) є метод формалізованого опису непевності. Стосовно до видів непевності, що найбільше зустрічається часто при оцінці інвестиційних проектів, цей метод включає наступні етапи:
• опис усієї множини можливих умов реалізації проекту (або у формі відповідних сценаріїв, або у виді системи обмежень на значення головних технічних, економічних тощо параметри проекту) і відповідають цим умовам, (включаючи можливі санкції і витрати, пов'язані зі страхуванням і резервуванням), результатів і показників ефективності;
перетворення вихідної інформації про чинники непевності в інформацію про можливості окремих умов реалізації і відповідних показників ефективності або про інтервали їхньої зміни;
• визначення показників ефективності проекту в цілому з урахуванням непевності умов його реалізації - показників очікуваної ефективності.
Основними показниками, що використовуються для порівняння різних інвестиційних проектів (варіантів проекту) і вибору кращого з них, є показники очікуваного інтегрального ефекту ЕОЖ (економічного - на рівні народного господарства, комерційного - на рівні окремого учасника).
Ці ж показники використовуються для обгрунтування раціональних розмірів і форм резервування страхування.
Якщо ймовірності різних умов реалізації проекту відомі точно, очікуваний інтегральний ефект розраховується за формулою математичного очікування
(8)
де ЕОЖ - очікуваний інтегральний ефект проекту;
Еi - інтегральний ефект при i-му умови реалізації;
Рi - ймовірність реалізації цього умови.
У загальному випадку розрахунок очікуваного інтегрального ефекту рекомендується проводити за формулою
ЕОЖ = Еmin. (9)
де Еmax і Еmin - найбільше і найменше з математичних очікувань інтегрального ефекту по допустимих імовірнісним розподілом;
- Спеціальний норматив для врахування невизначеності ефекту, що відображає систему переваг відповідного господарюючого суб'єкта в умовах невизначеності. При визначенні очікуваного інтегрального економічного ефекту його рекомендується приймати на рівні 0,3 / 10 /.
В даний час досить актуальним є підвищення якості та ефективності управлінських рішень у галузі управління цінними паперами. Нижче наводиться уривок з роботи з даного питання.

III Дослідження та проектування управлінських рішень у Курському обласному спеціальному позабюджетному інвестиційному фонді районів і міст, що входять в 30-км зони Курчатовський АЕС

3.1. Положення про Інвестфонди

Курський обласної спеціальний позабюджетний інвестиційний фонд районів і міст, що входять в 30-км зони КуАЕС (далі Фонд) був створений відповідно до постанови Уряду РФ від 15 жовтня 1992 року № 763 «Про заходи з соціального захисту населення, яке проживає на територіях, прилеглих до об'єктів атомної енергетики »і Федеральним Законом« Про некомерційних організаціях »від 12.01.96г. № 7-ФЗ з урахуванням положення, прийнятого постановою Курської обласної Думою 22.04.97 р. № 37-2-ПД для будівництва об'єктів соціальної сфери за переліками, затвердженими адміністраціями районів і міст, що входять в 30-км зони Курської АЕС.
Фонд є самостійною державної позабюджетної некомерційною організацією.
Фонд знаходиться у веденні адміністрації області.
Фонд організовує свою роботу у взаємодії з главами адміністрацій районів і міст, що входять в 30-км зони Курської АЕС та адміністрацією Курської АЕС. Порядок взаємодії фонду з вищевказаними главами адміністрацій визначається угодами (договорами).
Фонд має право займатися підприємницькою діяльністю, необхідної для досягнення цілей і завдань, передбачених цим Статутом.
Для здійснення підприємницької діяльності Фонд має право засновувати, а також бути співзасновником господарюючих суб'єктів, брати участь у їх безпосередньої діяльності.
Основними завданнями фонду є фінансування і кредитування будівництва об'єктів соціальної сфери в 30-км зоні навколо КуАЕС. Для забезпечення виконання покладених на нього завдань, фонд у встановленому порядку, направляє кошти на вирішення нагальних соціальних проблем та ін завдань визначених положенням про Фонд.
Кошти фонду формуються в основному за рахунок відрахувань Курської АЕС у розмірі 2% від обсягу вартості товарної продукції у фактичних цінах, а також коштів, отриманих у вигляді дивідендів, відсотків по вкладах, банківських депозитах, використання власних коштів від діяльності підприємства, добровільних внесків і пожертвувань юридичних і фізичних осіб.
Кошти фонду зараховуються на рахунок фонду і розподіляються відповідно до чинного законодавства.
Кошти фонду розподіляються рішенням Ради фонду пропорційно кількості жителів району (міста), які проживають в 30-км зоні Курської АЕС відповідно до затверджених Радою фонду програм будівництва і заключенньмі договорами з главами адміністрацій районів і перераховуються на спеціальні рахунки цих міст і районів.
Засновниками Фонду є Державне підприємство «Курська атомна електростанція» і адміністрація Курської області.
Функції опікунської ради фонду виконує Рада фонду, який здійснює нагляд за діяльністю Фонду, прийняттям виконавчою дирекцією фонду рішень і забезпеченням їх виконання, використанням коштів Фонду, дотриманням Фонду законодавства.
Рада фонду є колегіальним органом і його склад затверджується засновниками Фонду.
До складу Ради фонду входять Глави адміністрацій районів і міст, що входять в 30 км зону навколо Курської АЕС, представники структурних підрозділів та об'єднань, депутати обласної Думи.
Членами Ради фонду не можуть бути працівники виконавчої дирекції фонду.
Рада фонду очолює голова, який обирається більшістю голосів з числа членів Ради фонду.
Засідання Ради фонду проводяться в міру необхідності, але не рідше одного разу на квартал.
Рішення Ради фонду приймаються більшістю голосів присутніх членів Ради фонду і оформляються протоколом, який підписує голова і секретар.
Засідання Ради фонду є правомочними при наявності на них не менше 1 / 2 членів Ради.
Рада фонду:
• Розглядає основні напрями та порядок використання коштів Фонду;
• Розглядає і затверджує річний звіт про фінансово-господарської діяльності Фонду;
• Утворює виконавчу дирекцію фонду;
• Призначає виконавчого директора фонду з надання адміністрації області;
• Затверджує структуру, штатний розпис та кошторис витрат на утримання виконавчої дирекції, а також положення про виконавчу дирекцію та ревізійної комісії;
Рада фонду здійснює свою діяльність на громадських засадах.
Виконавчим органом Фонду є виконавча дирекція фонду, очолювана виконавчим директором. Виконавча дирекція забезпечує виконання завдань, покладених на фонд, чинним Статутом.
Керівництво діяльністю Фонду здійснює виконавчий директор фонду, який несе відповідальність за забезпечення покладених на Фонд завдань і здійснення ним своїх функцій, збереження майна і раціональне використання коштів.
Виконавчий директор фонду:
- Забезпечує виконання рішень Ради фонду;
призначає і звільняє з посади працівників Фонду;
- Затверджує посадові обов'язки працівників Фонду;
- Вживає заходів заохочення і стягнення до працівників Фонду.
Виконавчий директор має право без довіреності діяти від імені фонду, представляти його в державних органах, громадських організаціях, інших організаціях на території Російської Федерації і за її межами, виступати в судах, відкривати розрахункові рахунки в банках.

3.2. Дослідження процесу прийняття управлінських рішень в інвестфонді. Пропозиції щодо вдосконалення чинної схеми прийняття рішень у інвестфонді.

Основними завданнями фонду є фінансування і кредитування будівництва об'єктів соціальної сфери в 30-км зоні навколо КуАЕС. Сюди входять такі об'єкти: об'єкти охорони здоров'я, об'єкти газифікації, об'єкти водопостачання, дитсадки, школи і т.п.
Кожний район, що входить в 30 км зону Курської АЕС має свою певну частку кошти в інвестиційному фонді. Райони 70% від усіх своїх коштів інвестфонду мають використати на газифікацію району, 25% на ТМЦ та 5% на будівництво Курського водосховища (за рішенням Ради фонду).
Райони до початку звітного періоду формують заявку на отримання товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ) від Курської АЕС. І відправляють на Курську АЕС та у виконавчу дирекцію. Виконавчий директор у свою чергу погоджує або не погоджує цей перелік ТМЦ. У залежності від того, на які цілі виписуються ТМЦ. Якщо це якісь речі, тоді заявка буде не задоволена, так як це нецільове використання коштів, а якщо це будматеріал, труби або т.п. тоді заявка буде узгоджена виконавчим директором і район може на складі КуАЕС отримати необхідні йому ТМЦ. Це просте питання, але можна сказати основний.
Виконавчий директор контролює те, щоб райони використовували кошти за призначенням, в межах встановленого їм ліміту.
Проблема дефіциту коштів у Росії дуже актуальна, особливо останнім часом. І на більш низькому рівні вона найбільш яскраво проявляється. Коли в деяких районах немає коштів, на придбання машини «Швидка допомога» і через це не можливо надати своєчасну медичну допомогу. І єдиною можливістю придбання такої машини є кошти інвестфонду. Але це не цільове використання коштів. Глава району пише листа голові Ради фонду і той у свою чергу приймає рішення або направляє на Раду фонду. Але в даному випадку приймається рішення позитивно. І на підставі позитивної резолюції Голови Ради фонду Виконавчий директор фонду погоджує заявку на придбання машини «Швидка допомога» районом. Дуже багато таких подібних ситуацій у районах на придбання Пожежної машини, сільськогосподарських машин тощо, через нестачу фінансових коштів в районах ці прохання задовольняються. Якщо ця проблема стосується одного району, то глава адміністрації, виконавчий директор фонду. Голова Ради фонду радяться розглядають проблему і приймають рішення. Але є проблеми які стосуються всіх районів, тоді питання виноситься на Раду фонду, наприклад, час опалювального сезону, а у районів немає грошей на паливо, садочки. школи, лікарні залишаються без тепла. І в це випадку виноситься рішення придбати паливо за рахунок інвестфонду. Це як би теж нецільове використання коштів, але допускається.
Схему прийняття рішень інвестфонду можна визначити таким чином:

Дана схема характеризує ухвалення рішення інвестфонду загалом, так як діяльність інвестфонду безпосередньо контролює і координує Рада фонду.
Вище наведені посадові інструкції працівників інвестфонду.
Наприклад, привезли з району кошторис витрат на будівництва молодіжного центру м. Курчатова за рахунок коштів інвестфонду. Виконавчий директор дає завдання фахівця з кошторисами, той у свою чергу здійснює швидкий і правильний аналіз кошторису витрат, що подаються на погодження виконавчої дирекції. Спеціаліст напряму працює з виконавцем і замовником кошторису витрат. І дає висновок завищена кошторис витрат чи ні. А виконавчий директор вже приймає рішення пропустити кошторис чи ні.
Нижче наведена схема прийняття рішення всередині інвестфонду.
Кожен фахівець відповідно до должностньмі інструкціями здійснює свою трудову діяльність.

У принципі схема побудована правильно, тому що все-таки проходять через інвестфонд великі гроші, нехай «не живі». І за цим стоять люди десь не прийняте своєчасне рішення вже трагедія. Вчасно не вирішили питання з паливом, район залишився без тепла, а це садки дитячі, школи, лікарні. Для цього необхідно, щоб якщо це необхідно проводили засідання Ради фонду більш ніж 4 рази на рік, виконавчий директор володів ситуацією, виїжджав на місця, якщо це стосується окремого району, то Голова Ради фонду, виконавчий директор і Голова адміністрації району вправі цілком швидко вирішити питання .

Висновок

На закінчення зробимо висновки з проробленому дослідженню.
Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. В умовах ринкової економіки менеджер своїми рішеннями може вплинути на долі багатьох людей і організацій.
Залежно від рівня складності завдань, середа прийняття рішень варіюється в залежності від ступеня ризику.
Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який буде мати кожен вибір.
В умовах ризику ймовірність результату кожного рішення можна визначити з відомою вірогідністю.
Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня ймовірності результатів залежно від вибору, умови прийняття рішення є неопределенньмі. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити ймовірність можливих наслідків.
Кожне рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Всі рішення, як запрограмовані, так і не запрограмовані, що приймаються менеджером повинні бути засновані не тільки на судженнях, інтуїції і минулому досвіді, а й застосовувати раціональний підхід до прийняття рішень.
При прийнятті рішень сучасний менеджер повинен: широко використовувати різні методи науки управління; оцінювати середу прийняття рішень і ризики; знати і вміти застосовувати різні моделі і методи прогнозування для прийняття рішень.
Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.
Прийняття рішень - не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.
В даний час наша економіка переживає дуже велику кризу. Продовжує девальвація рубля, криза фінансово-банківської системи і енергокомплексу, постійно падаюча платоспроможність населення при нестабільній політичній ситуації створили ситуацію, при якій дуже важко приймати оптимальні рішення. Це пов'язано з тим, що через кризу більшість стратегічних рішень приймаються в умовах практично повної невизначеності.
Оптимізація рішення - це процес перебору безлічі факторів, що впливають на результат. Оптимальне рішення - це вибране з якого-небудь критерію оптимізація найбільш ефективне з всіх альтернативних варіантів рішення. Оскільки процес оптимізації дорогий, то її Оперативні завдання повинні вирішуватися із застосуванням як правило простих, евристичних методів.
Методи оптимізації:
- Аналіз;
- Прогнозування;
- Моделювання.
Побудова моделі є процесом. Основні етапи цього процесу Постановка задачі, побудова, перевірка на достовірність, застосування і відновлення моделі.
Як і всі засоби і методи, моделі можуть привести до помилки. Число всіляких моделей також велике, як і число проблем, для вирішення яких вони були розроблені.
У цій роботі розглянута методика досліджень прийняття управлінських рішень (логічний аналіз), також розглянуто поняття, пов'язані з прийняттям рішень в різних умовах. Такі, наприклад, як «ризик», «визначеність», «невизначеність». Будуть розглянуті деякі приклади прийняття рішень в умовах визначеності, ризику і невизначеності. Також будуть розглянуті деякі методи і моделі прийняття рішень.

Список літератури

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2004.
2. Бернар И., Колі Ж.-К. Тлумачний економічний і фінансовий словник. Французька, російська, англійська, німецька, іспанська термінологія: У 2-х т. - Т. 2: Пер. з фр. - М.: Міжнародні відносини, 1999.
3. Виханский О.С. Дослідження та проектування управлінських рішень: Підручник для вузів. - М.: Гардарика., 2004.
4. Воробйов С. Де і за скільки брати голови. / / Експерт, № 13, 1996, с.36-41.
5. Євланов Л.Г. Теорія і практика прийняття рішень. - М.: Економіка, 1984.
6. Мескон М., Альберт М., Франклін Хедоурі, Основи менеджменту: Пер. з англ., М.: «Справа ЛТД», 2004.
7. Планкетт Л., Вироблення і прийняття управлінських рішень, М. 1999.
8. Томпсон А. А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2004.
9. Фатхутдінов Р. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа" Інтел-Синтез "», 2005
10. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень. М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Шегда А.В. Основи менеджменту. М., 2005.
12. Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Перю з англ., Під ред. І. І. Єлисєєвій. - М.: Банки і біржі, 2004.
13. Еддоус М., Стенсфілд Р., Методи прийняття рішень, М.: 2006.

Додаток



Штатний розклад, посадові інструкції працівників фонду
ШТАТНИЙ РОЗКЛАД
Виконавчої дирекції ____ _______ ____ фонду _______
Найменування посад
Кол. од.
Посадовий оклад у рублях
Виконавчий директор
1
2300
Секретар-референт (з веденням відділу кадрів)
1
1200
Заступник директора з комерційних і правових питань
1
2100
Головний бухгалтер
1
2000
Бухгалтер-касир
1
1300
Юрист-консультант
1
1300
Головний спеціаліст по взаємозаліках
1
1450
Провідний фахівець з кошторисами
1
1450
Водій
1
1200
Усього:
9
14300
1. Місячний фонд оплати праці - 14300 руб.
2. Надбавки:
за складність виконання робіт, ненормований робочий день - 50% -7150 руб. за вислугу років - 40% - 5720 руб. Разом: 12870руб. Всього: 27170руб.
3. Податок на заробітну плату: 38,8% - 10542 руб.
Всього: фонд заробітної плати - 37712 руб.

Посадові інструкції
Посадова інструкція заступника директора з комерційних і правових питань
I. Загальні положення
1.1. Заступник директора здійснює: керівництво та контроль підлеглих йому структур (працівників), вдосконалення їх діяльності, спрямованої на досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, зниження собівартості продукції.
1.2. На посаду заступника директора призначаються особи з вищою економічною або інженерно-економічною освітою і стажем роботи на керівних посадах.
1.3. На час відсутності директора Фонду виконує його обов'язки і несе відповідальність за діяльність Фонду.
1.4. У своїй діяльності заступник директора керується:
-Законодавчими актами РФ;
-Статутом фонду;
-Наказами (вказівками) керівництва фонду;
-Цією посадовою інструкцією. 2. Посадові обов'язки Заступник директора виконує наступну роботу:
2.1. Здійснює збір та накопичення технічної інформації про діяльність цікавлять підприємство фірм і організаціях та встановлення ділових контактів.
2.2. Здійснює контроль за правильним витрачанням коштів та виконанням проектними і будівельними організаціями договірних зобов'язань. У необхідних випадках пред'являти санкції, передбачені договорами.
2.3. Організовує облік і звітність з будівництва та реконструкції об'єктів, включених в програму на Раді Фонду.
2.4. Здійснює попередню перевірку відповідності чинному законодавству та статутним цілям та завданням Фонду угод та інших актів правого характеру.
2.5. Здійснює контроль за своєчасною реалізацією виділених фондів на придбання комплектуючих виробів і виконання робіт.
2.6. Бере участь у складанні переліку об'єктів соціальної 'сфери 30-км зони КуАЕС, що підлягають ремонту, реконструкції та оснащення.
2.7. Бере участь у розробці заходів щодо зниження вартості ремонтно-будівельних робіт.
2.8. Організовує економічну навчання з метою підвищення кваліфікації працівників.
3. Права
3.1. Вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з передбаченими даною посадовою інструкцією обов'язками.
3.2. Заступник директора не вправі приймати до виконання і оформляти документи, які суперечать законодавству, установчих документів фонду а також порушують фінансову та договірну дисципліну. У разі отримання від керівника вказівки здійснити таку дію заступник директора, не приводячи його у виконання, у письмовій формі звертає увагу директора на незаконність даного ним розпорядження. При отриманні від керівництва повторного письмової вказівки, заступник директора виконує його, негайно інформуючи про це Раду фонду. Всю повноту відповідальності за незаконність здійсненої операції в цьому випадку несе виконавчий директор фонду.
3.3. Розбіжності між заступником директора і виконавчим директором фонду вирішуються в порядку, встановленому законодавством, установчими документами фонду та Положенням про персонал.
3.4. Представляти Фонд у всіх державних, комерційних і громадських об'єднаннях.
3.5. Доповідати виконавчому директору про всі виявлені недоліки і пропонувати шляхи усунення в межах своєї компетенції. 4. Відповідальність
4.1. Заступник директора несе відповідальність за якість і своєчасність виконання покладених на нього цією посадовою інструкцією обов'язків.
4.2. Дисциплінарна, матеріальна і кримінальна відповідальність заступника директора настає з підстав, встановлених законодавством РФ;
4.3. Чітке та своєчасне виконання посадових обов'язків, передбачених цією інструкцією.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
166.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Органи управління акціонерним товариством та їх компетенція
Розробка системи управління акціонерним товариством АОА Контур
Емісія акцій акціонерним товариством
Органи державного управління загальної компетенції
Органи державного управління спеціальної компетенції
Управління товариством з обмеженою відповідальністю
управління бюджетом яка в свою чергу включає органи управління бюджетом структуру бюджетного
Органи місцевого управління
Органи управління та структура бірж
© Усі права захищені
написати до нас