МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ПРИДНІПРОВСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ
БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ
КАФЕДРА ПЛАНУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА
(Назва кафедри)
Контрольна робота
з дисципліни: ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
на тему: Операційна СТРАТЕГІЯ
Дніпропетровськ 2009 р
Зміст
Введення
1. Визначення операційної стратегії, її сутність, критерії та цілі
2. Операційна стратегія і конкурентні пріоритети
3. Місце і роль операційної стратегії
4. Органічність операційної стратегії
5. Висновок
6.Японія. Конкуренція на основі операційної ефективності
Висновок
Список літератури
Введення
Операційна діяльність найтіснішим чином пов'язана з усіма іншими основними видами діяльності підприємства: фінансової діяльністю, маркетингом, кадровою службою і т.д.
Операційна стратегія складних взаємозалежних з усіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що представляють собою елементи її внутрішньої діяльності. А крім цього, стратегія розвитку виробництва пов'язана безліччю зовнішніх факторів.
Значить, кінцева ефективність операційної стратегії обумовлена не тільки її власним змістом, але і тим, наскільки комплексно і органічно вона взаємозалежні з усіма іншими спеціалізованими стратегіями організації.
Системна взаємодія з різними спеціалізованими підрозділами організації необхідно і для якісної розробки операційної стратегії. Так, фахівці з маркетингу повинні забезпечувати розробників операційної стратегії інформацією і про реалізацію продукту, і про його збут на відповідних ринках; технологи повинні повідомляти про новинки й про всіх значних змінах на ринку технологій і т.д.
Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна стратегія, в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.
Для численних підприємств, зокрема для промислових підприємств, виробництво того чи іншого продукту, як правило є найбільш складною і масштабною діяльністю.
Тому для таких підприємств (і особливо для українських промисловців) адекватної структурою діяльності є та, в якій виробництво є головним компонентом. У даному випадку під адекватністю слід розуміти відповідність даної ідеї способу мислення менеджерів вищої та середньої ланки українських підприємств.
1. Визначення операційної стратегії, її сутність, критерії та цілі
Операційна стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створенням і реалізацією продукту організації. Ця підсистема передбачає використання розвиток усіх виробничих потужностей підприємства з метою досягнення конкурентної переваги.
Під час обговорення даної стратегії тут ми переважно торкаємося процесів у сфері матеріального виробництва. Однак слід пам'ятати, що операційна стратегія в сфері послуг багато в чому аналогічна стратегії на виробництві, особливо якщо компанія надає послуги, пов'язані з постачаннями.
Операційна стратегія виражається у прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою операційного, виробничого процесу та інфраструктури необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі оптимальної технології, складання тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості та контролю якості, структури оплати праці та організації виробничої функції компанії.
Операційна стратегія можна розглядати, як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність виробничих завдань-завдань більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію до змін, операційна стратегія також повинна розроблятися, враховуючи можливі зміни потреб покупців. Операційні можливості будь-якого підприємства можна розглядати як певний портфель можливостей, найбільш точно підходять для адаптації до мінливих смаків споживачів.
Мета і критерії. Провідний елемент операційної стратегії, так само як і будь-якої спеціалізованої стратегії, - це її особливі стратегічні цілі.
При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії, - це її особливі стратегічні цілі.
При правильно поставленому процесі розробки стратегії система цілей операційної стратегії повинна лаконічно випливати з міністратегіі організації, а якщо говорити більш конкретно, то за певним основним стратегічним цілям 1-го рівня.
І при цьому система цілей операційної стратегії формує собою особливу операційне ланка на загальному дереві цілей організації.
При використанні конкретної послідовності дій метод формування операційного ланки загального дереві цілей організації може мати наступний вигляд:
Крок 1.Визначення формату загального дереві цілей організації.
Крок 2. Постановка головної мети виробництва. Так звана одна мета.
Крок 3.Визначення основних цілей операційної стратегії. Тут задаються цілі, що цілком відповідають основній стратегії.
Крок 4.Заданіе стратегічних передумов по виробництву.
Постановка цілей операційної стратегії відбувається відповідно до визначених критеріїв. Як правило в їхній якості виступають наступні чотири:
1. Витрати на виробництво.
2. Якість виробництва.
3. Якість виробничих поставок.
4. Соотсветсвіе виробництва-попиту.
При системному підході виробничих витрат як для стратегічних так і для тактичних цілей звичайно використовують показники:
· Втрати праці і матеріалів;
· Фондовіддача;
· Оборотність товарних запасів;
· Собівартість одиниці продукції.
Якість як правило, оцінюють:
· За процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту та / або за відхиленням від стандарту виробництва;
· По відсотку шлюбу;
· Витрати на підвищення якості і т.д.
Якість поставок оцінюють за:
· За процентним співвідношенням поставок, зроблених точно в термін;
· Показниками затримок і зриву поставок;
· Показниками фінансових втрат за порушення строків та умов поставки.
Гнучкість виробництва по попиту може оцінюється:
· За широтою асортименту конкретних продуктів;
· В абсолютних і у відносних показниках оновлення асортименту;
· За швидкістю оновлення продукту і т.д.
Основні позиції. Особливу суть операційної стратегії несуть її основні позиції. Наведу 5 прикладів таких позицій.
1. Основні стратегічні виробничі рішення, які необхідно прийняти за заданою стратегічній перспективі.
2. Формулювання та обгрунтування можливих рішень стратегічних завдань виробництва.
3. Доопрацювання прийнятих основних стратегічних цілей по виробництву до рівня конкретних стратегічних вказівок з адекватного набору конкретних дій.
4. Розробка по кожному вказівкою адекватного набору конкретних дій.
5. Системне зведення заходів та дій по кожній позиції в цілісну операційну стратегію, як органічну програму відповідних конкретних дій.
Якщо поглянути на операційну стратегію з історичної точки зору, то варто згадати, що після 2-ї морової війни компанії США переживали період різкого сплеску споживчого попиту, стримуваного під час війни.
У результаті, щоб задовольнити потреби населення виросли, американські виробники зосередилися на випуску великих обсягів продукції. В цей же час японські промисловий компанії направили свої зусилля на підвищення якості товарів, що випускаються.
Таким чином, для забезпечення своєї конкурентоспроможності компанії різних країн керувалися зовсім різними пріоритетами.
Шлях до успіху будь-якої операційної стратегії полягає в тому, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з них, а також те, на які компроміси доведеться йти в разі прийняття того чи іншого варіанта.
У будь-якій галузі виробництва, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить виключно від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, що випускає продукцію.
Щоб успішно конкурувати у такій ринковій ніші, підприємство має бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і не обов'язково означає, що підприємство досягне високого рівня рентабельності і конкурентного успіху.
2. Операційна стратегія і конкурентні пріоритети
Основна мета операційної стратегії, як вже було сказано, складається у побудову операції з переробки ресурсів, що надходять в кінцевий продукт для задоволення потреб споживачів. Виконуючи це завдання, операційна функція повинна створити допомогу підприємству в досягненні вираженої компетентності та конкурентоспроможності на ринку.
Виражена компетентність полягає в тому, що підприємство виробляє щось краще, ніж конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє їм залучати і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні найновіші і великі вантажівки в місті. Великий парк таких машин буде відображати виражену компетентність фірми, але чи буде це говорити конкурентоспроможності, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих партій або пакетів в короткі терміни. У даному випадку конкутентноспособнее виявиться фірма, що використовує автомобілі типу «пікап» або кур'єрів з велосипедами або мотоциклами.
Досягти конкурентоспроможності підприємства за допомогою операційної функції можна різними методами. Найбільш очевидним є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів можна віднести наступні:
1. Лідерство по мінімуму витрат.
2. Технічна характеристика продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з більш високими показниками, чому конкурентів. Приміром автомобіль може розігнатися від 0 до 100 км / год всього за 6 секунд або пройти 100 км всього на 5-ти літрах бензину.
3. Надійність продукту. Наприклад, реклама автомобіля у якого, мінімум помилок на 10 000 км пробігу.
4. Міцність продукту. Годинники марки «Таймекс» американського виробництва відомі тим, що «по них б'єш а вони всі йдуть».
5. Швидкість поставки. Організували нову сферу послуг, з доставки поштових посилок не пізніше, ніж наступного дня («Федерал-експрес»), а фірма «Піца Хот» в своїй рекламі говорить, що «ви не сплачуєте ланч, якщо він не доставлений на ваш стіл за 5 хвилин до замовленого вами терміну ».
6. «Індивідуалізація» виробів за вимогами клієнтів. У деяких фірмах можна придбати будь-який товар на вашу індивідуальним замовленням. У Японії близько 20% телевізорів, телефонних апаратів, годинників виготовляють в порядку масового обслуговування населення, інша кількість виготовляється з урахуванням індивідуальних замовлень замовників.
7. Своєчасне впровадження продукції на ринок. У деяких галузях високих технологій здатність вчасно видати продукцію на ринок може привести до успіху. «Полароїд» зробив собі репутацію саме на цьому.
8. Гнучке регулювання обсягу виробництва. Здатність регулювати обсяг виробництва згідно попиту, що змінюється, має виключно важливе значення. Цей принцип швидко засвоїв «Крайслер» під час виходу її з невдач 80-х років.
Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать від рівня витрат на її виробництво (або її собівартість), це товари щоденного попиту. Іншим словом, споживачі не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними компаніями, що і призводить до того, що основний критерій при виборі покупки-це її ціна.
Однак, частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім, безліч компаній приваблює потенційна можливість отримати значний прибуток, що нерідко асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу дуже жорстка, а відсоток банкрутств, як правило, високий. У таких умовах в змозі існувати тільки один виробник з найменшими витратами виробництва, що звичайно і визначає ринкову ціну.
Варто зауважити, що в умовах існування жорсткої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на вироблену продукцію. Необхідно ще й високу якість продукції пропонованої споживачеві. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість операцій.
Щоб забезпечити належний рівень якості продукції, необхідно поставити на чолі кута потреби споживачів. Зовсім очевидно, що занадто складний продукт з невиправданим рівнем якості не будуть купувати через його високу ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару призведе до втрати потенційних покупців, які в змозі придбати річ і подорожче, але яка на їхню думку, має певні переваги.
Якість операцій теж має велике значення, оскільки безпосередньо пов'язано з надійністю продукції. Незалежно від того, які велосипеди виробляє фірма - дитячі, дорослі, або машини для велогонщиків-споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення складається у виробництві продукції без будь-яких помилок або недоробок. Вимоги до виробництва тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначених в допусках і технічної документації. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначенням, необхідно суворо дотримуватися цих технічних норм.
На деяких сегментах ринку основною умовою для конкурентного переваги є здатність компанії випускати виготовлену нею продукцію або забезпечувати послуги швидше інших фірм. Даний операційний пріоритет пов'язаний зі здатністю фірми, поставляти товари або послуги точно в зазначений час, або навіть раніше, тобто забезпечувати надійність поставок.
Також рівень конкурентоспроможності визначається таким чинником, як здатність компанії протягом тривалого періоду швидко і адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту, що ставати істотним елементом її операційної стратегії. Зі стратегічної точки зору це здатність компанії запропонувати своїм споживачам широкий асортимент товарів. ПРИДНІПРОВСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ
БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ
КАФЕДРА ПЛАНУВАННЯ І ОРГАНІЗАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА
(Назва кафедри)
Контрольна робота
з дисципліни: ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
на тему: Операційна СТРАТЕГІЯ
Дніпропетровськ
Зміст
Введення
1. Визначення операційної стратегії, її сутність, критерії та цілі
2. Операційна стратегія і конкурентні пріоритети
3. Місце і роль операційної стратегії
4. Органічність операційної стратегії
5. Висновок
6.Японія. Конкуренція на основі операційної ефективності
Висновок
Список літератури
Введення
Операційна діяльність найтіснішим чином пов'язана з усіма іншими основними видами діяльності підприємства: фінансової діяльністю, маркетингом, кадровою службою і т.д.
Операційна стратегія складних взаємозалежних з усіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що представляють собою елементи її внутрішньої діяльності. А крім цього, стратегія розвитку виробництва пов'язана безліччю зовнішніх факторів.
Значить, кінцева ефективність операційної стратегії обумовлена не тільки її власним змістом, але і тим, наскільки комплексно і органічно вона взаємозалежні з усіма іншими спеціалізованими стратегіями організації.
Системна взаємодія з різними спеціалізованими підрозділами організації необхідно і для якісної розробки операційної стратегії. Так, фахівці з маркетингу повинні забезпечувати розробників операційної стратегії інформацією і про реалізацію продукту, і про його збут на відповідних ринках; технологи повинні повідомляти про новинки й про всіх значних змінах на ринку технологій і т.д.
Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна стратегія, в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.
Для численних підприємств, зокрема для промислових підприємств, виробництво того чи іншого продукту, як правило є найбільш складною і масштабною діяльністю.
Тому для таких підприємств (і особливо для українських промисловців) адекватної структурою діяльності є та, в якій виробництво є головним компонентом. У даному випадку під адекватністю слід розуміти відповідність даної ідеї способу мислення менеджерів вищої та середньої ланки українських підприємств.
1. Визначення операційної стратегії, її сутність, критерії та цілі
Операційна стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створенням і реалізацією продукту організації. Ця підсистема передбачає використання розвиток усіх виробничих потужностей підприємства з метою досягнення конкурентної переваги.
Під час обговорення даної стратегії тут ми переважно торкаємося процесів у сфері матеріального виробництва. Однак слід пам'ятати, що операційна стратегія в сфері послуг багато в чому аналогічна стратегії на виробництві, особливо якщо компанія надає послуги, пов'язані з постачаннями.
Операційна стратегія виражається у прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою операційного, виробничого процесу та інфраструктури необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі оптимальної технології, складання тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості та контролю якості, структури оплати праці та організації виробничої функції компанії.
Операційна стратегія можна розглядати, як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність виробничих завдань-завдань більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію до змін, операційна стратегія також повинна розроблятися, враховуючи можливі зміни потреб покупців. Операційні можливості будь-якого підприємства можна розглядати як певний портфель можливостей, найбільш точно підходять для адаптації до мінливих смаків споживачів.
Мета і критерії. Провідний елемент операційної стратегії, так само як і будь-якої спеціалізованої стратегії, - це її особливі стратегічні цілі.
При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії, - це її особливі стратегічні цілі.
При правильно поставленому процесі розробки стратегії система цілей операційної стратегії повинна лаконічно випливати з міністратегіі організації, а якщо говорити більш конкретно, то за певним основним стратегічним цілям 1-го рівня.
І при цьому система цілей операційної стратегії формує собою особливу операційне ланка на загальному дереві цілей організації.
При використанні конкретної послідовності дій метод формування операційного ланки загального дереві цілей організації може мати наступний вигляд:
Крок 1.Визначення формату загального дереві цілей організації.
Крок 2. Постановка головної мети виробництва. Так звана одна мета.
Крок 3.Визначення основних цілей операційної стратегії. Тут задаються цілі, що цілком відповідають основній стратегії.
Крок 4.Заданіе стратегічних передумов по виробництву.
Постановка цілей операційної стратегії відбувається відповідно до визначених критеріїв. Як правило в їхній якості виступають наступні чотири:
1. Витрати на виробництво.
2. Якість виробництва.
3. Якість виробничих поставок.
4. Соотсветсвіе виробництва-попиту.
При системному підході виробничих витрат як для стратегічних так і для тактичних цілей звичайно використовують показники:
· Втрати праці і матеріалів;
· Фондовіддача;
· Оборотність товарних запасів;
· Собівартість одиниці продукції.
Якість як правило, оцінюють:
· За процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту та / або за відхиленням від стандарту виробництва;
· По відсотку шлюбу;
· Витрати на підвищення якості і т.д.
Якість поставок оцінюють за:
· За процентним співвідношенням поставок, зроблених точно в термін;
· Показниками затримок і зриву поставок;
· Показниками фінансових втрат за порушення строків та умов поставки.
Гнучкість виробництва по попиту може оцінюється:
· За широтою асортименту конкретних продуктів;
· В абсолютних і у відносних показниках оновлення асортименту;
· За швидкістю оновлення продукту і т.д.
Основні позиції. Особливу суть операційної стратегії несуть її основні позиції. Наведу 5 прикладів таких позицій.
1. Основні стратегічні виробничі рішення, які необхідно прийняти за заданою стратегічній перспективі.
2. Формулювання та обгрунтування можливих рішень стратегічних завдань виробництва.
3. Доопрацювання прийнятих основних стратегічних цілей по виробництву до рівня конкретних стратегічних вказівок з адекватного набору конкретних дій.
4. Розробка по кожному вказівкою адекватного набору конкретних дій.
5. Системне зведення заходів та дій по кожній позиції в цілісну операційну стратегію, як органічну програму відповідних конкретних дій.
Якщо поглянути на операційну стратегію з історичної точки зору, то варто згадати, що після 2-ї морової війни компанії США переживали період різкого сплеску споживчого попиту, стримуваного під час війни.
У результаті, щоб задовольнити потреби населення виросли, американські виробники зосередилися на випуску великих обсягів продукції. В цей же час японські промисловий компанії направили свої зусилля на підвищення якості товарів, що випускаються.
Таким чином, для забезпечення своєї конкурентоспроможності компанії різних країн керувалися зовсім різними пріоритетами.
Шлях до успіху будь-якої операційної стратегії полягає в тому, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з них, а також те, на які компроміси доведеться йти в разі прийняття того чи іншого варіанта.
У будь-якій галузі виробництва, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить виключно від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, що випускає продукцію.
Щоб успішно конкурувати у такій ринковій ніші, підприємство має бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і не обов'язково означає, що підприємство досягне високого рівня рентабельності і конкурентного успіху.
2. Операційна стратегія і конкурентні пріоритети
Основна мета операційної стратегії, як вже було сказано, складається у побудову операції з переробки ресурсів, що надходять в кінцевий продукт для задоволення потреб споживачів. Виконуючи це завдання, операційна функція повинна створити допомогу підприємству в досягненні вираженої компетентності та конкурентоспроможності на ринку.
Виражена компетентність полягає в тому, що підприємство виробляє щось краще, ніж конкуренти, тобто, зберігає конкурентоспроможність, що дозволяє їм залучати і зберігати споживачів. Наприклад, велика місцева фірма з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні найновіші і великі вантажівки в місті. Великий парк таких машин буде відображати виражену компетентність фірми, але чи буде це говорити конкурентоспроможності, якщо значна частина клієнтів має потребу в доставці невеликих партій або пакетів в короткі терміни. У даному випадку конкутентноспособнее виявиться фірма, що використовує автомобілі типу «пікап» або кур'єрів з велосипедами або мотоциклами.
Досягти конкурентоспроможності підприємства за допомогою операційної функції можна різними методами. Найбільш очевидним є зниження витрат фірми в порівнянні з конкурентами. Однак, це далеко не єдиний підхід. До інших методів можна віднести наступні:
1. Лідерство по мінімуму витрат.
2. Технічна характеристика продукції. Конструкція виробу дозволяє експлуатувати його з більш високими показниками, чому конкурентів. Приміром автомобіль може розігнатися від 0 до
3. Надійність продукту. Наприклад, реклама автомобіля у якого, мінімум помилок на
4. Міцність продукту. Годинники марки «Таймекс» американського виробництва відомі тим, що «по них б'єш а вони всі йдуть».
5. Швидкість поставки. Організували нову сферу послуг, з доставки поштових посилок не пізніше, ніж наступного дня («Федерал-експрес»), а фірма «Піца Хот» в своїй рекламі говорить, що «ви не сплачуєте ланч, якщо він не доставлений на ваш стіл за 5 хвилин до замовленого вами терміну ».
6. «Індивідуалізація» виробів за вимогами клієнтів. У деяких фірмах можна придбати будь-який товар на вашу індивідуальним замовленням. У Японії близько 20% телевізорів, телефонних апаратів, годинників виготовляють в порядку масового обслуговування населення, інша кількість виготовляється з урахуванням індивідуальних замовлень замовників.
7. Своєчасне впровадження продукції на ринок. У деяких галузях високих технологій здатність вчасно видати продукцію на ринок може привести до успіху. «Полароїд» зробив собі репутацію саме на цьому.
8. Гнучке регулювання обсягу виробництва. Здатність регулювати обсяг виробництва згідно попиту, що змінюється, має виключно важливе значення. Цей принцип швидко засвоїв «Крайслер» під час виходу її з невдач 80-х років.
Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать від рівня витрат на її виробництво (або її собівартість), це товари щоденного попиту. Іншим словом, споживачі не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними компаніями, що і призводить до того, що основний критерій при виборі покупки-це її ціна.
Однак, частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім, безліч компаній приваблює потенційна можливість отримати значний прибуток, що нерідко асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу дуже жорстка, а відсоток банкрутств, як правило, високий. У таких умовах в змозі існувати тільки один виробник з найменшими витратами виробництва, що звичайно і визначає ринкову ціну.
Варто зауважити, що в умовах існування жорсткої конкуренції підприємству недостатньо мати низькі витрати на вироблену продукцію. Необхідно ще й високу якість продукції пропонованої споживачеві. Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість операцій.
Щоб забезпечити належний рівень якості продукції, необхідно поставити на чолі кута потреби споживачів. Зовсім очевидно, що занадто складний продукт з невиправданим рівнем якості не будуть купувати через його високу ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару призведе до втрати потенційних покупців, які в змозі придбати річ і подорожче, але яка на їхню думку, має певні переваги.
Якість операцій теж має велике значення, оскільки безпосередньо пов'язано з надійністю продукції. Незалежно від того, які велосипеди виробляє фірма - дитячі, дорослі, або машини для велогонщиків-споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення складається у виробництві продукції без будь-яких помилок або недоробок. Вимоги до виробництва тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначених в допусках і технічної документації. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначенням, необхідно суворо дотримуватися цих технічних норм.
На деяких сегментах ринку основною умовою для конкурентного переваги є здатність компанії випускати виготовлену нею продукцію або забезпечувати послуги швидше інших фірм. Даний операційний пріоритет пов'язаний зі здатністю фірми, поставляти товари або послуги точно в зазначений час, або навіть раніше, тобто забезпечувати надійність поставок.
Технічна підтримка. Виявляється постачальником комплектуючих для підприємства, особливо при розробках нових продуктів, на ранніх стадіях конструкторських робіт.
Прискорений випуск нового товару на ринок. Іноді фірмі доводитися співпрацювати з іншими компаніями, в спільних проектах. Отже, якщо різні компанії одночасно працюють над одним проектом та їх робота строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується.
Післяпродажна підтримка споживача. Це постачання запасних частин, іноді модифікація колишніх комплектуючих і забезпечення нового, більш високого, рівня ефективності виробу.
Інші пріоритети. Сюди можна віднести, як варіанти колірного фарбування, розміри, вага, можливості модифікації і трансформації вироби за бажанням клієнтів, а також ступінь товарного асортименту. Наприклад, невеликий «Жук» (Фольксваген) був представлений на ринку, як виключно надійний. Слоган «Другий автомобіль для вашої родини!» Дозволив фірмі завоювати американський ринок. «Жук» був доступний тим, кому був недоступний великий автомобіль, а також тим, хто не хотів «втрачати обличчя» перед оточуючими, при цьому першого автомобіля могло і не бути.
| Стадія | Характеристики стадії | Якість обслуговування | Освоєння нової технології | Персонал | Форма управління |
| 1.Вивод нових послуг | Клієнт користується послугами фірми з причин, не пов'язаних з високими показниками її ефективності. Фірма в кращому разі реагує на запити клієнтів удосконаленням операцій | Повністю залежить від витрат Дуже сильно варіюється | Тільки коли це необхідно для споживання під тиском | Скований у роботі | Управління персоналом |
| 2.Достіженіе необхідної кваліфікації | Клієнти не прагнуть свідомо придбати послугу фірми, але обізнаність не виключається | Відповідає очікуванням споживачів; відповідає 1-2 критеріям якості | Якщо виправдано зниження витрат | Ефективний ресурс; дисциплінує-ван; точно виконує технологію | Управління процесом |
| 3.Пріобретеніе відмінною компетенції | Клієнти прагнути придбати послугу саме цієї фірми, грунтуючись на її добру репутацію постачальником послуг, прагне виконати будь-які запити споживачів. Операції постійно вдосконалюються, що стимулюється ефективністю управління персоналом і систем, які забезпечують спрямоване обслуговування клієнтів. | перевищує деякі очікування клієнтів; відповідає багатьом основним критеріям | Якщо це явно призводить до поліпшення якості обслуговування | Наділений правом вибору альтернатив | Робота з клієнтом і стимулювання роботи персоналу |
| 4.Предоставленіе послуг світового класу | Назва компанії асоціюється високим рівнем обслуговування. Рівень її обслуговування не просто задовольняє клієнтів, він охоплює його, а значить розширює сферу його очікувань, які не можуть досягти конкуренти. Операції часто оновлюються. Постійно поліпшується який-небудь елемент процесу надання послуг, що забезпечує перевагу в порівнянні з конкурентами. | Підвищений інтерес клієнтів; носить наступальний характер; якість незмінно підвищується | джерело переваг лідера, забезпечує можливість робити те, що не в силах конкурентів | Активний і новаторський; самостійно створює нові процедури | Вищий управлінський персонал є джерелом ідей. Заохочує співробітників у прагненні до кар'єрного росту. |
Сутність ролі операцій у забезпеченні конкурентоспроможності відображена на малюнку 1.В першому стовпці перераховані 4-е етапу, які поступово проходити сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентоспроможності. У шапці таблиці наведені 4-е основні критерії, які необхідно враховувати операційним менеджерам вищої ланки при розробці стратегії. В інших осередках представлена інтерпретація думок, висловлених вищими керівниками компаній, які представляють кожну з обумовлених стадій. Відносно даної моделі є такі зауваження:
1. Слід пам'ятати, що кожна стадія, досягнута конкретною фірмою, не є однозначною. Будь-яка компанія, що працює в сфері послуг, поєднує в собі унікальний набір варіантів якості сфери обслуговування, кадрової політики і т.д.
2. Рівень конкурентоспроможності фірми може бути дуже високим (стадії 3 і 4), незважаючи на те, що вона не досягла найкращих показників за всіма результатами (перерахованих в таблиці).
3. Варто пам'ятати, що обійти яку-небудь з перерахованих вище стадій неможливо. Кожна фірма повинна досягти певного рівня кваліфікації, перш ніж досягти рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів, і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж вийти на міжнародний рівень, однак деякі фірми проходять всі стадії дуже швидко. Так наприклад авіакомпанія Scandinavian Airlines System (SAS) дуже оперативно ввела запропонований нею спектр послуг близько 120 удосконалень, що дозволило їй всього за півроку перейти з 1-ї стадії до 3-їй.
3. Місце і роль операційної стратегії
Операційна стратегія ставитися до конкретних стратегічним ініціативам і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (операційних) менеджерів.
СТРАТЕГІЧНИЙ ЗАДУМ
ЗАПИТИ СПОЖИВАЧІВ |
НОВІ ТОВАРИ |
Випущений товар |
ПРІОРИТЕТИ СПОЖИВАЧІВ І УДОСКОНАЛЕННЯ |
НАДІЙНІСТЬ ЯКІСТЬ ГНУЧКІСТЬ ЦІНА ШВИДКІСТЬ |
Виконання замовлень і післяпродажне обслуговування |
Створення нового товару |
ТЕХНОДОГІЯ ПЕРСОНАЛ |
МОЖЛИВОСТІ ФІРМИ |
ЗБУТ |
ВИРОБНИЧІ МОЖЛИВОСТІ І СТРАТЕГІЇ |
НДДКР |
УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ |
СИСТЕМА «ТОЧНО В ТЕРМІН » |
Рис. 2. Місце і роль операційної стратегії та взаємозв'язку з потребами.
Менеджери середньої ланки - це складова частина команди з розробки стратегії компанії. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї компанії завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї організації. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежний з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, з якими-небудь близькими стратегічними проблемами існуючими на підприємствами.
Операційна стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими структурними елементами організації (по горизонталі). На малюнку 2 наочно відображено структуру взаємозв'язків між запитами споживачів, їх пріоритетами щодо технічних характеристик та вимог до операційних процесів, а також виробничими та іншими можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих потреб.
Дана структура відображає бачення менеджерами стратегії вищого рівня, з якої в загальному починається цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її визначальне виробництво і можливості.
Звичайний процес реалізації стратегії протікає таким чином: запити споживачів щодо нової продукції або тієї, що вже випускається, призводять до формування пріоритетів, які в майбутнім стають обов'язковими для операцій. На малюнку 2 наочно зображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.
Визначивши потреби до робочих характеристик, виробниче (операційне) підрозділ фірми використовує всі свої потенційні можливості (у т.ч. можливості всіх постачальників) для того, щоб ці потреби виконати. Можливості компанії включають в себе технологію, системи, персонал. У кожній з галузі використовуються такі фундаментальні концепції та інструменти, як інтегрована виробнича система, загальне управління якістю та принцип «точно в строк». Компанії, що працюють у новому, сучасному контексті жорсткої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але і реконструювати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була більш ефективною в порівнянні з тими системами, якими користуються конкуренти.
Формування загальної стратегії
Загальна (ділова) стратегія організації розробляється на підставі корпоративної та визначає основні напрями діяльності підприємства. Операційна стратегія в свою чергу, може бути дуже ефективною тільки тоді, коли буде знаходитися в чіткого взаємозв'язку з основною стратегією.
Специфіка операційної стратегії та умови жорсткої міжнародної конкуренції визначили три дуже важливих принципи:
1. Виробництво за принципом «точно в строк», відповідно до якого підприємство прагнути отримувати всі матеріали і комплектуючі точно в той термін, коли вони необхідні для виробництва кінцевого продукту. При такій схемі постачальник повинен поставляти комплектуючі на збірку кілька разів на день, а не раз на тиждень, як це зазвичай буває.
2. Комплексний контроль якості («робити все правильно з першого разу»). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробленого об'єкта по кожній з операцій.
3. Комплексне профілактичне обслуговування. На виробничих робочих накладається зобов'язання-ретельно проводити профілактику та обслуговування обладнання, для виключення поломок і несправностей.
Отже операційна стратегія підтримує стратегію організації так, щоб у центрі уваги перебували завдання, сформульовані з урахуванням потреб клієнта.
При цьому операційна стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, обладнання, персоналу, нового покоління продукції і т.д.
1. Рішення виробничих потужностей. Головне питання тут: розмір підприємства і зосередженість поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили.
2. Вертикальна інтеграція. Головне питання тут: купувати або випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які. Важливі моменти:
· Підприємство, приймаючи рішення вертикальної інтеграції, має бути впевненою, що може створити такий внутрішній механізм, який буде ефективніше, ніж відповідний на ринку, який замінюється;
· Завжди пам'ятати, що реально ефективність будь-якої операційної ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації та якістю відповідного менеджменту.
4. Органічність операційної стратегії
Технологічні процеси. Стратегії визначають динаміку технологій, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективної з них. Основне в виборі операції - необхідність ув'язування вимог вироби з виробничими можливостями. Розбіжності між успіхом і невдачею у виробництві іноді простежується з моменту вибору операції. Продукція має широкий діапазон - від унікальної до високо стандартизованої. Звичайно вимоги до обсягів збільшуються в міру зростання стандартизації: унікальні товари мають малий об'єм, а стандартні - великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використовувати. Так виникають конкурентні рішення-сукупність стратегій, що визначають рівень конкурентоспроможності виробництва та способи його підвищення.
3. Масштаб виробництва нової продукції. Рішення про нову продукцію в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того кожен новий продукт необхідно випробувати на ринку в невеликій кількості.
4. Масштаб виробництва традиційних продуктів. Тут необхідні оцінки з таких ключових позицій:
· Оцінки майбутнього попиту;
· Інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків;
· Дані про головних конкурентів.
5. Використання виробничого персоналу. Передбачення стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер субординації на виробництві. Для будь-якого сучасного виробництва, яке функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є визначальним. Так процес кадрових рішень включає: оцінку організаційного потенціалу, потенціалу працівників і керівників, професійна підготовка робітників, рівень їхньої культури та компетенції, тесть визначається соотсетсвіе складу і структури колективу-стратегічним завданням розвитку підприємства.
6. Управління якістю продукції. Якість продукції істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість-це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є головним критерієм прийняття продукту тим чи іншим ринком.
7. Виробнича інфраструктура. Як правило, витрати на її підтримку значні і майже завжди мають фінансовий резерв, і стратегічні рішення щодо розвитку даної інфраструктури завжди слід розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевого результату виробництва.
8. Зв'язки з постачальниками та іншими партнерами. Значимість є досить очевидною.
9. Розподіл готової продукції
10. Управління виробництвом. Стратегічні рішення по даній позиції стосуються розвитку операційного менеджменту як особливої підсистеми в загальній системі управління організацією. Таким чином, на відміну від попередніх 9-ти позицій, рішення по яких, забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управління, рішення по даній позиції розвивають саме управлінську структуру, тобто суб'єкт управління.
4. Органічність операційної стратегії.
1. По-перше, в рамках загальної системи стратегічного контролінгу організації моніторинг операційної стратегії та її гнучких змін повинні здійснюється згідно виробничої логіці. Відповідно їй, приміром стратегічні вказівки істотно детермінують виробничий розділ бізнес-плану, в залежності від специфіки виробництва конкретного продукту можуть уточнятся в кілька разів на рік, і один раз на 5 років.
2. Операційна стратегія як органічна складова корпоративної стратегії повинна адекватно взаємодіяти з усіма іншими складовими. При цьому в кожному такому взаємодії теж може бути своя особлива логіка і своя специфіка, що проявляє себе в кожній конкретній ситуації.
Стратегія управління персоналом та операційної стратегією організації, приміром перетинаються за позицією «Використання виробничого персоналу». По даній позиції як фактором виробництва всі стратегічні рішення повинні прийматися самостійно саме в рамках операційної стратегії. А виконання цієї позиції, тобто реальна Формування і розвиток виробничого персоналу, який відповідає заданим критеріям виробничим, - це предмет саме стратегії управління персоналом.
При парному взаємодії операційної та продуктивно-маркетингової стратегії провідна роль і відповідний вплив, належить продуктивно-маркетингової стратегії.
У рамках даної контрольної роботи необхідно виділити загальну глобальну тенденцію, пов'язану з загальним переходом сучасного виробництва із системи, традиційно виготовляє окремі продукти-товари, в систему, що створює певний матеріальний продукт-товар і широкий спектр супровідних сервісних до нього послуг. Суть системи «продукт-сервіс» полягає в тому, що організація замість завершених продуктів починає виробляти і продавати так звані «пакетні рішення», що поряд із самим продуктом, включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами.
За оцінками ряду авторитетних експертів, обумовлений спосіб виробництва в найближчі 10 років на всіх відкритих ринках світу стане ключовим чинником бізнес-успіху.
Так, з точки зору глави правління «Дженерал Електрик» (ДЕ) Д. Уелча, його компанія не зможе успішно розвиватися за рахунок лише одного традиційного виробництва. Тому Уелч заявляє: «Нам необхідно навчиться продавати клієнтам щось більше, ніж просте залізо».
З цією метою керівники підрозділів Дженерал Електрик з 1996 р стали посилено займається розробкою планів з надання різного роду послуг-від допомоги енергокомпаніям у підвищенні ефективності експлуатації до облаштування майстерень з обслуговування двигунів літаків цивільної авіації. Для самого Уелча прорив у сферу послуг, можливо, стане дійсно зоряним часом в його багаторічній службі на чолі найбільшого в світі промислово-фінансового конгломерату. У системі заходів для забезпечення подальшого зростання ефективності Уелч особливо сподівається на віддачу від розрахований на багато років програми з підвищення якості (програма «Шість Сигм»), прийнятої до виконання у 1996 р . На його думку, ДЕ повинна стати свого роду еталоном якості у всьому, що вона робить, будь то установка газової турбіни на електростанції або виконання замовлення клієнта, у якого вийшла з ладу пральна машина.
Принципово важливим Д. Уелч вважає «перенесення накопиченого на виробництві досвіду контролю якості в сферу послуг та управління бізнесом, - це дозволить ДЕ істотно зменшити потреби в оборотному капіталі і підвищити ефективність поточних операцій». Якщо план виявиться дієздатним, то вже через кілька років програма підвищення якості забезпечить компанії економію в розмірі від 7 до 10 млрд. доларів.
Авторитетний фахівець в системі реіжінірінга М. Хаммер вважає, що ДЕ створює нову модель ведення бізнесу, яка з часом перейде на всю американську промисловість.
5. Висновок
Якщо творчо осмислити всі представлені приклади то можна сказати, що головною метою операційної стратегії організації цілком і повністю може бути перехід від виробництва окремих товарів до створення висококонкурентних систем «товар-сервіс».
6. Японія. Конкуренція на основі операційної ефективності
Як можна пояснити очевидні успіхи Японії у міжнародній конкуренції, з одного боку, і низькі прибутки, обмежене коло конкурентоспроможних галузей і нездатність зберігати конкурентні переваги - з іншого? Відповідь пов'язаний з істотними відмінностями в підходах до конкуренції.
У 1970-х і 1980-х роках Японія служила світовим еталоном операційної ефективності, тобто підвищення якості продукції і одночасного зниження витрат, які успішно працювали в широкому колі галузей. Японські компанії дали світові цілий ряд успішних методів підвищення операційної ефективності, таких як загальний менеджмент на основі якості, система управління запасами «точно вчасно», система бережливого виробництва, скорочення часу циклу і інші згадані вище методи, які допомогли зростанню продуктивності компаній практично у всіх галузях .
Ознаки того, що японські компанії стають лідерами в операційній ефективності, були, наприклад, очевидні у виробництві мотоциклів уже в 1960-х роках. Після насичення великого внутрішнього ринку чотири великі японських виробника - Honda, Yamaha, Kawasaki і Suzuki - зуміли домогтися значного скорочення рівня витрат проти Harley-Davidson, BMW та іншими західними конкурентами і стали проникати на глобальні ринки. Японські виробники використовували бережливе виробництво, скорочення часу циклу і метод «нуль дефектів», агресивно інвестуючи в автоматизовані виробничі лінії і механізацію. Такі сучасні технології, як лиття під високим тиском, холодна і гаряча кування і спікання, дозволили скоротити витрати виробництва та відходи металу. Допомагали й тісні зв'язки з постачальниками.
Японські виробники мотоциклів постійно покращували характеристики своєї продукції, встановлюючи електростартери, чотирициліндрові двигуни, дискові гальма і п'ятишвидкісним коробки передач. Вони вдосконалювали свої моделі мотоциклів і щороку випускали нові модифікації. До середини 1970-х років японські компанії випередили своїх західних конкурентів, пропонуючи більш низькі ціни і водночас більш високу якість.
У 1970-х і 1980-х роках японські компанії встановили такі стандарти продуктивності, які були недоступні багатьом західним компаніям. Домігшись більш високої операційної ефективності, вони змогли перевершити західних конкурентів завдяки нижчій собівартості і більшого розмаїттям продукції. В успішних галузях численні японські компанії люто конкурували один з одним, реагуючи на кожен хід суперників і ще швидше удосконалюючи виробничий процес. Навіть якщо японські компанії починали з випуску різних типів продукції (як це, наприклад, було у виробництві факсимільних апаратів), поступово вони переходили до випуску схожої продукції, в результаті кожна з компаній пропонувала повну лінійку продуктів з одними і тими ж характеристиками. Проте починаючи з кінця 1980-х років розрив в операційній ефективності між японськими і західними компаніями почав скорочуватися. Успішно скопіювавши японські методи виробництва, західні компанії, особливо американські, самі стали встановлювати стандарти продуктивності, в чому їм особливо допомагало використання інформаційних технологій. Нові програмні рішення, ноутбуки, мобільні засоби зв'язку та Інтернет стали засобами, за допомогою яких американські компанії створили нові методи оптимальної організації виробництва і суттєво підвищили стандарти продуктивності. Крім того, компанії США активно використовували концепції управління ланцюгами поставок і аутсорсинг, впровадження яких допомогло розвиток інформаційних технологій, що дозволило радикально підвищити їх ефективність.
Іноземні компанії не лише наздогнали японські по продуктивності, але, у міру посилення міжнародної конкуренції, провели значно більш агресивну реструктуризацію.
Як виявили японські компанії, конкуренти рано чи пізно зуміють скопіювати ефективні методи роботи. Найбільш універсальні методи вдосконалення операцій, тобто такі, які використовують широко застосовуються прийоми менеджменту та інформаційні технології, поширюються найшвидше.
Але в японському підході до конкуренції існують більш глибокі проблеми. Енергійні і цілеспрямовані дії, спрямовані на те, щоб використовувати найоптимальніші методи виробництва, призводять до конкурентної конвергенції, тобто до ситуації, коли всі компанії галузі конкурують за одними й тими ж параметрами. Чим більшою мірою конкуренти орієнтуються на постачальників світового класу (часто одних і тих же), тим більш схожими один на одного вони стають. У міру того як конкуренти імітують і переймають один у одного способи підвищення якості, скорочення часу циклу і побудови партнерств з постачальниками, тим більшою мірою конкуренція стає забігом, всі учасники якого біжать рука об руку по одній доріжці і тому не можуть виграти. Оскільки японські компанії думають про конкуренцію тільки в термінах операційної ефективності, тобто одночасного підвищення якості і зниження витрат, постійно лідирувати стало практично неможливо. Чим більше компанії займаються бенчмаркингом, тим більш схожими один на одного вони стають. Реальні інновації відбуваються рідко.
Коли японські компанії втратили свою перевагу в ефективності виробництва, їх більш повільне зростання і конкурентна конвергенція стали серйозною проблемою. Конкуренція, яка заснована виключно на операційній ефективності, руйнівна для її учасників і призводить до воєн на виснаження. Абсолютне підвищення операційної ефективності не завжди дає якийсь з компаній відносну перевагу. Якщо кожна компанія пропонує приблизно однакову за своїми якостями продукцію, споживачі змушені вибирати, орієнтуючись в основному на ціну. Це неминуче знижує ціни і руйнує прибутковість. У той же самий час конкурентна конвергенція призводить до дублювання інвестицій і до стійкої тенденції створення надлишкових виробничих потужностей. На початку 1999 року, наприклад, надлишкові виробничі потужності в японській сталеливарної промисловості оцінювалися в 39%, в автомобільній - у 26%, у виробництві синтетичних волокон - в 33% і в суднобудуванні - в 22% 28. Конкуруючи виключно на основі операційної ефективності, японські компанії, таким чином, опиняються в пастці, яку вони самі ж і влаштували.
У конкуренції на основі операційної ефективності є ще один, менш очевидний, побічний ефект. Прибутковість будь-якої компанії певною мірою визначається структурою галузі, яка задає середній прибуток для всіх її учасників. Структура галузі визначаємося п'ятьма основними конкуруючими один з одним силами: впливом клієнтів, впливом постачальників, новими учасниками, тиском товарів-замінників (субститутів) і природою конкуренції. Японський підхід до конкуренції не тільки стирає відмінності між конкурентами, але також підриває всю галузь в цілому. Конкуренція зміщується в область цін, вплив покупців зростає, гомогенізація знижує бар'єри для входу в галузь нових японських та інших азіатських компаній. Тиск на прибуток стає ще сильнішим.
Японська модель урядового регулювання з характерним для неї протекціонізмом і деформацією фінансових ринків дозволила японської моделі менеджменту існувати, незважаючи на її серйозні недоліки. Втручання уряду, дешевий капітал і малий вплив акціонерів дозволяли компаніям субсидувати збитковий бізнес, використовуючи для цього прибутки, отримані на внутрішньому ринку, і продовжувати агресивно інвестувати, незважаючи на низьку прибутковість.
Конкуренція без стратегії
Безперервне покрокове вдосконалення - це не стратегія. Те ж саме можна сказати про копіювання досягнень конкурентів. Якщо конкуренти пропонують майже такий же (або точно такий же) набір продукції і послуг, використовують ті ж канали збуту і подібні виробничі процеси, ні в кого не буде помітного конкурентної переваги. Японський підхід до конкуренції і небезпеки, пов'язані з відсутністю конкурентної стратегії, яскраво ілюструють характерні випадки з практики ряду галузей.
Напівпровідникова галузь
Схильність японських компаній до використання симетричних стратегій майже універсальна. Розглянемо напівпровідникову галузь, в якій японські виробники протягом семи послідовних років, починаючи з 1980-х років, займали лідируюче положення на світовому ринку. У 1988 році шість з десяти провідних світових компаній у цій галузі були японськими. Причому корпорації NEC, Toshiba і Hitachi займали три перших місця у цій десятці. У 1992 році світовим лідером стала корпорація Intel, а в 1993 році японські компанії вже не контролювали, як раніше, найбільшу частку світового ринку. У 1998 році вже тільки чотири японські компанії входили в першу світову десятку, і лише одна з них зберегла місце в першій трійці.
Наслідком японського підходу до конкуренції було не тільки зниження займаної частки ринку, а й хронічно низькі прибутки. У 1999 році очікувалося, що жодна з великих японських напівпровідникових фірм не отримає прибутку. Всі великі японські виробники в цій галузі протягом трьох попередніх років терпіли збитки, що різко контрастувало з хорошими прибутками, отриманими їхніми американськими конкурентами.
Що ж пояснює такі невдачі Японії? Якщо відповісти коротко, то японські виробники постраждали через свою схильність конкурувати виключно на основі операційної ефективності. Руйнівна для всіх її учасників війна на виснаження все ще триває. Всі японські виробники напівпровідників пропонують повний набір продукції, починаючи з транзисторів і закінчуючи мікропроцесорами. На противагу цьому виробники напівпровідників у США набагато більш ясно розуміли, чому їм не слід займатися. Наприклад, до 1995 року всі американські компанії, за винятком Texas Instruments, припинили випускати чіпи пам'яті.
Відкрийте сьогодні корпус персонального комп'ютера, і різниця між японськими й американськими виробниками напівпровідників стане для вас очевидною. Більш дорогі, «брендові» чіпи (включаючи мікропроцесори, чіпсети, графічні прискорювачі, контролери жорстких дисків тощо) зроблені в Сполучених Штатах. Японські марки з'являються тільки на чіпах пам'яті. Дивно, але це відноситься не тільки до комп'ютерів, зробленим американськими компаніями IBM, Compaq, Dell та іншими, а й до персональних комп'ютерів, зробленим в Японії японськими виробниками для японських споживачів.
Американські компанії орієнтуються на більш вузькі цільові групи споживачів, ніж японські компанії. Візьмемо, наприклад, Texas Instruments (TI). До середини 1980-х років TI була найбільшим у світі виробником напівпровідникової продукції, обслуговуючим широке коло клієнтів, включаючи Міністерство оборони. Сьогодні ця компанія спеціалізується на виробництві стільникових телефонів, продавши своє військове виробництво компанії Raytheon, виробництво мобільних комп'ютерів - компанії Acer і виробництво чіпів пам'яті - компанії Micron Technology. У західних компаній, крім того, різноманітні підходи до стратегії виробництва. Багато компаній взагалі самі не виробляють напівпровідникову продукцію: вони використовують аутсорсинг і замовляють виготовлення самостійно спроектованих чіпів іншим виробникам.
У японських компаній, навпаки, немає чіткої стратегії. Крім того, що кожна з них випускає повну лінійку продукції і прагне обслуговувати всі без винятку типи клієнтів, всі вони використовують вертикально інтегровану модель ведення бізнесу. Практично всі проекти в області НДДКР здійснюються силами корпорацій. Компанії використовують власні автоматизовані виробничі лінії і в сфері маркетингу, продажів і сервісу покладаються виключно на внутрішні ресурси. Прагнучи до скорочення витрат виробництва, японські компанії інвестують великі кошти у придбання найсучасніших заводів та обладнання, які випускають практично одну і ту ж продукцію, що призводить до хронічної проблеми надлишкових виробничих потужностей.
Таким чином, японські виробники напівпровідникової продукції використовують такий підхід до конкуренції, який не може призвести до успіху. Коли у них була перевага в операційній ефективності, недоліки симетричних стратегій компенсувалися можливістю розширювати контрольовану частку ринку за рахунок західних виробників. Сьогодні, однак, такої переваги у японських компаній вже немає. Структура галузі виявилася підірваною. Виробники з інших країн Азії успішно імітують виробничі методи японських компаній, конкуруючи з ними у виробництві різної номенклатури товарів. Якщо всі компанії пропонують подібну продукцію, то покупці, роблячи свій вибір, орієнтуються на більш низьку ціну, що неминуче веде до зниження прибутків.
Зіткнувшись з невдачами, японські компанії почали відмовлятися від виробництва неспеціалізованих чіпів пам'яті DRAM. Oki Electric і Matsushita Electronics вирішили відмовитися від 256-мегабіт-них чіпів DRAM наступного покоління, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric і Oki закрили свої фабрики виробництва DRAM. Поки що це, швидше, скромні кроки. Ні одна з японських компаній ще не вибрала унікальної стратегії позиціонування.
Виробництво одягу
Японці з ентузіазмом купують одяг і готові платити за неї одні з найвищих у світі цін. Тим не менш ні одна з японських компаній - виробників одягу (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin або Sanyo) не може успішно конкурувати на міжнародних ринках і не грає на них помітної ролі. Чому ж? Відповідь знову пов'язаний зі стратегіями за принципом «і ми теж». Приклад з виробництвом одягу ілюструє деякі несподівані наслідки політики захисту внутрішнього ринку.
Історично японські фірми - виробники одягу давали замовлення на виготовлення продукції дрібним фірмам, які використовували працю швачок-надомниць, і мали на ці дрібні фірми жорстке ціновий тиск. Оскільки великі фірми - виробники одягу не брали участь безпосередньо в процесі виробництва, в цій галузі Японія не створила інноваційних методів виробництва, які були відмінною рисою галузей, в яких японські корпорації змогли домогтися успіху. Замість цього вони концентрували свої зусилля на тому, щоб закріпити за собою торгові площі в універмагах, розширити асортимент продукції і отримати ліцензію на виробництво високоякісних іноземних брендів.
На початку 1970-х компанії - виробники одягу почали встановлювати все більш тісні взаємини з універмагами, в яких купувало модний одяг більшість жителів японських міст.
Корпорація Onward Kashiyama запустила програму Onward Way, суть якої була в тому, що співробітники Onward фактично стали працювати в магазинах: вони несли відповідальність за розміщення моделей одягу в торговому залі, за ціни і контроль над складськими запасами. Одяг продавалася універмагам на умовах консигнації, і непродана одяг міг бути повернуто виробнику.
Конкуренти швидко стали копіювати методи Onward, які де-факто стали стандартною практикою в галузі. Система Onward Way дозволила виробникам готового одягу позбутися від знижок, самим отримувати інформацію від споживачів, проводити маркетингові тести в реальних умовах і швидко змінювати асортимент, фасони і гаму кольорів своєї продукції. У той же час ці тісні взаємини з універмагами заважали компаніям - виробникам одягу розвивати нові перспективні канали збуту і виходити на міжнародні ринки. Оскільки всі компанії, по суті, робили одне і те ж, жодна з них не виробила оригінальної концепції позиціонування.
В кінці 1970-х років основна увага стала приділятися розширенню контрольованої частки ринку за допомогою використання тактики створення безлічі брендів. Компанії почали продавати нещодавно застарілі моделі або моделі більш низької якості під іншими брендами, використовуючи для цього дешеві магазини, супермаркети та інші місця масового продажу. Нові назви брендів знадобилися для того, щоб не підривати позиції основного бренду компаній в дорогих універмагах. Першою цей прийом стала використовувати компанія Renown, але конкуренти негайно зробили те ж саме. У результаті на ринку з'явилося безліч нових брендів, але жодна з компаній не змогла позиціонувати себе особливим чином.
Проблема дуже великого числа брендів посилилася через практику швидкої зміни фасонів, якої сприяла система Onward Way. Японські споживачі звикли до того, що вони бачать нові моделі одягу щоразу, коли заходять в універмаг. Компанії з усіх сил намагалися якомога швидше постачати на ринок все нові і нові моделі, щоб випередити конкурентів.
Японські компанії - виробники одягу, постійно зайняті розробкою нових, брендів і фасонів на внутрішньому ринку, втратили можливість створення міжнародних брендів. Більше того, щоб скоротити витрати, збільшені через створення безлічі брендів і фасонів, всі великі японські компанії майже одночасно скоротили число пропонованих розмірів по кожному найменуванню.
Хоча це прийнятно для Японії, населення якої мало відрізняється по зростанню і комплекції і готово миритися з тим, що одяг сидить не ідеально, проте в Сполучених Штатах і в інших країнах, де споживачі значно вимогливіші до розмірів і відповідності одягу фігурі, це виявилося істотним перешкодою для успішної конкуренції.
У 1980-х роках і на початку 1990-х компанії - виробники одягу знову обрали один і той же шлях для боротьби з конкурентами: купувати ліцензії на виробництво європейських і американських брендів. Тільки в 1988 році було підписано більше п'ятдесяти ліцензійних угод, в основному з іноземними компаніями - виробниками ексклюзивної модного одягу. Не тільки великі японські виробники одягу, а й торгові фірми, такі як С. Itoh і Mitsui, стали активно купувати ліцензії на імпортні бренди. Через лютою конкуренції за ліцензії від одного і того ж кола іноземних виробників японські компанії погоджувалися набувати одяг маленькими партіями, укладати довгострокові угоди та забезпечувати іноземним брендам маркетингову підтримку в Японії.
Чим більше ліцензій на іноземні бренди (особливо італійські) отримували японські компанії, тим більше схожими вони ставали. Коли японський ринок виявився перенасичений імпортними брендами, їх привабливість в очах японських споживачів знизилася. Крім того, безпрецедентний бум отримання ліцензій збігся з піком штучно роздутого «мильної бульки». Результат був такий: гонка за отриманням ліцензій зруйнувала прибутковість галузі. Орієнтація на ліцензії знову-таки призвела до того, що ні однієї японської компанії не вдалося створити власні сильні бренди, які дозволили б їй успішно конкурувати на міжнародному ринку.
Шоколад
На завершення звернемося до шоколаду, найпопулярнішого в світі кондитерського виробу. Хоча іноземні виробники шоколаду, такі як Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (об'єдналися в 1989 році), Lindt і Godiva робили наполегливі зусилля, щоб проникнути на японський ринок, японські компанії ніколи не могли відповісти тим же. Незважаючи на той факт, що Японія - вельми великий виробник шоколаду, жоден японський виробник не зумів домогтися успіху на міжнародному ринку за допомогою експорту, ні за допомогою створення спільних підприємств, ні за допомогою прямих інвестицій у Сполучених Штатах чи Європі.
Провідні японські виробники шоколаду - Morinaga, Meiji, Lotte, Glico і Fujiya - наповнили вітчизняний ринок безліччю подібних продуктів, жоден з яких не завоював істотної частки ринку. Компанії намагалися працювати у всіх без винятку сегментах, у жодної з них не було оригінальної продукції або оригінальної концепції позиціонування на ринку. Конкуренція була заснована на незначних модифікаціях форми, назв, упаковки і смакових добавок вже існуючої продукції, реальних же змін смаку або якості практично не спостерігалося. На піку штучно роздутого економічного буму в 1991 році, наприклад, тільки одна Morinaga вивела на ринок 32 нових різновиди шоколадних кондитерських виробів і припинила виробництво 42 випускалися раніше. Всього в її асортименті налічувалося 89 найменувань шоколадних виробів. Інші компанії йшли за схожим шляху. Модифікації продукції, навіть невеликі, збільшували витрати. Бажання швидко замінювати стару продукцію призвело до ще однієї дорогої практиці: готовності виробників приймати назад непродані шоколадні вироби.
Хоча компанії в даній галузі в 1992 почали скорочувати число вироблених продуктів, у них все ще був дуже великий асортимент. Порівняйте японську компанію Morinaga, що випускала 60 видів шоколадної продукції (це після того, як вона відмовилася від ще 100 проводилися раніше видів), з її успішним іноземним конкурентом - корпорацією Mars, яка успішно конкурує на ринках більше 120 країн всього з 40 брендами. Одна з причин безглуздого множення брендів - особливість японських каналів збуту, при якій від кожної компанії щомісяця очікується лінійка нових продуктів, щоб зберегти виділене їй місце на полицях супермаркетів.
Всі провідні японські виробники шоколаду покладаються на одну й ту ж складну систему розподілу і збуту продукції. Шоколад продається великим оптовикам, які перепродують його місцевим оптовим компаніям. Щоб постачати продукцію в різні супермаркети, універмаги і сотні тисяч дрібних магазинів, потрібно працювати з різними оптовиками. Окрема система дистрибуції працює в Токіо і його околицях, де щільність роздрібних торгових точок значно вище.
Японські виробники шоколаду імітують не тільки один одного, а й західні компанії. Наприклад, компанія Lotte, провідний японський виробник шоколаду, створила в Японії в 1973 році спільне підприємство з Nestle і отримала від швейцарської компанії ліцензію на виробництво хрусткого шоколадного батончика Nestle's Crunch. Nestle була неприємно здивована, коли Lotte в тому ж самому році випустила на ринок імітацію цього батончика під назвою Crunky. У 1973 році Lotte продала 300 тонн батончиків Nestle's Crunch і 3000 тон своїх батончиків Crunky. Після того як Mars почала продавати в 1973 році свої цукерки М & М's в Японії, створивши там філія з 100% власним капіталом, через півроку на японському ринку з'явилося 25 різних імітацій цих конфетПо суті, спроба надавати все і всім типам покупців означає відсутність якої б то не було стратегії. Симетричні та імітаційні стратегії японських виробників шоколаду не лише підірвали прибутковість внутрішнього ринку, але і перешкодили йому створити конкурентну перевагу для успіху на міжнародному ринку.
Висновок
Як переконливо показали наведені вище приклади, не багато японських компаній мають чіткою стратегією. Замість того щоб знайти свій особливий шлях у конкуренції, оригінальні ходи і зробити обгрунтований вибір, японські компанії намагаються розширювати асортимент, постачати свою продукцію додатковими характеристиками та обслуговувати всі без винятку сегменти ринку, копіюючи дії і методи виробництва один одного. Вони плутають поліпшення операцій зі стратегією.
Відсутність стратегії посилюється рядом аспектів японської моделі менеджменту. Зростання будь-яку ціну та ігнорування прибутковості ведуть до копіювання дій конкурентів і прагненню до розширення. Такі поширені методи, як створення багатофункціональних виробничих ліній і швидка зміна модельного ряду, розмивають стратегічне позиціювання. У той же час сильна організаційна структура та корпоративна культура роблять стратегічний вибір для японських компаній дуже важким.
Список літератури
1. Ліс Гелловей. Операційний менеджмент, принципи та практика .- Санкт-Петербург: 2002 р ., 320 с.
2. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика; підручник д / вузів. - Тернопіль: Карт-Бланш, 1997 р., 456 с.
3. Чейз Річард, Б. Еквілайн та ін Виробничий і операційний менеджмент, 8 видання.: Пер. з англ.: М.: Видавничий дім «Вільямс», 2004, - 704 с.
4. В. А. Василенко, Т.І. Ткаченко Виробничий (операційний) менеджмент. Навч. посібник: К.: ЦУЛ, 2003 - 532 с.
5. Сухарєв Н.О. Виробничий і операційний менеджмент. Конспект лекцій: Пенза, 2002. - 180 с.
6. Курочкін О.С. Операційний менеджмент. К: МАУП, 2000.144 з
7. Операційний менеджмент: підручник / О.Л. Яременко, А.М. Сумець. - Харків.: ФОЛІО, 2002. - 231 с.
8. Пуртов В.Ф. Менеджмент: Навчальний посібник. - Харків: ХНУ, 2000. - 102 с.
9. Шегда А.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К. Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512 с.
4. Органічність операційної стратегії.
1. По-перше, в рамках загальної системи стратегічного контролінгу організації моніторинг операційної стратегії та її гнучких змін повинні здійснюється згідно виробничої логіці. Відповідно їй, приміром стратегічні вказівки істотно детермінують виробничий розділ бізнес-плану, в залежності від специфіки виробництва конкретного продукту можуть уточнятся в кілька разів на рік, і один раз на 5 років.
2. Операційна стратегія як органічна складова корпоративної стратегії повинна адекватно взаємодіяти з усіма іншими складовими. При цьому в кожному такому взаємодії теж може бути своя особлива логіка і своя специфіка, що проявляє себе в кожній конкретній ситуації.
Стратегія управління персоналом та операційної стратегією організації, приміром перетинаються за позицією «Використання виробничого персоналу». По даній позиції як фактором виробництва всі стратегічні рішення повинні прийматися самостійно саме в рамках операційної стратегії. А виконання цієї позиції, тобто реальна Формування і розвиток виробничого персоналу, який відповідає заданим критеріям виробничим, - це предмет саме стратегії управління персоналом.
При парному взаємодії операційної та продуктивно-маркетингової стратегії провідна роль і відповідний вплив, належить продуктивно-маркетингової стратегії.
У рамках даної контрольної роботи необхідно виділити загальну глобальну тенденцію, пов'язану з загальним переходом сучасного виробництва із системи, традиційно виготовляє окремі продукти-товари, в систему, що створює певний матеріальний продукт-товар і широкий спектр супровідних сервісних до нього послуг. Суть системи «продукт-сервіс» полягає в тому, що організація замість завершених продуктів починає виробляти і продавати так звані «пакетні рішення», що поряд із самим продуктом, включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами.
За оцінками ряду авторитетних експертів, обумовлений спосіб виробництва в найближчі 10 років на всіх відкритих ринках світу стане ключовим чинником бізнес-успіху.
Так, з точки зору глави правління «Дженерал Електрик» (ДЕ) Д. Уелча, його компанія не зможе успішно розвиватися за рахунок лише одного традиційного виробництва. Тому Уелч заявляє: «Нам необхідно навчиться продавати клієнтам щось більше, ніж просте залізо».
З цією метою керівники підрозділів Дженерал Електрик з
Принципово важливим Д. Уелч вважає «перенесення накопиченого на виробництві досвіду контролю якості в сферу послуг та управління бізнесом, - це дозволить ДЕ істотно зменшити потреби в оборотному капіталі і підвищити ефективність поточних операцій». Якщо план виявиться дієздатним, то вже через кілька років програма підвищення якості забезпечить компанії економію в розмірі від 7 до 10 млрд. доларів.
Авторитетний фахівець в системі реіжінірінга М. Хаммер вважає, що ДЕ створює нову модель ведення бізнесу, яка з часом перейде на всю американську промисловість.
5. Висновок
Якщо творчо осмислити всі представлені приклади то можна сказати, що головною метою операційної стратегії організації цілком і повністю може бути перехід від виробництва окремих товарів до створення висококонкурентних систем «товар-сервіс».
6. Японія. Конкуренція на основі операційної ефективності
Як можна пояснити очевидні успіхи Японії у міжнародній конкуренції, з одного боку, і низькі прибутки, обмежене коло конкурентоспроможних галузей і нездатність зберігати конкурентні переваги - з іншого? Відповідь пов'язаний з істотними відмінностями в підходах до конкуренції.
У 1970-х і 1980-х роках Японія служила світовим еталоном операційної ефективності, тобто підвищення якості продукції і одночасного зниження витрат, які успішно працювали в широкому колі галузей. Японські компанії дали світові цілий ряд успішних методів підвищення операційної ефективності, таких як загальний менеджмент на основі якості, система управління запасами «точно вчасно», система бережливого виробництва, скорочення часу циклу і інші згадані вище методи, які допомогли зростанню продуктивності компаній практично у всіх галузях .
Ознаки того, що японські компанії стають лідерами в операційній ефективності, були, наприклад, очевидні у виробництві мотоциклів уже в 1960-х роках. Після насичення великого внутрішнього ринку чотири великі японських виробника - Honda, Yamaha, Kawasaki і Suzuki - зуміли домогтися значного скорочення рівня витрат проти Harley-Davidson, BMW та іншими західними конкурентами і стали проникати на глобальні ринки. Японські виробники використовували бережливе виробництво, скорочення часу циклу і метод «нуль дефектів», агресивно інвестуючи в автоматизовані виробничі лінії і механізацію. Такі сучасні технології, як лиття під високим тиском, холодна і гаряча кування і спікання, дозволили скоротити витрати виробництва та відходи металу. Допомагали й тісні зв'язки з постачальниками.
Японські виробники мотоциклів постійно покращували характеристики своєї продукції, встановлюючи електростартери, чотирициліндрові двигуни, дискові гальма і п'ятишвидкісним коробки передач. Вони вдосконалювали свої моделі мотоциклів і щороку випускали нові модифікації. До середини 1970-х років японські компанії випередили своїх західних конкурентів, пропонуючи більш низькі ціни і водночас більш високу якість.
У 1970-х і 1980-х роках японські компанії встановили такі стандарти продуктивності, які були недоступні багатьом західним компаніям. Домігшись більш високої операційної ефективності, вони змогли перевершити західних конкурентів завдяки нижчій собівартості і більшого розмаїттям продукції. В успішних галузях численні японські компанії люто конкурували один з одним, реагуючи на кожен хід суперників і ще швидше удосконалюючи виробничий процес. Навіть якщо японські компанії починали з випуску різних типів продукції (як це, наприклад, було у виробництві факсимільних апаратів), поступово вони переходили до випуску схожої продукції, в результаті кожна з компаній пропонувала повну лінійку продуктів з одними і тими ж характеристиками. Проте починаючи з кінця 1980-х років розрив в операційній ефективності між японськими і західними компаніями почав скорочуватися. Успішно скопіювавши японські методи виробництва, західні компанії, особливо американські, самі стали встановлювати стандарти продуктивності, в чому їм особливо допомагало використання інформаційних технологій. Нові програмні рішення, ноутбуки, мобільні засоби зв'язку та Інтернет стали засобами, за допомогою яких американські компанії створили нові методи оптимальної організації виробництва і суттєво підвищили стандарти продуктивності. Крім того, компанії США активно використовували концепції управління ланцюгами поставок і аутсорсинг, впровадження яких допомогло розвиток інформаційних технологій, що дозволило радикально підвищити їх ефективність.
Іноземні компанії не лише наздогнали японські по продуктивності, але, у міру посилення міжнародної конкуренції, провели значно більш агресивну реструктуризацію.
Як виявили японські компанії, конкуренти рано чи пізно зуміють скопіювати ефективні методи роботи. Найбільш універсальні методи вдосконалення операцій, тобто такі, які використовують широко застосовуються прийоми менеджменту та інформаційні технології, поширюються найшвидше.
Але в японському підході до конкуренції існують більш глибокі проблеми. Енергійні і цілеспрямовані дії, спрямовані на те, щоб використовувати найоптимальніші методи виробництва, призводять до конкурентної конвергенції, тобто до ситуації, коли всі компанії галузі конкурують за одними й тими ж параметрами. Чим більшою мірою конкуренти орієнтуються на постачальників світового класу (часто одних і тих же), тим більш схожими один на одного вони стають. У міру того як конкуренти імітують і переймають один у одного способи підвищення якості, скорочення часу циклу і побудови партнерств з постачальниками, тим більшою мірою конкуренція стає забігом, всі учасники якого біжать рука об руку по одній доріжці і тому не можуть виграти. Оскільки японські компанії думають про конкуренцію тільки в термінах операційної ефективності, тобто одночасного підвищення якості і зниження витрат, постійно лідирувати стало практично неможливо. Чим більше компанії займаються бенчмаркингом, тим більш схожими один на одного вони стають. Реальні інновації відбуваються рідко.
Коли японські компанії втратили свою перевагу в ефективності виробництва, їх більш повільне зростання і конкурентна конвергенція стали серйозною проблемою. Конкуренція, яка заснована виключно на операційній ефективності, руйнівна для її учасників і призводить до воєн на виснаження. Абсолютне підвищення операційної ефективності не завжди дає якийсь з компаній відносну перевагу. Якщо кожна компанія пропонує приблизно однакову за своїми якостями продукцію, споживачі змушені вибирати, орієнтуючись в основному на ціну. Це неминуче знижує ціни і руйнує прибутковість. У той же самий час конкурентна конвергенція призводить до дублювання інвестицій і до стійкої тенденції створення надлишкових виробничих потужностей. На початку 1999 року, наприклад, надлишкові виробничі потужності в японській сталеливарної промисловості оцінювалися в 39%, в автомобільній - у 26%, у виробництві синтетичних волокон - в 33% і в суднобудуванні - в 22% 28. Конкуруючи виключно на основі операційної ефективності, японські компанії, таким чином, опиняються в пастці, яку вони самі ж і влаштували.
У конкуренції на основі операційної ефективності є ще один, менш очевидний, побічний ефект. Прибутковість будь-якої компанії певною мірою визначається структурою галузі, яка задає середній прибуток для всіх її учасників. Структура галузі визначаємося п'ятьма основними конкуруючими один з одним силами: впливом клієнтів, впливом постачальників, новими учасниками, тиском товарів-замінників (субститутів) і природою конкуренції. Японський підхід до конкуренції не тільки стирає відмінності між конкурентами, але також підриває всю галузь в цілому. Конкуренція зміщується в область цін, вплив покупців зростає, гомогенізація знижує бар'єри для входу в галузь нових японських та інших азіатських компаній. Тиск на прибуток стає ще сильнішим.
Японська модель урядового регулювання з характерним для неї протекціонізмом і деформацією фінансових ринків дозволила японської моделі менеджменту існувати, незважаючи на її серйозні недоліки. Втручання уряду, дешевий капітал і малий вплив акціонерів дозволяли компаніям субсидувати збитковий бізнес, використовуючи для цього прибутки, отримані на внутрішньому ринку, і продовжувати агресивно інвестувати, незважаючи на низьку прибутковість.
Конкуренція без стратегії
Безперервне покрокове вдосконалення - це не стратегія. Те ж саме можна сказати про копіювання досягнень конкурентів. Якщо конкуренти пропонують майже такий же (або точно такий же) набір продукції і послуг, використовують ті ж канали збуту і подібні виробничі процеси, ні в кого не буде помітного конкурентної переваги. Японський підхід до конкуренції і небезпеки, пов'язані з відсутністю конкурентної стратегії, яскраво ілюструють характерні випадки з практики ряду галузей.
Напівпровідникова галузь
Схильність японських компаній до використання симетричних стратегій майже універсальна. Розглянемо напівпровідникову галузь, в якій японські виробники протягом семи послідовних років, починаючи з 1980-х років, займали лідируюче положення на світовому ринку. У 1988 році шість з десяти провідних світових компаній у цій галузі були японськими. Причому корпорації NEC, Toshiba і Hitachi займали три перших місця у цій десятці. У 1992 році світовим лідером стала корпорація Intel, а в 1993 році японські компанії вже не контролювали, як раніше, найбільшу частку світового ринку. У 1998 році вже тільки чотири японські компанії входили в першу світову десятку, і лише одна з них зберегла місце в першій трійці.
Наслідком японського підходу до конкуренції було не тільки зниження займаної частки ринку, а й хронічно низькі прибутки. У 1999 році очікувалося, що жодна з великих японських напівпровідникових фірм не отримає прибутку. Всі великі японські виробники в цій галузі протягом трьох попередніх років терпіли збитки, що різко контрастувало з хорошими прибутками, отриманими їхніми американськими конкурентами.
Що ж пояснює такі невдачі Японії? Якщо відповісти коротко, то японські виробники постраждали через свою схильність конкурувати виключно на основі операційної ефективності. Руйнівна для всіх її учасників війна на виснаження все ще триває. Всі японські виробники напівпровідників пропонують повний набір продукції, починаючи з транзисторів і закінчуючи мікропроцесорами. На противагу цьому виробники напівпровідників у США набагато більш ясно розуміли, чому їм не слід займатися. Наприклад, до 1995 року всі американські компанії, за винятком Texas Instruments, припинили випускати чіпи пам'яті.
Відкрийте сьогодні корпус персонального комп'ютера, і різниця між японськими й американськими виробниками напівпровідників стане для вас очевидною. Більш дорогі, «брендові» чіпи (включаючи мікропроцесори, чіпсети, графічні прискорювачі, контролери жорстких дисків тощо) зроблені в Сполучених Штатах. Японські марки з'являються тільки на чіпах пам'яті. Дивно, але це відноситься не тільки до комп'ютерів, зробленим американськими компаніями IBM, Compaq, Dell та іншими, а й до персональних комп'ютерів, зробленим в Японії японськими виробниками для японських споживачів.
Американські компанії орієнтуються на більш вузькі цільові групи споживачів, ніж японські компанії. Візьмемо, наприклад, Texas Instruments (TI). До середини 1980-х років TI була найбільшим у світі виробником напівпровідникової продукції, обслуговуючим широке коло клієнтів, включаючи Міністерство оборони. Сьогодні ця компанія спеціалізується на виробництві стільникових телефонів, продавши своє військове виробництво компанії Raytheon, виробництво мобільних комп'ютерів - компанії Acer і виробництво чіпів пам'яті - компанії Micron Technology. У західних компаній, крім того, різноманітні підходи до стратегії виробництва. Багато компаній взагалі самі не виробляють напівпровідникову продукцію: вони використовують аутсорсинг і замовляють виготовлення самостійно спроектованих чіпів іншим виробникам.
У японських компаній, навпаки, немає чіткої стратегії. Крім того, що кожна з них випускає повну лінійку продукції і прагне обслуговувати всі без винятку типи клієнтів, всі вони використовують вертикально інтегровану модель ведення бізнесу. Практично всі проекти в області НДДКР здійснюються силами корпорацій. Компанії використовують власні автоматизовані виробничі лінії і в сфері маркетингу, продажів і сервісу покладаються виключно на внутрішні ресурси. Прагнучи до скорочення витрат виробництва, японські компанії інвестують великі кошти у придбання найсучасніших заводів та обладнання, які випускають практично одну і ту ж продукцію, що призводить до хронічної проблеми надлишкових виробничих потужностей.
Таким чином, японські виробники напівпровідникової продукції використовують такий підхід до конкуренції, який не може призвести до успіху. Коли у них була перевага в операційній ефективності, недоліки симетричних стратегій компенсувалися можливістю розширювати контрольовану частку ринку за рахунок західних виробників. Сьогодні, однак, такої переваги у японських компаній вже немає. Структура галузі виявилася підірваною. Виробники з інших країн Азії успішно імітують виробничі методи японських компаній, конкуруючи з ними у виробництві різної номенклатури товарів. Якщо всі компанії пропонують подібну продукцію, то покупці, роблячи свій вибір, орієнтуються на більш низьку ціну, що неминуче веде до зниження прибутків.
Зіткнувшись з невдачами, японські компанії почали відмовлятися від виробництва неспеціалізованих чіпів пам'яті DRAM. Oki Electric і Matsushita Electronics вирішили відмовитися від 256-мегабіт-них чіпів DRAM наступного покоління, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric і Oki закрили свої фабрики виробництва DRAM. Поки що це, швидше, скромні кроки. Ні одна з японських компаній ще не вибрала унікальної стратегії позиціонування.
Виробництво одягу
Японці з ентузіазмом купують одяг і готові платити за неї одні з найвищих у світі цін. Тим не менш ні одна з японських компаній - виробників одягу (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin або Sanyo) не може успішно конкурувати на міжнародних ринках і не грає на них помітної ролі. Чому ж? Відповідь знову пов'язаний зі стратегіями за принципом «і ми теж». Приклад з виробництвом одягу ілюструє деякі несподівані наслідки політики захисту внутрішнього ринку.
Історично японські фірми - виробники одягу давали замовлення на виготовлення продукції дрібним фірмам, які використовували працю швачок-надомниць, і мали на ці дрібні фірми жорстке ціновий тиск. Оскільки великі фірми - виробники одягу не брали участь безпосередньо в процесі виробництва, в цій галузі Японія не створила інноваційних методів виробництва, які були відмінною рисою галузей, в яких японські корпорації змогли домогтися успіху. Замість цього вони концентрували свої зусилля на тому, щоб закріпити за собою торгові площі в універмагах, розширити асортимент продукції і отримати ліцензію на виробництво високоякісних іноземних брендів.
На початку 1970-х компанії - виробники одягу почали встановлювати все більш тісні взаємини з універмагами, в яких купувало модний одяг більшість жителів японських міст.
Корпорація Onward Kashiyama запустила програму Onward Way, суть якої була в тому, що співробітники Onward фактично стали працювати в магазинах: вони несли відповідальність за розміщення моделей одягу в торговому залі, за ціни і контроль над складськими запасами. Одяг продавалася універмагам на умовах консигнації, і непродана одяг міг бути повернуто виробнику.
Конкуренти швидко стали копіювати методи Onward, які де-факто стали стандартною практикою в галузі. Система Onward Way дозволила виробникам готового одягу позбутися від знижок, самим отримувати інформацію від споживачів, проводити маркетингові тести в реальних умовах і швидко змінювати асортимент, фасони і гаму кольорів своєї продукції. У той же час ці тісні взаємини з універмагами заважали компаніям - виробникам одягу розвивати нові перспективні канали збуту і виходити на міжнародні ринки. Оскільки всі компанії, по суті, робили одне і те ж, жодна з них не виробила оригінальної концепції позиціонування.
В кінці 1970-х років основна увага стала приділятися розширенню контрольованої частки ринку за допомогою використання тактики створення безлічі брендів. Компанії почали продавати нещодавно застарілі моделі або моделі більш низької якості під іншими брендами, використовуючи для цього дешеві магазини, супермаркети та інші місця масового продажу. Нові назви брендів знадобилися для того, щоб не підривати позиції основного бренду компаній в дорогих універмагах. Першою цей прийом стала використовувати компанія Renown, але конкуренти негайно зробили те ж саме. У результаті на ринку з'явилося безліч нових брендів, але жодна з компаній не змогла позиціонувати себе особливим чином.
Проблема дуже великого числа брендів посилилася через практику швидкої зміни фасонів, якої сприяла система Onward Way. Японські споживачі звикли до того, що вони бачать нові моделі одягу щоразу, коли заходять в універмаг. Компанії з усіх сил намагалися якомога швидше постачати на ринок все нові і нові моделі, щоб випередити конкурентів.
Японські компанії - виробники одягу, постійно зайняті розробкою нових, брендів і фасонів на внутрішньому ринку, втратили можливість створення міжнародних брендів. Більше того, щоб скоротити витрати, збільшені через створення безлічі брендів і фасонів, всі великі японські компанії майже одночасно скоротили число пропонованих розмірів по кожному найменуванню.
Хоча це прийнятно для Японії, населення якої мало відрізняється по зростанню і комплекції і готово миритися з тим, що одяг сидить не ідеально, проте в Сполучених Штатах і в інших країнах, де споживачі значно вимогливіші до розмірів і відповідності одягу фігурі, це виявилося істотним перешкодою для успішної конкуренції.
У 1980-х роках і на початку 1990-х компанії - виробники одягу знову обрали один і той же шлях для боротьби з конкурентами: купувати ліцензії на виробництво європейських і американських брендів. Тільки в 1988 році було підписано більше п'ятдесяти ліцензійних угод, в основному з іноземними компаніями - виробниками ексклюзивної модного одягу. Не тільки великі японські виробники одягу, а й торгові фірми, такі як С. Itoh і Mitsui, стали активно купувати ліцензії на імпортні бренди. Через лютою конкуренції за ліцензії від одного і того ж кола іноземних виробників японські компанії погоджувалися набувати одяг маленькими партіями, укладати довгострокові угоди та забезпечувати іноземним брендам маркетингову підтримку в Японії.
Чим більше ліцензій на іноземні бренди (особливо італійські) отримували японські компанії, тим більше схожими вони ставали. Коли японський ринок виявився перенасичений імпортними брендами, їх привабливість в очах японських споживачів знизилася. Крім того, безпрецедентний бум отримання ліцензій збігся з піком штучно роздутого «мильної бульки». Результат був такий: гонка за отриманням ліцензій зруйнувала прибутковість галузі. Орієнтація на ліцензії знову-таки призвела до того, що ні однієї японської компанії не вдалося створити власні сильні бренди, які дозволили б їй успішно конкурувати на міжнародному ринку.
Шоколад
На завершення звернемося до шоколаду, найпопулярнішого в світі кондитерського виробу. Хоча іноземні виробники шоколаду, такі як Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (об'єдналися в 1989 році), Lindt і Godiva робили наполегливі зусилля, щоб проникнути на японський ринок, японські компанії ніколи не могли відповісти тим же. Незважаючи на той факт, що Японія - вельми великий виробник шоколаду, жоден японський виробник не зумів домогтися успіху на міжнародному ринку за допомогою експорту, ні за допомогою створення спільних підприємств, ні за допомогою прямих інвестицій у Сполучених Штатах чи Європі.
Провідні японські виробники шоколаду - Morinaga, Meiji, Lotte, Glico і Fujiya - наповнили вітчизняний ринок безліччю подібних продуктів, жоден з яких не завоював істотної частки ринку. Компанії намагалися працювати у всіх без винятку сегментах, у жодної з них не було оригінальної продукції або оригінальної концепції позиціонування на ринку. Конкуренція була заснована на незначних модифікаціях форми, назв, упаковки і смакових добавок вже існуючої продукції, реальних же змін смаку або якості практично не спостерігалося. На піку штучно роздутого економічного буму в 1991 році, наприклад, тільки одна Morinaga вивела на ринок 32 нових різновиди шоколадних кондитерських виробів і припинила виробництво 42 випускалися раніше. Всього в її асортименті налічувалося 89 найменувань шоколадних виробів. Інші компанії йшли за схожим шляху. Модифікації продукції, навіть невеликі, збільшували витрати. Бажання швидко замінювати стару продукцію призвело до ще однієї дорогої практиці: готовності виробників приймати назад непродані шоколадні вироби.
Хоча компанії в даній галузі в 1992 почали скорочувати число вироблених продуктів, у них все ще був дуже великий асортимент. Порівняйте японську компанію Morinaga, що випускала 60 видів шоколадної продукції (це після того, як вона відмовилася від ще 100 проводилися раніше видів), з її успішним іноземним конкурентом - корпорацією Mars, яка успішно конкурує на ринках більше 120 країн всього з 40 брендами. Одна з причин безглуздого множення брендів - особливість японських каналів збуту, при якій від кожної компанії щомісяця очікується лінійка нових продуктів, щоб зберегти виділене їй місце на полицях супермаркетів.
Всі провідні японські виробники шоколаду покладаються на одну й ту ж складну систему розподілу і збуту продукції. Шоколад продається великим оптовикам, які перепродують його місцевим оптовим компаніям. Щоб постачати продукцію в різні супермаркети, універмаги і сотні тисяч дрібних магазинів, потрібно працювати з різними оптовиками. Окрема система дистрибуції працює в Токіо і його околицях, де щільність роздрібних торгових точок значно вище.
Японські виробники шоколаду імітують не тільки один одного, а й західні компанії. Наприклад, компанія Lotte, провідний японський виробник шоколаду, створила в Японії в 1973 році спільне підприємство з Nestle і отримала від швейцарської компанії ліцензію на виробництво хрусткого шоколадного батончика Nestle's Crunch. Nestle була неприємно здивована, коли Lotte в тому ж самому році випустила на ринок імітацію цього батончика під назвою Crunky. У 1973 році Lotte продала 300 тонн батончиків Nestle's Crunch і 3000 тон своїх батончиків Crunky. Після того як Mars почала продавати в 1973 році свої цукерки М & М's в Японії, створивши там філія з 100% власним капіталом, через півроку на японському ринку з'явилося 25 різних імітацій цих конфетПо суті, спроба надавати все і всім типам покупців означає відсутність якої б то не було стратегії. Симетричні та імітаційні стратегії японських виробників шоколаду не лише підірвали прибутковість внутрішнього ринку, але і перешкодили йому створити конкурентну перевагу для успіху на міжнародному ринку.
Висновок
Як переконливо показали наведені вище приклади, не багато японських компаній мають чіткою стратегією. Замість того щоб знайти свій особливий шлях у конкуренції, оригінальні ходи і зробити обгрунтований вибір, японські компанії намагаються розширювати асортимент, постачати свою продукцію додатковими характеристиками та обслуговувати всі без винятку сегменти ринку, копіюючи дії і методи виробництва один одного. Вони плутають поліпшення операцій зі стратегією.
Відсутність стратегії посилюється рядом аспектів японської моделі менеджменту. Зростання будь-яку ціну та ігнорування прибутковості ведуть до копіювання дій конкурентів і прагненню до розширення. Такі поширені методи, як створення багатофункціональних виробничих ліній і швидка зміна модельного ряду, розмивають стратегічне позиціювання. У той же час сильна організаційна структура та корпоративна культура роблять стратегічний вибір для японських компаній дуже важким.
Список літератури
1. Ліс Гелловей. Операційний менеджмент, принципи та практика .- Санкт-Петербург:
2. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: Теорія та практика; підручник д / вузів. - Тернопіль: Карт-Бланш, 1997 р., 456 с.
3. Чейз Річард, Б. Еквілайн та ін Виробничий і операційний менеджмент, 8 видання.: Пер. з англ.: М.: Видавничий дім «Вільямс», 2004, - 704 с.
4. В. А. Василенко, Т.І. Ткаченко Виробничий (операційний) менеджмент. Навч. посібник: К.: ЦУЛ, 2003 - 532 с.
5. Сухарєв Н.О. Виробничий і операційний менеджмент. Конспект лекцій: Пенза, 2002. - 180 с.
6. Курочкін О.С. Операційний менеджмент. К: МАУП, 2000.144 з
7. Операційний менеджмент: підручник / О.Л. Яременко, А.М. Сумець. - Харків.: ФОЛІО, 2002. - 231 с.
8. Пуртов В.Ф. Менеджмент: Навчальний посібник. - Харків: ХНУ, 2000. - 102 с.
9. Шегда А.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К. Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512 с.